第一篇：罗韶颖：对一次迪马媒体危机处理的思考
罗韶颖：对一次迪马媒体危机处理的思考
3月24日，中央人民广播电台“天天315”栏目播出了一则罗韶颖旗下迪马矿山车质量问题的报道，此时离罗韶颖率领的迪马股份3月26日重组方案在证监会过会还有最后2天时间，在这一关键的时间节点，若不妥善处理好这一媒体危机事件，将可能会对迪马股份的重组造成不良影响。
在罗韶颖的带领下，妥善处理好了这一媒体危机事件。此事件的成功处置可作为我们处理同类事件的模版，值得大家学习、借鉴，但危机处理的更高境界，不在于怎样力挽狂澜解决危机，而是如何让危机不产生，或湮灭于萌芽状态，这才是罗韶颖追求的目标。
另外，罗韶颖认为勇于承担责任的心态是解决危机的前提，提交符合相关方利益的解决方案，并建立行动方案和计划，解决危机，而不是头埋在沙子里的鸵鸟，不理不问，瞒混过关。
最后，罗韶颖坚定地表明：雄关漫道真如铁，而今迈步从头越，迪马人有信心，做好迪马的事业，志存高远，生生不息！
第二篇：罗韶宇：优化组织 强化迪马
罗韶宇：优化组织 强化迪马
罗韶宇常说：“企业组织要获得持续发展，就必须经常变革，在动态中保持活力。“
罗韶宇透露：最近，“优化迪马组织体系”成为集团总部尤其是迪马员工十分关心的内容之一。为什么要优化、优化那些内容、优化的目的是什么？
早在2000底，罗韶宇就在“致东银中高层管理干部的公开信”中预见性的提出“迪马应通过组织优化来适应环境”，并且就要求大家要认清当前形式，树立危机意识。罗韶宇通过重点对钞车２０００年经营业绩的剖析，让大家看到东银的危机，罗韶宇在公开信中说，“单纯从2000年运钞车产品完成了目标看，应该值得庆贺和骄傲，但通过对竞争对手的冷静分析和环顾市场变化，我感到一阵后怕，欣喜之色顿时消散。而2000年目标的完成首先归功于市场容量的增长和迪马前两年的销售惯性，商海中的企业犹如逆水行舟不进则退。惯性不能维持企业生存，更不能支持企业发展，企业的生存发展必然依靠推动和牵引力。”罗韶宇在公开信中从环境和内部两个方面分析了企业出现的可能导致衰败的危险信号。从外部环境看，迪马运钞车在质量、工艺等技术方面和合同履约、市场快速反应、营销组合等功能方面都落后于竞争对手，重要客户的信任度在下滑。从组织内部看，各职能部门不能感受到市场的压力、太平意识抬头，部门和系统之间互相孤立、各自为政、自立山头。团队意识淡漠、服务意识不强。二是墨守成规，经验主义冲突不断。罗韶宇还分析了企业面临的危机后，要求大家要用创新、包容的态度，将矛盾转化为合作协调，将冲突转化为动力，这既是对管理者管理素质的考验，也是对管理者的特殊要求。公司一定要前进，谁不能满足这种素质要求，谁就不配当管理者。
事隔多年，在“东银集团２００４年经济工作会”上，罗韶宇在讲话中再次指出；迪马固守着保守的思维模式、管理模式、行为模式和封闭的销售模式在困境中徘徊。这说明迪马近几年没有用创新意识和思维方式积极的去图破已形成的模式，与创新人才最强者的核心理念相去甚远。回顾集团的发展，罗韶宇总结迪马的教训，集团战略管理部按集团高层的要求用了较长时间调研，并反复论证，即将推出迪马组织管理优化方案。制定和实施这个方案是使迪马优化管理结构、明晰部门职能、共享核心资源、提高工作效率，目的是通过管理体系优化，提高组织运行效率，改变市场反应速度慢、对环境适应能力差的状态。罗韶宇说：“由此，迪马变革刻不容缓，方案出台时逢其时。但是，要真正实施方案，不仅需要我们从集团和迪马的发展需要来认识和认同方案，更关键的是需要我们改变已经形成的惯性。“
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