结合实例说明企业为什么要采取和如何采取差异化竞争策略。

第一篇：结合实例说明企业为什么要采取和如何采取差异化竞争策略。

1.结合实例说明企业为什么要采取和如何采取差异化竞争

策略。

差异化竞争：是将企业提供的产品或服务差异化，树立起企业在全行业范围中独特性的东西。实现差异化竞争可以有许多方式，如产品设计、品牌、技术、产品功能、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。具体而言就是通过市场细分和个性化服务来获得差异化的竞争优势，使其成为企业经营战略的发展潮流，是CRM以客户为中心的思想在企业竞争战略中的一种体现。CRM主张根据客户的需求细分市场，通过对细分市场的个性化服务提高客户满意度，更好的获得和保持客户如今的公司缺少的正是具有这种竞争意识的员工。能够避开最激烈的正面竞争，根据自己的长处，配合客户的需求，走一条差异化的道路，这种方法应该是值得借鉴的。

为企业建立差异化竞争力，应从以下几个方面来考虑：

1、源于消费者需求

2、避免同质化

3、以企业资源为基础

4、差异化策略有方

综合运用差异化竞争进军竞争激烈的市场，具体而言在于面向目标客户的差异化：产品及品牌定位差异化，产品质量及包装的差异化，重点销售区的差异化，市场推广的差异化，终端销售的差异化。

以饮料行业为例，中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业还有娃哈哈、乐百氏、农夫山泉、红牛等国内企业群雄逐鹿。

在这个众多食利者争夺的市场中，不同企业往往以其不同的战略和策略赢得一份市场，或突显渠道优势，或突显产品独特性，或突显地方人脉优势，众多的企业都在白热化的竞争中，在狭窄的夹缝中，也在不断相互学习和借鉴中谋求自己的生存空间。产品的趋同化、渠道趋同化、促销手段趋同化、公关策略的趋同化，这一切使得创新成为饮料行业成长与发展的主题。

非常可乐以变应变

面对两乐与康统在饮料市场的全面进攻，国内饮料业老大娃哈哈大胆创新，开始尝试推拉结合的市场营销攻略，即在推动传统渠道的基础上，大力开展销售终端的启动工作，从农村走入城市，走进城市家庭生活。

娃哈哈总裁宗庆后认为，目前，饮料企业主要有以下三种营销思路：一是可口可乐、百事可乐的直营思路，主要做终端；二是乐百氏的批发市场模式；三是娃哈哈的联销体思路。在宗看来，国际名牌和本土企业各有各的优势，前者有雄厚的资金、科研等实力，还有品牌方面的优势，但是后者也有熟悉国情、与消费者文化相通等优势。在国际化竞争中，国际品牌可能是“狼”，也可能是“纸老虎”，关键是看本土企业能不能扬长避短，尽可能地发挥自己的优势，而抑制对方的长处。娃哈哈在与“两乐”为主的国际饮料名牌竞争中，就通过销售重心下移，利用广大农村消费者品牌意识不强的有利因素，以价格优势抢占农村市场从而获得了成功。

非常可乐从上市之初就没有正面与两乐展开攻坚战，而是瞄准中国人口众多、地域广袤的广大中西部市场及广大农村市场，通过与两乐的错位竞争，通过娃哈哈强大的营销网络布局，把自己的可乐输送到中国的每一个乡村与角落地带。1998年，非常可乐在中国市场一炮打响，并且几年来获得了持续畅销，占据中国碳酸饮料市场12%的份额。

对于中西部许多城市和乡村的广大群众来说，娃哈哈的非常可乐先入为主，就是正宗的可乐产品。另外，非常可乐从诞生的那天起，配料、制瓶、制盖、灌装，都是全自动化、封闭式生产流水线，平均每瓶非常可乐的成本都比可口可乐或百事可乐低0.5元，零售价格自然也比两乐低0.5元，占据了很大的市场优势。

非常可乐依靠农村包围城市的策略一举成功，但是市场不可能有一成不变的销售策略，娃哈哈也不例外。眼下，娃哈哈正逐步实施“推拉相结合”的营销策略组合，从最初的利用传统渠道策略推广产品，走向市场的终端零售，特别是在城市终端市场与两乐展开直面竞争。2003年，非常可乐依然保持着良好的销售势头，年产销量的达到62万吨，占可口可乐在中国销量35%，占百事可乐在中国销量的70%。2004年的娃哈哈加大了城市市场运作的费用预算，计划在城市终端市场加强人力、物力和财力，准备与两乐展开肉搏战。

新品跟进

近年来，全球碳酸饮料市场总体处于下滑状态，许多健康、营养的新饮料，包括功能性饮料层出不穷。除了继续加强非常可乐的营销以外，娃哈哈在茶饮料系列、果汁系列产品的销售也取得了不错的业绩，2003年两个系列的产品产销量分别比2002年增长了37%和104%。

在2003年的成功基础上，娃哈哈确立了2004年的总体营销思路：通过联销体，预测消费者需求，引导市场消费，将竞争优势建立在有独到价值的产品上。具体做法是，继续推出全新理念的饮料产品，进一步做深做细市场；加强市场调查和消费者行为分析，重视正在成长起来的一代人，形成推拉结合的销售格局；区分不同市场情况，区别对待，进一步加强渠道建设。

顺应健康、美味和营养的发展趋势，娃哈哈2004年初推出的“激活”饮料，突出“富含活性维生素群”健康概念，展示“激活”增强人体细胞活力，促进人的潜能激发的功能效应，目前市场反映相当好，刚刚开市销售就超过千万元。

在新产品开发和市场培育两方面，宗庆后有着清醒的认识，他说：“与国外大企业相比，我们在新产品开发上与现实市场贴得更紧，可以根据市场的需要随时进行调整研发规划，所

以研发周期就比较短。而国外大企业更多地着眼于未来的市场，他们开发一个产品，从市场调研、开发到上市都需要比较长的时间。这种不同的根本取决于我国市场变化快、产品生命周期短等特点。相同的方面是，我们也建立起了自己的新产品开发和设计规范，完全按照制度化程序操作，并按产品进行了项目分工，这样有利于把每一个产品研究细、研究透，这也是国外大公司的普遍做法。”

经过2003年的战略调整，娃哈哈迎来了创新的2004年。2003年冬天，娃哈哈全面启动企业流程再造工程，刚刚落成的科研大楼引进了国际一流实验设备和仪器，并从法国达能研究中心引进60多名科研管理专家、硕士、博士，又陆续与中国科学院上海研究所、浙江大学、江南大学及IIF、DANONE等跨国公司的科研中心合作，积极组织新产品研发。娃哈哈的所有努力目的只有一个，就是通过产品创新、管理创新、营销创新，实施差异化战略，尽可能地领先饮料同行。

行销战略

饮料行业竞争的加剧直接导致利润的下降，两乐等国际企业凭借雄厚的资金实力和规模化的优势，似乎在价格上更具有操纵的能力，国内中小企业的生存空间越来越小，如何降低成本、保持利润、提高企业的竞争力成为考验国内饮料企业的关键所在。

宗庆后表示，作为饮料行业的龙头企业，娃哈哈公司与国际、国内同行企业相比，利润空间处于全国平均水平以上。2003年公司营业收入达102.28亿元，比去年增幅15.85%，销售收入84.32亿元，增幅12.43%，净销售收入72.44亿元，增幅7.82%，利税19.47亿元，增幅11.25%，利润13.67亿元，增幅13.13%，饮料产量完成370万吨，增幅16.14%，在世界饮料企业产量排名中位居第五，在全国饮料行业中，娃哈哈在产销量、利税、利润、销售收入等项指标上继续领跑，实现了“六连冠”。这些成绩的取得，主要得益于娃哈哈实施了“销地产”战略，全部产品本地化生产，具备世界先进水平的引进设备保证了大规模生产的水平，提高了产品质量，降低了各项成本，即使与可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等境外四大品牌相比，娃哈哈也不落后，从而保证了企业生存和发展必需的利润空间。

社会责任感

娃哈哈企业是怎样看待企业的经济效益和社会责任之间的关系呢？

宗庆后说过，企业的社会责任与企业经济效益之间的关系，并不能用简单的对立或者是简单的相辅相成来诠释。

一方面，企业承担社会责任是一种企业品牌的投资、企业信誉的投资以及企业社会形象的投资。企业合理地承担其社会责任，往往可以把企业经济利益最大化与社会利益最大化有机结合起来，从而促使企业承担社会责任的同时获得良好的经济效益。

另一方面，企业不自量力地承担非经济性社会责任，也有可能给企业带来灭顶之灾。例如企业家为了一己虚名，挥霍企业资源或资产来做各种社会慈善活动；企业为了解决一批员工就业问题，还在借贷苦撑着一个资不抵债的企业。前者是对社会投资者股东不负责任，后者事实上是对大批劳动力和资源的无谓消耗，真正是对社会的不负责任。这样经济效益和社会责任承担都没能有效作为。

第二篇：采取双赢的竞争策略

□ 采取双赢的竞争策略

有这么一则寓言故事。

一只狮子和一只狼同时发现一只小鹿，于是商量好共同追捕那只小鹿。它们合作良好，当野狼把小鹿扑倒，狮子便上前一口把小鹿咬死。但这时狮子起了贪心，不想和野狼平分这只小鹿，于是想把野狼也咬死，可是野狼拼命抵抗，后来狼虽然被狮子咬死，但狮子也深受重伤，无法享受美味。

试想一下，如果狮子不如此贪心，而与野狼共享那只小鹿，岂不就皆大欢喜了吗?

这个故事讲述的道理就是人们常说的“你死我活”或“你活我死”的游戏规则!

我们说，人生犹如战场，但毕竟不是战场。战场上敌对双方不消灭对方就会被对方消灭。而人生赛场不一定如此，为什么非得争个鱼死网破，两败俱伤呢?

大自然中弱肉强食的现象较为普遍，这是出于他们生存的需要。

但人类社会与动物界不同，个人和个人之间，团体和个体之间的依存关系相当紧密，除了竞赛之外，任何“你死我活”或“你活我死”的游戏对自己都是不利的。

当你在社会上行走时，建议你也采用“双赢”的竞争策略，这倒不是看轻你的实力，认为你无力扳倒你的对手，而是为了现实的需要，如前面所说，任何“单赢”的策略对你都是不利的，因为它必然会有这样的结果：

除非对手是个软弱角色，否则你在与对方进行争斗的过程当中，必然会付出很大的心力和成本，而当你打倒对方获得胜利时，你大概也已心力交瘁了，甚至所得还不足以偿付你的损失。

在人类社会里，你不可能将对方绝对毁灭，因此你的“单赢”策略将引起对方的愤恨，成为你潜在的危机，从此陷入冤冤相报的循环里。

在进行争斗的过程当中，也有可能发生意外的情况，而这会影响本是强者的你，使你反胜为败!

所以无论从什么角度来看，那种“你死我活”的争斗在实质利益、长远利益上来看都是不利的，因此你应该活用“双赢”的策略，彼此相依相存。

在人际关系上，注重彼此和谐与互助合作，面对利益时与其独吞，不如共享。

在商业利益上，讲求“有钱大家赚”，这次你赚，下次他人赚，这回他多赚，下回你多赚。何必如此贪心?

总而言之，“双赢”是一种良性的竞争，更适合于现代社会的相互竞争。不过，人在自己处于绝对优势时常会忘记前面那则寓言所描述的状况，其最终的结果也必然是赢得凄惨。这种赢又有何意义?

在人类历史上，人们相互之间的交往与合作，一直受到零和游戏原理的影响。所谓零和游戏，是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢，正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零。零和游戏的原理使游戏的利益完全向一方倾斜，而不顾及另一方的利益，胜利者的光荣往往伴随着失败者的屈辱和辛酸。但在零和游戏的原理中，双方是不可能维持长久的交往关系的。因为谁也不愿意长久地以损害自己的利益为代价来保持双方的关系。进入20世纪以后，人类在经历了两次世界大战、经济的高速增长、科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染之后，“零和游戏”观念正逐渐被“双赢”观念所取代。

无可否认，竞争和利己心是人类最古老的法则。以获得利益与损失利益为标准，人们相互之间的交往与合作，可以获得以下几种结局：利己--利人；利己--不损人；利己--损人；不利己--利人；不利己--不损人；损己--不利人。

社会学家告诉我们：利己不一定要建立在损人的基础上。即便在必须有输有赢的竞赛中，人们也认识到，通过比赛可以提高参与意识，增进相互了解，促进人类体质与精神层面的共同进步。而在各种经济合作中，只有一方获利的局面是不可能维持长久的。所以，通过有效合作，可以达到双赢的局面。

双赢，是以退为进曲臂远跳的战略；双赢，是海纳百川有容乃大的气概；双赢，是人情炼达皆学问的智慧。双赢不仅仅是等价交换的规则，也是人间温情的冰淇淋。

我们在为人处世的时候，应把“双赢”作为一个核心，牢记在心，探求一种对大家都有好处的方案，而不是一味地想要多赚别人一点儿。

保持一种双赢的思维习惯，有两个好处：

一是将会使自己的个人品牌得到提升，也许在具体的某件事情上面，你会多赚别人一点儿，不采用双赢的方式，但从整体来看，双赢的心态将会使你的整体效益最大化；

二是每个人有自己的世界，这个世界就是自己的生活圈子，包括自己的亲朋好友、同学同事等等，所以保持一种双赢的心态，将会建立自己的和谐世界，将会使自己的社会整体效益最大化，而社会和个人是相辅相成的，社会效益的提高将反过来带动个人效益的提高。

第三篇：公司应该采取差异化的集中化竞争战略

公司应该采取差异化的集中化竞争战略。目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。

 该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。

 目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。

 根据上述资料简述你对企业核心能力的理解。

 答：核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企

业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。

 也可按照书本上的有关内容回答

第四篇：为适应个体身心发展的一般规律,教育工作应采取怎样的策略

7、为适应个体身心发展的一般规律，教育工作应采取怎样的策略？

（1）个体身心发展的顺序性，要求教育工作要遵循这种顺序性，循序渐进地促进人的发展（2）阶段性，必须从学生的实际出发，针对不同年龄阶段的学生，提出不同的具体任务，采取不同的教育内容和方法，同时应注意前后相邻阶段的衔接（3）不平衡性。抓住人的发展的“关键期”（4）互补性。从学生的实际情况出发，善于发现学生的优点，扬长避短，从而获得身心协调、统一的发展（5）个别差异性。要因材施教，充分发挥每个学生的潜能和积极因素，有的放矢地选择适宜、有效的教育方法，使每个学生都得到最大的发展。

第五篇：以一个实际企业为研究对象,鉴别出它所采取的战略（模版）

以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略。

海尔集团总部在中国青岛.海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

为研发出适合农民使用的电脑，海尔2005年就专门成立农村项目组，2008年7月再次组织12支研发调研队伍深入到山东、河南、安徽等省的9000多个村庄进行调研。根据电压不稳、需要防雷、虫害鼠害多、潮湿低温等农村环境特点，相继开发出家家乐、乐家家、乐家家-K2系列等产品线。2007年夏天，海尔电脑的增长与2006年同期相比翻了三番，其中一半来自于四六级农村市场。

可以说海尔的产品战略根植于城市，主要的销售利润也来自于城市。但可以看出，从2005年开始，随着农村生活水平的改善，农民对于家电的需求增大。针对这一需求现实，海尔调整了自身的产品的战略，积极开拓农村市场，研发适合农村的新型家电。我觉的海尔的这种多样化战略是很必要的。虽然现在海尔在中国国内的家电市场份额中占了大约25%，在白色家电市场上遥遥领先。但是，一个市场可以看做是一个容器，总有一天会饱和，作为现在的城市市场，竞争者越来越多，虽然海尔可以凭借着良好的质量和服务占据第一，实际上，城市冲击越来越大。而恰恰相反，在农村市场，家电的品种较少，也很少有专业的家电超市。这时，海尔积极的开拓农村市场，就显得很明智。

我觉得海尔的这种战略是发展战略中的多样化战略。多样化战略又分为相关多样化战略和非相关多样化战略。而海尔的这种开拓农村市场的战略属于相关多样化战略。相关多样化战略是指公司进入与现有的业务在价值上拥有战略匹配关系的新业务。家电下乡这种新业务，不仅为企业增加了利润，也帮助海尔提升了内外优势。企业内部流程方面，从2008年第四季度开始，海尔电脑还将运作思路从“以产品为导向”改为“以客户为导向”，以打造全新的企业内部流程系统。经销商方面，海尔则采用自主经营体制，以在他们之间形成竞争机制，并迫使他们主动把优质服务推广到农村。服务方面，海尔的宗旨是——对农村用户的售后服务，一定要做得比城市还要到位。所以说，相关多样化战略是一种非常有吸引力的战略，它将存在于不同经营业务价值链之间的战略匹配关系转变成公司竞争优势的机会。

还需要值得一提的是，英特尔和海尔联手在河南发布了其专门针对中国农村用户的家用电脑。海尔与英特尔联合生产零件和配件，分享共同的销售力量，使用同样的销售机构和同样的批发商或零售商，零售服务的联合使海尔可以实现范围经济所带来的益处而使成本降低。

从整个企业战略来说，海尔采取的是组合战略，即把各种对企业有利的战略联合起来实施，达到利润的最大化。海尔集团作为世界第四大白色家电制造商，其战略的选择、实施是对很多企业来说是很有借鉴意义的。但作为一个企业来说，符合企业自身实际战略才是最好的战略。

参考文献：《海尔称雄农村的密码》

《英特尔发布“农村信息化战略”，携海尔推农民电脑》