“将5%的希望变成100%的现实”,联想培训架构大揭秘

第一篇：“将5%的希望变成100%的现实”,联想培训架构大揭秘

“将5％的希望变成100％的现实”，联想培训架构大揭秘

联想集团总裁柳传志基本上不再负责联想的具体业务，主要把握战略方向，很少兼任他职，但是要兼任联想管理学院院长。联想认为，企业有血型，符合这个血型的人，成为联想的员工；不符合这个血型的人，联想与之无缘。联想管理学院就是培养出具有联想血型的人。联想需要三种血型的人：能独立做一摊事情的人；能够带领一帮人做事情的人；能审时度势，一眼看到底的领军人物。

联想的培训架构

企业的培训有两种架构，一种是直线型，企业培训部统管企业所有的培训，各部门要培训，就给培训部提需求，整个企业的培训只由培训部输出。这种模式便于管理培训，费用上好控制，弊端是供需之间经常有矛盾，比较适合中小型企业的培训需求。另一种是事业部体制，集团总部有培训部，各分公司也有培训部。集团培训部不负责整个企业培训，只是负责企业文化的灌输。各事业部的培训部负责工作技能培训，更小的部门都设有培训接口，小部门和大部门都能够进行培训，培训覆盖面比较大，可以进行需求小的专业技术培训。这样的架构使培训更加贴近员工，缺点是重复培训导致资源浪费。联想的培训正是这种事业部的组织架构，培训组织渗透到公司的业务部门。

联想企业文化的培训在集团总部的管理学院进行，下面子公司的文化称之为企业亚文化。员工除了在集团总部接受公司文化培训，在各子公司还要接受亚文化培训。比如，联想电脑公司（LCS）的培训部负责电脑公司亚文化培训，还要对电脑公司文化进行提炼，另一项重要职责是做新员工入职培训。在电脑公司下面的事业部，例如台式电脑事业部、笔记本电脑事业部等都有培训接口人。联想科技与联想系统集成公司的培训架构与此大致相同。管理学院的主要任务

联想集团管理学院不管技术培训，也不做前线销售培训，主要任务有以下：

·新员工入模子培训，每个月一期，时间一周。1999年联想共进行了13期65天新员工入模子培训，培训人数达1040人。

· 1年两期的联想经理培训，每期3天，1999年共培训120人。

·为期2天的联想高级干部研讨班，培训整个集团的高级主管，包括全球各地如大陆、香港、欧洲等的主管，总人数在100人左右。这些总经理们每年讨论的题目不一样。·外地平台新员工培训，1999年进行了19期、95天的培训，共培训1136人。

· 企业文化培训，主要包括联想文化和企业精神。企业文化培训每期2天，1999年共进行4期，有200人参加。许多外围员工也要求联想给他们做企业文化培训，例如食堂、车

队等。临时工、没有资格进行新员工入模子培训的人也参加这种培训。

·通用技能培训，从普通员工、主管到经理直至总经理都要参加。例如时间管理、有效沟通、团队合作、团队建设、如何授权和激励等，这些课程都归到通用培训，培训的是技能而不是技术。联想各大子公司都有自己的培训，所以这项培训主要针对这些较大子公司以外的公司或部门进行。1999年管理学院共进行了6期12天240人的通用技能培训。

·企业文化的提炼。管理学院设有专门岗位提炼企业文化，每年举行的高级干部研讨班，以及平时老总们在会议上的讲话等，通过提炼，编辑成册。

·学历和海外培训，包括员工的在职学历培训和海外短期培训。联想每年送人到美国通用电器公司做短期培训。1999年，柳传志到通用接受了为期1个月培训，亲身去体验通用的文化氛围，学习通用的管理经验。

通常一个企业的培训费用占其营业额的1、5%到2%,更高的达到3％，联想集团的培训费不足1、5％。还要厉行节约，1999年管理学院培训费省了300万元。为了节约费用，管理学院派人到大企业去参观学习。内部进行员工培训需求调查，给各个部门领导经理进行培训问卷调查，根据调查结果制订培训计划。

管理学院还经常派人去听别人讲课，如果觉得课程还可以，就列入课程采购计划。在联想内部网设有管理学院的一个网页，管理学院将一些课程上网，让学员了解课程，如果他们感兴趣会和管理学院联系，需求有了，管理学院就与培训公司接洽。刚开始可能只派三个人去听，如果都觉得好，管理学院会考虑将课程引进。

管理学院吃“文化”饭

管理学院专门设置了企业文化的建设岗位，整理企业文化和管理思想，1999年管理学院将从1990年到1998年所有执委会成员的讲话整理成册，编成《我们的过去和未来》。每年的高干研讨班，主要研讨联想的管理思想和重大问题，会后都要编成一本很厚的册子，而且是保密级材料，只有总裁一级的人可以看到。

收集和整理联想企业文化、亚文化及各下属公司的管理经验也是管理学院的一项重要内容。联想最早提出“把个人追求融入企业的发展中去”是联想文化的核心价值。后来联想电脑公司总经理杨元庆提出：“每一年每一天我们都在进步。”这句话是电脑公司的文化，也成为联想集团著名的亚文化。去年管理学院在提炼联想亚文化时，发现电脑公司的文化又有了发展，提出了“每一年每一天我们必须进步得比别人快一点。”针对这个思路，电脑公司还制定了一套管理制度，例如，做联想代理，哪怕业务做得不错，只要是最后三名，就会从代理中取消。

杨元庆的领导方式有点半军事化。相对来说，联想科技和系统集成公司的领军人物郭为则更加贴近现代管理，更像一个职业经理人。但最终的结果，他们都能够胜利。

柳传志有一句名言，大意是：爬喜马拉雅山，可以从南坡爬，也可以从北坡爬，但是联想一旦决定从北坡爬，大家就不要再争了；哪怕北坡看似更远，更陡，更威胁。他的意思是：企业里所有的制度不是用来讨论的，而是用来执行的。

对公司的经营理念、发展动态及管理现状的跟踪了解也是文化提炼的重要任务。联想集团将业务分成联想电脑和神州数码，将一家品牌变为两家品牌，这是一项重大变化。为了适应这个变化，联想管理学院马上设置了“变革中的自我管理”的课程。

管理学院还要对联想历史中成功的案例进行分析和整理，充实联想的文化教材。其中一个著名案例是“追奖**”。当年联想的汉卡被评为国家科技进步二等奖，但联想人认为，联想汉卡不仅仅是汉卡，而是汉字系统。柳传志责令当时的公关部经理郭为，要求他一定要将二等奖变为一等奖。但是要改变这个结果，就需要科技部50位评委里10位专家提出复议，三分之二的专家通过。郭为受命后成立了一个追奖小组，几经努力，最终取得成功。因此，联想有了今天的“将5％的希望变成100％的现实”的理念。

企业培训是一种演练。联想不断去演练那些大家认为没有新鲜感的历史，目的只有一个：让他们真正从这些简单和直白得有些“土”的道理中，焕发出一种精神和行动，这样的人，就具备了联想血型。