第一篇：从家乐福踩踏事件论零售企业危机管理应急机制的建立论文
从家乐福踩踏事件论零售企业危机管理
应急机制的建立论文
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论文编号：0185 点击：73次
2007年11月10日上午，家乐福重庆沙坪坝店举行10周年店庆促销活动，由于人多拥挤发生踩踏伤亡事故，造成3人死亡，31人受伤。事隔十八天后，在家乐福北京立水桥店内，由于工作人员运送手推车时疏忽，导致该店3层至2层电梯下口难以通行，从而造成多名顾客挤倒在面积不到两平米的电梯下口处。9名顾客在事故中不同程度受伤，其中包括7名60岁以上的老年人。
危机爆发后，政府和社会各界给予了极大的关注。大家除对事件暴露出来的如物价上涨表现出困惑外，也将目光投向了零售企业的危机应急机制的建设上。1应急机制的建立在零售企业危机管理中的作用
应急机制是指企业或政府机关，结合危机产生的原因，依据危机对企业或社会所带来的破坏程度，预备危机解决物资，指定调动资源方案，确保危机能够在最短的时间内得到有效处理的管理、指挥和救援。
应急机制是一套指导方案，是零售企业在遭遇危机后的重要处理流程依据，是减少企业危机损失的重要理论。在实际危机处理的过程中，应急机制主要表现在以下方面：
1.1确保企业快速做出危机反应
危机发生后，企业要在第一时间内启动应急机制，对危机产生的原因进行深入客观的调查。应急机制是企业摆脱危机的有力保证，它明确企业在危机爆发后各项事物处理的流程，告诉危机主体应从那些方面着手处理解决危机。
1.2确保部门的协调和配合,使企业能够按照自身预定的方向对危机进行处理
企业在处理危机过程中，第一负责人对于相关资源必须要有绝对调度权，禁止出现部门不协调，不配合的情况。同时，可以杜绝企业内外部出现不一致的声音。在危机发生后。企业内部的传出的信息为外界了解危机的处理情况提供了分析依据。而外界的反映直接影响到危机处理的效果，而信息的不一致会为危机的处理制造矛盾。应急机制的确立使危机处理的进程通过专门的信息渠道向外界发布，确保企业能够按照自身预定的方向对危机进行处理。
1.3为企业实现全方位利益建立条件
危机发生后，企业所面临的不仅仅是企业利益，因此企业围绕危机事件所做的一切管理决策都应以企业、受众、危机波及者为决策之基准点，进行全方位的考虑。这种考虑是从危机“相关度”的层面上“平衡”企业利益、客户利益、合作伙伴乃至舆论界的利益。这些利益得到保障的唯一途径就是在应急机制中提前进行考
虑，并明确危机处理过程中各方利益的平衡，确保危机所牵涉各方面都能以企业利益为重，支持企业对于危机处理所采取的措施。
2零售企业危机应对现状
2.1零售企业危机管理意识不强
很多零售企业面对突如其来的危机时，往往采取就事论事、被动应付的手段。虽然家乐福中国区主要负责人抵达重庆，以配合事故调查，并与当地政府协商赔偿等相关事宜。但赔偿事宜也未达成一致。而在重庆出现踩踏事件之后的18天，北京家乐福又出现了同样的惨剧，当北京家乐福出现电梯拥堵后，现场的工作人员也仅仅将伤者搀扶到座椅休息，可很长时间内家乐福无人过问情况，最后不得以伤者自己拨打了110和999报警并求救。这不得部引起我们的深思。究其原因，很大程度上归因于企业的危机管理意识不强，这也是引发商业企业频发的重要原
[1]因。
2.2安全防范设置不合理
重庆市商务局针对全市零售企业开展了安全检查，结果查出部分超市存在安全隐患。IT、服装、小商品专业市场的安全隐患在所有零售业态中最为明显。市场内大部分商家的安全意识差，只知道降价促销和招揽顾客。这些市场内的人流量普遍较大，消费者之间几乎是摩肩接踵，但是安全出口、消防设施等方面却是整个零售业态中最薄弱的。尤其在一些服装批发市场，“人货混杂，商铺兼仓库”现象较为突出，相当数量的档口在做商铺的同时，还作为囤积货物的仓库，导致市场内人、货密集，出口通道狭窄，消防通道堵塞。一些电子卖场内也存在通风设备不足，安全出口标示不明确、不规范，安全通道被挤占、堵塞的问题。许多人不但在商铺内乱堆乱放货物，而且经常出现违规用火用电用气，乱拉乱接电线电器的情况，为危机事件埋下了安全隐患。
2.3安全保卫措施不到位，员工缺乏应急职业素养
在家乐福踩踏事件中，家乐福沙坪坝店在本次促销中的安保措施不足。据称，10日早上8：00，排队人群多达几百人，但家乐福只有2名保安在维持秩序。另有4名警察发现公路上的排队人群过多，开始在现场维护交通秩序，以避免排队者影响汽车通行。也就是说，现场实际进行人群安保工作的只有2名保安。
而在北京的家乐福事件中，是因为智障员工推车致祸，而在当时也没有保安人员在当场注意维持秩序。
这些都表现出零售企业促销现场不但缺少人员和措施以疏导和控制人流，且在已发生踩人事故，有人受伤，现场一片混乱的情况下，依然继续促销活动，安全保卫措施不到位，员工缺乏应急职业素养，致使事故扩大。
2.4安全体制中的监管空白
在家乐福等一些零售企业的营销体系中，通常在开店等大型促销活动中都有保安部等人员参与，会采取一些措施保证安全开店，但是日常促销活动中，却缺乏有关促销方案管理及报批流程，也不会考虑应急预案等。很多零售企业以店里的运作为主，如家乐福在管理体制上会给予门店很大的促销权力。一般小的促销活动处长批了就可以了，大的促销活动，店长可以全权定夺，而这是是基于商业角度考虑的。上级部门主要考核店长两个指标，一是销售量，这个每天都要看；二是毛利率，每月都必须重点关注。“一切都以这两个指标为中心”，在这一体系下，安全管理制度等是搁置一边的。一旦出现危机事件，零售企业的慌乱无措是理所当然的。应急机制在零售企业中的建立及应用
3.1零售企业建立应急机制
3.1.1零售企业应急机制的建立原则
（1）整体性原则
对干零售企业而言，危机波动会波及到企业的多个方面，危机处理除了第一时间内控制危机的影响程度，同时也需要调动整个企业资源来恢复企业的信誉，所以企业自上而下都要了解自身所要采取的措施，避免资源浪费，处理不力的情况发生。
（2）系统性原则
危机的产生的一个重要原因是管理制度上的漏洞，因此，危机管理机制要从危机产生前，危机处理中，危机后续处理三个层面来建立，即通过降低制度漏洞引发危机事件的可能性，确保企业在危机发生后能迅速作出处理举措，同时企业能够通过危机事件的处理来提升社会知名度和美誉度[2]。
3.1.2零售企业树立安全应急意识，制定安全应急预案，消除安全隐患
危机事件也和其他事件一样,其形成有一定的过程,只是该过程长短不同,危机状态也是逐步发展而形成的。如果能够树立危机意识，及时发现这些可能导致危机的先兆并采取适当的措施,则可能防止危机的发生。在危机发生之前采取措施,降低危机发生的可能性,尽可能将危机化解于萌芽阶段,避免危机的发生,并且为积极应对危机做准备。因此,要建立危机预警机制,将对危机的事前预测、控制纳入日常管理中。危机一旦发生，则需要在短时间内做出反应。危机的决策者应当在非常有限的时间内迅速做出果断的决策，调动各个部门,动用各种资源,尽快控制危机的发展,恢复社会秩序。同时，零售企业定期进行危机紧急应对演练。零售企业要抢先行动，组织危机沟通小组，对可能出现的危机进行演练，提高应对能力。并且要读现有的运营方式进行改动，来减小危机的发生的概率。
零售企业不断地建立健全各项管理制度，特别是安全管理制度。商业企业要切实承担起对消费者在消费期间生命财产的保护责任，严格按照《零售商促销行为管理办法》依法促销，完善管理措施。较大的开业、庆典和促销活动，要制订安全应急预案，并提前向有关部门报告，要依照有关规定进行备案。要按照《超市购物环境》标准的要求，对店铺进行安全环境设计和改造。严禁零售企业组织容易造成交通拥堵、人身伤害、秩序混乱的限时限量促销，特别是严禁开展粮、油、盐、肉、蛋等日常必需品的限时限量促销活动，消除安全隐患。
3.1.3 零售企业危机发生后应急机制的实施
第一，要成立危机沟通小组。由高层管理者组成危机沟通小组，小组成员涵盖财务、人力资源和运营部门，这样可以保持行动的整体性和一致性。
第二，对危机进行评估，沟通小组要针对具体情况确定危机的大小，发展趋势，然后进行有备而战。
第三，要确定关键信息。辨别出重要信息和虚假信息，积极保持沟通网络的畅通，如公司内部的沟通畅通以及与媒体和政府保持积极的联系，确保事态朝着正面方向发展。
总之，零售企业经营活动与社会公众的生活息息相关，零售企业应该本着对公众负责的态度，树立公共安全责任意识，积极建立危机管理机制，正确面对危机，积极化解危机，从而树立自己的良好形象[3]。
第二篇：从蒙牛事件透视企业危机管理.[最终版]
从蒙牛事件透视企业危机管理
随着我国市场经济的快速发展，企业的发展受到来自社会公众评价、同业竞争等多方面的压力，相应的企业面临的来自内部及外部的各种危机事件也逐渐增加，同时企业危机管理渐渐引起了企业高层管理人员的注意，但能否在企业建立有效的危机管理机制，这对于国内绝大部分企业来说还只是一个管理名词，一个概念而已，“吃一堑，长一智”是我们企业“摸着石头过河”的思维方式，但一次企业危机爆发足以导致该企业已经没有“长一智”的机会了，因为一次的危机可能已经让企业不存在了，因此从战略的高度认识危机、防范危机、解决危机、利用危机是企业长治久安的保障。
企业危机管理是指应付企业突发的危机事件，通过有计划、专业的处理系统将危机造成的损失降到最低，成功的危机管理还能机智的将“危害”转换成“机会”。企业危机具有三个特性，一是突发性——危机一般具有隐蔽性，其来势凶猛，出乎意料。二是严重性——可能直接或间接的迫使企业停产，甚至倒闭。三是扩散性——在特定的时空迅速蔓延将企业置于不利的境地；公众形象受损、经济损失巨大、员工信心动摇、客户管理失控等。下面我们从具体的现实案例——暗杀蒙牛，来理解如何监控危机、应对危机，化解危机。
事件概况
2003年6月,蒙牛的竞争对手与北京某品牌传播机构签定将蒙牛这头带着“神
五、标王、央视2003中国经济人物候选人等等”光环的猛牛扼杀成“死牛”的协议，制定了六个步骤的扼杀计划。
2003年9月至2004年1月对蒙牛进行空中打击——新闻诽谤，打击蒙牛企业的诚信，压制蒙牛公关动作及市场发展，拖延其上市时间,缓解蒙牛对竞争对手XX造成的压力；弱化央视2003中国经济人物之后蒙牛的宣传声音及削减牛根生的社会形象；营造2004年XX良好的竞争环境。在这阶段针对蒙牛的新闻诽谤达到高潮，波及数十家媒体、数百篇稿件。蒙牛经过顽强抗争，于2月份，将一个由竞争对手出资600万元扶植的新闻诽谤团伙一举粉碎。在充分掌握“杀牛者“的证据的条件下，蒙牛顾全大局，以德报怨，放弃了自己对这家企业的诉讼权，但这次“空中打击”极大地损害了蒙牛的商业信誉和商品声誉，造成直接和间接的巨大损失是无法估量的，险些影响了蒙牛的上市进程。
2004年2月至4月，XX竞争对手继续按照原计划执行“地面暗杀——产品投毒”，组织人员以向企业、政府和媒体发匿名信件、打匿名电话的方式，连续制造了湖北恐吓事件、广东恐吓事件、武汉恐吓事件、长沙恐吓事件、佛山恐吓事件，一时间，谣言四起，人心惶惶，企业与产业链上的西部百万奶农随时有可能遭受灭顶之灾。在此期间，牛根生与他的管理团队坐镇北京，熬过了一个又一个不眠之夜，用生命的力量为正义而战。最后在党和国家重要领导的直接关怀和亲自部署下，由中宣部控制相关媒体，并由公安部直接指挥，通过北京、内蒙古、广东、湖北四省公关机关的连续奋战，所有恐吓分子全部落网，最终取得了反恐怖斗争的胜利。
2004年11月18日，央视招标蒙牛意外成为标王，媒体上开始出现对蒙牛质疑的声音而且这些文章内容大同小异，有的文章标题都没改，这违背了新闻原则。12月份蒙牛公司企划部的孙先红顺藤摸瓜找到文章的来源——北京某品牌传播机构，在公安机关的配合下发现了前面提到过的准备扼杀蒙牛的行动计划，至此由竞争对手策划的不正当竞争产生的企业公关危机得到了全面化解。
经历企业危机的蒙牛成为社会的蒙牛，全体员工的蒙牛。牛根生决定在他有生之年将自己的股权的50%以上的收益拿出来，成立老牛基金会。基金会用来奖励对蒙牛做出重大贡献的人，另外低于50%的收益用于他的工作、牛根生死后的股权不能由家人继承。
蒙牛成功应对并化解此次企业面对的媒体危机和公关危机，为我们提供了处理企业危机的可以借鉴的实践经验，同时也暴露出许多企业在应对企业危机当中存在的不足之处。
可以借鉴的经验
一是公司最高层领导统一指挥，整合有效资源应对突发的企业公关危机，有力保证了企业进行危机管理的一致性和有效性。在应对投毒事件的过程中，公司董事长牛根生亲自挂帅，利用竞争对手在零售终端各超市等卖场中对蒙牛产品投毒，不仅会影响社会公众排斥蒙牛产品，给公司造成企业形象和经济收入等多方面的损失，而且会危害上游产业链、地方支柱型产业的存亡及会危害广大消费者食品安全这个关系社会稳定大局的关键问题，上报中央最高领导层，得到本省政府的鼎立协助，并得到中宣部支持，控制了媒体对该事件的报道，从而对蒙牛控制整个事件的局面提供了有力的、根本性的保障，为取得应对企业公关危机的胜利奠定了坚实基础，同时在应对过程中配合有关省份进行统一的、有步骤行动，从而取得“反围剿”的胜利。
二是及时应对公关危机，抑制
了危机的进一步蔓延和扩散。蒙牛公司在2004年3月3日接到武汉蒙牛公司汇报，在武汉超市中发现投毒奶包，当日立即在呼市公安局报案，这不仅使蒙牛公司从危机的开始就采取了相应的法律手段，而且为蒙牛公司及时控制危机进一步在全国范围的蔓延和扩散奠定了基础。
三是主动出击应对企业公关危机，深究产生危机的根源，防范危机的再次发生。蒙牛公司在遭受新闻诽谤和产品投毒事件后，没有坐以待毙，也没有采取大事化小，小事化了的方式，而是针对危机寻根求源，最终发现了一整套有预谋的打击、压制蒙牛发展的行动计划，从而从根源上铲除了企业公关危机爆发的“定时炸弹”。
四是在企业员工同心协力化解企业危机后，增强企业凝聚力，将危机转变成企业做成百年企业的契机。通过应对企业危机，锻炼了蒙牛的管理团队，提高了企业应对突发危机的能力。牛根生将自己的股权收益用来成立激励蒙牛人不断前进的老牛基金会，为做成百年企业打造优秀的管理团队。
暴露的问题
一是企业缺少防范公关危机的思想意识。在瞬息万变、竞争激烈的社会环境中，置身于期间的企业面临的生存环境和要应对的各类问题错综复杂，因此应该从认识上高度重视，把危机当作一种社会常态，即企业时刻要保持危机意识，随时准备应对危机，只有这样才能把危机“扼杀在摇篮里”或者及早发现危机并采取相应措施。蒙牛公司没有意识到在激烈竞争的乳品行业，自己的每一次公关活动取得的轰动效应，对于竞争对手来说都是沉重打击，并有可能遭受不正当竞争的危害。另外过分的相信“曾经是朋友”这个信条，淡化了企业间“没有永远的朋友，没有永远的敌人，只有永远的利益”这个法则的存在，缺少居安思危的防范意识。
二是企业缺少有效的危机预警机制。蒙牛缺少根据公关危机发生征兆来预测危机发生几率的预警系统，其还是停留在根据企划部门人员的经验来判断、预测危机发生的可能性，因此这对于认识危机的真相缺少科学性，容易被个别人的主观臆断所干扰。
三是企业缺少应对公关危机发生的管理体系。蒙牛公司作为国内乳业的行业领袖，在激烈的市场竞争环境条件下，没有建立自己的公关危机管理机制和相应的支撑的体系。在危机爆发的时候，公司董事长亲自披挂上阵，从另外的角度来讲，这是企业频于应付突然出现的危机的不得以的一种应对方式。
通过前面对暗杀蒙牛事件的剖析，我们认为企业应该从企业发展战略的高度树立企业公关危机意识，同时建立公关危机预警机制和应对危机发生的管理体系，并根据危机事件的不同阶段做出相应的应对策略。例如如果将危机分成四个阶段，那么在第一阶段——危机潜伏期，应与媒体保持友好关系，并建立新闻发言人制度，这一阶段主要保证信息沟通畅通；第二阶段——危机突发期，应该启动媒体应对策略，主要是用一种声音、一个渠道传达同一个信息；第三阶段——危机扩散期，应该利用政府、行业专家等权威限制或更正不准确的信息肆意传播；第四阶段——危机解决阶段，利用媒体树立正面影响，变危机为契机。
总之，预测危机的存在、应对危机的突发、化解危机的影响已经成为我们企业日常管理的一部分，它既能成为将危机转换成契机的锦上添花，也能成为企业没落的雪上加霜，因此加强危机管理成为现代企业不可缺失的重要部分。上一页
[1] [2]
第三篇：从杜邦特富龙事件看企业公关危机管理_NEW
从杜邦特富龙事件看企业公关危机管理
信管0301 冯雁(3130030105)
去年7月开始，杜邦“特富龙”这个名字又在我们耳边回响起。这一次不是因为用特富龙这种材料制造的锅有多么耐用，多么受欢迎。一切都是源自美国环保署对杜邦公司的指控和预期的处罚。
事情的起因很简单，不过是美国杜邦公司在生产特富龙过程中使用了一种催化剂叫“全氟辛酸铵”可能存在对环境的污染，而没有按照正常的程序履行相关的行政程序进行问题报告，导致美国环保署欲以追罚高达3亿美金的罚款。
可是，千万不要把问题想到只要杜邦公司交了罚款就可以了结事端这么简单。美国环保署处罚令一出，给杜邦公司乃至整个不粘锅行业带来的很可能是一场灭顶之灾。好事不出门，坏事行千里，消息里充斥着谣言和猜测。一个在美国只是很简单的行政程序问题，传到中国就摇身变成了产品安全问题。凡事只要上升到“安全”的高度，那么就肯定会引起各个方面的恐慌，何况是关系到人身安全的日常用品。一时间，杜邦公司形象信誉损失惨重，导致特富龙相关产品销量直线下滑。事件发生后，与上年同期相比，7月份不粘锅国内市场销售同期下降了35%，8-9月份下降了90%以上，主要生产企业库存积压金额超过1亿元人民币。
特富龙事件会引起如此大的反响，究其客观原因，应该大致分为三大方面：
第一，市场秩序的混乱。由于我国正在处于市场经济逐步建设和完善的时期，过去的计划经济仍然在影响我们的市场经济参与主题的行为，加之市场经济各项法制法规并不完善，也缺乏一整套行之有效的监督、监管措施，导致转轨时期各企业以企业利润最大化为目标进行经营活动，忽视了其社会价值的重要性。缺少了企业道德的约束，市场必将无序运行。最近暴出的阜阳劣质奶粉、龙口毒粉丝以及苏丹等事件，也在一定程度上似的老百姓无法再安心地相信任何企业、任何产品是对身体无害的、绝对安全的。老百姓对产品安全、食品安全问题的敏感度甚至大过于蚂蚁对热锅的敏感度，只要舆论有任何不利的消息公布，反应最大的，就是处于经济运行链末端的消费者了。
第二，舆论的导向。我认为媒体的力量可以用“爆炸式、病毒式的力量”来描述，媒体传播到的角落，无一例外的影响着那里的人们，清洗着他们的头脑。本来很简单的行政程序问题，到中国就被报导为产品安全问题；本来只是催化剂可能存在毒性，被炒作为最终产品会致癌，殊不知，催化剂根本不会参加化学反应，更不会“搀杂”在最后的产品中。我们不反对、甚至欢迎媒体对生活的关注，但起码这些报道应该是客观、公正的，作为记者也要有清醒的头脑，更不能被个别厂商利用，成为这些厂商趁机炒作的牺牲品。
第三，商业道德的缺乏。没有商业道德的企业最终会被洗牌出局，一时的威风不能遮掩一世，当看似诚信的面纱被事实揭穿，最终失败的必将是自身。在特富龙事件中，立邦公司就扮演着这样的角色，它主动与杜邦划清界限，拒绝使用特富龙作为原料，甚至抨击杜邦，看似明智的炒作又给自己埋下了多大的隐患呢？现在事件已经明了，特富龙无害，那么立邦公司以后的立足点还能是在制锅业么？还会有任何一家公司敢把原料提供给这样缺乏商业道德的企业吗？
以上这些，都是特富龙事件发生后杜邦公司要及时想到和处理的突发事件，危机中的公关显得那么重要，只要有一点点的不到位，后果就是惨重的。虽然作为一个拥有200年历史的企业有着很多的处理突发事件的经验和能力，在这次事件中处理的还算得当，但不可否认，他们还是疏忽了诸多细节，虽然算不上失败，也只是全身而退罢了。下面我们就此事件中杜邦公司的表现来分析一下，企业应该在处理公关危机，从主观上应更注重哪些问题，使企业免遭重大打击。
1、反应迅速，把问题控制在萌芽中。由于事件在美国和中国面临的问题或危机性质截然不同，公司老总们没有意识到问题的严重性，只是在自已的网站上作了一个声明，直到一周后即7月15日，公司才开始正式对媒体和消费者作出说明，虽然总裁也亲自出面解释，表明了对事件的重视程度，体现了杜邦公司的信心和诚意，但痛失了将危机扼杀于源头的机会。而且，作为公司代言人的总裁露面晚，直到事发近两周后，杜邦中国公司的总裁才与媒体见面，这让人感到杜邦公司对中国的消费者根本不重视，甚至是冷漠和无礼。
2、要了解上帝，知道这里的上帝，他们在想什么。上帝和上帝是不同的，美国和中国地域有别，文化也自然有别，认识问题和思考问题的方式也不同，况且市场经济发达程度的差距也是显而易见的。很自然，老百姓对同一事件的理解也不同。杜邦的失误就在于他们没有仔细琢磨中国消费者的思维习惯和在中国可能出现的问题，没有及时打预防针，导致事件经媒体披露后，引起消费者的恐慌。而且在向公众解释的过程中，没有抓住事件的本质，对媒体横加指责：杜邦公司称“中国媒体的误解导致‘特富龙’在中国目前的困难局面”，这种说法显然是不负责任的，是不诚恳的。即使媒体有失偏颇，也要显出作为一个历史悠久的企业的大度，给人一种坦诚、值得相信的感觉。况且媒体是有质疑甚至误会的权利的。
3、要对消费者有责任心。这次事件是关乎人身生命有关的危机，势必立刻引起公众强烈的焦虑。但特富龙公司仅从自身考虑，除了一而再再而三的表白外，根本没有建议消费者暂停购买。但事实上，虽然特富龙公司没有要求暂停购买，消费者却早在心里有主张，而不再购买不粘锅。但是主动要求消费者暂停购买与消费者自已决定不购买在公关效果上却是天壤之别。正是这种责任心的缺乏导致了消费者状告生产厂家，使事件再起波澜。
4、要对客户一视同仁。杜邦公司正是对下游客户未能一视同仁，导致出现叛徒。立邦电器声称要向杜邦索赔,当然有其自身炒作的重要因素。但是这也反映出杜邦在危机出现后，未能对所有客户一视同仁，轻视小企业的作风。中国公司公关经理就此“甚至表示并不知道立邦这家公司”，其轻慢之态溢于言表。
5、权威证实很重要。除了国家质量监督检验检疫总局的介入外，杜邦公司没有充分动员第三方的中立机构，只有杜邦自已出面，以致于在最终检测结果出来之前，缺乏公信力。
可以看出，杜邦公司在特富龙事件的处理和应对中还有很多细微的环节存在漏洞，这也给其它企业敲响警钟。作为企业，在平时就应该作好应对突发事件的准备，以及一系列的处理和变通方式，以在事件发生后能够说服群众，取悦媒体、同业企业和各方面的支持。
不可否认，杜邦公司在很多方面还是成功的，诸如表态坚决，对外统一口径；总裁亲自出面解释，体现了杜邦公司的信心和诚意；配合各种媒体采访，由重量级媒体发布消息，以积极与消费者沟通；联合下游厂商，共同公关；积积采取技术整改措施；尊重权威，并积极配合权威部门的检测。
总结起来，对于企业公关危机的应对，只要做到如下几点，还是可以平稳度过的：
1、速度第一原则：事件发生后，公司必须当机立断，快速反应，果决行动，与媒体和公众进行沟通，从而迅速控制事态。否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。
2、系统运行原则：在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。只有这样才能透过表面现象看本质，创造性地解决问题，化害为利。
3、承担责任原则：危机发生后，无论谁是谁非，企业应该承担责任。即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否则会各执已见，加深矛盾，引起公众的反感，不利于问题的解决。另外，公众很在意企业是否在意自已的感受，因此企业应该站在受害者的立场上表示同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任。
4、真诚沟通原则：企业处于危机漩涡中时，是公众和媒介的焦点，一举一动都将接受质疑，因此千万不要有侥幸心理，企图蒙混过关。而应该主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安，做到“诚意、诚恳、诚实”。
5、权威证实原则：自已称赞自已是没用的，没有权威的认可只会徒留笑柄。在危机发生后，企业不要自已高喊叫冤，而要曲线救国，请重量级的第三者在前台说话，使消费者解除对自已的警戒心理，重获他们的信任。
要想尽可能避免危机的发生，单单依靠事后处理是不够的，事后处理得再及时，事件也已经发生了，影响也已经造成了。所以作为企业必须建立、健全一套危机预警机制，让问题在萌芽中或刚刚有苗头时就能得以控制。另外，个体公司的诚信也变得十分重要，只有在法制、道德、权责利分配、政府规制等各方面都进一步落实和完善，进而形成一个相对完善和合理的新市场秩序来规范市场中个体的行为，也许才是更值得期待的。
信管0301 冯雁
3130030105 2005-5-11
第四篇：从三鹿奶粉事件看企业的危机公关与危机管理
从三鹿奶粉事件看企业的危机公关与危机管理
（一）“三鹿事件”回顾
2008年3月初：南京率先出现肾结石病例，疑为食“三鹿”奶粉所致。
2008年3月中旬：三鹿集团接到消费者投诉。自称送检未发现问题。
2008年6月30日：国家质检总局网站接到问题奶粉投诉。
2008年7月16日：甘肃省卫生厅接到了多起病患报告，三鹿就在此时开始“动作”，自称送检产品合格。
2008年9月9日：甘肃省《兰州晨报》披露14名婴儿同患肾结石，甘肃省质监局获知此事后，当即展开调查。并对“三鹿”奶粉进行抽样检验，结果为：发现该产品的钾、钙磷比、脂肪等指标不符合国家标准规定，而且感染三聚氰胺的可能性较大。
2008年9月10日：甘肃省质监局向河北省质监局提出请求协助调查，重点调查该乳粉配方的合法性、原材料来源及品质等情况。
2008年9月11日：凌晨3时，7名患儿的家长联名写下申请书上书甘肃卫生厅要求彻查病因。10时，三鹿集团通过人民网回应称严格按国家标准生产，13时三鹿集团合作公司董事长周浩义，19时三鹿集团传媒部部长崔彦锋强调三鹿奶粉没有问题。21时30分，三鹿集团发布声明称2008年8月6日前出厂的部分批次三鹿婴幼儿奶粉受到三聚氰胺的污染，市场上大约有700吨，并决定全部召回8月6日以前生产的批次。
2008年9月12日：14时，三鹿集团称在8月1号已经查出是不法奶农向鲜牛奶中掺入三聚氰胺造成婴儿患肾结石，不法奶农才是真凶。
2008年9月15日：全国医疗机构共接诊、筛查食用三鹿婴幼儿奶粉的婴幼儿近万名，临床诊断患儿1253名（2名已死亡）。三鹿集团向患儿及其家属道歉。
2008年9月16日：国家质检总局通报全国婴幼儿奶粉三聚氰胺含量抽检结果，三鹿、伊利、蒙牛、雅士利等22个厂家的产品中检出。
2008年9月17日：国家质检总局发布公告停止所有食品类生产企业获得的国家免检产品资格，伊利、蒙牛等纷纷公告致歉消费者。
（二）“三鹿”的危机公关的三大失策
四年前，阜阳奶粉事件爆发三鹿集团艰难地打了一场危机公关战，但还是受到牵连并蒙受了数千万元人民币的金钱损失和难以估量的信誉损失。此次，来势汹汹的 “婴儿肾结石奶粉” 事件更直指三鹿。这起事故不仅是一次生产危机，还是一次公关危机，事件爆发初期最紧急的是如何迅捷地解决公关危机。目前看来，三鹿的危机公关不甚高明，它做出了种种失策的举动。
失策一：对外发言人混乱不堪
企业在处理危机公关时，最基本和最重要的原则就是保持对外声音的统一，包括由指定的新闻发言人传递统一的立场、态度和观点。
而三鹿集团却是如此反应的事件爆发后的9月1 日，三鹿集团的相关负责人轻描淡写地否认三鹿有致婴儿患病的18元价位奶粉。随后的9月9日，由于息儿病例增多，均指向患儿曾食用的三鹿配方奶粉，三鹿集团的合作公司——中国西部天地商贸有限责任公司的董事长对外发言，拍胸脯表示三鹿奶粉没有任何问题。9月10日，三鹿奶粉在南京地区的代理商却出面声称，患病婴儿不能确定是食用三鹿奶粉致病。等到9月11日，三鹿集团传媒部相关人员也向媒体发表声明：三鹿集团奶粉没问题。但是在卫生部的直接干预下，当天晚些时候又不得不承认相关奶粉受到了化工原料三聚氰胺的污染，并发布产品召回声明。而最应该在危机公关中出面的三鹿高层却没有在媒体面前出现。
在这一过程中，三鹿集团给外界的印象是，口径混乱，发言人身份级别不够。显然该企业没有及时成立一个统一组织去处理这次危机。他们轻视了这次危机，没有意识到事件严重性，以致各说各辞，给大众一种没诚意的印象。事件发生后的前几天，是危机公关的关键几天，在这样严重的危机事件面前，应该有一个总裁级别的企业高层出面对大众传递声音。但是直到9月11日，三鹿集团都没有总裁级别的人物出现在媒体面前。
失策二：危机预警系统启动迟缓
事实上，从今年三月起，就陆陆续续有消费者投诉三鹿集团的奶粉存在问题，这些投诉其实是危机前的征兆。
人们不禁疑惑，既然在多个月前三鹿集团就已接到消费者投诉，为何要等到全国各地多名婴幼儿查出肾结石才启动危机公关程序? 为何之前送检的产品没有发现任何问题，但是在事件大规模爆发后的两天内却自检出2008年8月6日前出厂的700 吨三鹿婴幼儿奶粉受到三聚氮胺的污染?
这家经历阜阳奶粉事件的企业还是缺乏危机的敏感性，对危机存在侥幸心理，没有防微杜渐的危机意识。危机一旦爆发，火星燎原，此时的危机杀伤力早已超过危机初期的数十倍，处理起来也非常棘手。如果在数月前，三鹿集团就开始危机预警，就不会落到今天如此被动的慌乱境地。三鹿集团显然错过了处理危机的最好时机。
然而，难道三鹿集团真的没有意识到危机吗? 似乎又不尽然。就在三鹿集团否认有致婴儿患病的18元价位奶粉的第二天，即9月2日，中央电视台 《 每周质量报告》 播出了 “中国制造”特别节目首集《1100道检测关的背后》对三鹿婴幼儿奶粉的生产过程进行了详尽记录，以展示三鹿集团的产品质量和过程管理。仅仅过了8天，肾结石奶粉事件就大面积爆发，不得不说之前的电视台节目有消除消费者对三鹿奶粉担忧之嫌。到了9月12日，网络流传一个三鹿集团在8月11日就婴儿肾结石奶粉事件做的危机公关方案。其中提到三鹿集团要与著名的搜索引擎“百度”签订300万元人民币的广告投放方案，换取 “百度”在搜索结果中屏蔽三鹿的负面新闻。
这一切举动隐隐地暗示着三鹿集团对产品问题是知情的，只是没有在危机之前从质量问题着手解决，而走一条通过媒体塑造和维持美誉度的路径。但是，没有质量做保证的美誉度在危机爆发时就成为笑谈，更加激起公众对当事企业的反感。
失策三：经不起推敲的迟到声明
危机爆发的第12天，9月1 2 日上午，三鹿集团向媒体提供一份资料称，三鹿集团在今年
三月已经接到投诉，但是没有检出任何质量问题。而6月中旬后，病例增多并且有患儿住院治疗。该集团通过对产品大量深入检测排查，在8月1日，得出结论:是不法奶农向鲜牛奶中掺入三聚氰胺造成婴儿患肾结石，不法奶农才是这次事件的真凶。集团即日起正式召回2 0 0旷闭月6日前出厂的700吨三鹿婴幼儿奶粉，配合警方抓捕不法奶农。三鹿集团还声称此次自己也是受害者，因为产品召回损失了6亿元，此次事件的赔偿应由不法奶农赔偿。人们又不禁疑惑，既然三鹿集团承认早已知情为何迟迟不告知公众和召回问题产品? 三鹿应该在危机发生的第一天立刻准备一份外部声明，诚实地解释整个事件，而不是在纸包不住火的时候发布一份漏洞百出的声明，看起来弄巧成拙，很难取信于公众。
三鹿集团此份声明无疑想将危机的矛头转向奶农转移公众的视线，以推卸责任和全身而退。然而，这种转移视线的公关手段并不高明。对于分散的奶农来说，要进行700吨奶粉原料造假无疑是很有难度的，何况在卖奶给三鹿集团时，奶农并不清楚那些奶液将用于哪种配方的奶粉，而恰怡是三鹿集团18元的低端婴幼儿奶粉出了问题，其他高价位产品暂时没有检出含三聚氮胺。另外，已有化工行业的相关人士指出，三聚氮胺微溶于水，直接添加在奶液中无疑会发生大量沉淀，难以通过收奶的第一关(如果是通过了，只能说明该企业的检验流程出了问题)如果奶粉含该成分，最有可能是生产环节出了问题。
三鹿集团作为一家大企业，却没有大企业的气度和风范，出了事故不主动承担责任，反而犯了危机公关的大忌，将事故责任和赔偿责任推到处于弱势地位的奶农身上，这一举动于危机的解决无益，更加大失民心。
作为一家苦心经营60多年的民族企业来说，三鹿集团面临了有史以来最大的危机。但是并不理想的公关手段会导致更严重的后果，不但没有修补好受损的信誉，还会让公众对企业和产品的印象恶化。再完美的危机公关只是暂时的救火，火灾过后的一片疮疾需要更大代价和更多时间去重建。企业需要的是用产品质量去防火，杜绝起火的任何苗头，而不是坐等火势蔓延才慌乱扑火。
在2002年7月，国外雅培奶粉的部分培乐婴儿配方奶粉和培乐较大婴幼儿配方奶粉受到污染。而那次污染事件是雅培制药有限公司自己发现生产线漏机油污染了部分奶粉，然后主动通知世界各地制造商、零售商，详尽地列出回收罐装奶粉的编号，并通知警告已经买此奶粉的消费者注意。那次危机处理得非常好，因为企业发现得快，而且及时回收，并且回收得很彻底，之后也没有婴儿因为吃了该奶粉而出现健康问题。同样是危机，国外同行的做法，是不是值得三鹿集团仔细思考呢?
（三）如何进行危机管理
危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。
美国危机管理大师罗伯特·希斯（Robert·Heath）在《危机管理》一书中率先提出危机管理4R模式，即缩减力（Reduction）、预备力（Readiness）、反应力（Response）、恢复力（Recovery）四个阶段组成。
1）、缩减力（Reduction）
危机缩减管理是危机管理的核心内容。因为降低风险，避免浪费时间，改善不合理的资源管理，可以大大缩减危机的发生及冲击力。
它包括企业对内部管理和外部环境进行风险评估，一旦发现某一方面存在风险，就采取有效的方法对其进行有效的评估、监控，预防危机发生。同时也要求努力提高领导和员工的素质，使企业中的每个成员都具有强烈的危机管理的意识，必须构建起完善的危机应对预防机制，才能够确保在危机来临之际应对有度，将危机的影响降到最小。
2）、预备力（Readiness）
预警和监视系统在危机管理中是一个整体。它们监视一个特定的环境，从而对每个细节的不良变化都会有所反应，并发出信号给其他系统或者负责人。
预备管理主要是进行危机的防范工作，企业可挑选各方面的专家，组成危机管理团队，制定危机管理计划，进行日常的危机管理工作。同时，为了能清楚地了解危机爆发前的征兆，企业需要一套完整而有效的危机预警系统。通过训练和演习，可使每个员工都掌握一定的危机处理方法，使企业在面对危机时可以从容应对。
3）、反应力（Response）
这是企业应对危机时的管理策略，一般可以分为四个步骤：确认危机，隔离危机，处理危机，总结危机。即强调在危机已经来临的时候，企业应该做出什么样的反应以策略性地解决危机？如危机的沟通、媒体管理、决策的制定、与利益相关者进行沟通等，都属于危机反应管理的范畴。
在反应力这个层面，企业首先要解决的是企业如何能够获得更多的时间以应对危机；其次是如何能够更多地获得全面真实的信息以便了解危机波及的程度，为危机的顺畅解决提供依据；最后是在危机来临之后，企业如何降低损失，以最小的损失将危机消除。
4）、恢复力（Recovery）
恢复力一是指在危机发生并得到控制后着手后续形象恢复和提升；二是指在危机管理结束后的总结阶段，为今后的危机管理提供经验和支持，避免重蹈历史覆辙。
危机一旦被控制，迅速挽回危机所造成的损失就上升为危机管理的首要工作了，在进行恢复工作前，企业先要对危机产生的影响和后果进行分析，然后制定出针对性地恢复计划，使企业能尽快摆脱危机的阴影，恢复以往的运营状态。同时，企业要抓住危机带来的机遇，进行必要的探索，找到能使企业反弹得比危机前更好的方法。
三鹿是一个品牌危机管理失败的例子，通过对其失败的分析总结，对于加强企业的品牌危机管理我们可以从如下几方面着手：
1.强化品牌危机意识
当今社会，市场竞争和市场环境瞬息万变，如果一个企业没有危机意识，那么可以说这个企业本身就具有了危机。三鹿集团很明显缺乏危机意识，作为乳品生产企业，食品的质量安全理所当然应该摆在首位，更何况是婴幼儿奶粉，三鹿集团淡薄的危机意识和社会责任感导致了毒奶粉事件的爆发，引发了严重的后果。只有把危机意识强化在每一个员工的脑海中，才能及时扼杀危机，避免发生。
2.建立健全危机防御系统
企业应该从以下四方面建立品牌危机预防系统:
第一，成立专门的品牌危机管理小组。小组成员应该由有决策权的管理人员和专业人员组成。其作用是在危机发生时，能用专业知识迅速决策，制定危机解决方案,避免事态进一步扩大、恶化。
第二，建立品牌危预警防系统。它是指企业为了预先感知危机的出现，而建立的一套感应体系，通过危机的相关参数判别危机是否已经发生。
第三，建立品牌自我检测系统。在品牌管理上，要定期检查、分析和修正，找出品牌管理的缺陷，从根本上避免危机的发生。
3.在品牌危机中的危机处理阶段，危机一旦爆发，便会迅速破坏品牌形象,如何及时、果断地作出科学高效的决策，开展有效的危机公关活动,是企业渡过危机的关键。在品牌危机中开展公关的原则：其一，在危机事件中,将公众利益摆在首位；其二,危机事件发生后，企业应及时对媒体和公众公布事实真相，主动承担应负的责任，用真诚的态度去求得公众的谅解和信任，化解矛盾，消除对立，尽快恢复声誉；其三，在处理危机事件时,企业除了要主动承担应负的责任外，还要主动与政府部门、新闻媒体合作，掌握对外报道的主动权,以企业为第一消息发布源，把舆论引导到有利于企业的方向；其四，要善于通过政府或一些权威机构对外发布信息，利用这些权威机构在公众心目中的良好形象，借助它们的声音传播企业处理危机的措施,以赢得公众的信任，使公众恢复对企业的信心。
4.在品牌危机后的形象恢复阶段，一要及时地进行评估和总结，危机所造成的巨大损失会给企业带来重要的教训，所以，不可忽视对企业危机管理进行认真而系统的评估与总结。二要重塑品牌形象，危机后重塑、强化品牌形象至关重要，它关系到消费者、投资者、合作伙伴及社会相关公众对企业的信心是否能恢复，品牌能否持久地生存下去并发展壮大。
（四）结论
任何企业在发展过程中都不可能一帆风顺，危机总是在不断产生；而且，类似的危机总是在不同的企业反复出现。
因此,企业在充满危机的环境中必须不断提高识别和处理危机的能力。在危机处理过程中，危机公关的重要性和专业性必须被企业所认知，危机公关的关键要素须被企业所掌握，这样才能确保企业在生产经营中左右逢源，在激烈的市场竞争中立于不败之地。企业在面对危机时应该坚持企业形象高于经济利益的思想，只有这样才能赢得顾客，从而赢得市场。
第五篇：从肯德基“豆浆门”事件看企业的危机公关管理（写写帮推荐）
从肯德基“豆浆门”事件看企业的危机公关管理
摘要：在信息传播高度发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地扩散。如果没有处理好危机，就可能如多米诺骨牌一样，使灾难在与该企业相关的各个领域出现连锁反应，对企业形象和品牌信誉等造成毁灭性的打击，甚至危及生存。通过肯德基“豆浆门”事件，我们可以从6个方面分析危机公关的处理途径和应对措施。
关键词：肯德基 豆浆门 企业公关 危机公关 应对措施
在信息传播高度发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地扩散。如果没有处理好危机，就可能如多米诺骨牌一样，使灾难在与该企业相关的各个领域出现连锁反应，对企业形象和品牌信誉等造成毁灭性的打击，甚至危及生存。哈佛商学院教授理查德·帕斯卡尔说过一句话：“21世纪，没有危机感是最大的危机。”就连世界首富比尔·盖茨也很有危机意识：“微软离破产永远只有18个月。”著名危机管理专家谭小芳表示，商业世界没有安全的孤岛，逆境和危机无所不在，并且常常在以为最安全的时刻给企业致命一击。紧随国际知名大品牌在中国频频“失信”，快餐巨头肯德基也被微博爆料旗下高价豆浆由粉剂冲泡，引起网络巨大反响。肯德基醇豆浆原材料成本不足1元，用粉剂勾兑几成餐饮行业秘而不宣的“潜规则”。
事件发生经过
2011年7月12日，网友付小小Ki在微博中提到：“刚才在KFC门口拍到的他还没搬进去的货……KFC欺骗了我……豆浆原来全是粉冲的……还是不知名的牌子……”[1]微博还附上了一张由苹果手机拍取的一批纸箱被放置在某店门口的照片，凭借照片中右侧熟悉的红色店面装修，依稀可以推测出这就是微博中所指的KFC，而地上堆放的纸箱外包装上赫然标着“龙王豆浆粉”的字样。鉴于KFC一直以来都销售豆浆产品，这幅景象让消费者不禁质疑平时在店内购买的豆浆是否就由此种豆浆粉冲泡而成。
此条微博发出之后，初期并没有受到太多的关注，反应可谓平淡。事件在7月24日之后进入了高速发展期，此时无论是转发还是评论次数都不断上涨，终于在7月27日达到了舆情顶峰。企业应对态度与公关策略
那么，事件发生后，肯德基工作人员又是如何应对的呢？我们来看一下汴梁晚报的新闻报道《我市肯德基连锁店所售豆浆系豆浆粉冲制而成》[2]：日前，国内部分肯德基的纯豆浆被揭秘是用豆浆粉冲制而成，不是现场磨制的，并且这冲兑的豆浆还是中国东北某厂家生产的，按照豆粉的出厂价消费者就可以计算出一杯豆浆的销售成本只有0.7元钱，但是肯德基却卖到了7.5元一杯。这一件事的曝光引起了中国消费者对该公司的不满和指责，媒体及网民称之为“豆浆门”。“肯德基所售豆浆全是用豆浆粉冲制而成，每杯销售价最低5.5元的豆浆成本仅为0.7元……”近日，网上以及国内许多媒体争相报道肯德基用豆浆粉冲制豆浆一事。8月6日，记者在我市肯德基采访时获悉，其所售豆浆也是用豆浆粉冲制而成。在位于鼓楼广场西南侧的肯德基，记者购买了一杯豆浆。工作人员拿着一个纸杯在一台标注有“奶”字样的机器下接了一杯乳白色的液体，并称这就是豆浆，每杯5.5元。记者问，这豆浆是现磨的还是用豆浆粉冲制而成？工作人员回答：“是用豆浆粉冲制的。”随后，记者以消费者身份向肯德基值班负责人求证，一开始，这位负责人拒绝回答。在记者再三表示应该尊重消费者的知情权后，这位负责人才给出明确的答复：“我们卖的豆浆的确是用豆浆粉冲制而成，豆浆粉内不含有任何食品添加剂。最低5.5元的价格是肯德基全国连锁店的统一售价。”当记者问冲制一杯豆浆成本仅为0.7元却按5.5元的价格销售，是否存在暴利的嫌疑时，这位负责人不置可否。
7月29日下午，记者就肯德基“豆浆粉”事件前往杭州肯德基有限公司了解情况。但该公司公共事务部相关负责人拒绝对该事件相关问题做出回应。该负责人透露，他们要向上海总部汇报，等总部通知后，再统一作出回应。几小时后，记者收到了中国肯德基一个关于“肯德基醇豆浆开发和研制的说明”，内容大意为：“肯德基豆浆粉有别于市面上一般出售的豆浆粉，消费者认为肯德基醇豆浆口味纯正，接近传统现磨风味。”
正确的公关策略
正如人们会受到病毒感染要生病一样，公司在经营中要受到内外环境中的各种不利因素的侵袭，便会发生各种各样的危机。面对危机冲击，企业管理者必须正确判断形势，充分估计困难，多管齐下，有效化解，才能把危机带来的损失降到最低。
危机公关是指组织危机的公共关系处理。具体来讲，就是任何社会组织，为了解决给公众带来损失、给组织形象造成危害的危机事件，以及预防、扭转或改变组织发展的不良状态所采取的公关策略与措施[3]。
危机公关具有以下特点：①意外性：危机爆发的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度是始料未及的。②聚焦性：进入信息时代后，危机的信息传播比危机本身发展要快得多。③破坏性：由于危机常具有“出其不意，攻其不备”的特点，不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度地给企业造成破坏，造成混乱和恐慌，而且由于决策的时间以及信息有限，往往会导致决策失误，从而带来不可估量的损失。④紧迫性：对企业来说，危机一旦爆发，其破坏性的能量就会被迅速释放，并呈快速蔓延之势[4]。
现在很多企业危机公关失利的主要原因就是没有把看起来并不大的事件当回事，但“千里之堤，溃于蚁穴”，这样的态度将导致事件影响与危害不断蔓延，直至不可收拾，完全失控的地步。通过肯德基“豆浆门”事件，我们可以从以下6个方面进行公关策略分析：
3.1 把危机公关上升到战略高度
当企业发生公关危机时不论事件大小都要高度重视，站在战略的高度，来谨慎对待，具体处理方式要具有整体性、系统性、全面性和连续性，只有这样才能把危机事件快速解决并把危害控制到最小。危机发生后，企业要由上至下全员参与，尤其是最高领导要非常重视，所有决策都要由最高领导亲自颁布或带头执行，以确保执行的有效性。
3.2 深入现场，了解事实；分析情况，确立对策
当企业发生危机时应该先客观全面地了解整个事件，而后冷静观察问题的核心及根源，研读相关法规与规定，把问题完全参透，或聘请专业公司把脉支招。公共关系也称“咨询业”、“智业”，人们经常把公关人员称作“智囊”、“开方专家”，把公关部称作“思想库”[5]。公关人员有责任向决策层和管理部门提供公共关系方面的意见和建议，使决策更加科学化、系统化，并照顾到社会公众的利益。
3.3 反应快捷，及时处理
危机具有危害性，甚至是灾难性，如果不能及时控制，将可能危及到企业的生死存亡[6]。危机吞噬的是企业、品牌的信誉，这比大火烧毁企业的厂房更危险。速度是危机公关中的第一原则，马上修补可以避免很多损失，抓住最佳处理时机，就可以避免事件不断扩大与蔓延。
肯德基北京分公司在传统媒体报道之后，进行了回应，但已经错过了最佳时机。如果在网络热度大幅提升之际，肯德基就能够直接在官网、通过微博等渠道予以及时解释和说明，效果会更好。
3.4 勇于承担责任
事件发生后第一时间把所有质疑的声音与责任都承接下来，不能含糊其词，不能态度暧昧，不能速度迟缓，而后拿出最负责任的态度与事实行动迅速对事件做出处理。肯德基北京分公司的陈述态度也实事求是，承认了豆浆粉的使用，但网友们对豆浆质量的担心和对豆浆价格的不满这两个主要诉求点，并未得到有效的解释。解决问题的速度和力度不够。
3.5 安抚受众，真诚沟通
首先要对内沟通，进行全员公关。与企业全体员工进行沟通，让大家了解事件细节，保持一致的口径，统一的行为，以便配合进行危机公关活动。
其次，对外进行全方位沟通。“道歉先行”是危机公关的王道。马上与受害者进行沟通，主动联系受害者，以平息其不满的情绪，比如开通专线电话接听相关投诉，负责人亲自慰问与会见受害人等。同时，与媒体进行沟通，必须第一时间向媒体提供真实的事件情况及随时提供事件发展情况，因为如果你不主动公布消息，媒体和公众就会去猜测，而猜测推断出的结论往往是负面的。这个时候的消费者很敏感，信心也很脆弱，看到负面的消息后很容易相信，甚至是放大这个消息的危害程度。所以，这个时候必须及时坦诚地通过媒体向大众公布信息与事件处理进展，这样可以有效填补此时舆论的“真空期”，因为这个“真空期”你不去填补它，小道消息、各种猜测，甚至是竞争对手恶意散布的负面消息就会填满它。同时，也要对企业的合作伙伴如供应商、经销商进行沟通，以免引起不必要的误解与恐慌。
3.6 借助第三方权威部门为自己说话
这一步主要是争取其他公众、社团、权威机构的合作，协助解决危机。这是增加组织在公众中的信任度的有效策略和技巧[7]。与政府及相关部门进行沟通，得到政府的支持或谅解，甚至是帮助，对控制事态发展有很大的帮助，请第三方权威部门介入，让权威部门为自己说话，有了证据之后再主动联系媒体，让媒体为自己说话，必要的时候也可以让消费者为自己说话。
结语
危机过后，企业要及时进行危机总结、评估。对企业出现的问题进行整顿，责成有关部门落实，敢于进行重大改革，完善危机管理内容。另外，企业管理者要善于利用危机探索经营的新路子，善于化不利为有利，寻找商机，转危为安。“危机”两字，着力在“机”字，能够转“危”为“机”，力挽狂澜，扭转局面，方显沧海本色，才是真英雄的气度；在动态中在不平衡中取得平衡，在逆境中变劣势为优势，才是真本事。公共关系说到底是人心工程，危机公关的根本是通过事实证明自己，并赢得舆论和公众的支持。
总之，危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。危机管理是一门艺术，是企业发展战略中的一项长期规划。企业在不断谋求技术、市场、管理和组织制度等一系列创新的同时，应将危机管理创新放到重要的位置上。一个企业在危机管理上的成败能够显示出它的整体素质和综合实力，成功的企业不仅能够妥善处理危机，而且能够化危机为商机。
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