环环连锁培训咨询顾问：零售连锁店单店数据分析与管理咨询

第一篇：环环连锁培训咨询顾问：零售连锁店单店数据分析与管理咨询

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零售连锁店（单店）数据分析与管理咨询



对于零售店面的系统营运有专业的学习和细节执行的掌握，通过科学规范的数据分析管理从而发现店铺的经营状况和改善提升；

一：单店经营管理数据分析

1、零售店铺运营核心系统

1)店铺营运管理系统

2)店铺经营管理十二点诊断法

二、店铺销售核心指标分析

1)店铺业绩指标分析

2)店铺利润指标分析

3)店铺人员指标分析

4)店铺日常销售报表

5)店铺经营360度分析

 应用训练：店铺周报月报三大重点维度分析

三、店铺商品核心指标分析

1)库存总量是否达标，监控库存并预警

2)库存结构是否合理，调拨货品控制合理

3)货品幅度深度合理，货品做到80:20原则

4)库存年龄是否新鲜，波段要常卖常新

5）系列组合搭配丰富，搭配宜灵活多样

声明：

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“环环连锁” 环环连锁培训咨询顾问

联系方式：

邮箱：hhls2012@163.com

环环连锁QQ：1426351808

电话：0755-***6

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地址：深圳市民治大道恒润楼5楼（即民治天虹）网址：

总机：0755—33694532连锁培训咨询：0755—33694536EMAIL：hhls2012@163.com

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第二篇：管理咨询公司的定位与管理咨询顾问角色的思考

管理咨询公司的定位和管理咨询顾问的角色思考

2005年9月17-18日，本人有机会到上海参加2005世界管理论坛与第四届中国管理咨询高峰会，回来之后感受良多，觉得有义务将这种感受写下来，并对管理咨询公司及管理咨询顾问如何与同行进行交流发表一些心得，本人无意发表或寻找正确答案，只求将自己真实的感受写下来，供同行参考：

5年前因偶然的原因进入咨询业开展制造业管理咨询工作，之前并未受过任何职业训练，可以说完全是无知者无畏，更有趣的是头两年根本没有与本公司之外的同行进行过任何交流，基本上是闭门造车，甚至固执的认为招聘顾问时不要找在顾问公司工作过的人，认为那些人有一些不实在的工作习惯，不利于咨询项目的开展。表现在客户处工作时的幼稚职业表现是要求客户方聘请自己做工厂的厂长、经理以借助于行政权力保障项目的进度和效果。

现在回过头来思考，咨询顾问应该是依赖于“影响力”而不是“行政权力”工作的一群人，所以咨询顾问所需要的是“专业”而不是“经验”，也就是说，咨询顾问所需发挥的是“专业的影响力”，有人说：学者研究的是“管理思想”，企业家进行的是“管理实践”，咨询顾问研发和传授的是“管理工具”，从某种意义上来说这种说法是有道理的，所以咨询顾问可以定义为“学习运用先进的管理思想，研发和传授专业的管理工具，透过交流沟通影响企业家所进行的管理实践，以此来实现自我价值和创造社会效益的人”。

本次论坛开幕式后的主论坛上有一个非常有趣的场景：一个外国的老人家和一个中国的老人家；一个表白自己从事管理咨询多少年，一个表达自己从事管理思想研究多少年；但都具有非常强的共同目的性：一个推销自己研发的管理咨询工具，一个推销自己研究的管理思想书籍，两位老人家都做完了他们想做的事情，唯一郁闷的是论坛的组织机构和与会者，组织机构削弱了论坛的专业权威性，而与会者丧失的是与同行交流的时间和机会。

咨询顾问的角色，要求有长远的眼光和足够高的思维高度；古语云：“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，“不谋万世者不足以谋一时”，但从本次部分同行们的表现来看，先不说某些场次的佳宾发言缺乏准备，完全是临场发挥和临场应对，就连准备名片这一小小的事情上，都体现出缺乏专业的习惯和素养，第二天就有人尴尬的拿着空名片夹向我们抱歉名片发完了，出来学术交流，就算是普通商业应酬，这也是非常低级的一个错误；有的人的名片上印着十几个头衔，甚至自称是“3G”管理模式的创始人等，站在业务开拓的角度上大家是完全能够理解职业包装的重要性和必要性，但与同行交流时角度就完全不同了，在同行之间，一声“顾问”，就如同革命战争年代听到“同志”一样亲切，而亲切的开始就为良好的沟通提供了先决条件。

国内咨询公司有一个令人费解的现象就是在同行面前骨子里的“自大”和在实业家面前先天的“自卑”，从CCTV-2的“对话”到“商界名家”，你都不难看到咨询业人士的这种痕迹，咨询顾问是做企业家的附庸成为锦上添花的吹鼓手，还是做企业家的导师成为雪中送炭的有心人，所有从事咨询业的同行们都要面临这样的一个思考和选择；“商人”和“咨询人”，就象“鱼”和“熊掌”，两者不可兼得；如果有，你大可理解为特定年代的特例，从你选择做“咨询人”开始，你就注定与大富大贵无缘，而一不小心你------“大富大贵”了，蓦然回首，你会发现自己其实已成为“咨询边缘人”。

与外国同行相比，无论是现代管理思想还是现代管理技术，包括咨询工具，我们都应该承认这之间存在着很大的差异，不是同一个舞台演得不是同一台戏，所谓“中外咨询业的竟争与融合”，目前阶段还只是一个美丽的概念，如果我们真要有所作为的话，我们是否可以有这样的一个开始：选择一个项目，组织国内和国外前十位的咨询公司进行投标，此举可以称之为“中外咨询业竞争”；同样组织一个项目，让中外咨询顾问师共同组建咨询团队进驻开展项目，此举可以称之为“中外咨询业的融合”，若能如此，岂不是世界咨询业的盛事，足够传播媒体业的朋友们忙碌一阵子。

每天研究别人为别人谋划，夜深人静时研究反思一下自己及自己所处的行业，其实是一件很有趣的的事情，将这些直接的想法不加修饰的表达出来，其实是很有意义的。

阳光0510150003

（本文只代表本人的观点及立场，与任何公司及组织无关）

第三篇：咨询式的薪酬体系设计管理与绩效管理的培训

咨询式的薪酬体系设计管理与绩效管理的培训

讲师：人力资源专家 张守春

课程时间： 两天

学费：4500元（一人），企业多人可适当优惠

主讲：国内知名人力资源培训师、薪酬体系设计和绩效管理的专家张守春老师。

课程特点：本课程是咨询式培训，侧重在于辅导学员直接为所服务的本企业或公司设计出一套实用科学的岗位级别体系和工资标准的级别体系。要求学员携带本企业的20个岗位的工资数据，携带笔记本电脑。课程提供给学员一套《张守春3E薪资设计软件》，现场指导学利用本企业工资数据，分十六步设计出一套可供本企业使用的专业有效的薪酬体系和政策，同时进行薪资管理及绩效管理的讲授。具体特点如下：

1、学员需要自带笔记本电脑，事先准备出本企业的20个岗位，涉及公司的各个部门和高中低各层级，以及目前的工资（包括其月固定工资、绩效工资、月总收入标准以及各类奖金），如果有本行业的这些岗位的市场工资价格，也可以事先准备好，并且带来。

2、本课程在首先就企业薪资体系的三个原则和实现的方法进行讲述后，就提供给学员一套《张守春3E薪资设计软件》和一套很有效的岗位测评要素，直接辅导学员现场进行岗位测评，在老师的指导下，利用该《3E薪资设计软件》前六步，完成岗位测评，得到其企业的岗位职级图（岗位工资级别表）。接下来，借助该软件的余下八个步骤的设计，帮助企业设计出一套符合市场行情和公平即激励的适度宽幅的薪资级别标准，同时在指导学员利用本企业数据进行相应设计时，对薪酬设计的方法、原则进行讲述，包括级差、级幅度、重叠度等概念，并且准确合理地运用到具体设计中。最后，学员得到一个本企业可用的薪酬标准和制度体系，并且直接就企业目前的员工工资与该标准和政策进行比较，直接找到与新体系不相符的个体，并且进行相关分析和解决。在本课程进行现场辅导和设计得到的岗位级别和薪资标准级别的基础上，学员回去即可略加补充调整，形成企业新的工资体系和工资政策，从而获得实用有效的学习收益和企业收益。本软件分十六步，非常实用，张老师已经把它用于企业薪酬设计咨询多年。

3、4、本课程共计两天，师资背景

张守春老师是国内“3E薪资设计”理念和技术的创始人，中国最早一届留美人力资源管理学硕士，毕业于美国新泽西州立大学人力资源管理硕士，美国薪资协会会员，有近二十年的人力资源管理和咨询经验，先后担任联合利华、朗讯公司人力资源（美国总部），通用电器、ChinaRen网站、华泰保险公司人力资源总监和经理，曾担任新浪网、新华人寿、五矿集团有色金属公司的人事顾问。曾被“中国人力资源开发网”等机构连续评为2008等多全国十佳培训师、十佳人力资源培训师。张老师主讲的薪酬体系设计和管理课程，实战实用，授课风格轻松有趣，课程极具实战、操作性和实用性，在国内风行已久，讲授已逾三百场，学员逾万人，深受学员好评，以实用性见长。并曾为下述等企业提供薪酬、绩效的咨询：新浪网、民生人寿、兆维科技、天津电力建设集团、中外运空运集团、中国海洋石油工程公司、中国银行西城支行、达利服装、欧时力服装、天润金百百货、金盟钨业、鹏斯特电子、天津宇傲汽车、合众达软件公司、中国化工信息、中国医药集团重庆分公司、宽连十方科技公司等。

张守春老师具有薪酬领域的专业研究功底和丰富的外企、国企、民企的实战和咨询经验，整合了现代流行的、规范的薪资设计技术，推出咨询式“3E薪资设计”的适度宽幅的薪酬体系设计的品牌课程。

本课程授课内容

度的设定的规律和在实际运用中的注意事项，重叠度的设定，职业生涯规划和薪酬设计、调薪之间的配合，专业等级序列的设计。

 学员使用自己所携带的岗位的具体工资数据，在老师的一步步指导下，利用课程提供的软件，完成这样一套科学规范有效的薪酬体系设计，具体即工资级别的科学合理设计（约两个小时）。本设计出的体系，学员拿回去就可以作为企业使用的薪酬体系和标准。

 讲解“市场薪资报告”和市场数据的内容，以及在本设计中，具体如何来使用市场数据及其定位的方法，实现薪酬的外部均衡。借住软件操作，通过现场演练，得到市场的薪资曲线和企业的薪资水平曲线，并且进行比较，并完成企业薪资标准的设计，得到最终设计结果。

  领先、滞后政策分别是什么意思，如何在设计中完成。

对于现有人员的工资，与所设计的体系和标准进行比较，如何对其差异进行分析和处理（所谓红圈和绿圈的处理）。如何解决薪酬水平低于标准（绿圈）和高于标准（红圈）的人的薪资问题。

 在辅导学员进行设计的过程中，对企业现有薪酬分析进行具体的答疑和处理解决。学员之间也可以互相借此而进行学习借鉴。

 行为考核的使用和具体办法，行为观察量表法BOS、行为瞄定评价法BARS在绩效考核中的有效使用

 如何借住competence model以及行为考核来加强对工作能力和态度等进行考评  绩效辅导和绩效面谈的要领与技巧

 如何使用绩效考核结果与薪酬、奖金、晋升科学地挂钩，实现绩效工资的激励

本课程上教授学员设计出来的薪资体系结果，部分举例如下：

***2100019500***5000******045003000******1617市场固定25市场固定50新固定工资市场固定固定工资现状

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课程收获：

通过课程在学习和现场咨询式的辅导和操作，学员可以得到一套拿回去之后，供本企业实际使用的薪酬体系和标准以及制度（在此基础上略加调整和丰富），并且借住课程提供的软件，学员未来在公司可以持续按照具体需要和情况的变化，调整该体系和标准，同时学到了现在国际国内规范主流和最科学的薪酬设计与薪资管理的理念、模式和方法经验。总之，解决了企业薪酬体系与标准的建设或者优化规范化的工作，对定薪、调薪、发奖金等具体薪资管理又掌握了其规范正确的方法，使企业的薪酬管理走向和实现了规范化和科学化与体系化。课程参加对象：

人力资源部总监、人力资源经理、薪资福利经理和专员，企业总经理等。

（本课程不涉及销售代表的底薪提成内容，主要以销售代表为公司主体的企业，不建议参加。）