认识实习 中国石化集团茂名港口分部_储运091

第一篇：认识实习 中国石化集团茂名港口分部_储运091

认识实习报告 班级： 储运09 姓名：学号： 28

见习地点：中石化集团茂名石化港口公司 带队老师：

见习时间：2011年7月4日

又是一个阳光明媚的一天，在这种万里无云的天气下，最合适的事情就是到港口参观了。今天参观的地方是中国石化集团茂名石化港口公司。这是一件令身为油气储运工程的学子感觉到非常的有意义的事。因为油气储运工程是连接油气生产、加工、分配、销售诸环节的纽带，是一门实用性非常强的学科。如今学校能够提供这样一个机会，组织我们到实际港口观摩学习，了解实际的储存运输过程，让我们透过这些能够创造价值的器械，展望自己职业人生的规划。

怀着几分兴奋的心情，我们早早地到达主教楼下集中。今天早上的路人，都会发现有一堆深蓝色的物体顶着一顶或黄色或白色的玩意在主教楼下。这种装束，或许会一直陪伴着我们，直到我们职业生涯的终结。或许在旁人看来，这工作服实在太乏味了一些，可是这朴素而简洁，又不失实用性的蓝领服装，是穿在最能创造价值的工人身上。

今天的天气好的出奇，万里晴空不带一点浮云。不久，两辆客车出现了，待清点完人数之后，我们便上车，出发到中石化集团茂名石化港口公司。

这次从市区到港口，有相当一段路程，大概过了四十分钟远远地望到一片没有边际的水域，岸上还有许多红色的机械臂，这时我知道我们已经快要到达目的地了。

这次接待我们见习的是站长和经理，经理简单地给我们介绍了中石化集团茂名石化港口公司的概况。

港口公司是中石化茂名石化公司下属的一个二级油品储运单位，主要负责炼油厂所有的原油接卸进厂的储存运输任务和一部分汽柴煤等成品油的下海装船任务。茂名石化港口公司管理的茂名石化港口，是华南地区最大的油港，年接卸原油1300万吨。

今天参观了中国石化集团茂名石化港口公司的罐区，罐区的油罐比我们上次去的中国石化长城润滑油茂名分公司的罐区油罐大很多。经理介绍，这里的油罐最大的容量是两吨，两吨的油罐比一般的三层楼房的占地面积还要大，还要高。每个油罐旁边都建造了一个避雷针。一个油罐一个避雷针的架势一直延伸开去，其场景十分壮观有气势。

此外，中石化集团茂名石化港口公司是一个非常重视技术发展的企业，中国第一个应用单点原油接卸系统的便是中石化集团茂名石化港口公司了。

单点原油接卸系统，1959年在瑞典制造成功，原本作为军事设施使用。系泊方式最大的特点是“点”系泊，随着近海石油勘探开采的发展，单点系泊技术从起初的海上对军舰、民用船只加油，逐渐运用于近海采油平台、原油中转站等用途。特别是石油加工工业的需要和石油海上运输业的发展，使得单点系泊技术作为“海上浮动码头”用于超级油轮的系泊装置日趋频繁。

1994年10月，中石化集团茂名石化港口公司首次引进了我国大陆第一套CALM系统单位，建于电白爵山海面，作为海上原油中转终端。总投资约2亿元的单点系统由美国IMODCO公司设计制造，浮筒直径12．5米，型高4．267米，吃水2．3米，海底管线长度约为15．3公里，单点位置水深23．6米，可接卸10—28万吨级的油轮，设计年中转能力为1100万吨。从1994年11月11日单点试产时接下的第一艘15万吨的外国油轮至今，该系统已安全运行近10周年，接卸油轮325艘，中转原油6388万吨。与传统固定式原油码头比较，每吨原油节约运费20—30元，累计节约运费15亿元。

负责“单点”系统管理的中石化集团茂名石化港口公司单点部，不断加强日常维护，在学习消化国外先进技术、总结运行实践经验的基础上，建立起适合本

地海况和作业特点的单点管理模式，科学地引入ISO9002、ISO14001和HSE管理体系，健全了30项共6万多字的单点系统管理规章制度，使单点系统管理迅速走上制度化和科学化的轨道。

单点作业部的技术人员在熟练掌握单点操作技术、保证系统安全运行的基础上，不断对单点进行合理的技术改进。改革拾取漂浮软管方法，提高单点利用率，省时省钱。单点作业部首批作业人员清晰地记得，1994年接卸第一艘油轮利比里亚“捷龙”号时，仅是驳接两条连接油轮与单点的输油漂浮软管就用了6个小时，比当时规定时间多了2个小时，国际规定外籍油轮在到达指定接卸地点后，因接卸方原因，每多停留1小时就要收2000——3000美元。外国人能办得到的，我们中国人同样办得到。为了缩短操作时间，单点从接卸第四艘油轮开始，大胆弃用浮子方法拾取漂浮软管，即将原单点技术要求的逐条软管分开拖、装技术，改为用拖轮将两条软管一起拖至油轮下，再用钢丝绳代替浮子快速拾取漂浮软管。这一项改革成功，使系泊时间由投产初期的4小时缩短至2小时，漂浮软管与油轮管汇的接管时间由5小时缩短至1小时，有效地缩短了单点系泊的作业时间，使单点系泊操作水平达到国际先进水平，同时大大节省了油轮的滞留期和茂石化公司的滞期费。对进口原油的“龙头”单点系泊开展专项技术攻关，先后攻克了系泊缆防磨损、延长过渡链使用期等难点。如完善浮筒系泊臂“A”型架防磨保护装置的设计，新单点浮筒在1997年8月投产后，过渡链与系泊臂“A”型架相互磨擦，双方都受损，过渡链的更换周期很快，约二个月就换一条。单点作业部先后采用橡胶垫、护木等材料进行试验，最后选择了尼龙塑料，耐磨性能大大增强，使过渡链的使用周期延长1年多，每年减少材料费及施工费约25万元。而这一项QC项目《延长单点浮筒护套及左过渡链使用寿命》荣获2001年全国“八喜杯”优秀QC成果一等奖。应用增输技术提升输油流量。今年以来茂名石化原油加工量一路飚升，从往年的每月70多万吨提高到90多万吨，急需提升原油接卸和输送能力。港口公司立足于依靠新技术开拓物流空间，在第三作业区（单点岸罐）出口压力不变的情况下，加入一定比例的减阻剂，促使输油量增加30％至40％，使年输油量增加300多万吨，有效缓解输油能力不足的矛盾。如今，单点投产以来多次按时接泊28万吨超级油轮，创造了我国南方接卸船舶最大吨位纪录。

中石化集团茂名石化港口公司通过单点原油接卸系统有效地降低了原油途耗，2009年减少原油损失超过2万吨，价值近亿元。如果以2008年全国加工原油3.42亿吨计算，途耗如若都能降到同茂名石化港口公司0.025%一样的水平，初步估算，全国一年可减少原油损失50多万吨。

经过努力，2007年他们将原油途耗降至0.118%，第一次夺得中国石化原油途耗最低的桂冠。在成绩面前，他们没有懈怠，2008年又将原油途耗降至0.116%。2009年原油途耗进一步降低，降至0.025%。

参观完罐区之后，我们便跟着经理步行道闻名已久的码头。收入眼帘的是停泊在港口的一艘油轮，从船身可以看出，这艘油轮被命名为“东方油11号”，红彤彤的船身停泊在蓝色的水面上特别的显眼。很可惜的是，今天没有看到单点原油接卸系统工作。

不过我们看到了中石化集团茂名石化港口公司的非常严密的消防系统，在港口的地方，我们看到一个一人高的储罐，经理说这个是储存有压缩消防泡沫的储罐，其容量是十吨。在发生起火事故时，这个储罐发挥着非常重要的作用。

最后经理总结，中国石化集团茂名石化港口公司是一个非常重视效益的企

业，距经理描述，中国石化集团茂名石化港口公司每年都能创造一千万的利润，这为茂名市的GDP和就业创造了无可比拟的贡献。

回校路路途上，我在反复思量着刚才所发生的一切。两年之后，我们都必须找到自己奋斗的方向，也只有这样，才能够实现自己的人生价值。现在的就业形势不容乐观，在不久的将来就业竞争会越来越激烈，因此，我们不仅仅要纵向地对自己进行评价，还需要横向对比，找到自己的合适的、具有竞争力位置。

根据中石化集团茂名石化港口公司的经理描述，像中石化这样的国企为了实现效益，增强企业的竞争力，往往会在用人方面实现精兵简政。而精兵简政是一个对人的全面素质要求非常高的策略，也因为这样，我们这些将走出校门，走向岗位的中流砥柱更应该有思想觉悟，只有个人的综合素质达到一定的水准，才能够被伯乐所相中。

纵观全局，在本次到中石化集团茂名石化港口公司的参观学习中，我不仅看到很多，还联想到很多，同时还需要做很多。

第二篇：建立有效的HSE考核机制 全面提升HSE管理水平——中国石化集团茂名石化乙烯工业公司

建立有效的HSE考核机制 全面提升HSE管理水平——中国石化集团茂名石化乙烯工业公司

引言

HSE管理体系是国际石油化工行业广泛推行的一种先进管理方法。在中国石化集团公司全面推行HSE管理体系的良好氛围中，在已实施运行质量管理体系的基础上，2002年3月18日，茂名石化乙烯工业公司发布实施了安全、环境与健康（HSE）和环境管理两个管理体系。为了更加有利于管理体系的策划、资源配置、确立总目标和提高体系间的有效性，同年9月28日，乙烯公司将3个管理体系进行有机整合，发布实施了质量、环境与职业健康安全“一体化”管理体系，这是乙烯公司在积极推行管理科学化、标准化的又一重大举措，也是推进可持续发展战略的重要途径。

“一体化”管理体系将企业中的人、机、物、法、环有机组合为一个系统，强调持续改进，其中HSE管理体系则以系统安全思想为基础，通过危险源辨识、风险评价、风险控制等手段来达到控制事故发生的目的。通过推行HSE管理体系使乙烯公司实现了从“经验型”、“事后型”管理到系统化预防管理的转变，拓宽了安全、环保管理的空间，使专业管理走向系统化、规范化、科学化和标准化。HSE管理体系程序的建立是促进管理的基础，实实在在的落实是实施的关键。乙烯公司大胆创新，建立了一套符合自身实际的综合管理考核机制，在过去传统单一的经济责任制考核中注入了HSE管理体系的新鲜“血液”。实践证明，严格考核是HSE管理体系运行的关键。通过层层HSE考核，激活了企业内部各个层次和管理环节，使生产经营过程的物流、人流、资金流、信息流等都得以高效运转，确保了整个生产经营目标的顺利实现，全面提升了HSE管理水平。

制定HSE责任制，并充实到（岗位工作考核标准）中，促进岗位绩效考核

HSE责任制是各项HSE管理制度的基础和核心，是搞好HSE工作的保证。公司实施HSE管理体系的核心就是明确和落实各部门、各级人员的HSE职责，规范各类人员在生产、施工等作业过程中的HSE行为。乙烯公司对全厂770个岗位都制定了HSE责任制和相应的考评分数，明确了每个岗位的HSE目标和HSE职责分工。同时，为了落实好岗位的HSE责任制，公司将全厂770个岗位的HSE责任制与工作标准有机结合起来，使每位职工在明确自己岗位工作职责的同时，明确自己在履行本岗位工作职责时的HSE职责，在工作中都知道应该“干什么”、“怎么干”，知道应该承担什么样的责任。岗位HSE责任制与岗位工作考核标准的有机结合较好地解决了“两张皮”的问题。一方面，使岗位HSE责任制不落空，责任落实到位，考核到位；另一方面，将HSE责任制的考核与岗位工作责任考核捆绑在一起，统一一个标准进行考核，避免了各念一本经的“两张皮”现象。在运行上实施整合后的《岗位工作考核标准》实行逐级考核制度，即单位主管对副职考核、副职对管理职员和班组长考核、班组长对班员考核。车间班组长对班员的工作表现和工作质量当天进行加、扣分，每个班员在下班前就可以查询到本人当天的得分情况。每个班员得分高低不仅体现在每月奖金的多少上，还作为年终评优选先重要依据。融合了HSE责任制的《岗位工作考核标准》，真正做到了奖勤罚懒。做到了用标准来管人，极大地调动了职工共同参与HSE管理的积极性，促使职工整体HSE素质的提高。

深化和细化《综合管理考核办法》，使HSE管理充分体现“五化”要求 标准系统化

乙烯公司将过去原有的经济责任制考核办法、岗位责任制检查标准、专业竞赛办法、车间管理标准、班组建设标准等各类检查考核制度加以深化、细化，以HSE管理体系为核心，整合形成一套综合管理考核办法，剔除了以往烦琐累赘的各种检查标准。针对装置长周期运行的生产特殊性，公司着重对综合管理考核办法中的《专业安全考核标准》加以进一步修订完善，增加了相关HSE考核激励制度。2003年，根据体系运行状况，又新增了安全事故考核升级管理、“属地化”违纪违章管理、安全无事故加分制和临时性嘉奖等制度，进一步激励职工认真巡检、查找隐患，将事故消灭在萌芽状态。检查监督协同化

把企管、安全、机动、技术、生产、人事、环保、消防、质量和计量等10个专业原来自行分散安排的检查考核，统一由公司按每周、月、季、年4个时段进行综合性考核，减少检查考核频次，切实减轻基层负担。检查考核规范化

公司专门成立了综合考评委员会，负责对综合性考核结果定量和定性。实行考核项目标准化、指标定量化、检查记录表格化，检查者与被检查者要签字确认查出的问题。变单纯的检查考核为检查与解决问题相结合，并以解决问题为主。专业管理契约化

推行专业管理服务承诺制，实行专业管理部门与基层车间挂钩考核制，车间发生重大管理问题，对口专业管理部门也要承担连带责任。公司与各单位签订了安全生产承包合同，明确各单位全年的安全生产目标和责任，并将安全生产的责任层层分解，落实到各单位和班组。同时实行副处级以上领导干部定点联系（承包）关键装置要害（重点）部位制度，确保关键装置和要害部位的安全生产。考核效能最大化

实行从机关到基层，按一套标准系统考核，从领导到职工，所有考核结果滚动计奖。达到“只要念熟一本经，就能实现全面考核”的目的，从根本上突破了传统的考核模式。

以HSE管理体系规范（班组管理考核标准）

以往各车间对班组的考核标准不统一，标准制订水平也参差不齐，不利于车间的管理，一定程度上影响了正常安全生产。在实施HSE管理体系后，公司制定了统一的《班组管理考核标准》，规范了车间对班组的考核办法，鼓励各车间开展优胜班组竞赛活动。各基层单位严格按《班组管理考核标准》考核班组，依据考核分数每月对班组进行排名，拉开班组间资金分配差距，充分调动起班组搞好安全生产的积极性，为装置安稳长满优生产夯实了基础。《班组管理考核标准》中的工作项目涵盖了安全环保、设备、生产、工艺、质量、成本、劳纪等专业内容要求，并将车间产量、质量、物耗、能耗、安全、环保等各项技术经济指标分解到考核内容中，例如，裂解车间将对班组考核的安全、消防及环保项目分解成25项具体考核内容，将公司下达到装置的环保考核指标进一步细化后分解到班组。

制定实施承包商管理考核办法，严格承包商HSE管理

承包商是安全事故多发人群、是流动的危害源，因而做好承包商入厂HSE管理至关重要。公司首先对承包商的施工资质、HSE保证体系、HSE管理措施及实施程序、HSE业绩和表现等方面进行预审。通过预审的承包商才能参加投标，中标的承包商在工程项目开工前，必须接受公司组织的入厂前HSE教育和考试。只有经考试合格并签定HSE承诺书后才能办理入厂证。施工作业前，工程项目所属车间还要对有关作业人员进行现场HSE情况交底，使施工作业人员了解作业周围环境和作业对象潜在的危害和应急措施，确保施工作业安全。

建立和实施HSE考核机制取得的效果和体会 HSE目标指标全面完成

从2002年推行HSE管理体系至今，公司全面实现职业健康安全生产“三零三率”和“三废”达标的HSE管理目标，公司还被广东省定为工业旅游观光企业和固体废弃物综合利用试点企业，安全生产、环境保护连续夺得茂名石化公司专业竞赛红旗，各装置外排废水指标均达到集团公司考核装置达标三台阶指标。目前，乙烯裂解等主要生产装置已连续长周期运转达54个月，创国内同类装置最好水平。形成了全面考核体系

公司内部形成了自上而下、层次分明、横向到边、纵向到底的全面考核体系，使HSE管理工作有序可承、有据可依、乙烯公司内部已建立了规范的三级管理考核机制模式；公司使用《综合管理考核办法》考核车间，车间使用《班组管理考核标准》考核班组，班组使用《岗位工作考核标准》考核岗位（个人），一级对一级负责，公司内形成了日检查、周通报、月考核、季评比的检查制度。考核机制大大调动了全员、全过程、全方位参与实施HSE管理体系的积极性。促进了隐患治理工作的贯彻落实

通过实施HSE管理体系过程中开展的环境因素、危险源识别和评价，确定了影响公司HSE业绩的重要环境因素、重大及不可容许风险，据此制定了目标、指标、管理方案及隐患治理计划。为确保管理方案及隐患治理计划的顺利完成，在管理方案中明确了方法措施、时间控制、责任单位和责任人，公司还专门成立了隐患治理领导小组和工作小组，按不同的隐患等级实行分级管理，分别建账，做到全面统筹、限期整改、定期检查。由于责任明确，管理到位，2001年和2002年上报集团公司立项的11项重大隐患已全部整改完毕。进一步规范了直接作业环节、变更、应急等各项HSE管理工作

针对直接作业环节动火、进设备作业、高处作业等危险作业多、事故易多发、管理难度大等特点，从实施HSE管理体系必须坚持“预防为主”的原则出发，公司对所有直接作业环节，尤其是重要检（抢）修项目，施工前必须进行环境因素、危险源识别和风险评价，并据此制定施工方案及HSE保证措施。在变更管理中，要求对工艺、技术、设备、设施和管理工作程序等所做的永久性或暂时性变更，必须填写《变更申请表》；对原操作标准之外的操作方法及工艺参数、报警和联锁摘除等风险及重要程度较大的变更项目，变更主管部门必须组织进行环境因素、危险源识别和风险评价，制定风险控制和削减措施，尽可能将变更影响减至最小。变更实施后，主管部门还要组织有关单位对变更项目的完整性、适用性、有效性、安全可靠性及对环境的影响做出验收评价。为规范HSE应急管理，公司针对所有生产装置、要害部位、重大变更项目、重大危险设施、重大危险作业可能引起的火灾、爆炸、大面积泄漏、环境污染的场所、设施或运行系统都制定了事故应急预案。车间、公司定期组织职工演练，不断提高职工反事故应急处理能力。

实施HSE所取得的初步成效，不仅为乙烯公司树立了良好的社会形象，提高了竞争力，也必将创造长远的经济效益、环境效益和社会效益。

（中国石化集团茂名石化乙烯工业公司）