推荐员工培训效果评估的机制体系建设[五篇模版]

第一篇：推荐员工培训效果评估的机制体系建设

员工培训是企业人力资源管理的重要内容，通过员工培训能持续提升企业员工的知识、技能与工作态度，从而为公司的战略实施提供强有力的人力资源保障，为企业在竞争中获取更大的优势。然而培训效果如何、培训的投入是否值得，一直是员工培训工作中尚未解决的一个最大问题。科学的培训评估对于企业了解投资的效果、界定培训对组织的贡献、证明员工培训所做出的成绩非常重要。

当代企业员工培训及评估工作的重要性

1.员工培训是获得高素质人力资源的有效途径。员工培训可以为企业组织内成员创造持续学习的机会，营造员工与企业的共同理念，提高组织的绩效，达到组织和员工“双赢”的目的。员工培训不仅能够更经济、可靠地获得人才，提高企业人力资源的质量，而且能有效地激励员工，培养员工对企业产生持久的归属感及对企业的忠诚，从而成为企业竞争力的来源之一。目前，国际上企业都十分重视培训工作。国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1%—3%，最高的达7%。

2.培训评估是培训工作中不可缺少的重要环节。培训效果的评估，是指企业在组织培训之后，采用一定的形式，把培训的效果用定性或者定量的方式表示出来。良好的培训评估体系是在工作分析、岗位说明、绩效标准和管理以及培训要素之间的流程管理，这种流程管理的核心，就是通过培训不断提高业绩，并在提高业绩的基础上，逐渐提高绩效标准，进而使企业培训进入良性循环，真正服务于企业的经营战略。

企业员工培训评估工作存在的问题

企业员工培训评估工作的不足主要体现在如下几个方面：

1.对培训评估的战略意义认识不够。目前我国很多企业没有认识到评估工作的重要性，认为培训考核工作可有可无，大多数企业并没有建立完善的评估体系，培训之后不考核也是常见的情况。

2.我国目前许多企业的培训评估只停留在初级阶段。一是培训评估投入少，许多企业在培训工作上舍得花钱，开展品种繁多的培训项目，但对培训评估工作不投入，导致培训效果无法评价，使有些培训工作收效甚微;二是培训评估的方法欠缺，培训评估工作在我国处于探索阶段，方式、方法不够完善，特别是有些企业生搬硬套评估方法，没有运用适合企业自己的方法;三是没有做第三、第四层次的评估，即没有对员工培训后在工作岗位上行为的改变和对企业经营业绩带来的变化进行跟踪，且很多第一、二层次的评估也流于形式。

3.由于培训效果具有滞后性、间接性，使培训效果在一定时间才能体现，且培训具体的收益很难计算，从而加大了培训效果测量的难度。

员工培训评估工作的标准

对于培训评估标准的研究，国内外应用得最为广泛得是最早由美国学者柯克帕特里克(Kirkpatrick)提出的培训效果四级评价模型，该评估模型将培训的效果分为四个层次：

1.反应层，即学员反应，在员工培训结束时，通过调查了解员工培训后总体的反应和感受。

2.学习层，即学习的效果，确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。

3.行为层，即行为改变，确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。

4.结果层，即产生的效果，可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。

随着我国企业对培训效果评估的日益重视，Kirkpatrick培训四级评估模型已成为我国企业培训效果评估的主要标准，但在相当多的企业，培训效果评估一般只停留在第一、二层次，而缺乏深层次(第三、四层次)的评估。

确立员工培训评估机制的工作流程评估准备阶段。

1.1 培训需求分析。培训需求分析是培训活动的第一步，它由培训管理人员采用各种方法和技术，对组织成员的目标、知识、技能等方面进行鉴别和分析，从而确定是否需要培训以及培训的内容。它是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是培训评估的基础。另一方面，培训评估的结果又是培训需求分析的一个输入，可以为培训需求分析提供非常有价值的反馈信息，以便对培训的相关环节作进一步改进。

1.2 确定培训评估目的。在培训项目实施之前，人力资源开发人员就必须把培训评估的目的明确下来。多数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，对培训系统的某些部分进行修订，或是对培训项目进行整体整改，使其更加符合企业的需要。同时，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集数据的类型。

1.3 建立培训评估数据库。目前，培训效果的评估分为定性和定量两个方面，因此数据的收集也从这两个方面入手。定量数据包括：生产率、产品下线PPM值、利润、事故率、设备完好率、员工流动率等。定性数据包括：内外部顾客满意度、士气、工作氛围、工作积极性等。企业培训效果评估中，定量数据使用得非常广泛，而且极具说服力。评估实施阶段。

2.1 确定评估层次。培训评估应本着实用、效益的原则，企业应根据自己的实际条件，对各项培训工作有针对性地进行评估。具体可以遵循以下办法：一是对所有课程都可以进行第一层次评估;二是对要求员工掌握知识或某项技能的培训，应进行第二层次培训。例如，新聘员工岗前培训，需要员工了解厂纪厂规、公司质量方针及质量目标、操作规程等，因此，对培训的考核可以采取闭卷考试和现场实际操作并用的方法。三是对以下培训进行第三、四层次的评估：耗时三个月以上的培训项目;投入较大的项目;解决顾客投诉方面的培训;培训效果对组织很关键的项目;组织管理层十分关注的项目。

2.2 选择评估方法。培训评估按时间可以采取即时评估、中期评估和长期评估。即时评估是在培训结束后进行的评估，而中期评估和长期评估则是受训员工返回工作一段时间后的评估。对不同层次的评估可以采取不同的方法。对第一层评估可采用问卷、评估调查表的方法;对第二层的评估可采用关键人物法、笔试、技能操作等;对第三层的评估可采用绩效考核法，即测量受训前后行为上的变化，也可采用比较评价法，即测量参加培训与未参加培训员工间的差别。对第四层的评估可采用收益评价法，计算出培训为企业带来的经济收益，还可以通过考察事故率、生产率、士气等来衡量。

2.3 收集、分析评估原始资料。原始资料的收集、分析是培训评估的重要环节。一般来说，第一层的评估收集培训评估调查表，第二层的评估收集笔试试卷及现场操作考核结果，第三、四层次的评估收集员工满意度、员工流动率、顾客满意度、生产率、设备完好率、财务利润和产品下线PPM值等。数据收集后，调动数据库中的数据，与原始数据进行对比，从而得出评估结论。评估总结阶段。

3.1 确定培训评估报告。评估报告主要有三个组成部分：一是培训项目概况，包括项目投入、时间、参加人员及主要内容等;二是受训员工的培训结果，包括合格人数，不合格人员及不合格原因分析，另外还应提出不合格者处置建议，对不合格员工应进行再培训，如果仍不合格者，应实施转岗或是解聘;三是培训项目的评估结果及处置：效果好的项目可保留，没有效果的项目应取消，对于有缺陷的项目要进行改进。

3.2 跟踪反馈。培训报告确定后，要及时在企业内进行传递和沟通。一些企业往往忽略了这点而造成培训评估与实际工作脱节。培训评估报告应传递到如下人员：一是受训员工，使他们了解培训的效果，以便在工作中进一步学习和改进;二是受训员工的直接领导;三是培训主管，他们负责着培训项目的管理，并拥有员工人事聘用建议权;四是组织管理层，他们可以决定培训项目的未来。培训评估报告传递后，重要的是采取相应的纠偏措施并不断跟踪。培训主管可以根据培训效果调整培训项目，对于员工反应好、收效好的项目可以保留;对于没有效果的项目可以撤销;对于某些部分不够有效的项目可以进行重新设计和调整;对于某些领域欠缺的项目可以新增。

第二篇：培训效果评估体系建立

企业员工培训效果评估的机制体系建设

员工培训是企业人力资源管理的重要内容，通过员工培训能持续提升企业员工的知识、技能与工作态度，从而为公司的战略实施提供强有力的人力资源保障，为企业在竞争中获取更大的优势。然而培训效果如何、培训的投入是否值得，一直是员工培训工作中尚未解决的一个最大问题。科学的培训评估对于企业了解投资的效果、界定培训对组织的贡献、证明员工培训所做出的成绩非常重要。

当代企业员工培训及评估工作的重要性

１．员工培训是获得高素质人力资源的有效途径。员工培训可以为企业组织内成员创造持续学习的机会，营造员工与企业的共同理念，提高组织的绩效，达到组织和员工“双赢”的目的。员工培训不仅能够更经济、可1*地获得人才，提高企业人力资源的质量，而且能有效地激励员工，培养员工对企业产生持久的归属感及对企业的忠诚，从而成为企业竞争力的来源之一。目前，国际上企业都十分重视培训工作。国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的１％—３％，最高的达７％。

２．培训评估是培训工作中不可缺少的重要环节。培训效果的评估，是指企业在组织培训之后，采用一定的形式，把培训的效果用定性或者定量的方式表示出来。良好的培训评估体系是在工作分析、岗位说明、绩效标准和管理以及培训要素之间的流程管理，这种流程管理的核心，就是通过培训不断提高业绩，并在提高业绩的基础上，逐渐提高绩效标准，进而使企业培训进入良性循环，真正服务于企业的经营战略。

企业员工培训评估工作存在的问题

企业员工培训评估工作的不足主要体现在如下几个方面：

１．对培训评估的战略意义认识不够。目前我国很多企业没有认识到评估工作的重要性，认为培训考核工作可有可无，大多数企业并没有建立完善的评估体系，培训之后不考核也是常见的情况。

２．我国目前许多企业的培训评估只停留在初级阶段。一是培训评估投入少，许多企业在培训工作上舍得花钱，开展品种繁多的培训项目，但对培训评估工作不投入，导致培训效果无法评价，使有些培训工作收效甚微；二是培训评估的方法欠缺，培训评估工作在我国处于探索阶段，方式、方法不够完善，特别是有些企业生搬硬套评估方法，没有运用适合企业自己的方法；三是没有做第三、第四层次的评估，即没有对员工培训后在工作岗位上行为的改变和对企业经营业绩带来的变化进行跟踪，且很多第一、二层次的评估也流于形式。

３．由于培训效果具有滞后性、间接性，使培训效果在一定时间才能体现，且培训具体的收益很难计算，从而加大了培训效果测量的难度。

员工培训评估工作的标准

对于培训评估标准的研究，国内外应用得最为广泛得是最早由美国学者柯克帕特里克（Ｋｉｒｋｐａｔｒｉｃｋ）提出的培训效果四级评价模型，该评估模型将培训的效果分为四个层次：

１．反应层，即学员反应，在员工培训结束时，通过调查了解员工培训后总体的反应和感受。

２．学习层，即学习的效果，确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。

３．行为层，即行为改变，确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。

４．结果层，即产生的效果，可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。

随着我国企业对培训效果评估的日益重视，Ｋｉｒｋｐａｔｒｉｃｋ培训四级评估模型已成为我国企业培训效果评估的主要标准，但在相当多的企业，培训效果评估一般只停留在第一、二层次，而缺乏深层次（第三、四层次）的评估。

确立员工培训评估机制的工作流程

１ 评估准备阶段。

１．１ 培训需求分析。培训需求分析是培训活动的第一步，它由培训管理人员采用各种方法和技术，对组织成员的目标、知识、技能等方面进行鉴别和分析，从而确定是否需要培训以及培训的内容。它是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是培训评估的基础。另一方面，培训评估的结果又是培训需求分析的一个输入，可以为培训需求分析提供非常有价值的反馈信息，以便对培训的相关环节作进一步改进。

１．２ 确定培训评估目的。在培训项目实施之前，人力资源开发人员就必须把培训评估的目的明确下来。多数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，对培训系统的某些部分进行修订，或是对培训项目进行整体整改，使其更加符合企业的需要。同时，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集数据的类型。

１．３ 建立培训评估数据库。目前，培训效果的评估分为定性和定量两个方面，因此数据的收集也从这两个方面入手。定量数据包括：生产率、产品下线ＰＰＭ值、利润、事故率、设备完好率、员工流动率等。定性数据包括：内外部顾客满意度、士气、工作氛围、工作积极性等。企业培训效果评估中，定量数据使用得非常广泛，而且极具说服力。

２ 评估实施阶段。

２．１ 确定评估层次。培训评估应本着实用、效益的原则，企业应根据自己的实际条件，对各项培训工作有针对性地进行评估。具体可以遵循以下办法：一是对所有课程都可以进行第一层次评估；二是对要求员工掌握知识或某项技能的培训，应进行第二层次培训。例如，新聘员工岗前培训，需要员工了解厂纪厂规、公司质量方针及质量目标、操作规程等，因此，对培训的考核可以采取闭卷考试和现场实际操作并用的方法。三是对以下培训进行第三、四层次的评估：耗时三个月以上的培训项目；投入较大的项目；解决顾客投诉方面的培训；培训效果对组织很关键的项目；组织管理层十分关注的项目。

２．２ 选择评估方法。培训评估按时间可以采取即时评估、中期评估和长期评估。即时评估是在培训结束后进行的评估，而中期评估和长期评估则是受训员工返回工作一段时间后的评估。对不同层次的评估可以采取不同的方法。对第一层评估可采用问卷、评估调查表的方法；对第二层的评估可采用关键人物法、笔试、技能操作等；对第三层的评估可采用绩效考核法，即测量受训前后行为上的变化，也可采用比较评价法，即测量参加培训与未参加培训员工间的差别。对第四层的评估可采用收益评价法，计算出培训为企业带来的经济收益，还可以通过考察事故率、生产率、士气等来衡量。

２．３ 收集、分析评估原始资料。原始资料的收集、分析是培训评估的重要环节。一般来说，第一层的评估收集培训评估调查表，第二层的评估收集笔试试卷及现场操作考核结果，第三、四层次的评估收集员工满意度、员工流动率、顾客满意度、生产率、设备完好率、财务利润和产品下线ＰＰＭ值等。数据收集后，调动数据库中的数据，与原始数据进行对比，从而得出评估结论。

３ 评估总结阶段。

３．１ 确定培训评估报告。评估报告主要有三个组成部分：一是培训项目概况，包括项目投入、时间、参加人员及主要内容等；二是受训员工的培训结果，包括合格人数，不合格人员及不合格原因分析，另外还应提出不合格者处置建议，对不合格员工应进行再培训，如果仍不合格者，应实施转岗或是解聘；三是培训项目的评估结果及处置：效果好的项目可保留，没有效果的项目应取消，对于有缺陷的项目要进行改进。

３．２ 跟踪反馈。培训报告确定后，要及时在企业内进行传递和沟通。一些企业往往忽略了这点而造成培训评估与实际工作脱节。培训评估报告应传递到如下人员：一是受训员工，使他们了解培训的效果，以便在工作中进一步学习和改进；二是受训员工的直接领导；三是培训主管，他们负责着培训项目的管理，并拥有员工人事聘用建议权；四是组织管理层，他们可以决定培训项目的未来。培训评估报告传递后，重要的是采取相应的纠偏措施并不断跟踪。培训主管可以根据培训效果调整培训项目，对于员工反应好、收效好的项目可以保留；对于没有效果的项目可以撤销；对于某些部分不够有效的项目可以进行重新设计和调整；对于某些领域欠缺的项目可以新增。

如何构建结构化的培训体系

如何构建结构化的培训体系！

如何构建结构化的培训体系？

人力资源管理核心之一培训与发展是现代企业人力资源管理的一项重要工作内容，同时也是工作的难点。培训需求如何分析？应该培训哪些内容？培训对象如何确定？师资力量从哪里来？等等。这些是经常困扰人力资源管理专业人员的问题。本文试从构建结构化的培训体系入手，逐层分析和解决这些热点和难点问题。

一、企业培训工作的现状

当一个企业面临着各种发展需求时，其中，最基本也是最核心的制约因素就是人力资源。在市场经济体制下，人力资源在企业中的作用日益突出。培训作为人力资源管理所必须的手段和方法，很多企业都非常重视。但是培训效果往往事与愿违，培训成效在低效率上徘徊。以至许多从事人力源工作的人认为培训是一个“美丽的陷井”，导致有的企业对培训工作的支持仅仅停留在精神上鼓励。纵观企业培训工作存在的现象，就不难理解培训效果的低效、无效甚至是负面的。

1、盲目跟风，为赶时髦做培训，为培训而培训，流行什么培训课程，企业就组织员工参加什么培训。

培训需求分析是培训工作最关键和最基础的一项工作。很多企业往往忽视这项工作。做培训不进行需求分析，就不知道培训什么内容；不能确定培训对象，导致培训效果事倍功半。培训计划也是一种摆设，为计划而计划，为应付上级检查而做计划。

思维方式存在问题。不是针对岗位进行分析从事者应具备的知识和技能，而是从课程入手，考虑接受这些课程的培训能掌握什么知识，这自然就会出现跟风赶时髦现象。

2、培训工作的理解存在偏差。很多企业认为培训是人力资源部的工作，培训需求分析自然也是人力资源部的事。其实不然，一个企业有上百个岗位，涉及几十门学科，这不是靠一个人力资源部力量就能做好需求分析工作的，而是要求企业每个部门都参与，相互协作，正如国家教育部不会制订每一专业的课程设置。人力资源部的主要责任是制订培训制度、构建培训体系，保证培训体系的正常运作。

3、企业缺乏专职或兼职讲师，教材开发力量不足。每个企业无论是技术、工艺还是管理等方面都有独特之处，所以并不是社会上的培训资源就能满足企业的培训需要。由于企业内部缺乏专职或兼职讲师，平时疏于教材的开发和对积累的经验进行总结，培训时教材东拼西凑，难以保证培训效果。

4、培训与企业的的管理体系脱节，没有配套的培训管理体系来激励员工参加培训的愿望，引导员工培训目标，以及没有相应的处罚制度。

鉴于以上现象，企业要使培训的投入和产出成正比例，必须从构建结构化的培训体系入手，扎扎实实做好培训工作的每一个环节。

二、如何构建结构化的培训体系

通常一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分组成。其中前三项是培训体系的三大核心工作内容。

1、如何建立培训课程体系

培训课程设置是建立在培训需求分析基础之上，根据培训课程的普及型、基础型和提高型将培训课程分为员工入职培训课程、固定课程和动态课程三类。

员工入职培训课程设置较为简单，属普及性培训，课程主要包括企业文化、企业政策、企业相关制度、企业发展历史等。

固定培训课程是基础性培训。是从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能，岗位调动、职位晋升、绩效考核反应知识、技能有欠缺者需加强固定课程培训。

动态培训课程是根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析，这类培训是保证员工能力的提升，为企业的发展提供人才支持。结构化的培训体系模型

不难理解，固定培训课程设置是培训工作中工作量最大的工作。要做好这项工作，在企业中必须建立起以员工职业化为目标的分层分类员工培训体系，明确不同岗位，不同级别的人员必须掌握的知识、技能。

首先，人力资源部会同各级部门，从岗位分析入手，对所有岗位进行分类，如分为管理类、专业类、技术类等。在分类基础上对每一类进行层次级别定义和划分。由此，按照企业的组织结构和岗位胜任模式来建立固定课程体系就有了分析的基础和依据。以各级各类岗位为基础，分析员工开展业务工作所需的职业化行为模块和行为标准，在分析这些活动时，可以遵循以下三种思路。

从活动开展的内在逻辑关系来考虑。从活动范围来考虑。从活动内容本身组成部分来分析。

分析支持这此职业化行为模块和行为标准所需的专业知识和专业技能。由此，确定各级各类的培训课程，从而开发出相应的培训教材。不同级别的必备知识可以是相同的，但在深度和广度上应该有所区别。

动态培训课程可以从二个层次上进行分析。

企业目标。分析企业的发展方向和竞争战略，所希望达到的目标。考虑与此相关的管理思路、管理观念和工作重点的转移，组织流程的改造及涉及新的技术领域、工艺技术，并与此确定培训课程。

从科技发展角度分析。如今科学技术、管理知识发展日新月异。当一项工作内容发生重大革新时，由此带来的新技术、新的管理理念来确定培训课程。培训体系建立之后，培训对象的确定，可以遵循以下思路。

高层管理者。根据企业经营策略确定企业的人员要求，并由人力资源部分析并确定相应的人员培训。

中层管理者。根据企业为他们制定的发展计划和绩效考评的结果，由高层管理者和人力资源部分析和确定他们的下一步发展需求。

基层管理者和普通员工。由中层管理者根据员工的绩效考评来分析确定他们的培训需求。员工可以自己提出培训需求，得到上一级主管及人力资源部认可。

第三篇：关于员工管理培训之后的培训效果评估

大家来讨论：关于员工管理培训之后的培训效果评估

我公司现在做的培训评估还比较简单，希望听到大家更多的建议：

1.使用量化的表格，分为：培训本人评估占15%、培训教师评估占15%、公司培训部门评估占20%、培训人员上司评估占35%、培训人员下属评估占15%

2.评估后的分数进入该员工的培训档案，并且与该员工的考评直接挂钩（包括晋升转职等项目）。

3.某员工的培训评估分数没有达到平均分数或分数过低，则应由人力资源部门跟其面谈，了解其对培训的真实感受和想法，对自身工作予以修正和改善，并作面谈记录。

楼主的培训评估角度比较全面，但不知执行起来是否有困难，而且要与考评直接挂钩。

我负责的培训主要针对产线人员，也包括各领班、主管、主任等高层管理人员。这些人员的评估主要是量化表格。

其中我们有一个产线员工的技师班，对他们的考评比较全面，由他们带的徒弟、徒弟所在产线的主管、技师的主管来考评，且考评结果与每月绩效考核及今后的晋升奖惩挂钩。针对考评结果的不足给予个别谈话和培训。

量化考核不是所有形式的培训都可以采用的．

量化考核更多的是用在有一定时间长度，体统的培训之上的．比如针对某项专业技能开展的培训，新员工的入职＼岗位理论培训等

其实你所说的培训评估方式就是所谓的３６０培训评估，通过上下级，同事＼甚至某些客户也会参与进来的这样一个评估方式．在评估方式上我觉得大同小异，主要的还是评估后的反馈．现在很多企业培训评估都是有头无尾，培训的结果都是领导看的，而没有真正的反馈到本人．这点贵公司做的不错，给我很多启发．

还有你在具体的量化指标上，我觉得操作上有一定的难度，对培训的效果，我觉得他的上下级的反馈应该更有说服力，而培训部门说白了，就是一个组织协调的部门，其评估的根据可能跟多的来自于该学员考勤情况以及最后考核的分数，以这些为依据．

而作为培训师，他的反馈跟多的有主观因素，因此在培训评估，对培训师也 提出了很高的要求，拿我所在企业来说，我们有一支稳定的内训师队伍，但是他们更多的是扮演传统的授课角色，而不会真正去关注学员，甚至在一期培训结束以后，学员谁跟谁都分不清，因此，这里的疑问是？你的指标划分依据在哪里？我个人观点：指标分配比例不均．

对一个学员培训后的表现最有发言权的应该是其上级＼以及下级，换句话说就是在工作中经常需要经常保持接触沟通的人，这样的评估可靠性应该更高一点．

培训的目的是提高其工作绩效，只有将培训效果与绩效考核联系起来，才会引起学员的重视，很多起来这方面很欠缺．

另外，对培训评估效果不好的，人力资源部要面谈的不仅是该学员，还有对其进行评估的相关方，要不只能是一家之言

拙见～

第四篇：企业员工培训效果的评估

企业员工培训效果的评估----培训效果评估的方法

一、培训效果的定性评估方法

培训的定性一评估法是指评估者在调查研究、了解实际情况的基础之上，根据自己的经验和相关标准，对培训效果作出评价的方法。这种方法的特点在于评估的结果只是一种价值判断，如“培训整体效果较好”“培训讲师教学水平很高”之类的结论，因此它适合于对不能量化的因素进行评估，如员工工作态度的变化。目前国内大多数企业采用这类培训评估方法。定性评估方法的优点：简单易行，综合性强，需要的数据资料少，可以考虑到很多因素，评估过程中评估者可以充分利用自己的经验。

定性评估方法的缺点：评估结果受评估者的主观因素、理论水平和实践经验的影响很大;不同评估者的工作岗位不同、工作经历不同、掌握的信息不同、理论水平和实践经验存在差异，以及对问题的主观看法不同，因此不同的评估者对同一问题很可能作出不同的判断。定性评估法有很多种，如问卷调查、访谈、观察和座谈等都是定性评估法的范畴。

二、培训效果的定量评估方法

定性评估法只能对培训活动和受训人员的表现做出原则的、大致的、趋向性的判断，而定量评估法能对培训作用的大小、受训人员行为方式改变的程度及企业收益多少给出数据解释，通过调查统计分析来发现与阐述行为规律。从定量分析中得到启发，然后以描述来说明结论，这在行为学中是常见的处理方法。

企业在培训中所获得的成果主要是硬性指标，如成本收益分析、生产率提高、产量增加、废品减少、质量改进、成本节约、利润增加等。

一、问卷调查法

问卷调查法主要用于对培训师、培训场地、培训教材等主要环节的。如检查培训目标与工作任务的匹配度，评价学员在工作中对培训内容的应用情况，了解学员偏爱学习方法，了解学员对培训师所使用的教学方法的态度等。问卷调查的步骤如下：

1、明确你要通过问卷调查了解什么信息。

2、设计问卷：

(1)问卷的顺序。一份完整的问卷按顺序依次应包含问卷名称、问卷说明、问卷题目、致谢和署名(有时可增加附函，如对回答者的奖励等)。其中问卷题目的顺序对回答的内容和回答率有一定的影响。因此问卷问题的设计应遵循以下原则：从一般问题到具体问题，从不熟悉的问题到不太熟悉的问题，将同类问题放到一起，按事件发生的顺序安排问题的顺序。(2)问卷的表达方式。问卷的表达方式主要有开放式和封闭式两种。前者能鼓励回答者说出重要的观点，但是分析问卷需要花费很多时间;后者有若干备选答案，便于回答和分析。当问卷设计者无法确定答案的范围时才采用开放式问题。

(3)问卷的实际内容。问卷的实际内容就是问题，问题应紧紧围绕评估目的展开，问题的表述必须清晰明确，问卷中不能带情感暗示。

(4)问题的形式。问题的形式主要有二选

一、多选

一、量表。

3、测试问卷。在问卷全面实施进行一次测试，对问卷进行修改和完善。

4、正式开展调查。

5、进行资料分析，编写调查信息报告。

二、访谈法

访谈法的应用范围很广，如了解学员对培训方案和学习方法的反应，了解受训者对培训目标、内容与实际工作之间的相关性的看法，检查受训者将培训内容在工作中应用的程度，了解影响培训成果转化的工作环境因素，了解受训者对培训的感觉和态度，帮助受训者设立个人发展目标，比较组织战略和培训之间的一致性，为下一步的问卷调查做准备等。访谈法的具体步骤如下：

1、明确你要采集的信息。

2、设计访谈方案。访谈方案是评估人员在访谈中要提问问题的清单，与调查问卷的设计类似。

3、测试访谈方案。在访谈实施前进行依次测试，可以对访谈方案进行修改和完善，还可以提高访谈者的访谈技能。

4、全面实施。

5、进行资料分析，编写调查信息报告。

问卷调查法与访谈法的原理相同、步骤相似，不同的是，问卷调查法更适用于调查面广、以封闭式问题为主的调查;访谈法更适用于调查面窄、以开放式问题为主的调查。与问卷调查法、访谈法相似的方法还有电话调查法，又称电话访谈，是一种非面对面的访谈，它更适用于调查面广、封闭式问题和开放式问题并重的调查。

三、观察法

观察法是指评估者在培训结束以后亲自到受训者所在地工作岗位上，通过仔细观察记录培训对象在工作中的业绩进行比较，以此来衡量培训对受训者所起到的效果。

这种方法由于要花很多时间，并不能大范围使用，一般只是针对一此投资大、培训效果对企业发展影响较大的项目。

四、座谈法

将受训者召集到一起开讨论会，让每一个员工讲述自己通过培训学会了什么，是如何把所学到的知识和技能应用到工作中去的，以及他是否需要进一步帮助，需要什么帮助等问题，从中获取关于培训效果的信息。

讨论会不要在培训一结束时就举行，而就在培训结束一段时间以后进行(如一个月后)，因为培训的效果需要过一定的时间才能体现出来，过早的评估可能很难得到有效的信息。

五、内省法

内省法是由美国心理学家乔治·凯利(George Kelly)研究出来的一种方法，是他的个性形成理论的一部分。内省法能使个人清楚地了解到自己的观念，让个人可以用一面“镜子”照出自己对世界的看法，因此它能够预测调查对象对事物认识的变化，可以评估改变学员态度的培训的效果。内省法的步骤如下：(一)准备工作

1、确定分析主题。内省法的分析主题应与培训目标相关，如好的销售员与坏的销售员的差别是什么?

2、准备6张大约50毫米×50毫米的小纸片或卡片。

3、制作一份内省法打分表。仍以销售人员为例，参见表3-20。

4、根据主题选择6名人员，要求对每个人员有充分的了解，能够详细地说出他们每个人的工作表现。

(1)6名人员归好工作水平不一样，将其分为三组：最有能力的两个人一组;比较有能力的两个人一组;最没能力的两个人一组。

(2)每张卡片上写一个人的名字，将卡片顺序打乱，并用A—F这6个字母对卡片进行编号。注意要求填写假名或代号，否则影响评估结果。(二)全面实施阶段

1、内省法打分表中每一行都有有3个星号，每一行的星号在A、B、C 三栏，从来张卡片中挑出编有A、B、C的卡片。

2、将卡片A、B、C放在一起，考虑这三个人所做的与内省法有关的事情，找出其中两人共有的行为，该行为把他们和第三个人区分开，将该行为描述出来，填入第一行左喧第一个格，比如说“主动回答客户提出的问题”找出第一流个人与另外两个人在行为上的区别，将这一区别描述出来，填写入第一行右边最后一格，如“逃避回答客户提出的问题”。

3、将卡片A、B、C放回。

4、集资对每一行重复第1到3步的过程，直到结束。(三)排序计分阶段

1、对内省法打分表的第一行进行编号排序。将6张卡片在面前摆开，6人中与左边第一格描述最接近的编号1，与右边最后一格描述第二接近的编号5;依次类推，直到第一行编号完毕，将编号填入内省法打分表第一行相应的方格中。

2、依次对内省法打分表的其他行进行编号排序，方法同第一行。

3、对内省法打分表的最后一行进行编号排名。将测评者主观认为最有效的编号1，主观认为最无效的编号6;主观认为第二有效的编号2，主观认为第二无效的编号5;依次直至编号完毕，将编号填入内省法打分表最后一行相应的方格中。

4、将最后一行的编号与第一行进行对比，在每一栏内将较小的数字从较大的数字中减去，把所有的差加起来，将总数圈起来，写在右边最后一个方格里空白的位置。

5、依次将最后一行的编号与其他各行进行对比，重复上一步，直至完成。

6、看画圈的分数列，若有高分，即12分及以上的数，则表明：该行左侧的行为对整体效果排序不重要，或该行为是消极行为，应作如下处理：

(1)将该行的排名反过来：1变成6，2变成5，3变成4等;(2)将该行与最后一行重新进行对比计算，方法同第4点。这样可以把差的供不应求数降低到较低水平。

7、看画圈的分数列，把得了4分及以上的行为舍弃掉，剩余的行为是测评者认为与整体排序效果密切相关的指标，体现了测评者自己的主观看法。应注意的是，内省法的结果的结果评估的测评者自己的观念变化，而不是参与测评人员的变化，在实际操作中，应在培训前后分别测评一次，根据测评结果的差异就可以知道受训者培训前后观念的变化。

六、笔试法

笔试法用于了解学员已掌握的知识，它能在培训期间向学员反馈有关信息，考察一段时间内的学习成果等。具体步骤如下：

1、确定培训目标。

2、起草测试题目。测验题目的形式主要有回忆型题目和识别型题目。前者是学员凭记忆就可回答的问题，包括问答题和简答题等形式;后者是要求学员从提示的答案选项中选出确答案的问题，包括判断题和多项选择题等形式。

3、选择、排列测试题目。

4、为学员准备考试说明。

5、准备记分卡。

6、进行测验。

7、分析测验结果。

七、操作性测验

操作性测验是指通过对实际操作过程的观察和评价来进行评估测验的方法，它可应用于整个培训过程，具有较高的表面效度;能加强学习效果，鼓励学员在工作中应用培训内容;能让培训师和学员了解教学效果。当培训由一些相互独立的单元组成时，在培训前对学员进行操作性测验，还可以有针对性地确定学员应当接受的培训项目。在进行操作性测验时，应注意达到以下要求：

1、在确定培训目标与培训内容之前，设计操作性测验，并起草评分方案。

2、对测验中要表演的动作应进行规定，包括动作、相关条件、生产定额等的规定。

3、对测验进行标准化管理。

4、根据需要尽可能合测验环境与工作环境相似。

5、测验过程中，依次只能测一步。

6、让测验、任务过程与最终产品挂钩。

7、为学员编写说明书，清楚指出在测验中他们应完成的事项。

8、应对教师和受训学员样本进行预测试。

八、行为观察法

行为观察法是指观察者选择观察方法，设计并利用观察工具对观察对象进行观察对象进行观察评估的方法。它能够向学员当场反馈学习进展，考核培训后学员的能力，测量和评价学员培训前后的行为变化。其基本步骤如下：

1、描述和解释培训项目计划开发的特定技能，也就是观察的对象。

2、将上一步所说的技能分解为若干行为，对这些行为进行分析和分类，并明确某一类行为与培训目标的关系。

3、练习上一步所说的行为分类。

4、被观察者开始工作，观察人员记录其真实行为。

5、将观察结果汇总，反馈给被观察人员及其主管

第五篇：新调入员工岗前培训效果评估

安全管理科员工安全管理制度及管理文件培训

效果评估

2011年7月2日，我科安全管理制度及管理文件培训班正式开班，就我科的71名员工进行了安全教育培训，本次开班培训内容主要涉及国发【2010】23号文件、国家安全生产监督管理总局33号令以及梅花井煤矿安全管理制度汇编等，通过培训，使我科员工对安全管理工作、安全生产中的责任等有比较系统的掌握；同时，经过对我科精细化管理制度及主要岗位危险源辨识，使各位员工明确责任、义务，严格遵守劳动纪律，认真、负责、安全、高效的完成自己的本职工作。

在7月20号，对其进行考试，其中，应参加考试75人，实际参加考试71人，及格率达到了96%。出勤效果良好，出勤率在95%。

因为我科员工都是参加过多年矿井工作的实操人员，对采、掘、机、运、通作等业流程及基本防护要点和措施都有比较系统的掌握，所以在培训期间主要侧重于安全检查员素质提升、岗位职责以及工作面的现场实际环境、工作面的主要危险源，特别强调了工作面现场存在的一些不安全因素和防范措施，以保证其在井下能安安全全的作业。