第一篇：一碗牛肉面的故事折射出一个企业管理中的种种问题
一碗牛肉面的故事折射出一个企业管理中的种种问题
朋友和一个小老板在路边闲聊，这个小老板谈及如今的生意，感慨颇多，他曾经辉煌过，于兰州拉面最红的时候在闹市口开了家拉面馆，日进斗金，后来却不做了，朋友心存疑虑地问他为什么。
“现在的人贼呢！”老板说，“我当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢。”“开始的时候为了调动他的积极性我们是按销售量分成的，一碗面给他5毛的提成，经过一段时间，他发现客人越多他的收入也越多，这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客”，“一碗面才四块，本来就靠个薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子啊！”“后来看看这样不行，钱全被他赚去了！就换了种分配方式，给他每月发固定工资，工资给高点也无所谓，这样他不至于多加牛肉了吧？因为客多客少和他的收入没关系。”
“但你猜怎么着？”老板有点激动了，“他在每碗里都少放许多牛肉，把客人都赶走了！”“这是为什么？”朋友激动的问到，“牛肉的分量少，顾客就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡，他（大师傅）才不管你赚不赚钱呢，他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲呢！”
结果一个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场，尽管被管理者只有一个。当大家讨论这个话题的时候，先是拍案叫绝，继而沉思，时而悲愤，时而慷慨陈辞。
接下来是一个博士，一个研究生，和一个MBA对这个问题的激辩。
1.首先考虑将小老板所用两种方案进行折中，即：底薪加提成的方法，提成根据每碗的利润分配。这样既可以防止他少放牛肉，又能防止他疯狂地多放牛肉。
2.后来又想到这一条是有条件的。问题是每碗的利润界定后怎么个分配法？一碗面能挣多少是瞒不过大师傅的，如果不能让双方的利益在某个点达到平衡，一切又会回复原样。而要达到所说的那种平衡涉及到一个复杂的相关函数问题，说不定还要用到博弈论。
3.把面馆承包给大师傅，老板拿了提成后回家养花弄鸟去。当然，提出这个方案后他们都有过短暂的脸红，再否定。
4.然后他们谈到了企业文化、正义、道德、人性，并一致认为：管理学博大精深，成为一个优秀的管理者非得经过百般磨练方能修得正果，再先进的管理理论也有不适用的时候。是啊，就这个小小牛肉面的故事，却反映出了一个小企业管理中的种种问题。
首先就是一个关于大师傅激励的问题。可以设计一个激励机制，就是在定额约束下的销量或利润累积奖励。根据每碗面的顾客可接受效用制订一个材料定额，大师傅的工资还是按照销售量提成，但是前提是月度的材料消耗不得偏离定额太多，例如允许波动幅度为
20%，否则只有基本工资。或者说每碗面规定需要添加的牛肉克数，一批牛肉的总量是固定的，拉面的卖出量是可以计算的，多少碗面放多少斤牛肉限定住了，哪个加牛肉的要敢多加或者少加，工资就对不起了。还是底薪加提成工资，老板自己心里得算清楚一碗面的成本是多少？利润是多少？如果牛肉放多了，客户多了，以牛肉最大量为定量，以面条量为变量，控制一下放面条的多少使自己还有利润可赚，这个就得有一个取值的过程了。虽然现在都讲公司效益与员工利益进行挂钩，股权分配是个好法子，但对于一个小店，搞什么股权激励，有点不切实际了。
其次，饭店也是制造，必须有工作程序、定额消耗以及制度规范，可以没有书面东西，但老板必须心中有数才行。对这个小老板的拉面店来说，其实就是师傅以技术入股的方式和老板利润分配，大家都双赢。两个人合伙做，费用两个人摊，进行规划化管理。在工作程序上：比如制订sop（SOP是Standard Operation Procedure三个单词中首字母的大写，即标准作业程序，就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作），包括面条的量，水的量，肉的量等bom（物料清单）明确规定，制造方法、工艺也请大师傅标准化；在定额消耗上，也与上述的激励密切相联；薪水报酬上：参考社会上的平均工资和本店的盈利水平，结合师傅的劳动量、劳动结果（营业额的增加降低、顾客的反馈等）进行综合评定。
此外，将复杂的事情简单化：老板娘放牛肉不就得了？关键的资源一定要掌握在关键的人手里！关键资源才是最重要的。老板掌握了店面的所有权，才可能有大师傅为他打工；老板娘掌握了牛肉的分发权，才有可能防止材料的浪费和滥用。不过，老板还应该再掌握大师傅这一核心的人力资源，怎么掌握还是一个难题。作为小规模店铺，老板要熟悉每一个环节，才能做好管理。如果牛肉拉面老板很熟悉牛肉面的制作，师傅也不敢乱来。有效的经营监督就是这样。
另外，任何工作除了要有监督、控制，其余的事情都可以通过沟通来解决。本例中没有一种好的办法能一劳永逸地解决分配问题，在这种作坊式的小企业里，老板与员工每天有大量时间接触，关系是否和谐非常重要。惟有靠小老板良好的个人魅力并善待下属，才会让大师傅内心产生归属感及满足感，积极工作努力为老板创造利润，到那时候牛肉的多少就不成麻烦了。
通过以上的分析，拉面馆老板应借鉴以下方法来进行管理：
1.底薪加提成，提高积极性；
2.不能把全线流程的权利都下放给大师傅，比如加牛肉；
3.建立有效的制度，包括奖赏和惩罚，制度根据顾客的满意程度和利润来建立；
4.大师傅的工资提成不能只和销量挂钩，应该和老板的利润挂钩，比如一碗面中老板利润的30%是大师傅的利润；
5.有效的沟通、激励，平时给大师傅精神的奖励，让大师傅认为自己也是面馆的主人。
第二篇：论企业管理中激励的问题
论企业管理中激励的问题
摘要：人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多内容中，激励问题是重要内容之一。激励的科学与否，直接关系到人力资源运用的好坏。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种方法来调动员工的工作积极性和创造性，使员工努力地完成组织任务，从而实现组织目标。所以在管理中运用好激励制度，能够给企业和员工带来更大的收获。
关键词：企业管理 激励制度 注意事项 问题
一、企业为何要引入激励
任何企业都是由人力资源将科学技术作用于生产资料，即发生劳动行为才能推动企业发展，并实现企业盈利的目的。由此可见人力资源所表现的积极性和创造性是企业动力和活力的源泉。企业每个员工的行为都带有个人利益的动机,为了实现个人利益而工作，而利益是调解人的行为的重要因索。因此，只有让员工个人目标与企业的大目标统一起来,使企业目标的实现与满足个人需要相一致,才能使员工个体的积极性和创造性得到充分发挥。
当代人力资源管理的实践活动，主要包括四部分内容:人员的遁选聘用、员工的培训与开发、员工绩效考核以及员工激励。在这四部分之中，激励问题显得尤为重要，因为它直接影响着员工能力的充分发挥，并最终关系到员工个人的发展以及企业整体的生存与发展。人力资源管理的精髓从某种意义上说就在于激励员工。无论企业的技术水平多么高、产品多么精良，服务多么优秀，决定一个企业成败的关键在于员工的团结合作和努力奉献精神。
其中，激励在企业管理中的作用可以表现在一下两个方面：
一方面，激励可以调动员工工作积极性,提高企业绩效。在企业中,我们常常可以看到有些才能卓越的员工绩效却低于一些才能明显不如自己的人,可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力,从“绩效函数”我们可以看到,个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。激励水平也是工作行为表现的决定性因素。员工能力再高,如果没有工作积极性,也不可能有良好的行为表现。因此，运用激励机制，可以提高企业员工的绩效，发挥其最大的能力，实现企业效益的最大化。
另一方面，激励可以挖掘人的潜力,提高人力资源质量。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现,在缺乏激励的环境中,人的潜力只能发挥出20%一30%,如果受到充分的激励,他们的能力可发挥80%一90%,由此可见,旨在调动人的积极性的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业每个员工的潜力都是巨大的，其潜在的绩效也是巨大的。因此，企业需要运用激励机制，最大程度地挖掘员工的潜力，提高人
力资源的效益，才能在整体上提高企业的经济效益。
二、现代企业中的激励机制
激励一词对应的英文动词是“motivate”，来自于拉丁语。激励概念用于管理中是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。简单而言，激励就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。激励一般包括激励主体、激励客体、激励目标、激励手段和激励环境五个基本要素。
激励手段的选择是做好激励工作的必要条件，对人的激励手段多种多样。激励模式按照不同的分类方法，一般可以分为以下三类：
（1）从激励方向上可以将激励分为正向激励和反向激励。正向激励是当一个人的行为符合社会需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。而反向激励指当一个人的行为不符合社会需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。
（2）从激励的内外性上可以将激励分为内在性激励（内激励）和外在性激励（外激励）。内激励指由工作本身引发的、源自于工作人员内心的激励，即人们的兴趣所在或在工作过程中能够获得的满足感，从而产生持久的激励作用。外激励是指与工作任务本身没有直接的关系，但完成工作之后或在工作场所以外可以获得的满足感而产生的激励，如荣誉、报酬、奖金等。
（3）从激励内容上可以将激励分为物质激励和精神激励。物质激励是从物质方面来满足人们物质需要，以达到激励的目的，主要作用于人的生理方面。精神激励满足人们精神方面的需求，主要作用于人的心理方面。
激励又可被分为内容型激励理论和过程型激励理论，它们是相互联系和相互补充的，它们分别强调了激励的不同方面。内容型激励理论告诉人们人有哪些需要，并认为激励就是满足需要的过程。当然，作为管理者，如果没有原则地一气满足员工的需要并不能保证员工出现企业所希望的行为。过程型激励理论告诉人们激励行为的过程是如何产生的，而且可以通过外部强化物的刺激把实现企业目标与满足个人需要统一起来，有助于使员工出现企业所希望的行为。
三、激励机制在实际运用过程中的注意事项
其一，企业要善于改进员工的工作内容,使之丰富化,从而有效地提高员工的工作绩效。改进职工的工作内容,进行工作任务再设计,从而使职工从工作中感到成就、责任和成长,并且经常给予职工表扬和赏识,使他们感到自己受人重视和尊重。企业管理者应为职工设计出具有内在兴趣的工作任务,实行工作丰富化；在决定工作方法、工作秩序和速度等方面给予职工更大自由,或是让他们自行决定接受或拒绝某些资料或
材料,使职工对自己工作有个人责任感；采取措施以确保人们能看到自己的工作对组织或部门所做出的贡献；把工作完成情况及时反馈给他们。总之,通过各种工作丰富化手段,激起职工内在积极自主性,发挥其潜能。
其二，企业管理者需要深入地了解员工的心理需求和人格类型。鉴于人的动机是由需要引起的,对于管理者来讲,首先要准确的了解员工的需求，例如,政治上进步的需求、发挥才能需求、尊重和荣誉的需求等。管理者可以根据种种不同的需求,采取不同激励方式,满足不同员工的不同需求。对于前者，企业可以重于物质激励,而后者则经过创造良好的环境,发挥其聪明才智,通过各种途径让其获得自我实现所带来的各种满足。另外,员工人格类型也是管理者采取不同激励方式依据,人格类型可以划分为内向型和外向型两种。内向型的人态度指向内,受自主、能力、成就等需求的推动；外向型的人指向外,受追求权力、名望等需求的推动,他可能为了获取某一权力职位,辛勤劳动,不计较报酬和得失。不同类型员工会有不同的动机,作为管理者应针对不同的员工采取不同的激励方式。
其三，企业决策者和管理者要善于设立合适的目标,充分有效地利用目标激励。期望值就是人们对某一事物估计情况,或对待事物在发展中可能达到的程度的一种主观愿望,在运用目标激励时,应充分注意期望值在其中所起的作用,合理目标,期望值较高,会使人产生想达到该目标的成就需要,对人具有强烈的激励作用。一般讲来,实际结果大于期望值,会使人高兴,增加信心,从而大大增加激发力量,实际结果等于期望值,属意料之中,毋需进一步激励,积极性能维持在期望值水平；实际结果小于期望值,则会产生挫折感,会使激励力量,失去作用。因此,管理者在进行目标激励时,不能使员工期望值过高或过低,否则期望值就不会起到应有的作用。过高不能实现,使人感到望而生畏,产生畏惧心里,不敢接受；过低非常容易实现,员工觉得是对自己能力的否定,不感兴趣。总之,设立合适有效的目标是非常重要的。
其四，企业要创造公平的竞争环境,真正实行按劳分配。当员工对自己的付出和所得,或在竞争某些职位时,经过综合衡量后,感到自己的付出比他人多,而所得的反比他人少,自己有能力获得某一个职位,但由于企业及企业管理者选拔标准不明确,或含有复杂的人际关系,而得不到某一职位,员工感到强烈不公平,不合理,内心产生不平衡、受委屈,自尊心也会受到挫折,不满情绪油然而生。作为领导者,尽可能公正、无私地对待每一位同志,要一视同仁,尤其是在工资、奖金、职称、住房等敏感问题上做到公平合理,因为这些东西都是职工最关心的并且是看得见的,摸得着的。针对这种情况要加强对工资和奖励分配制度的科学研究,而且还要在人事考核与评价的技术上下功夫,使对工作绩效的考核更加客观和科学,从而更好地贯彻按劳分配的原则。简而言之，企业管理者必须要坚持“赏不遗远，罚不阿近”的原则，一定要一碗水端平，切忌偏袒徇私。
四、我国企业员工激励机制中的问题
1、重视对先进员工的激励而忽视对后进和中间员工的激励
企业运用先进员工的工作行为去激励、规范所有员工，鼓励并调动全体员工的积极性，这当然无可厚非。然而有些企业在对先进员工激励的同时，却忽视了对后进员工和中间层员工的激励。
中间层员工是企业的主体，企业生产与管理任务完成与否，主要是通过他们来实现的。中间层员工表现的好坏直接影响着企业先进典型的树立与后进员工的转化，影响整个企业员工激励的效果。中间层员工一般注重实惠，对物质利益比较关心，进取心不强，明哲保身，遇事无争，钻研技术，对业务比较精通。要作好中间层员工的激励工作，必须根据他们各自不同的特点和类型采取适当的方法。后进员工是与先进员工相比较而存在的。所谓“后进”，只不过是与其他员工相比较，他们身上的不足之处多一些。对后进员工的激励就是要发现挖掘他们身上的闪光点，使之发扬光大、对他们的每一点进步都要充分肯定，给予适当的鼓励，这样才能促使他们不断成长进步，逐渐把他们的积极性调动起来。
企业应该对不同层次员工的激励工作都重视起来，对不同层次的员工采取不同的激励方法，这样才能调动全体员工的积极性，取得更佳的激励效果。
2、重视物质激励而忽视精神激励
目前的大多数企业将激励仅局限于物质方面，如改善生活条件和办公条件、加工资、奖金、股权、分红、实物分配以及福利待遇等等，而忽视了精神方面的激励。物质激励有其固有的缺陷，随着物质激励上升，物质激励的边际效用递减，如第一次用100万元能达到的激励效用，第二次可能要用150万元，甚至200万元才能达到。员工的需求是多层次的，单纯的物质激励只能满足员工基础层次的需要，其激励作用是表面的，激励深度有限。事实证明，过多的报酬竞争将产生负面效果，并不一定能换取员工的忠诚和对事业成就的渴求。
3、重视目标任务激励而忽视员工培训激励
在企业中，制定目标和利用任务进行激励的情况比较普通，如企业产品质量评比、每日(月)产量目标、降低原材料消耗等，都能对员工产生激励作用。随着现代科学技术迅速进人企业的各个部门和领域，传统企业员工面临着巨大的挑战，知识要更新，技术要提高，管理思维要创新，使企业员工难以适应企业发展提出的要求。在这种情况下，企业就不能不重视开发另一种激励资源——培训激励。通过培训激励，可以提高员工完成任务、达到目标的能力，为承担更大的责任、更富有挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。培训激励可以满足员工特别是青年员工求知的需要，既增加了员工的知识财富，又培养了他们的个性，还为员工职业生涯发展提供更有利的条件。
管理是科学，更是一门艺术。灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励。激励是现代企业管理中最重要、最基本的职能。一个企业要想有科学的激励体系，除了注意这些问题外，创新是很重要的，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。
参考文献
【1】谌新民 武志鸿《员工潜能激励》广东经济出版社2002年6月第一版 第85页
【2】王承先.企业员工激励技术[M].广东经济出版社, 2002年4月第1版第16页。
【3】胡 玥论企业管理中的激励问题 2010年12月
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