一汽大众公司介绍

第一篇：一汽大众公司介绍

本文由busjnjordoltg贡献

ppt文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。一汽大众公司介绍

一汽-大众汽车有限公司（简称一汽-大众）于1991年 一汽-大众汽车有限公司（简称一汽-大众）于1991年2月6日成立，是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份 公司及大众汽车（中国）投资有限公司合资经营的大型乘用车生产企 业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化乘用车工业基地。经 过多年的不断发展，一汽过多年的不断发展，一汽-大众在长春和成都共有二大生产基地，包括 轿车一厂、轿车二厂、轿车三厂(成都分公司)轿车一厂、轿车二厂、轿车三厂(成都分公司)和发动机传动器厂。其 中长春基地位于中国长春西南部，占地面积182万平方米，已形成年 中长春基地位于中国长春西南部，占地面积182万平方米，已形成年 产66万辆的生产能力；成都基地位于成都市东南的成都经济技术开发 66万辆的生产能力；成都基地位于成都市东南的成都经济技术开发 区内，占地面积81.3万平方米，2009年 区内，占地面积81.3万平方米，2009年5月8日建设项目正式启动, 一 日建设项目正式启动, 期生产规模为年产15万辆。一汽期生产规模为年产15万辆。一汽-大众采用先进技术和设备制造当今世 界大众品牌、奥迪品牌两大名牌产品。捷达、宝来、高尔夫、速腾、迈腾、奥迪A4L、奥迪Q5、奥迪A6L系列轿车，深受广大消费者的喜 迈腾、奥迪A4L、奥迪Q5、奥迪A6L系列轿车，深受广大消费者的喜 爱。目前，一汽-大众正式员工总人数达到12331人，其中长春厂 爱。目前，一汽-大众正式员工总人数达到12331人，其中长春厂 11653人、成都厂678人，累计向国家上缴的税金达到845亿元人民币。11653人、成都厂678人，累计向国家上缴的税金达到845亿元人民币。市场调查

2009年，公司向市场成功投放2款新车型：Audi Q5和Golf A6.一 汽—大众已成为国内成熟的A、B、C全系列乘用车生产制造基地。截 止到2009年底，一汽-大众累计生产并销售乘用车超300万辆，牢牢占 据国内乘用车市场产销的前列。国家商务部确认一汽-大众为“技术 先进企业”；国家统计局授予一汽-大众为“中国汽车制造名优企业” 称号；原国家机械局授予一汽-大众为“在促进科学技术进步工作中 做出重大贡献者”一等奖。一汽-大众积极投身以“节能、安全、环 保”为主题的社会公益活动及奥运公益推广活动，以创建绿色工厂，制造环保汽车为己任，每年用于环保方面的投入就达数千万元。一汽-大众在自身不断发展的同时也带动了零部件企业及物流衍生服务等 企业的发展，以积极进取、富有企业社会责任感的形象得到了社会各 界的广泛认可，成为中国公众心目中最放心的汽车生产厂商。市场分析与定位

随着大众国产CC的正式上市，去年掀起的中高级轿车“运动风”，已经 从一股简单的风潮，演变成趋势。从25.28万元~29.98万元的价格来看，国 产CC正好与一汽大众的迈腾、上海大众的帕萨特新领驭形成有效衔接。原先，上述两种车型的客户“升级”时，在德国大众的体系中，不得不转投奥迪； 而在德国大众的体系外，宝马、奔驰、雷克萨斯甚至凯迪拉克都在分享大众 的中高端客户。而现在，所有这些消费者的都多了一个选择——CC。虽然，无法奢望这款车型像迈腾和新领驭一样，成为中高级车市场上，动 辄8000辆~10000辆的中流砥柱。不过，随着CC的出现，国内市场中高级车 型中，在运动型轿车方面多了一款定位最高端的车型。自新君威上市以来，国内运动型中高级轿车已经形成了一股风潮。此后，马自达睿翼、本田思铂 锐等车型纷纷亮相，让中高级轿车中的运动车型变成了一股风潮。国内市场 在中高级车领域并没有进行细分，所有车型都奔着公商务而去。彼时，不做 公商务就难以“跑量”运动型趋势的确立，与轿车越来越多地迎来私人消费 群体有关。大量购车者不再将诸多复合功能叠加到一辆轿车之上。在无需兼 顾的时代，个性化、时尚、动感等元素开始凸显出来。从价格区间来看，CC 将直接争夺其他中高级品牌中的高端客户，包括雅阁、凯

美瑞、天籁、新君 越等，上述品牌的高配车型都集中在30万上下的区间。

车型与价位 ? ? ? ? ? 宝来：8.09 迈腾：15.38 速腾：9.96 高尔夫：10.78 大众cc: 19.78 — — — — — 14.78万 26.38万 18.48万 24.58万 30.98万

宝来

迈腾

速腾

高尔夫

大众CC 大众CC

销售渠道

?

一、产品战役

1、丰富产品线，拉宽市场覆盖范围： 在捷达、速腾、迈腾原有产品的基础上，首先推出全新“宝来”产品，定位于中国家庭用户;随后，强力推出大众产品最具竞争力的经 典之作——第六代高尔夫，一举占领A级轿车的高端形象，并用高尔夫GTI进一步巩固品牌形象。一波未平再起一波，一汽-大众CC的推出，以颠覆性的最美外观，彻底征服了市场。自此，一汽-大众真正形成了从捷达、宝来、速腾、高尔夫、迈腾、CC六大产品品牌形成的自A0级 到B级高端的全产品系列。这一产品系列，保证了一汽-大众一举跨入国内最具产品竞争力的厂商行列。在丰富产品线的同时，充分发挥科技领先的优势，以不同排量的发动机和变速器的搭配组合，构成宽泛的产品市场覆盖。比如，定位 于科技领先的商务B级轿车的迈腾产品，以1.4、1.8、2.0TSI发动机，就形成了19万-28万元人民币的宽泛产品覆盖。这一战略，不仅大幅度提升了市场产品竞争能力，也给消费者带来了最多的选择，极大地满足了不同层次的消费者需求。

2、坚持价格的合理和稳定： 随着产品线的丰富和覆盖范围的拓宽，必然导致不同级别产品价格的交错，甚至可能出现倒挂，这就极其容易导致市场价格的混乱状 况。同时，新产品的相对集中上市，也给新品价格的制定带来了相当大的压力。一汽-大众销售公司产品战略部，在综合、准确地进行了市场分析、竞争分析后，以科学的“定价三原则”为基础，不仅让每一个新产 品的定价极具市场竞争力，也形成了完整的价格体系，清晰有序科学合理。比如：高尔夫产品、CC产品的定价，上市公布价格时，均引起了市场的一片叫好。高尔夫产品，不仅承载着大众品牌的辉煌，同时也 是一款“在追求每一个细节的完美上，做到了毫不妥协”的A级轿车，11万-17万的价格空间，让高尔夫自上市即热销，上市一年多，竟依 然处于“一车难求”的惊人销售状态。而CC的产品定价，25万-30万的定价，更是开创性地开辟了一个全新市场领域，让“史上最美的大众 车”，也同时具有了绝对优势的市场竞争力。在这一价格空间，暂时没有任何具有竞争力的对手与之抗衡。上市即惊人热销，就完全证明 了这一点。

3、全面提升效率，最大限度挖掘产能潜力： 正如胡咏所说：“实际上，我们要做的，就是怎么抓住市场机会，把我们最大的产能发挥出来，把我们最高的物流效率发挥出来，把 我们营销体系最大的营销能力发挥出来，把我们所有的资源尽快地实施终端销售。” 为了提升生产效率，保证产品质量，在产能压力巨大的前提下，一汽-大众在2009年7月还进行了为期一周的停产检修。根据一汽-大众 提出的提高生产组织柔性化、全力保证市场供应的方针，通过这次停产检修，在生产上，根据目前的市场需求重新合理组织了生产班次;同 时通过科学地调整生产流程，提高单位时间内的生产率，最大程度地挖掘了生产潜能。目前，一汽-大众最明显的一个变化就是生产效率再 次得到有效提高，平均66秒就能够生产一台新车。在物流供应上，一汽-大众优化了整车物流流程，提升整车物流效率，努力提高资源利用率。一汽-大众销售公司执行副总石涛详细解 释道：在整车物流流程上，由2008年的10个环节缩减为现在8个，作业时间也由原来的16个工作日缩减为7个。实现配车环节由3个工作日减 为0.8个工作日，STD(批发销售)配板/备车装车时间缩减一半，在途

时间也由8天缩减为6天，极大地提升了整车物流效率。

? ? ? ? ?

? ?

二、渠道战役

1、“亮剑”从心开始：

? ?

? ? ? ? ? ? ? ? ?

借势2008北京奥运会，一汽-大众首先打响了渠道战役的第一战：攻心战。从一汽-大众销售公司总经理胡咏起，开始深入走访一线经销商，强调主动服务、主动支持，把经销商真正当成 伙伴去对待。自2008年开始的经销商店面改造，一汽-大众全力以赴支持和帮助。截止目前，全国350家经销商，已经完成 110店面改造工程，为一汽-大众销售渠道整体形象的提升，起到了关键的作用。同时，从真正帮助解决经销商难题入手，主动改善和优化了经销商商务政策框架，不仅让经销商可以真正看到 盈利，而且切实帮助经销商实现盈利。比如：2009年，一汽-大众改进了对经销商的融资贷款政策，引导经销商怎样 尽快提高资金利用率，降低资金成本。从而，不仅恢复了经销商的信心，同时也大大加强了厂商与经销渠道的互动 关联度，彻底改善和提升了经销商关系。

2、“跨越”从零开始： 视经销商为战略合作伙伴，与经销商建立新型战略伙伴关系，实现合作、发展、共赢，是一汽-大众推出“经销 商合作发展计划”的核心理念。加快网络发展、提升经销商能力、加强对经销商的支持与服务，是“经销商合作发 展计划”的重要内容。如何通过优化网络布局、合理进行新的网络规划，同时能够吸引到行业最优秀的投资人加盟大众品牌，包括鼓 励网内核心经销商在规划范围内再建新的网点，这正是一汽-大众目前积极推进的重点工作。在提升经销商运营管理能力方面，一汽-大众推行激励导向的经销商运营管理体系，希望通过科学的评价标准，系统的培训与支持，有效的管理和评价，合理的激励政策，在稳步提高经销商运营管理能力的同时，提升销售满意 度和服务满意度，实现真正的“高质量销售”。一汽-大众通过J.D.Power“卓越经销商”的认证，来引导和激励经销商，按照一汽-大众和品牌的要求，建立起 行业领先的、满足市场和消费者需求的，能够让消费者满意的营销手段和办法。到目前为止，一汽-大众已经有将近一百家的经销商通过了“卓越经销商”的认证。

3、“奋斗”从我做起： 为了应对一汽-大众高速发展的需要，同时也确保“经销商合作发展计划”的有效实施，一汽-大众亦提出了 “销售公司体系能力提升计划”，借以提升自身的销售体系能力的发展。“销售公司体系能力提升计划”，紧紧围绕用户和市场研究、产品定位与规划、资源配给、广告与宣传、渠道 管理、终端零售支持、售后服务和客户关系维系等八个核心业务领域，抓住组织结构优化、核心人才培养、知识管 理、流程设计、团队文化建设五大要素，打造核心竞争能力。与“销售公司体系能力提升计划”紧密相关的一个方面，就是一汽-大众销售公司组织架构的调整。这个调整，就是为了更好地促进面向未来所需要的核心能力的建设，以及核心人才的培养。

三、市场战役

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

1、创新，点燃关注度 2008年10月20日，宝来以全新的面貌耀眼登场。新宝来的上市，国内首次采用270度全景环幕作为舞台，创新的上市活动形式，不仅引发了媒体的高度关注，也随之掀起了传播的高潮。特别值得一提的是，新宝来上市活动，邀请到当时最为火爆的英国达人保罗登台高歌，与现场设计、恢弘的环幕，共同成就了一个值 得记忆的经典上市活动。从此，打开了一汽-大众提升企业、产品品牌的新篇章。

2、震撼，抢占制高点 2009年8-10月，高尔夫“发现完美之旅”，震撼般跨越欧亚大陆，历经6000余公里，从德国大众汽车总部沃尔夫斯堡出发，最终在长 春一汽-大众总装车间隆重上市。百余名中国记者，交替跟随车队报道。新浪、搜狐、旅游卫视全程跟踪报

道。在长达一个半月的时间内，强势抢占了传播的制高点，最大限度、最大范围地传播了高尔夫的品牌、产

品信息。高尔夫的震撼上市，为高尔夫持续一年的热销，打下了坚实的基础。“发现完美”，不仅仅让受众发现了高尔夫产品的完美，更传递了一汽-大众企业的发展与实力，对彻底改变消费者对一汽-大众企业 和产品的传统印象，起到了转折性的作用。

3、刺激，燃烧动感心 2010年3月7日，高尔夫GTI火爆上市。谍战、车技、直升飞机„„一部充满刺激与炫动的广告大片，成就了一场从未所见、从未所闻的上市活动。高尔夫GTI的“上市运动”，引发的不仅是市场行为和手段的地震，更是对一汽-大众已经具备国际最先进造车能力的最佳传播，也是 进一步提升一汽-大众企业、产品品牌形象的成功战役。

4、真情，感动中国心 2010年3月19日，新捷达以“主流捷达”为题，在成都上演了一场感人至深的情感大戏。一款本是低端车型的上市活动，通过与历史的精彩对话，用情感传递了一汽-大众的造车理念，以及企业的高度社会责任感，成就了一 个品牌提升的经典活动。

5、优雅，炫目红地毯 2010年7月15日，时尚之都上海，浦东东方艺术中心，100余辆“史上最美的大众车”，鱼贯载来近300名记者，优雅炫目的红地毯，第一次为新车上市而铺就。华丽的优雅，高级的动感，一汽-大众CC，以颠覆世人对大众车印象的震撼，彻底奠定了一汽-大众企业和产品品牌在中国轿车市场的 高度和领先地位。璀璨耀眼的明星，优雅夺目的CC，共同演绎了一场中国轿车营销史上的时尚饕餮。

第二篇：一汽大众[范文模版]

请教一汽大众，一汽轿车，汽研笔试面试情况

我今年在吉大读研一，测试计量技术与仪器专业，两年后毕业，本科在南航学自动化，同样是重点211工程大学。

最近关注招聘会，一汽的几个部门除了一汽技术中心，都有我们专业的研究生，我毕业也有意向在上述单位工作。请教已经签了的学长学姐们给点笔试面试的经验。

同时求除了读研要学的东西（我主要做控制类硬件），还需要增长哪方面的知识，我只有100分，全送出了，谢谢

笔试就是20个英语阅读题，比4级简单。60个数列、图形、思维、分析、情境题，比较容易。面试就是聊天，气氛比较好，只要你愿意长留在长春，就没什么问题，开始时自我简绍，接着根据你的成绩单和简历问你一些问题。

一汽汽研，概况：薪水在不同的部门差距比较明显，比较好的部门有：试验和商用车，月薪4000-5000,14-16个月，一年至少2次效益奖（每次大概1万），另外，平时做项目什么的也能赚到点外快，一年到头也不少（至少有5000吧，我个人猜测的）。其实汽研最大的优点就是，能学到很多东西，对将来人生的发展大有好处，具体参见以前汽研跳槽的人才，自己上网搜。

第三篇：一汽大众ERP-SAP

SAP R/3系统在一汽大众的应用与研究

14年ERP历程不仅使一汽大众的管理更加稳健和成熟，同时也使一汽大众的生产、经营、管理、销售和决策更加透明和数字化。本文详细介绍了一汽大众的企业特点、ERP软硬件选型、ERP实施三期工程、实施了SAP R/3的哪些模块、模块解决方案等五大块内容。一、一汽大众的企业特点

1、大量流水与多品种小批量相结合的混合生产制造类型。一汽大众的产品生产主要采取流水化生产，如捷达轿车，年产量在20万台左右；同时，为满足市场不同客户的需求，又同时生产宝来、高尔夫、速腾、迈腾、奥迪C6、奥迪B7等多个品种，每个品种下又有许多明细车型。

2、以市场预测和用户定单组织生产，并建立适当的库存适应市场变化部分高端车型，采用定单式生产，但考虑到中国的实际市场情况，全年的生产计划依据于销售终端的市场预测，因此这种生产计划是属于复合型的计划方式。

3、由生产计划推动逐渐向客户需求拉动的模式转换，要求有更高的制造水平和管理水平。

4、采购量大、品种多，物料管理复杂。由于一汽大众的生产车型大类有十几种，明细车型有100多种，因此，其生产物料的品种、数量巨大，加上每年的采购金额将近700．800亿元，因此物料管理难度极高。

5、质量的管理要求较高，对成品、关键部件要求有质量跟踪。一汽大众的生产过程完全遵守德国大众的质量标准，质量要求十分严格，不仅是针对下线产品，对制造过程中的半成品、采购的零部件，也必须进行质量验证后方可上线生产。针对这些复杂的质量检测，需要有专门的质量检测系统来完成。

6、单位成本高，往来的资金额巨大，因而资金控制十分严格，尤其对客户信用的管理和对供应商付款的管理；一汽大众的产品单位成本很高，最低端的产品如捷达，其价值也达6．7万元，高端产品如奥迪C6，价值高达50．60万元。每月的零部件采购金额都在40．50亿元，每月的销售金额60．70亿元，资金流入、流出频繁且巨大，需要有良好的客户信用管理及供应商的付款管理。

7、对售后服务管理有较高要求。由于汽车产品价值很高，维修成本必然很高，为维护产品形象，保证产品处于竞争的有利地位，必须提高售后服务水平。而较高要求的售后管理水平就要求必须有较高水平的管理软件来支撑。

8、由于零配件多，成本构成复杂，对成本核算的要求较高。由于车型种类复杂，构成每种车型的零件清单包含成千上万种零件，加之汽车制造工艺复杂，因此，在核算汽车成本时，核算量巨大，甚至有些工作非人力所及，必须要有良好的系统支持才可以完成。

为了进一步提高企业管理水平，增强企业竞争力，ERP系统作为一种先进的管理工具，自一汽大众成立之初，就已经为管理层所认识。自1994年开始，一汽大众正式启动SAP R/3项目，目的是以R/3软件为平台，建立起一个统一的企业管理平台，使企业的各项管理活动规范化、标准化，为一汽大众的进一步快速发展打下坚实的基础。一汽大众也可以籍此契机引入一套标准的、借鉴世界同行业先进做法的流程，同时帮助公司改进和提升管理水平，提高公司的整个运作效率。

一、ERP软硬件选型

一个正确的软件选型，其价值不仅仅在于它能给企业配上腾飞的翅膀，更重要的是：少走弯路、抢来了时间，企业在竞争中能处在有利的位置。如果使用的软件系统，若始终能处在领先位置，那就不必考虑软件更新问题，既节省了投资，也争取了时间。如果一个企业总是在选择软件上左右摇摆，损失的可不仅仅是金钱，那将失掉一去不复返的光阴和市场上竞争的位置。

因此，一汽大众在选择软件的时候，明确了以下几点原则：在业界公认最好的企业管理软件中选择前三位候选；挑选最适合本企业管理模式的企业管理软件；该软件供应商在IT界要有良好的信誉：该软件供应商有实力维持其软件产品在第一方队；该产品有高水平的本地化技术支持；该产品有合理的价格；软件供应商有良好的售后服务质量。

在1993年，R/3软件可以算是世界上第一家、也是唯一一家使用视窗技术的管理软件。让人看了真是赏心悦目。为此，一汽大众的代表团专门访问了德国SAP总部，并请专业技术人员解答了一汽大众所关心的有关问题，还走访了一家德国大众集团的R/3用户。经过同其他软件的比较，R/3软件的优点已经很清楚。在同类软件中比较，R/3软件具有最新、最科学的管理思想，使用它能提高企业的管理水平；R/3软件的硬件平台选择了开放式的Client/Server(客户机/JJl务器)结构，这是适合企业应用的最经济的架构；视窗界面让使用者心旷神怡；软件的应用开发方法彻底避免了低级管理思想电子化。综合比较，其他软件落后于它至少在三至五年以上。因此，一汽大众决定选择SAP公司的R/3系统作为自己的ERP系统软件。

在确认完软件之后，一汽大众制定了硬件选择的原则，即硬件应该是该软件的原始开发平台；该硬件供应商在硬件供应商排名中处在前三位，无论如何不能排在第六名以后；该硬件供应商在IT界有优秀的服务和良好的信誉；价格合理。

八十年代以来，一汽集团一直选用IBM的产品。IBM是计算机界的行业老大，产品质量好，又持久耐用。IBM为了巩固自己的老大位置，特别设计了封闭式系统，企图以此迫使其他公司都向他靠拢，IBM就成了名符其实的行业老大了。但是，科学技术的发展，并不以部分人的愿望为转移。垄断总是暂时的。IBM的封闭策略迫使紧追不舍的HP公司踏上开放式道路，客户机/服务器架构被越来越多的企业所接受。R/3软件就是在开放式的HP客户机/服务器上开发的，那HP的设备自然就是首选。

最终，一汽大众选择了SAP R/3和最适合运行该软件的HP设备的软、硬件平台。

二、R/3系统实施的主要模块

根据一汽大众的自身特点，自SAP R/3项目开始之初，一汽大众就明确了ERP建设规划及各部门责权，终极目标是要建立全面的企业信息管理系统，主要模块见图1。

图1 一汽大众SAP R/3系统模型

1．FI模块

包括应收管理、应付管理、总账管理、合并、投资、基金、固定资产财务核算、现金管理等，本模块集中公司有关会计的所有资料，提供完整的文献和全面的资讯，同时作为企业实行控制和规划的最新基础。2．CO模块 包括利润及成本中心、产品成本、项目会计、获利分析等；是公司管理系统中规划与控制工具的完整体系，具有统一的报表系统，协调公司内部处理业务的内容和过程。3．SD模块

包括销售计划、询价报价、定单管理、运输发货、发票等。积极支持销售和分销活动，具有出色的定价、订单快速处理、按时交货，交互式多层次可变配置功能，并直接与盈利分析和生产计划模块相连接。4．MM模块

包括采购、库房管理、库存管理、MRP、供应商评价等。以工作流程为导向的处理功能对所有采购处理最佳化，可自动评估供应商，透过精确的库存和仓储管理降低采购和仓储成本，并与发票核查相整合。5．PP模块

包括工厂数据、生产计划、MRP、能力计划、成本核算主数据等，提供各种制造类型的全面处理，从重复性生产、订制生产、订装生产，加工制造、批量及订单共存生产直至过程生产，具有扩展MPR II的功能。6．QM模块

包括质量计划、质量检测、质量控制、质量文档等。7．PM模块

包括维护及检测计划、单据处理、历史数据、报告分析等，提供对定期维护、检查、耗损维护与服务管理的规划、控制和处理，以确保各操作性系统的可用性。8．HR模块

包括薪资、差旅、工时、招聘、发展计划、人事成本等。采用涵盖所有人员管理任务和帮助简化与加速处理的整合式应用程序，为公司提供人力资源规划和管理解决方案。9．PS模块

包括项目计划、预算、能力计划、资源管理、结果分析等。1 0．WF模块

包括工作定义、流程管理、电子邮件、信息传送自动化等。

三、R/3系统实施的主要过程

一汽大众在构建ERP系统过程中，并没有采取一下子就解决公司所有信息化的问题，而是通过三期工程逐步来完成。

1、一期工程

一期工程包括采购和物料管理(MM)、财务管理(FI)两个模块。之所以选择这两个模块，主要原因是这两个模块已经有其他企业的实际运行经验，并且这两个模块也确实是一汽一大众所急需的。一汽大众从成立至1993年初，由于生产能力较少，公司对信息化的需求并不强烈。在IT方面，公司仅仅使用了Windows平台上的Excel、Word等软件进行日常办公数据统计及分析，并使用Foxpro开发了考勤、工资、备件管理等应用系统。

但到1993年2月，一汽大众最早车型一捷达的生产达到1万台的时候，一汽大众管理上的问题也逐渐凸现出来。随着公司生产能力的提高和公司业务的发展，必须使用ERP等管理软件来支持企业的管理，在对SSA、QAD、SAP等厂商充分论证和选型的基础上，一汽大众最终在德国大众的帮助下以大众集团的名义花40万马克从GEDAS购买了SAP公司的R/3系统。

在一期建设过程中，公司选择了GEDAS进驻长春协助实施ERP。首先在采购、物料和财务三个部门进行刚3中MM(物料管理)、FI(财务会计)模块的实施，并在1995年正式运行。这是在中国第一家运行起来的SAP R/3系统。通过这次合作，一汽大众的应用开发人员逐步掌握和了解了R/3 系统开发及实施方法，为一汽大众未来其它模块系统开发、实施打下了坚实基础。而且也通过一期对MM、Fl两个模块的开发，公司的需求、合同、订单等采购管理，库房、CKD物料、集装箱等物料管理和总账、应收、应付、固定资产、成本核算等财务管理都达到先进水平。它的成功运行使得相应使用部门的业务人员扔掉了各种账本，真正达到了信息共享，为加强基础管理，提高决策水平带来了很好的效果，也让其它部门看到了使用计算机管理信息系统的好处，同时为公司后期信息化建设打下了很好的基础。

但是，与GEDAS的合作只维持了不到1年，主要原因是当时一汽大众的业务人员大部分还是中国人，存在一些交流上、理解上的困难。并且请一个专家一天得1000多美元，从承受能力上来说也不适宜。另外，GEDAS搭建的平台并没有获得预期的结果一不少用户拒绝使用这套系统。用户拒绝使用是因为系统没有带来收益，系统应用不理想的原冈很多，GEDAS对需求的把握不到位是一方面，我们自己也有问题，比如基础数据不完善、不规范。GEDAS走后，一汽大众的IT技术人员需要对该系统进行大量后续收尾工作。

虽然GEDAS的离开为一汽大众带来了一定损失，但与此同时，也为一汽大众培养、锻炼IT技术人才提供了很好的空间，并为ERP二期建设在不借助外力情况下，自身IT技术人员仅通过10天培训就使掌握并造就了一汽大众生产、销售两大核心系统成为可能。

2、二期工程

1997年，鉴于捷达产品越来越多的选装销售和服务的重要性，一汽大众选择了R/3中的SD(销售与分销)和PP(生产计划与控制)模块作为公司二期ERP系统开发实施的重点。其实早在一汽大众1996年7月全面建成时，一汽大众就已开始考虑生产管理和销售管理的问题。当时公司有两种意见，一种建议找外面的开发人员帮助实施，另一种是自己做。但这两个模块对于去德国参加培训的人来说都是全新的东西，对于其他人员就更不用说了，自己开发的难度可想而知。

由于有了GEDAS所赐的对R/3系统的了解，以及为期10天的培训，信息系统开发人员对R/3的生产和销售模块已经不再陌生，但是10天的培训毕竟短暂，不可能把所有的细节全部搞清，系统开发人员就通过SAP提供的练习帮助、资料以及各种相关文件在系统里面做各种测试，为最终上线做准备。

当时，一汽大众整车销售还是由一汽集团统一负责，一汽大众只有销售备件的权利，所以一汽大众最先实施的是备件销售管理和生产管理。在生产管理方面，由于SAP R/3中的PP模块仅停留在生产计划层面，整车零部件装配表(BOM)无法满足一汽大众的要求。而在此时，德国大众也有一套生产控制系统要求一汽大众使用，经过中德双方及公司间的多次磋商研究，双方认为，从实施时间和功能上看德国大众的系统满足不了一汽大众的要求(主要是涂装线无法进行捷达和奥迪两种车型的管理)。因此，最后一汽大众决定利用自己的开发人员在R/3平台上使用ABAP/4语言开发生产控制系统。

经过几年系统实际运行，一汽大众系统开发人员开发的这套生产控制系统已完全达到中德双方对生产管理的要求，目前正在进行系统的通用化工作，以便适应一汽大众生产越来越多新车型的需求。他们所开发的生产控制系统通过计划、车序、分装、控制点管理，将各分厂、库房、供应商都紧紧围绕着计划有条不紊地工作，在选装越来越多的今天，生产一时也离不开这个控制系统。

同时，这套系统也为一汽大众节省了800万马克的德国大众软件投资。另外，围绕生产控制这个项目，一汽一大众还自行开发了整车档案、生产质量数据采集、技术文件管理等系统。

在生产控制系统开发实施的同时，一汽大众信息系统室还使用R/3的标准模块对整车备件的销售管理进行了相应开发，主要包括备件采购、库存管理、销售及相应财务管理，备件中转库管理等。它的成功开发使得几个车型，上万种备件都使用R/3管理，为减少库存，保障供货率，提高工作效率发挥了很大作用。备件销售系统上线运行后，开发人员又将售后服务系统中的索赔、首保、培训、工具、相应财务结算等管理用ABAP/4语言在刚3平台上开发出来，大大提高了索赔确认结算的速度，使得索赔单从申报到确认结算从半年时间压缩到1个月内。

由于以前一汽大众的整车销售一直由一汽集团进行经营、管理，直到1998年才独立出来成为单独的销售公司，所以一汽大众的整车销售模块直到1998年下半年才进行立项开发。在整车销售模块开发过程中，一汽大众信息系统室经过反复认真考虑，拿出了一个比较合理的解决方案：实现一组工作人员对两个公司进行管理的模式，完成整车下线入库、一汽大众销售给销售公司、销售公司采购、整车储运、整车销售及两个公司相应财务管理等业务处理，并相应地将销售公司商务代表处和中转库使用点对点拨号上网方式与长春本部进行联网。这个网络的建设，使得全国70多家商务代表处和中转库实时联到一起。

另外，一汽大众系统开发人员还为与其有业务往来的供应商，经销商和服务站在R/3平台上开发了一系列应用系统，并将110多家供应商、300多家服务站和经销商利用因特网技术和一汽大众本部联网。通过这些应用系统，合作伙伴能够进行订货、查库存、往来账查询、订单执行情况了解以及根据生产计划和库存排定的电子看板以及准时化供货要求，其为一汽大众公司电子商务及电子协同业务的发展打下了坚实基础。3 三期工程

在经历前两期ERP建设之后，一汽大众的系统开发人员对R/3系统已经了如指掌，三期的ERP建设可以说是在按部就班的进行。2000年，一汽大众为了更好地为客户提供服务，协同市场、销售、服务各部门，提高客户的满意度和忠诚度，决定实施CRM系统。一汽大众希望通过系统的实施使得来自与市场、售后服务等部门的市场活动、回访等业务，客户的咨询业务，索取资料等各种呼入业务，客户对质量等问题进行投诉的呼入处理业务，客户通过各种渠道提交的意向订单的处理业务，专家处理咨询和投诉的业务，售后咨询业务，售后投诉业务，电子邮件的处理业务，传真的收发处理业务等在统一的信息平台上工作。最终，CRM的实施完善了一汽大众对客户渠道整合、信息获取、决策支持和业务活动的紧密结合，帮助其提高了客户忠程度。

以前，一汽大众的设备管理在行政上没有主管部门，在业务活动的开展上各自为政，所有与维修相关的数据都是手工进行管理。甚至会出现作为维护管理的基础数据，同一台设备成本科的固定资产，规划部的设备台帐和维修的设备本身之间会各不相同。而且由于没有系统的支持，设备维修的历史记录无法保存，因此也就无法通过统计数据对设备状态进行分析。后来，设备备件管理虽己纳入R/3的MM的物料管理模块，但由于没有PM(工厂维护)模块支持，因此无法做到维修费用分析统计，使得R/3的潜在功能发挥不出来。鉴于这些问题，信息系统室开发实施了工厂维护系统，为保障式维修打下坚实基础。

另外，通过HR模块的开发，一汽大众的人事管理从根本上解决了公司相应科室人事数据无法共享的问题。人力资源系统的建设使得一汽大众的人事、工资、财务、工会、劳动保护等部门能够在一个统一的平台上工作，减少了相关部门业务人员的无效劳动并提高了工作效率。

14年ERP历程不仅使一汽大众的管理更加稳健和成熟，同时也使一汽大众的生产、经营、管理、销售和决策更加透明和数字化，更使一汽大众自身的竞争能力进一步提高，在如此激烈的市场竞争环境下，处于优胜位置。

四、R/3系统部分模块解决方案

1、成本核算

成本核算对每一个企业都十分重要，尤其在制造业更是如此，根据轿车生产的多步骤、多品种特点，结合SAP R/3系统，一汽大众采用平行结转的标准成本法进行成本核算。成本核算对象包括产成品(整车)、自制半成品(冲压件)、自制备件(备品)、来料加工(出口零部件)和商品车。具体核算流程见图2。

图2 成本核算流程

从成本核算流程中可以看到，SAP R/3充分发挥其系统集成、资源共享的优势，所有数据均一次输入，即保证数据的完整，又避免数据冗余。PP模块提供生产信息，包括生产信息、库存信息、销售信息以及工时信息；MM模块提供材料信息，包括材料价格、材料入出库信息；HR模块提供人员信息，包括人员数量、人员类别、人员工资信息。所有信息整和在一起，最终通过FI模块输出成本信息，这种核算系统，极大地提高成本核算的准确率，提高成本核算效率。一汽大众在设计成本核算系统的过程中，就充分考虑信息资源的共享，为提高成本核算效率提供必要的保证。明确成本数据录入的职责和权限。成本数据并不是财务人员的专利，换句话说，成本不仅仅是财务人员的数据，是公司每个相关部门的数据，因此，对成本数据及其来源进行充分的分解，相关部门承担成本核算数据的准备工作，保证数据一次录入，相应有权限的部分充分共享。

既然是标准成本法，那么标准的制定就尤其重要。一汽大众成本核算标准包括材料费用标准、折旧费用标准、人工费用标准、动能费用标准、开发费用标准、包装费用标准、运输费用标准、关税费用标准、其他费用标准。

（1）材料费用标准

根据材料获取方式不同，进口零件和国产零件的材料费用标准采用不同办法计算。进口零件的采购价格为外币，每月月初，根据月初汇率对进口零件的价格进行重新评估，评估后的价格作为单个进口件的成本计算价格，评估差异记入材料成本差异科目，通过差异分摊记入整车成本。由于国产零件的价格不受汇率因素的影响。因此，当进口零件价格评估完毕后，构成整车装配的零件价格就全部准备齐全了。确认完零件价格，只需要再确认构成整车材料的零件清单就可以计算出单车成本了。整车装配清单(BOM)根据PP模块的生产信息，经系统拆分，可以生成初级的零件装配表，初级的零件装配表经调整维护后，生成正式的BOM，每一个18位码车(一汽大众整车代码为18位，一个18位代码代表一种类型的车，同一个月份，同一18位码的车辆成本相同)生成一个BOM，经BOM及MM模块中的价格进行计算，得出每一个18位码得材料费用标准，由于每个月的BOM不同，汇率不同，因此，不同月份同一18位码的整车其材料费用标准是不一样的。

一汽大众的成本可以核算到单车，是因为有完善的18位码单车标识系统(见图3)和PR组号，以及统一规则的零件号编码。有了18位码，就有了最小单位的BOM，这样即使是一个最小的零件变化，也会生成一个不同的18位车码，产生一个新的BOM清单。18位码代表一辆整车的装配状态，由一组PR号决定，每一个零件又对应若干个PR号码，凡18位码中包含的PR对应的零件从TS表(零件技术清单，这个表由产品部、生产部、规划部等相关部门按照各自权限维护，然后由有相关信息需求的部门按权限共享)中选出，就组成这个18位码的BOM。

图3 18位码单车标识系统 在制定标准材料核算系统的过程中，遇到的最大问题是材料主数据标准统一及代码规范问题，要保证成本核算的准确及时，一汽大众首先建立零件编码规范及整车代码规范，零件代码不仅代表零件的技术状态，还可以代表厂家状态，以零件的主代码代表其技术状态，以附加码代表厂家信息及获取方式。通过这种设置，可以很容易获取零件的价格信息。

（2）折旧费用标准

年初，根据AM模块，可以测算出本的各种车型折旧总额，根据各车型的工时计划及生产计划，可以计算出各种车型的单车折旧额即单车折旧费用标准。由于折旧预测、生产计划的变更，会导致折旧计划与实际折旧之间出现差异，当差异在认可的范围内，不做折旧费用标准调整，当这种差异大到影响以后成本核算精度后，应调整折旧费用标准。

折旧费用核算的最大问题在于折旧的准确预测及在车型中的合理分摊，一汽大众在解决折旧预测的问题时，既考虑现有资产的折旧，也考虑未来投资结转资产的折旧，对于现有资产很容易预测其折旧，对于未来结转的资产，折旧预测出入很大，为解决这个问题，投资项目在投入的时候就明确其预计投产时间并写到系统中，根据这个预计的结转时问，就可以相对准确地测算其折旧了。

（3）人工费用标准

年初，根据董事会给定的工资浮动额度，由控制部下达人均工资费用，根据人力资源部给出的人员计划，计算出全年人工费用总额，再根据生产计划及车型工时定额，计算出每种车型的人工费用标准。

（4）动能费用标准

CO模块可以提供全年动能费用预算，根据PP系统提供的标准工时及产量计划，制定单车动能费用标准。

（5）开发费用标准

CO模块可以提供全年开发费用预算，根据PP系统提供的标准工时及产量计划，制定单车开发费用标准。

（9）包装费用标准

由于一汽大众有国外采购，因此包装费用及关税是构成整车生产成本的重要组成部分。在MM模块中，各种车型的单位包装体积都有数据，因此，包装费用标准制定的因素是单车包装体积，因为单位包装体积最能代表包装费用的多少。系统通过FI模块归集包装费用，以包装体积作为分摊标准，制定单车包装费用标准。

（7）运输费用标准 由于运输费用性质与包装费用性质相似，因此运输费用的标准制定同包装费用，依旧采用体积作为分摊标准。

（8）关税费用标准

SAP R/3的MM模块可以输入不同车型的关税税率，而税率与关税税额最具相关性，因此，选用关税税率作为关税标准的制定依据。系统通过FI模块归集关税费用，以包装体积作为分摊标准，制定单车关税费用标准。

（9）其他费用标准

所有制造费用剔除以上部分后，剩余部分费用以工时作为分摊因素，制定其他费用标准。

2、BM单管理

BM单管理模块主要是结合SAP R/3中项目管理(Project Management)、物料管理(Material Management)、基金管理(Fund Management)、成本中心会计(Cost Center Accounting)等模块的功能，同时根据一汽大众投资/费用控制的需求，对一汽大众的按项目发生的费用、福利等物资需求单进行统一管理。其管理流程包括：

（1）每年年初，控制部根据各个部f-j(成本中心)提出的项目计划，制定各成本中心下一的费用预算，分配资金。

（2）正常生产经营中，各个成本中心在各自的预算范围内根据项目计划和实际需要填写BM单，再根据不同审批策略进行逐级审批。

（3）采购部依据审批后的BM单、询价结果建立采购订单，并进行采购。

（4）成本中心接受采购到的商品或劳务并做到货验收，并同时在系统中 确认。

（5）财务部接收合同及发票，根据到货情况做发票认证，认证相符，则记账付款。BM单系统的主要功能是将投资和费用的全过程纳入系统，从预算制定到需求提出、审批、采购、到货接受、最后到财务发票认证记账等各阶段形成了完整的闭环控制的业务流程(流程见图4)，业务时时受预算控制，受流程中上一级动作的实施控制。并且各部门信息共享，口径一致。

图4 BM单流程

通过BM单管理模块的使用，一汽大众在投资、费用的控制和管理方面取得了以下的成效：

（1）在控制方面，BM单系统与预算系统相连，所有费用控制都由系统自动进行，提高风险控制力度。

（2）在审批方面，在系统中录入BM单，取消了原来纸面单据的传递，同时取消了各级审批的纸面签字过程，所有BM单的审批都根据权限的设定在系统中进行。在提高了审批效率的同时，审批环节也更加透明。

（3）在到货验收方面，在实施BM单管理模块之前，货物的验收都是由接受人在纸面签字即可。但财务部门对验收单上的签字的真实性就无法判断，具有一定风险。实施BM单模块后，到货接受是在系统中进行的，需要设定权限才能进行操作，而且操作人的用户名及操作时间等信息都会在R/3中留有记录，避免了风险。

（4）在财务方面，由于原来采用一式几份的纸质BM单，财务人员对没有付款的BM单需单独保管，付款时还要将对应的BM单找出作为原始凭证，无形中增加了大量的工作量。另外对于一张BM单分次付款的情况，容易出错，造成重复付款，存在很大的财务风险。BM单模块的实施不但解决了这些问题，还节约资源，真正做到无纸化办公。

第四篇：一汽大众企业文化

一汽-大众企业文化

一汽-大众奉行“竞争、和谐、创新、发展”的精神

学习是人员素质提高的源动力，超强的学习能力可以适应各种环境变化，在激烈的市场竞争中保持旺盛的生命力。

创新是企业可持续发展的根本，创新能使管理不断的向深层次发展。

合作贯穿于各个工作环节之中，中德文化的交融，良好的团队建设是工作目标得以完成的保证。

一汽-大众实践“追求卓越品质，真诚面向用户”的理念

公司坚持“内部用户原则”，贯彻“成本是第一信号”的理念，实施“面向未来工程”，为用户提供一流的产品。

“以人为本”，“培训优先”，为员工提供良好的学习条件。树立人赢则赢的意识，为员工搭建成才的平台，打造优秀的团队。

公司用卓越的品质赢得用户，用真诚赢得忠诚的用户。

企业宗旨：打造中国最优秀的汽车合资企业

用户的满意和期望是我们始终不渝的追求，严格的质量过程控制，标准的操作工艺，高尚的职业道德，贯穿于生产经营之中。

连续不断的改进。流程再造，以创新应万变，在低成本、高效益中求发展。

用户的需求是产品战略的依据，多品种、宽系列、满足用户、成就自己。

严谨就是关爱

公司坚持以“用户为中心”的原则，推行用户服务核心流程，打造客户关系管理体系，以准确的信息，快速的反应，让用户感到没有等待，让用户放心。

第五篇：一汽大众公司供应链管理问题研究

一汽大众公司供应链管理问题研究 一、一汽大众公司发展概况

一汽大众汽车有限公司（简称一汽大众）是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公司合资经营的大型乘用车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化乘用车工业基地。

一汽-大众于1991年正式成立，在这二十年的快速发展中，一汽-大众不断成长，创造了我国汽车史上的一个个“第一次”，并以先进的造车工艺和良好的用户口碑，成为今天国内最著名汽车品牌之一。

1987年10月，一汽和大众的和合作正式拉开序幕。德国大众集团总裁哈恩（Hahn）博士和奥迪公司总裁皮耶希（Piech）博士首次访问一汽，与一汽耿昭杰厂长进行会谈。这次会谈为一汽3万辆轿车先导工程的顺利进展打下了基础。1988年8月24日，一汽耿昭杰厂长与大众集团总裁哈恩（Hahn）博士在德国狼堡签署“一汽和大众公司长期合作备忘录”，明确双方组成工作小组进行第二阶段合作15万辆轿车合资项目的前期工作。之后9月份，邹家华国务委员听取了耿昭杰厂长赴德情况的汇报，对一汽选择大众公司为长期合作伙伴、以Golf A3为基本车型、合资建设15万辆轿车项目表示赞成，并同意一汽和大众公司开始进行15万辆轿车合资项目的可行性研究工作。1989年4月25日～7月28日，一汽总工程师林敢为率团赴大众公司开始正式编写可行性研究报告。在经过了国家部委的审议通过之后，7月26日，一汽与德国大众公司在完成后的可行性研究报告上签字。1989年9月2日～11月19日，一汽总工程师林敢为再次率团赴大众公司，就评估中提出的意见和大众公司进一步谈判。1989年11月17日，双方在可行性研究报告的修订版上正式签字。这也标志着双方合作的阶段性目标的达成。1990年 2月9日，国家计委以计工二（1990）97号文下发《关于第一汽车制造厂与西德大众汽车公司合资建设年产15万辆轿车项目可行性研究报告的审批意见》，正式批准可行性研究报告。7月20日，一汽和大众公司15万辆合资项目合同于柏林草签。

1990年，11月20日，这是一汽-大众发展中重要的一天。当天，一汽耿昭杰厂长与德国大众集团总裁哈恩（Hahn）博士在北京人民大会堂举行新闻发布会，一汽和大众公司15万辆合资项目在北京人民大会堂正式签约。一汽耿昭杰厂长与德国大众集团总裁哈恩（Hahn）博士分别代表一汽和大众在合资合同上签字。一汽和大众最终走到了一起。

1991年2月6日，国家工商行政管理局向公司颁发了营业执照，标志着一汽－大众汽车有限公司的正式成立。一汽大众汽车有限公司的成立，是我国轿车工业进入了大规模生产的新时代。2001 年、2002 年连续两年被美国著名杂志《财富》评为“中国最受赞赏的外资企业”，2002 年，公司获得“中国机械工业核心竞争力 100 强”之首的荣誉称号 二、一汽大众公司的供应链运行模式

随着市场竞争的加剧，市场对资源配置的调节功能与时剧增，企业为增强自身的核心竞争力，选择把非核心业务外包(Outsourcing)给其他最佳的专业企业，从而，企业的整个业务流程由多个企业共同参与。上一业务流程为下一流程提供物料或服务，由此形成了一个环环相扣的链条。链条上参与不同业务流程的各企业，构成了链条上的节点。由多个节点构成的企业业务流程网络，就是企业的供应链。

供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产-分销-零售）等，以物流、信息流和资金流为媒介，实现整个供应链的不断增值。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链，而且是一条增值链，它要求各成员企业必须达成共同客户至上的目标，最大限度地发挥各成员企业合作关系所带来的整体竞争优势，相互信赖，共同服务于客户。

一汽－大众公司内部供应链模式是供应链管理中的集成化管理。公司内的供应链管理体系是通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效的控制和协调，将公司内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应在新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。三、一汽大众公司供应链管理中存在的问题

1、企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响。

2、部门之间存在障碍，系统协调性差。

3、信息系统落后。

4、与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系。且往往从短期效益出发，挑起供应商之间价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础。四、一汽大众公司存在的问题原因剖析

1、一汽-大众在进行系统设计时只考虑生产过程本身，而没有考虑本企业生产系统以外的因素对企业竞争力的影响。供、产、销是企业的基本活动，但在一汽-大众的运作模式下基本上各自为政，相互脱节，供、产、销系统没有形成“链”。

2、企业和各供应商没有协调一致的计划，每个部门各搞一套，只顾安排自己的活动，影响整体最优。激励机制以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成企业内部各部门片面追求本部门利益，物流、信息流经常被扭曲、变形。

3、企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，企业与企业之间的信息传递工具落后，没有充分利用 EDI、Internet等先进技术，致使信息处理不准确、不及时，不同地域的数据库没有集成起来。

4、市场形势好时经销商态度傲慢，市场形势不好时又企图将损失转嫁给经销商，因此得不到经销商的信任与合作。

五、对一汽大众供应链管理的对策建议

1、一汽大众公司应从战略高度定位企业未来发展方向、规模和速度，合理规划建立品牌经销门店，对不同地域不同市场环境的企业给予差异化管理，进行政策倾斜，通过平衡各区域的利益关系，保持稳定的市场份额。扩大培训范围，增加培训投入，提高培训效率。一汽-大众公司的培训应从业务培训向企业理念、企业文化、企业价值方向发展，将一汽-大众的管理理念植入经销商的企业文化中，加强企业各部门及外部联系。

2、加强对物流及供应链信息技术的应用，充分利用 EDI、Internet等先进技术，使信息处理达到准确、及时，将不同地域的数据库集成起来。健全企业内部信息系统、提高数据处理技术，更新企业与企业之间的信息传递工具。

3、一汽大众公司应根据国家汽车产业政策中确定的关键总成及关键零部件分类，将拥有这些产品核心技术并处于关键地位的优秀供应商作为企业未来发展的战略合作伙伴，实行模块化管理，通过地理位置的聚集，实现供应商管理关系的层级化，增强整个供应链的核心竞争力。加强企业与供销商之间的联系与合作，发展供应商关系，有针对性的帮助其控制成本，实现供应商和整车厂的双赢。

【参考文献】

1、（美）巴罗（Ballou, R.H.）.企业物流管理——供应链的规划、组织和控制[M].第二 版.王晓东、胡瑞娟等译.北京:机械工业出版社.2006.3-4.2、杨春基.一汽-大众汽车有限公司供应商管理研究:[硕士学位论文].吉林大学.2004

3、李占军.一汽-大众供应链管理模式下采购运作分析:[硕士学位论文].中国知2005.4、