建立长期赢利的企业文化

第一篇：建立长期赢利的企业文化

建立长期赢利的企业文化

什么能使一时狂热变成持续赢利呢？

从纯技术的角度看，现在是企业家的好时代，计算机技术变得越来越发达，许多科学和技术领域——基础物理、生物技术、材料科学、军事技术也都在创新中得到发展，最重要的是，能源行业有了突破性的创新。正像未来主义者彼特·施瓦兹在他的新书《注定的惊喜：动荡时期的前瞻思维》（纽约出版社，2003）中所写，2025年汽车主要使用什么燃料到现在为止还是悬而未决：它可能仍然是汽油、也可能被氢（通过燃料电池）、天然气（通过涡轮机）、电力或某种混合物所取代。能够提供主要能源的公司将会在未来的数十年里垄断下一个工业时代，承诺在世纪之交就已经灭亡了，没有人能确切知道汽车时代的燃料是蒸气、汽油还是电力。

在瞬息万变的后泡沫经济时代，产生下一个科技浪潮所必需的资金将比前几年要难。并不是因为资金短缺，也不是因为没有可以投资的行业。在风险资本投资公司工作的一位朋友告诉我经常有很多企业家找到他，希望他能够帮忙推荐可靠的投资人。“我知道很多有钱人，”我告诉他们，“但是他们不会马上想和你或其他人说话。”

传统上把支持长期创新的投资叫做“长线资金”。当长线资金缺乏时，税法和信托法提倡进行短期投资，但长线资金的拥护者——哈佛大学战略家迈克尔·波特和前任劳务秘书Robert Reich却强烈反对。现在真正缺乏的是信任。

下一次工业革命的领导者们应该怎样筹措资金呢？一月份，我带着这个问题参观了纽约市奥尔巴尼区附近的一家小公司Plug Power 公司（拥有320名员工），信任和耐心是这个公司成功的奠基石。

力挽狂澜的艺术

作为第一个独立生产氢燃料电池的厂家，从刚刚起步开始，Plug Power的发展就对投资者的信任非常依赖。1997年成立之初，Plug Power是机械技术有限公司（Mechanical Technology）的分公司，而后者又是通用电气公司的分公司，Plug power的技术实验室主要由通用电气的工程师和科学家们组成。Plug Power搭乘着网络经济的过山车从新股发行时的每股市价15美元飙升到2000年2月鼎盛时期的157美元，然后又下跌到7美元并一直保持着这个数字。在业绩下滑的过程中，公司经历了一场危机：创始人兼CEO加里·米特曼（Gary Mittleman）突然在2000年辞职，而且一系列的官司也随之而来。

现任CEO罗格（Roger Saillant）于2000年12月上任，当时股价已经跌到20美元以下，而且呈下降的趋势。罗格博士既不是一个“灌能”高手也不是经验丰富的企业家，选择接手一家问题重重的企业对他而言是相当冒险的。他现年55岁，在此之前，他一直在底特律从事汽车行业，在福特汽车公司做过机器维修工，并从工程技术岗位提升到生产管理者的位置上。

当罗格博士还在福特的时候，我就结识了他，当时我们一起参加企业的学习论坛，他有一头灰色的短发和一张粗犷的脸，看起来很像呆板的海军中士，也像是在青年时代有过很多格斗的感情冲动的拳击手。但外表背后的他其实举止温文尔雅，交谈果断坦率，思想敏锐深邃。比如，罗格博士认为：如果在任期间企业发生停业整顿，CEO就应该被解雇或者处罚，他说他们应该在问题出现之前就采取预防措施。

在福特公司任职期间，他曾经到墨西哥、匈牙利、泰国和印度开展业务，去美国、中国和北爱尔兰挽救那些濒临破产的元件生产企业，让它们恢复赢利能力。他通常会和当地的员工交谈，倾听他们的理想和抱负。在失业率很高的爱尔兰贝尔法斯特地区，他的工作就意味着当地的年轻人们可以获得工作保障，尽管那个工厂濒临倒闭的边缘，罗格博士还是为当地的年轻人留出了22个学徒工的位置，他的这一举动大大增强了员工的信任感，使那个工厂得以起死回生，重回发展轨道。

在Plug Power，罗格博士正在面临一系列麻烦，其中一个就是快速萎缩的现金流和主要产品漫长的开发周期之间的矛盾。燃料电池是利用天然气或纯氢的化学反应产生电能，这种产品有的外型小巧，可用于手机；有的体积庞大，可用于汽车和建筑物。和传统的内燃发动机相比，燃料电池不仅更清洁环保（它们释放的废物是纯净水），而且兼容性更强（它们可以轻松兼容其他技术）、更安静（它们运行时不发出噪音）、更有效。但是很多能源专家说，至少还需要5到15年这种产品才会成为家庭普遍使用的廉价消费品。

所以公司面临着两难的困境：Plug Power要想生存，员工必须把眼光放长远，不要只看眼前利益；同时，按照现在的资金使用率，公司现有的现金只能维持到2005年。罗格博士凭借自己在组织学习方面的知识背景，选择了把企业面临的困境开诚布公地告诉员工和股东的做法。

缩水的财富

要得到两大阵营的承诺是一项艰巨的挑战。当罗格博士来到Plug Power时，他发现公司劳动力主要由20几岁到30几岁的年轻人组成，仅在一年前，他们还都是百万富翁，他们幻想自己能改变世界，变得越来越富有。但是所有的财富都成了过眼云烟，正像罗格所描述的：“他们很愤怒、很沮丧，并通过各种方式发泄着自己的挫败感。”

他们有充分的理由怀疑企业是否能生存下去。有一个曾经看跌的投资者在2001年2月的时事通讯中把Plug Power选为有野心企业的典型代表。即使公司能够完成生产计划，但时事通讯的编辑Eric Fry还是写道，基本的商业目标是否能够保证依然是值得怀疑的：“美国能源部预测到2020年之前只有100,000个家庭会使用燃料电池技术，就算这些家庭购买的全部是Plug Power的产品，Plug Power平均每年也只能卖出5,000套产品，这个数字是不能达到Plug Power制订的75亿美元的市场目标的。”

为了维持企业的正常营运，罗格博士不得不裁员大约160人。而员工在私底下都流露出担心和不信任的想法，罗格博士在自己家大门下发现了一张纸条，上面写道：“你明显没有对企业尽到全责。你甚至没有把家从密歇根州搬到这里。”写纸条的人发现罗格博士驾驶的福特汽车依然挂密歇根州的车牌。

罗格博士把这张纸条张贴在公司的公告栏上，同时附上了他手写的一篇长长的回复。卡车是从福特公司长期租赁的，现在还没有时间归还。这次事件不久，罗格博士就开始用挂纽约车牌的丰田汽车。

在裁员之前，他让公司里的每个人参加一个为期三天的课程，学习企业的原则。包括组织学习的精髓——“推论的阶梯”，这个培训工具向人们展现，推论出错误的结论是多么容易。这个课程还讨论了可持续发展的观点——从提倡为后代子孙保护世界财产的环保运动发展而来的管理哲学（不过很奇怪，Plug Power的大多数人从来没有听过可持续发展这个词，尽管他们的产品和环保紧密相关）。这些价值现在被看成是Plug Power核心竞争力的主要源泉。罗格博士说“文化的持续发展”是决定谁将生存的一个因素。

当一个公司明确地以这种方式建立价值观并把它做为实践的试金石时，这会对CEO和其他的管理人员产生很多压力，罗格博士回应这种压力的办法就是让更多的人挑更重的担子。在我今年访问Plug Power之前，公司已经创造出一种类似同心圆的管理结构。管理团队和精选出来的高绩效员工定期会面，共同制订长期的目标。其中一个自称 “Spark Plugs”的小组已经制订了一套战略计划，包括一个价值观：我们未来的孩子将会知道我们是能源转化的负责人。很明显：孩子位于Plug Power文化意识金字塔的塔尖。公司邀请员工的家人参加野餐会、节日派对和其他公司的聚会，并把员工小孩的图画汇编成日历。罗格博士办公室最显著的特征就是墙上挂满他孙子和其他小孩的图画。这是在提醒所有Plug Power的员工：小孩的价值胜过金钱。

“我到Plug Power的时候，它的股价一直在下跌，” Spark Plugs小组的Koren Hart说，“但是跟许多其它公司相比，它有更让人激动的东西：发展一项长期事业的雄心，当人们有理想的时候就不会感觉到窒息。”

你可以想象到投资者对孩子高于金钱的价值观持怀疑态度。事实上，Plug Power也一直在寻找需要的资金，去年的收入已经翻了一番，从6百万美元到1千2百万美元，但是1千2百万美元还远远不能满足公司的需求。2003年3月，公司开始着手收购一家叫做H Power的资金充裕的燃料电池生产商，这个行动通过给对方授予股权来获取资金。华尔街依然持中立的态度，加拿大皇家银行的投资者认为它的运作低于一般市场价格，行业分析家认为罗格博士“成功地削减费用，把公司从濒临破产的边缘拯救回来”。

高度克制的悲观主义者

罗格博士在过去两年里采取的措施流露出对公司前途的一种悲观情绪。2002年的年度报告，并没有像很多公司那样掩盖自己的危机，相反，却用了8页的篇幅列出了存在的所有问题——技术缺陷、意外事故、天然气短缺和经销商存在的问题，以及一些足以使Plug Power员工的理想和抱负化为泡影的问题。罗格博士故意在2002年的年会上表现得非常沮丧，以至于一个股东警告他：“我的心都被搅乱了，所有的事情都是负面消极的，让人看不到希望。”

“我也备受困扰，”罗格博士回答，“我很抱歉给你带来的伤害。”据当地一家杂志《商业评论》的报道，罗格博士接着说：“人们投资的动机是多重的。只有那些愿意投资这个行业的人才有这个承受能力。”

在会议结束时，股东们为他热情鼓掌。甚至那个持怀疑态度的股东都告诉《商业评论》：“他是个诚实的人，我将继续投资Plug Power。”尽管收入增加，前景也更加明朗，但是五月份召开的年度会议对未来的预测依然很保守。罗格博士试图树立一种完全不同于前任者的领导风格——抱最好的希望，做最坏的打算。

罗格博士说：“今天的投资者们意识到只在一家公司上孤注一掷是非常不明智的，当然，如果他们知道他们将在5年以后得到回报，那是另外一回事，但是现在的很多承诺都是无法兑现的。现在的投资者也意识到每个赌注都是不相同的，在这样的背景下，我的工作就是为投资者提供足够的智慧以使他们摆脱恐惧感。”

自从我访问了Plug Power之后，我都试图弄清楚罗格博士一直寻找的那种资金是否存在。一些作家，像《胆怯的资本主义：全球财务的神话》（2003）的作者——英国学者Daniel Ben-Ami和《胆小的公司：为什么商业害怕风险》（2001）的作者Benjamin Hunt认为资金已经永远一去不复返了，因为主流商业对风险投资已经建立了根深蒂固的厌恶之情。“资金流的枯竭使公司越来越难以抓住商机，”Hunt先生说，“公司的管理者用回购股票的方式返还给投资者几百万美元，而不会在把钱投资在高风险的新项目上。从投资方的角度说，他们同样对风险感到厌恶，为了避免损失，他们紧紧地把钱攥在手里，所以整个商业体系就变得缓慢迟钝、墨守成规。”

但是有一个观察家得出了完全不同的结论，经济历史学家Carlota Perez去年出版的《技术革命和金融资本：泡沫和黄金时代的动态发展》（2002）得到了经济学泰斗W.Brain Arthur和William Janeway的大力夸赞。Perez先生认为从18世纪末期开始的工业革命至今一共有5次伟大的工业发展浪潮。每次技术变革都遵循了相同的过程模式：大胆新技术的“大爆炸”、高度狂热的投机时期（她称之为“狂热”）带来经济危机；然后是基础更加牢固的增长浪潮（她称之为“协同”），最后进入增长缓慢的低迷期。一次变革就意味着工业基础设施的一次全新创造。从1908年开始的变革将蒸汽机垄断的社会变成电力和石油并存的社会。

寻找长期资本

在所有5个过程中，关键的驱动力就是投资者的金融资本和长期的生产资本之间的冲突。更长期的生产资本越来越多地来源于暴发户公司赚取的利润。

比如根据Perez先生的说法，我们现在正在经历的浪潮开始于1972年半导体行业的商业发展，最初的30年里，金融资本和迅速的资本回报垄断了商业系统。危机（刚刚过去）总是包括反应过度、泡沫爆发和欺诈行为曝光，如果第5次过程重复过去4次的模式，长期的生产资本将会出现在核心的位置，了解这一情况的投资者将把他们的钱投资到更长期的行业。

也许你会得出结论：像Plug Power这样的公司只需静静等候成为自己开拓的新行业的领导者。但是事情并非如此简单，Perez先生指出在变革过程的协同时期，“除了诱发不诚实的风险以外，短期的财务标准不再能为平稳的投资和技术决定做出指引。”换句话说，信任已经成为将一时的狂热转化成持续增长的核心元素。

如果Carlota Perez是正确的，那么像罗格博士这样的企业家或CEO需要做出的高明之举就是不仅要在产品上，而且要在自身和员工身上建立信任感。身处这个过程中，任何真正需要长期资金的公司都不能套用固定模式来吸引资金。要做到这一点，它只有发展一个将员工和投资者的利益紧密相连的包罗万象的、创造性的、诚实的战略。当人们开始经营一个新兴行业时，总会出现信任上的一次大跳跃。但是我们现在身处的过程中，所有玩家特别是员工和投资者必须一起跳跃。所以现在不需要全能的指挥家，而是一个完全不同的CEO，能像罗格博士那样知道怎样调动员工和投资者的积极性，让他们一起圆同一个梦。

这样做是不是太冒险了？要想在下一个变革过程中取胜，不管是Plug Power的员工、CEO还是投资者都没有太多的选择。

第二篇：关于如何建立企业文化

关于如何建立企业文化：

企业文化不是一个标语或口号，它是由公司的全体成员共同接受，付诸于实践的价值理念，并在发展过程中逐渐

积累形成。

建设企业文化可以从改变观念→影响行为→形成习惯循序渐进 建议分两个步骤：

一、透由高层主管讨论出公司期望达到之公司理念，并形成简要文字标语与含义说明；

二、依既定之公司理念可从先以下方面开始塑造： 1.外在形象塑造，形成习惯" 1.1门卫，保安制服的统一，微笑服务，文明礼貌用语，处理访客程序的规范。1.2公司logo，文化标语的悬挂

1.3公司方针和政策的倡导 1.4人事激励制度的出台

1.5公司管理层每天早上轮流在公司门口和员工打招呼 1.6开展宿舍文化的竞赛

1.7新进干部座谈会，倡导公司理念

2.主管之OJT教导与影响

企业文化对外推广的几种方案

任何一个企业，文化是灵魂，是企业经营活动的“统帅”；是企业行动的“思想指南”，在企业的经营发展中具有无法替代的核心作用。正如一个国家、一个民族必须有凝聚力才能发展、壮大，一个企业也需要凝聚力，才能走向成功。有人认为，企业文化建设，只能在企业良好运营时进行，当企业出现问题时，就不能分心再搞文化建设；还有人认为只要做好了内部文化建设就行了，殊不知在文化管理时代，文化的影响涉及到企业行为的方方面面，企业文化的概念还应包括对外界的宣传，让外界了解公司的经营理念与文化，以寻求更大的社会价值认同，现我就对外宣传企业文化做出以下几个方案：

1、与周边社区开展联谊会的活动：

定期安排优秀员工回访周边顾客，以此考核员工的敬业精神。比如，以一定的时间回访一个社区的顾客，要求员工到顾客家里或以打电话的形式邀请顾客(最好是全家)到步步高或户外参加联谊会，活动以互动性为主，实施多样化的方式，像登山、文艺表演、商品介绍和特购价、文化宣传以及可以采取教顾客跳舞和其他知识等形式。

2、印制有企业标志和企业文化的小生活用品，可以开展买赠活动：

把各类文具用品或小商品贴上公司标志或公司企业文化标志，网址和经营理念等，这样可以达到对外宣传公司的目的。

3、在公司开设一个募捐箱。

顾客和员工消费后的找零可以自愿放入募捐箱内，等到一定的时间，捐助给有困难的人。并在慕捐箱的旁边写上捐助榜，何月何日，多少金额的钱捐助于哪里，让顾客和员工知道这些钱都流向何处，这也是一种企业文化。

4、在公司大厅内放置电视机，播放公司的企业文化宣传、发展战略光碟、本档促销活动、商品、热点商品和新品录像，让顾客更直观的了解公司。

5、发行厂刊、公司报纸等宣传公司企业文化。

6、发行厂歌，请人填词谱曲也是企业文化宣传的一个方式。

7、张贴企业文化宣传标语，企业文化宣传画，在公司内部进行文化宣传。

总之，企业文化宣传有各种不同的形式，本人只是在此提出几点小小的建议，关键还是要各企业根据公司实际情况来确定公司企业文化宣传的方式和方法

第三篇：关于如何建立企业文化

三、企业文化建设中的需要关注的问题

1)基本的道德观念，诚信不可缺，没有基本的诚信，讲再多的文化也没人信。

2)文化的建设是长期的，长期的东西要有制度来保证，制度面前，人人平等，象在日本的某些企业，每周一次的训话，上面部长讲，下面老板也在毕恭毕敬地听，领导人的以身作则，是推动文化建设最有效的方法。

3)文化的传播，离不开沟通与交流，上司与下属，员工与员工之间，保持经常性的沟通，才能了解彼此的想法，尤其是领导人与下属的沟通与交流，从来不嫌多，多多益善。

4)建设开放性的文化，只有开放的环境，才能有助于建设创造性的文化，才能吸引更多人参加，没有大多数人参与的文化建设，最终只能成为老板的个人想法。

企业打好了文化基础，才容易学习吸纳新的东西，我们看到很多企业重视引进一些先进的管理手法，但因为缺乏一定的文化基础，常常使这种努力付诸东流。

企业管理的手法，是在一定企业文化基础上总结出来的，比如象品质管理，没有领导者的高度重视，没有员工的积极参与，没有管理人员敢于面对现况的勇气，就象缺乏品质的土壤，再好的qc手法也生不了根，发不了芽。

四、企业文化建设离不开企业领导者的作用

中国的传统文化就是要有一个头儿，大家跟着头儿干。领袖的魅力来源于其人格的魅力，而不是权力。领袖型人物通常具有足够的识人之智，容人之量，用人之术，同时具有强烈的创新和冒险意识，他们身上具有引领众人实现远景的特殊力量。

企业领导者对构筑企业文化具有不可替代的作用。管理学理论的企业计划、组织、领导、控制中，领导是重要因素。领导者通过其非常敏锐的观察力，观察出这个组织所有人的心理以及客观的困境，透过口号，透过行为，形成一个共同远景，让大家行为一致，形成一个文化，形成一种力量。这个力量通过长期的经营实践，在员工中形成共同拥有的理想、信念、行为准则，最终可以演化为企业真正的文化。

关于如何建立企业文化：

企业文化不是一个标语或口号，它是由公司的全体成员共同接受，付诸于实践的价值理念，并在发展过程中逐渐

积累形成。

建设企业文化可以从改变观念→影响行为→形成习惯循序渐进

建议分两个步骤：

一、透由高层主管讨论出公司期望达到之公司理念，并形成简要文字标语与含义说明；

二、依既定之公司理念可从先以下方面开始塑造：

1.外在形象塑造，形成习惯

1.1门卫，保安制服的统一，微笑服务，文明礼貌用语，处理访客程序的规范。

1.2公司logo，文化标语的悬挂

1.3公司方针和政策的倡导

1.4人事激励制度的出台

1.5公司管理层每天早上轮流在公司门口和员工打招呼

1.6开展宿舍文化的竞赛

1.7新进干部座谈会，倡导公司理念

2.主管之教导与影响

企业文化对外推广的几种方案

任何一个企业，文化是灵魂，是企业经营活动的“统帅”；是企业行动的“思想指南”，在企业的经营发展中具有无法替代的核心作用。正如一个国家、一个民族必须有凝聚力才能发展、壮大，一个企业也需要凝聚力，才能走向成功。有人认为，企业文化建设，只能在企业良好运营时进行，当企业出现问题时，就不能分心再搞文化建设；还有人认为只要做好了内部文化建设就行了，殊不知在文化管理时代，文化的影响涉及到企业行为的方方面面，企业文化的概念还应包括对外界的宣传，让外界了解公司的经营理念与文化，以寻求更大的社会价值认同，现我就对外宣传企业文化做出以下几个方案：

1、与周边社区开展联谊会的活动：

定期安排优秀员工回访周边顾客，以此考核员工的敬业精神。比如，以一定的时间回访一个社区的顾客，要求员工到顾客家里或以打电话的形式邀请顾客(最好是全家)到步步高或户外参加联谊会，活动以互动性为主，实施多样化的方式，像登山、文艺表演、商品介绍和特购价、文化宣传以及可以采取教顾客跳舞和其他知识等形式。

2、印制有企业标志和企业文化的小生活用品，可以开展买赠活动：

把各类文具用品或小商品贴上公司标志或公司企业文化标志，网址和经营理念等，这样可以达到对外宣传公司的目的。

3、在公司开设一个募捐箱。

顾客和员工消费后的找零可以自愿放入募捐箱内，等到一定的时间，捐助给有困难的人。并在慕捐箱的旁边写上捐助榜，何月何日，多少金额的钱捐助于哪里，让顾客和员工知道这些钱都流向何处，这也是一种企业文化。

4、在公司大厅内放置电视机，播放公司的企业文化宣传、发展战略光碟、本档促销活动、商品、热点商品和新品录像，让顾客更直观的了解公司。

5、发行厂刊、公司报纸等宣传公司企业文化。

6、发行厂歌，请人填词谱曲也是企业文化宣传的一个方式。

7、张贴企业文化宣传标语，企业文化宣传画，在公司内部进行文化宣传。

主要内容

提炼价值观

价值观反映了一个企业的社会追求和远大理想，代表着企业对事物是非曲折的判断标准和原则。比如联想集团的核心价值观是“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”。提炼价值观必须从企业的实际出发，具有时代特征，既有很高境界，又符合行业特性与企业定位，真正能在员工中引起共鸣。核心价值观是经营理念、行为准则的基础。

提炼经营理念

主要阐明企业愿景、企业使命和企业精神。企业愿景是企业未来可以成就的具有挑战性的远景描绘，是一个可能和希望实现的未来蓝图。企业使命是企业业务、服务目标或企业存在的目的和意义，有些企业的使命陈述还包括对企业优势的说明。企业精神是企业的灵魂和精神支柱，是根据核心价值观营造的企业员工共同的内心态度、意志状况、思想境界和理想追求，及相应的精神氛围。例如：联想的远景(愿景)———高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。联想的使命———为客户，提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为社会，服务社会文明进步；为股东，回报股东长远利益；为员工，创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量。

明确企业道德及作风等

企业道德是企业对自身理念、行为和形象的善与恶、是与非、美与丑、荣与耻的内在评价。比如双鹤药业的企业道德———“诚实守信，忠善亲和”。企业作风是企业在长期生产经营过程中形成的独特风格。比如双鹤药业的企业作风———“雷厉风行，敢为人先”。设计行为准则

行为准则设计是以价值观体系为基础，结合经营理念的提炼设计、描述、界定企业成员

基本行为的规范。员工的行为方式具有行业和企业的特点，也代表着一个企业的精神面貌。规范的员工行为不仅有助于协调企业上下的步伐，更有助于贯彻企业领导层的意旨，强化企业管理。设计行为准则，要充分考虑行业和企业的特点，也要按不同岗位进行划分，最忌千篇一律。比如，决策层、经理层、科研开发、市场营销、生产、财务人员等，这些岗位的职能特点各不相同，设计行为准则时都要考虑到。

企业形象与CI设计

企业形象是一个企业在社会公众及消费者心目中的总体印象，由MI、BI、VI组成。MI是企业理念形象，主要包括企业愿景、使命、精神、道德、作风以及经营战略、发展目标等要素。BI是企业行为形象，主要包括企业行为规范、基本政策和制度等。VI是企业视觉形象，主要包括企业标志、标准字、标准色等基本要素以及办公、交通、制服、环境、包装设计等应用要素。MI是企业识别的核心，BI、VI是MI的具体体现。

近几年来，随着企业改革的深入，企业参与国内外市场竞争的频繁，企业形象受到了企业内外的普遍关注，一个良好的形象是企业的无形资产，是企业竞争取胜的利器。但是企业形象的塑造不是一朝一夕的事，涉及到企业的许多方面。因此在进行企业的CI策划时，一定要全面考虑，精心设计，为企业形象的具体塑造打下一个好的基础。CI设计特别是VI带有一定的专业性，有条件的企业请专业咨询公司帮助支持，会取得更好的效果。

操作流程

概述

企业文化策划设计操作必须由企业高层主管和有关人员组成领导小组，由有关部门人员组成工作小组。邀请专业咨询公司帮助策划设计的企业，双方应共同组成领导小组和项目小组,把外部专家咨询和内部企业文化发动结合起来，实施“并行工程”。企业文化建设操作一般分为五个阶段：

准备阶段

主要是分析客观形势的发展趋势，掌握本企业文化现状，初步确定企业文化建设的目标，在企业领导班子中统一认识，在职工中做好思想酝酿。刚刚起步的企业需要对分散在职工中的、隐藏在企业日常经营管理活动里的优良文化传统发掘出来，作为提炼设计的基础和依据。调研阶段

主要是对与企业文化有关的方面进行调查，如企业发展过程、经营思想、领导决策、职工素质、规章制度等，做到心中有数。调研工作包括，查阅企业文档资料；召开不同方面(领导骨干、员工、客户、协作单位)人员代表座谈会，听取意见和建议；进行抽样问卷调查等。诊断阶段

主要是根据调研资料和分析数据，结合企业发展战略和实际情况，进行文化定位研究和诊断，发掘文化传统和文化优势，找出差距和不足，明确企业文化建设的总体目标和规划方案。

设计阶段

从企业历史和现状出发，结合企业文化建设的总体目标和规划方案，提炼企业价值观、经营理念、企业精神，以及企业道德、企业作风等；根据实际需要进行视觉识别系统的设计。推广阶段

主要是在企业内部，坚持广泛宣传和深入细致的工作结合：首先，做到企业全体员工了解和掌握本企业文化的具体内容和精神实质；其次，进一步完善修订企业规章制度，使之真正体现企业价值观和经营理念； 第三，开展有针对性的企业文化培训，提高全体员工的文化自觉性；第四，在实践中，一方面检验企业文化是否符合客观形势和企业实际，及时加以完善；一方面要加强管理，开展思想教育，使企业文化落实在行动中，发挥应有的作用。方式方法

国际国内企业文化的比较研究。学习借鉴国际、国内著名公司的企业文化建设经验，以及企业文化的前沿研究成果、研究方法和应用途径，以使自己在策划设计和操作时，胸怀全局，思路宽阔。

1.关键事件、典型案例的调研分析

把握企业文化发展阶段、影响因素、管理行为特征、关键事件、典型案例，以及高层管理者的设想及各层人员的反映，使策划设计和操作更加切合实际。

2.抽样问卷调查与量表评价诊断

设计和实施调查问卷与量表统计，获得企业文化现状和重新设计及建设的依据，并找出企业文化发展阶段的因素特征和管理行为特征间的结构性联系。

3.科学辩证的思维与设计创意

企业文化设计需要创造思维，需要调动人的想象力、思辩力，以及分析、综合、归纳和演绎能力。比如头脑风暴法，亦称智力激励法,这是一种调动集体智慧、集体协调创作的方法。个性独创法：注重发挥个人的独特思维，以出奇制胜的设计方法

企业文化之礼品文化

一个常年没有福利品的企业，员工工资级别差距很大，而且都有一定神秘感，在员工的眼里就只有硬性数目的工资，个人价值，个人在企业里的地位和领导的赏识程度都直接跟工资数目打上一一对应关系，一旦工资降了，员工的全部工作激情，凝聚力，团队合作，个人情绪全部都降到冰点，工资升了，员工眼中就盯着一个更高的目标，所有的一切都用钱来衡量，员工的关系更多的是竞争，冰冷的竞争，更严重的是，领导与下属之间的阶级矛盾苦大仇深。而一旦有些福利品，那结果就完全不一样了，中国有句老话叫做“礼轻情义重”，因为礼品的价值往往是不透明的，这就让员工很难准确地用金钱计算自身的价值。于是，简单的用工与被用工之间往往多了一层情，很多企业口号里总有“用情留人”却往往只浮于口号，忽略了员工节日福利的重要性。

另外，节日福利品往往还是一剂破除阶级界限的良方，很多企业都提领导与下属打成一片，同甘共苦，试问，如何打成一片？工资差别，地位差别，办公室差别，连吃饭也有个差别，关系差别就更不用说了：工作关系是领导与服从关系，就是来个民主讨论，可到了最后不还是领导来个肯定与否定的决策吗，所以打成一片最多是一句口号或者是个愿望，根本就无法落地成现实的东西。但如果发放福利品，领导和下属的福利品就完全一样了（除非企业要坚决把这种阶级差别执行到底，领导和普通职员的福利品也有所区分）这一天，大家在节日的祥和欢乐气氛中享受平等的待遇，在说说笑笑中拉近了领导和普通职员的距离。比较下来，会发现，送福利还得有几项注意：

1、忌不相干

首先要看自己需要一群什么样的人，要培养一种什么样的文化，动手文化，狼文化，很多企业组织登、户外锻炼什么的很好，只是因为过分占用家庭生活时间，同时组织起来麻烦，费用不低，所以总不能长期组织，所以送些新奇的家用工具，运动工具什么的就很有帮助。几个节日下来，一套工具齐了，意识效果也就慢慢出来了。如果，不考虑这一层，胡乱送一气，也许能得个有情有义的好名声，但毕竟效果大打折扣，送的东西再多也没培养到什么。

2、忌档次不匹配

如果，员工普遍收入都不错，你送个几元十几元的地摊货，那也肯定被丢在一边，甚至都不愿意拿回家，更别谈他们会用，那所有的力气都白费了，还不如不送。所以，档次一定要匹配，最好是档次比生活层次略高一点点，这样，员工就有更多向往，员工觉得“噢”原来大家的品位都比我高啊，我跟他们在一起不错，而且我要多努力。

3、忌过量或过分少量

礼不需要太多，太复杂，送东西本来就是个心意，送得别人一次拿不了，还费神费事地想怎么处理，那就在增加负担的同时减少了喜悦。所以，贵精不贵多，2-3件，一次拿回家，值得并且可以兴致高昂地跟老婆、老公或亲朋好友介绍下，甚至演练一番，那自然让别人刮目相看，效果也不言而喻

4、忌价格透明

中国自古就有句话，情义无价，如果一件礼品价格太透明，实在的中国人不免就盘算他的实际价值，太高了企业吃不消，太低了，效果一下就见底，弄个适得其反，所以，礼品最好是价格不要透明，大家猜肯定是要猜的，如果越猜越神秘，那就皆大欢喜，大家都有面子了，效果自然就再好不过了。所以，节日礼品、福利品不能总是送那些价格太透明的日用品。员工福利及文体活动 企业文化

员工福利及文体活动是企业文化的重要组成部分，做好这两项规划及实施对提高员工工作积极性有着重要的推动作用，对企业可持续发展有着深远的意义。

一、员工福利

企业可持续发展坚持以人为本，公司关注员工的切身利益，员工关注公司的大局利益。加强员工福利建设，激励员工创业精神，激发员工工作热情，提高员工工作积极性，让员工融入到公司的发展目标上来。

（一）法定假日

（二）带薪年假

公司为员工提供带薪年假，公司正式员工在公司工作满一年后，即可享受带薪年假5天。工作满三年，每增加一年，其带薪休假日增加一天，最多不超过14天为限。

（三）特别假期

公司正式员工，按国家企业行规享有婚假、丧假、分娩假有薪假期。

符合婚姻法规定的员工结婚时，享受3天婚假。若是晚婚，除享受国家规定的婚假外，增加晚婚假7天，加起来共10天假期。

妇女一般的产假为90天。配偶享受晚育护理假3天。

若是员工因配偶、父母、子女、岳父母或公婆死亡，可享受1～3天的丧假。

（四）生日祝福

公司为每名员工生日送上生日祝福卡片，提供一个小蛋糕或发一个红包，食堂安排一碗长寿面。

（五）劳动保障

公司根据上海市有关规定为公司员工办理综合保险，为员工提供基本的社会保障。

（六）健康保障

公司为员工提供一次健康体检。

（七）薪酬

1．在公司工作年满1年设立工龄工资，满1年每月加10元工龄工资，满2年每月20元工龄工资，以此论推。

2．设立全勤奖，当月没有请过假、旷工的设每人每月50元全勤奖。

3．完成生产任务奖，在规定的工期内完成单个项目生产任务，每人单个项目设100元奖金。

4．设立技术创新（攻关）奖，某一项可以为生产降低生产成本、提高工作效率、确保产品质量的技术创新（攻关），一项奖励300元。

（八）培训教育

请见09公司员工培训方案。

（九）其他福利1．公司为员工提供工作时必要的劳动保护用品。2．员工因公享有交通补贴。

第四篇：如何建立企业文化

如何建立企业文化

企业文化是企业在实践中逐步形成的为全体员工所认同、遵守并带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。企业文化是具体的，可以通过“六个有”来展现。

有追求。有追求才能让人振奋。对企业而言，追求就是为办成什么样的企业、带出一支什么样的队伍而制定的目标，它反映了企业的价值理念、发展目标，体现了企业的责任感和使命感。确立符合企业实际的目标追求，可以为企业发展提供强大动力。在现实生活中，有的企业在起步阶段虽然规模不大，却能一步步发展壮大，最终成为企业巨头，是与企业追求符合自身实际的目标密不可分的。

有标识。有标识才能让人认得。企业标识是企业文化的外在集中体现，是一个企业区别于其他企业的一种形象符号。人们往往是首先通过标识来直观认识一个企业的文化的。因此，企业文化一定要有自己的标识。好的标识能为企业文化锦上添花。可以说，越简单、越具有文化内涵的符号越能打动人，越容易让人认识并记住。

有活动。有活动才能让人快乐。活动是企业文化的有效载体。一个企业只有经常组织丰富多彩的活动，如群众性的文艺活动、体育活动、读书活动、竞赛活动等，才能最大限度地调动员工的参与热情，才能在给员工带来快乐的同时增强企业的凝聚力、向心力。有的企业不仅有艺术团队、运动团队，还有广播电视、网络服务、企业小报、企业杂志等，并经常开展诸如“十佳员工”、“十佳案例”、“十佳服务”、“十佳感动瞬间”等评选活动。正是有了这些活动载体，企业文化才得以生动展现。

有故事。有故事才能让人感动。理念的东西只有通过通俗化的故事才能吸引人，高深的东西只有通过深入浅出的解说才能说服人。毛泽东同志所讲的愚公移山故事，让亿万人民记住了做事要坚韧不拔、排除万难，去争取胜利。因此，企业的核心价值观念要通过能够打动人的故事来展现。故事应与当地历史文化和企业实际结合起来，这样才会有历史厚重感和现实真实感，从而为人们所认同。

有典型。有典型才能让人信服。榜样的力量是无穷的，典型是最有说服力的。典型犹如企业的“灯”与“火”，“灯”可照路，“火”可暖人。树立一个好的典型，可以使员工学有榜样，起到引领带动作用。因此，树典型是企业文化建设中的重要内容。它不仅可以展示企业所倡导的价值理念，使员工明确方向、坚定信念、不懈追求；而且能够激发员工的创造活力，为企业发展壮大献计献策。

有品牌。有品牌才能让人满意。品牌中最重要的是服务品牌，它实质上是企业文化的结晶，包括企业的服务理念、服务内容、服务方式、服务效果等。在实践中，有的企业把服务细分为基本服务、增值服务、情感服务、成长服务、前瞻服务、济困服务、应急服务等，在每项服务下面还有若干小项。正是有了这些具体的服务内容，才形成了企业的服务品牌。从一定意义上说，企业奉献给社会的主要是产品与服务。通过服务，不仅可以增加产品的可信度，而且可以展示企业积极向上的精神风貌。

第五篇：如何建立企业文化

如何建立企业文化？

企业文化建设是指企业文化相关的理念的形成、塑造、传播等过程。突出在“建”字上，是基于策划学、传播学的。建设方法 ◆晨会、夕会、总结会就是在每天的上班前和下班前用若干时间宣讲公司的价值观念。总结会是月度、季度、部门和全公司的例会，这些会议应该固定下来，成为公司的制度及公司企业文化的一部分。◆思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。◆张贴宣传企业文化的标语，把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位臵。◆树先进典型给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。◆权威宣讲引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。◆外出参观学习外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习。◆故事有关企业的故事在企业内部流传，会起到企业文化建设的作用。◆企业创业、发展史陈列室陈列一切与企业发展相关的物品。

◆文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。

◆引进新人，新文化，新的员工，必然会带来些新的文化，新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。◆开展互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。◆领导人的榜样作用在企业文化形成的过程当中领导人的榜样作用有很大的影响。◆创办企业报刊是企业文化建设的重要组成部分，也是企业文化的重要载体。企业报刊更是向企业内部及外部所有与企业相关的公众和顾客宣传企业的窗口。什么是企业文化？如何建立企业文化？

企业文化应该是包括企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则、企业氛围的总和，是一个综合体。从根本上讲，企业文化是一个企业生生不息的源泉。17 年来，一直从事企业文化研究的清华大学教授张德认为：企业的核心竞争力主要是企业文化。从某种意义上讲，企业文化是企业的灵魂，在员工层体现的是企业士气，在管理层体现的是企业管理理念和企业家精神，是企业凝聚力和活力的源泉。

根据笔者这几年在企业管理实践中对企业文化的理解，以及参考一些管理学者对企业文化的见解，对企业文化的内涵、功能等做如下综述。

企业文化要义：在一定经济、社会、文化背景下的企业，在长期生产经营过程中逐步形成和培育的，以企业经营哲学、企业价值观或企业精神、企业道德伦理等为精神内涵，以各种制度、机制、体系为物质的表现形式，以激发员工内在积极性和创造性为目的的一种特殊的文化类型和管理手段。

企业文化的力量是巨大的，这种“软力量”主要体现在以下四个基本功能上：

A.导向功能：旗臶鲜明地崇尚何种价值观，反对何种价值观，坚定地把员工的思想和行为引导到企业的发展方向和要求上来。

B.凝集功能：使员工产生对企业的归属感和共同体意识。

C.激励功能：企业文化是企业活力的加速器。

D.约束功能：形成舆论压力、理智压力和感情压力。

企业在不同的发展阶段，企业文化建设的内容（如主流思想）会有所侧重，所以在实际工作中，要遵循继承和发展相结合、借鉴和创新相结合和从实际出发的原则，经过提炼与设计、倡导与实践、发展与提高三大步骤，逐步完善企业文化建设。

（二）运用企业文化，构建激励与和谐的“软环境”

一位受访的企业家说，企业文化是不可模仿的，正因为此，所形成的企业“软环境”会有所不同。

那么，如何运用企业文化构建激励与和谐的企业“软环境”呢？

激励与和谐的企业“软环境”要义：企业是一个组织，每一个员工在企业中都能找到一种归属感；同时，在这里，员工能被激励奉献自己的全部智慧，这种家的归属感和共同体意识具体源于以下几个方面：

1.员工和企业信奉同一个价值观、主流思想；顺应人性、体现对人的尊重；员工被信任；员工参与管理。

2.“以人为本”的管理理念不是一句空洞的口号，而是已物化为企业选人、用人、育人、留人的重要制度和机制，比如科学的考核制度、灵活的分配机制、公平的用人机制、终身教育的培训机制等；员工在企业内有较强的安全感。

3.企业是学校，领导是教练。培养、指导下属，让下属成为企业优秀的人才，是领导的责任和义务。

4.为员工搭建施展无限才能的平台，打造一片和谐、广阔的天空。企业充分合理地授权分权，员工在企业内能充分找到自我。

5.倡导简单而真诚的人际关系，上下级、同级之间关系和谐融洽，良好的工作氛围激发员工工作积极性和创造性。

6.员工在愉快地工作着，心存感激和快乐。

7.学习是一种生活方式。建立企业文化，不仅对於私营企业或民营企业是一个问题，对於国有企业、事业单位、外商投资企业、外企驻京办事处、也不论是大公司中公司水公司，都是一个值得管理者思考的问题。

少数组织虽然用语言或文字制定了本企业组织文化，但寥寥几句，难以概括企业文化的真实内涵，而与之相驳的企业行为又使企业文化变得软弱无力。

大多数企业没有文字上的组织文化，组织成员依靠对组织行为的观察和洞悉，通过个人的推断和理解来形成概念，再指导个人行为。

所以建立一个企业的组织文化，不能仅限於在文字上、在部分人员的思想上、在口头上的制定和规范，更重要的是通过管理者的行为来证实企业文化的存在和有效性。

心理学研究证实，人的行为语言对他人作用要大於口头或文字的语言。所谓“光说不练假把式”，一但组织成员对该组织的文化形成不良印象，再想改变就不是一件容易的事情了。

如何建立企业文化，不是一件在笔头上可以解决的问题，而首先要在外显的行为中体现。举个例子，某公司员工守则第一页是企业文化，企业文化的第七条是“公司成员之间应互信、互谅、相互尊重”，这是对公司成员人际关系的标准的阐明。而在随後的规章制度中，条款苛刻，违反劳动法条例，大量使用诸如“不得”、“禁止”、“扣款”得词语，管理者将自已高高凌驾於员工之上，没有将自已作为组织成员之一，充分体现出对员工的不信任和不尊重，不仅如此，在面试时就要求新员工接受规章制度，否则不予录用。这已与第一页所提出的企业文化的第七条背道而驰，在今後的组织运作中应贯彻哪一种企业文化?是某页某条还是在规章制度中体现出来的企业文化?

所以建立企业文化要从工作的各个环节中着手，将各项工作执行过程中的指导思想提炼出来，看看是否有利於组织的发展。已经有文字上的企业文化的组织，要时刻反省管理者的行为与企业文化是否一致，企业文化是否适应社会的大环境，企业文化是否对企业的将来产生良好的作用。暂时没有文字上的企业文化的组织也不必心急，因组织的行为早已体现出了它的文化，在工作的各各层面上仔细思考，逐步审慎地建立一个恰当的企业文化要比“光说不练”好得多。

那麽既然企业文化是建立在企业行为之上并指导行为的，企业行为又可以分为几个部分呢?在此提出企业行为的几个要点，因各企业具体情况有不同，谨供叁考：

一、企业的远期蓝图；

二、企业的近期计画；

三、企业的市场定位；

四、企业对产品、技术的要求；

五、企业对成本、利润的追求；

六、企业对人的要求；

七、企业对价值观的确认；

八、企业对人际互动的态度。

如何建立合适的企业文化？民营企业如何建立有特色的企业文化？

问题：我是一家民营企业的HR总监，公司有100多人，都很年轻，学历都是大专以上。企业文化一直很困扰我，不知企业文化是否是纯精神的产物，与物质建设无关？如何建立有特色的企业文化呢？（提问者：bettyz）

解答：企业文化是员工对于企业目标、价值以及行为的共同信仰，也可以说是员工处事的态度及做事的方法。而员工的行为与价值观念必然受到企业的各项规章制度、工作流程、领导风格等众多因素的影响，因此，不能单纯认为企业文化仅仅是精神层面的东西，与物质建设无关。

但不可否认的是，文化的确是一种无形的事物，就像空气一样渗透到企业的每一个角落。

从某种意义上讲，企业CEO的领导风格和态度对整个企业文化的形成起到了十分关键的作用。俗话说“种瓜得瓜，种豆得豆”，如果CEO能够正确判断企业发展所处的阶段，并能够及时将公司的经营战略与愿景及时传达给中层管理者和员工，并获得他们的认同，与此同时，及时修正和重塑企业文化的内涵，那么文化将会有助于企业落实其经营战略，并且推动员工朝企业所希望的方向发展。反之，效果则完全相反。

我们曾经碰到过这样一个比较典型的案例，有一位CEO十分鼓励创新精神，这本来是一种很好的文化内涵。而这位CEO将它体现在管理中，却是频繁地调整组织架构，大概是二至三个月一次。“牵一发而动全身”，通常情况下，一个新架构的建立需要一段磨合期后，才可能看出它是否符合企业当前的发展需要。因此，管理层在决定调整组织结构时一定要格外谨慎。像刚刚那位CEO的做法，不仅没有在内部倡导起创新的文化，反而使很多员工感到无所适从，惶惶不可终日，因为大家不知道自己明天又会被调动到哪个岗位。

另外，许多企业虽然十分希望建立起强有力的企业文化，但往往将它与企业的流程改造或组织变革割裂开来，单纯从文化到文化，这其实是很片面的做法。通常情况下，企业文化的塑造应当同时关注内外两个方面。

一是内部的建设，主要是指企业要将其所倡导和鼓励的内容及时让员工知道，并潜移默化到他们日常的工作行为当中去，久而久之，这些被倡导与鼓励的内容就成为了企业文化的一部分。比如像EPSON公司一直十分强调环保及社会关怀，这一精神深深渗入到公司每一部分。例如在生产喷墨打印机时，他们就十分关心所用的材质是否能够循环使用；同时，公司也十分鼓励其员工参与探访敬老院等各种各样的公益活动。

二是外部的建设，主要是指企业如何将内部倡导的文化精髓通过有效的渠道传达到市场上去，比如领导人接受媒体访问、参与与赞助有关各种公众活动等等，以帮助企业树立良好的“社会公民”的形象。

从另一角度来看，这其实还牵扯到 企业的人才策略问题，“志同道合”往往是企业能够吸引人才的主要原因，这里的“志”其实指的就是人才对企业的文化及长期目标的认可。华信惠悦常常鼓励客户树立自己的雇主品牌，因为毕竟只有挽留及吸引优秀人才，与公司共同努力，才能为企业带来持续发展的动力。