核心型控股子公司财务管理模式选择思路

第一篇：核心型控股子公司财务管理模式选择思路

核心型控股子公司财务管理模式选择思路

企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的以一个或若干个大型企业为核心，以资本为主要联结纽带，以共享资源、产品、技术及管理为依托，由一批具有共同利益、并在某种程度上受到核心企业影响的多个企业法人组织形成的一个稳定的多层次企业联合体。不同于单一企业实体，集团企业财务管理的重点是保证整个企业集团遵循整体的财务战略、财务政策与财务目标，加强资金的监督和控制，推动资金合理、高效利用，加强对子公司及分支机构的监控，使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。本文在对企业集团财务管理模式具体实施的相关文献研究的基础上，对核心型控股子公司财务管理模式的构建进行了分析与论述，以期能对我国企业集团的财务管理实际运作提供借鉴。

子公司财务管理理论概述

企业集团的各个成员企业之间除了控股、参股等资产纽带外，还具有经营、技术、人事等多方面的联系业务纽带，最为基本的产权关系纽带为强有力的集权提供了可能，但众多的联系方式又使得分权成为必要（姚晓民2003）。所谓集权式财务管理模式是指企业集团母公司的相关财务管理部门对子公司的所有管理决策都集中统一管理，子公司没有财务决策权；而在分权控制模式下，子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营和财务活动，仅保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权，并将日常财务决策权与管理权通过分权设置或职能分解下放给子公司，子公司只需将一些决策结果提交母公司备案。

孙烨楠（2007）认为，企业集团根据内部成员企业与集团公司紧密程度不同而划分为核心层、紧密层、半紧密层和松散层，全资子公司和控股子公司处于紧密层，这些企业自负盈亏，全部或大部分资本被集团母公司控制，其经营权受制于集团母公司，对一些日常财务决策应由这些企业做出决定。而殷洪旗（2004）认为：集团公司采用何种财务管理模式需要依据其财务战略而定，按照一般而言，集团公司通常会对与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制，倾向于采用集权式财务管理模式。1993年以后，在全球以BPR（业务流程重组）为主要内容的管理革命浪潮背景下，全球绝大多数大型企业集团建立了集权型财务管理模式，世界500强的企业中，实现财务集中控制的已达80%。与西方上百年的企业集团发展史相比，我国企业集团的发展显然还不够成熟，但如果对战略性控股子公司实施高度集权，就会严重挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性，而且集团公司的每项财务决策的正确做出都需要子公司充分的企业基础信息，但受信息掌握的充分性和及时性的制约，集权模式下可能会产生决策的低效率，而且高度的集权不利于现代企业制度的建立。

基于此，笔者认为对核心型控股子公司应采用兼有一定分权程度的集权型财务管理模式。

核心型控股子公司集权式财务管理模式构建

随着科技的不断进步和市场的变化，一些行业开始逐渐失去优势，同时又出现另一些利润可观的新行业，在利润平均化规律作用和分散风险的要求下，企业集团需要通过长期不断调整产业结构实施多元化经营战略来实现集团的可持续发展。然而实行多元化经营战略客观上要求集团把更多的精力放在资本投入、重大项目的决策和整体资金运营的协调上，而不是在各个层次的生产经营和财务决策上都要高度集中与统一。我国企业集团在对核心型控股子公司实行兼有分权程度的集权型财务管理模式时，具体从以下策略和措施着手：

（一）委派财务总监

集团公司要向子公司委派财务总监，对子公司的财务活动进行有效的管理和监督，财务总监实施选拔和轮换制度。这种方式既强化了子公司具体财务人员工作的独立性，又促进了对子公司的财务监督和集团公司整体战略的指挥。一方面，考虑到委派财务总监工作的重要性，要由集团公司支付其酬薪，对基本生活保障薪金、部分职务酬劳采取即时现金支付，而其余酬劳采取考核合格后递延现金支付的方式，这样就能产生持续的驱动力，可以保证财务总监工作的独立性和有效性；另一方面要明确财务总监的工作职责和业绩考核，以引导财务总监为实现企业集团的财务目标积极、扎实的工作，抑制财务总监的不作为，控制道德风险和目标逆向选择。

财务总监的职责框架设计为：监督子公司的财务政策和经营管理策略是否符合集团公司的整体发展战略；审核子公司的重要财务报表与报告，定期向母公司汇报；参与审定子公司的财务会计制度，监督检查子公司的财务运作与资金收支情况；协助子公司经理拟定其财务预决算方案、重大经营和投资计划和合同、利润分配方案和弥补亏方案；对集团公司批准的重大投资计划、方案等的执行情况进行监督；依法检查子公司的财务会计活动及相关业务活动的合法性和真实性，及时发现和制止可能造成集团公司重大损失的经营行为；根据集团公司的整体预算安排，对重大财务收支和经营活动实行与子公司经理联签制。

（二）加强集团的全面预算管理

预算管理是企业集团财务管理模式的中心环节，集团公司的财务部门不可能对每一个子公司经营的行业都了如指掌，因此编制预算要由熟悉本行业风险特点和经营状况的子公司参与，然后经过集团公司审核修正后下达子公司。由于预算是事先编制的静态计划，而实际经营过程是动态变化的，为了体现集权管理的有效实施，集团公司要跟踪子公司预算的执行情况，发现问题及时纠正。具体内容有以下几点：

第一，由集团公司确定预算期的经营方针和总体经营目标，各子公司根据集团公司确定的经营方针和总体目标，结合本公司的具体生产经营情况编制营销、收入、成本、费用、开发、资金等业务预算和相应年度财务预算草案上报集团公司；第二，集团公司在对各子公司上报方案进行审查修正后确定各子公司的实施方案，在此基础上编制集团公司总预算，并将预算指标分解下达到子公司；第三，建立子公司预算执行情况定期报告制度，各子公司应每月对预算执行情况进行分析、汇报，不断调整执行偏差，确保子公司预算指标的完成，这样也有利于集团公司对子公司的预算执行情况跟踪与监控；第四，建立预算执行评价考核制度，经过批准的预算，子公司必须遵照执行，母公司要按季度、半年以及年度对各子公司预算执行情况进行考核，并对执行结果进行综合分析，以作为衡量各子公司经营业绩的依据。

（三）实行资金集中管理

在集团公司全面预算管理集权的情况下，子公司在规定的预算金额下具备一定程度的资金自由使用权，面对瞬息万变的经营环境，子公司必须在一定范围内掌握资金的自由使用权才可以迅速回避市场风险或抓住转瞬即逝的机遇，但资金的使用一旦超过这个限额，子公司就必须上报集团公司进行决策审批。

企业集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响集团公司的发展方向，所以对集团投资进行集中管理是发挥集团公司整体优势、提高市场竞争力的必然选择，但在集团公司对子公司资金加以集中管理之后，投资管理权就可以一定程度的下放，使子公司有权制定一定金额数目以下的投资项目。

（四）建立计算机信息网络

计算机网络技术的发展，为财务网络电算化提供了可能，网络财务软件与在线管理模式等手段的使用可以高效快速的收集数据，加快企业间信息传递的速度，使得集团公司能

够通过网络及时了解子公司的财务状况和业务信息，从而为集权型财务管理模式下集团公司做出重大财务决策提供信息保障，也增强了企业对市场变化的反映速度和应变能力。网络财务软件对所有分支机构可以实现集中记账、远程报账等远程处理，而且财务信息集中在网络上，集团公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、帐簿、报表等信息，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。

（五）构建有效的激励约束机制

有效的激励约束机制可以提高生产率，而生产率的提高又促进了集团公司的发展，同时也能为满足子公司的利益提供更大的可能性，实行有效的激励约束机制就是要建立奖惩分明的业绩考评制度，设计出一套科学合理的财务指标和经营绩效考核指标体系，强化对集团公司投入资本的经营效果的监督，对子公司的相关责任人也是一种约束、督促和压力。集团公司在对子公司的专向指标和盈利能力、偿债能力、发展能力和资产运营能力方面进行分析评价的同时，对发现的子公司的薄弱环节和执行差异偏大的预算项目，集团公司要集中利用专家才智对其进行重点分析提出改进建议，以全面推动子公司的业绩评价工作。

第二篇：控股子公司财务管理办法

深圳市***科技股份有限公司 控股子公司财务管理办法

第一章 总则

第一条为加强深圳市***科技股份有限公司（以下简称“公司”）对控股子公司的财务管理，规范控股子公司的财务行为，提升控股子公司的财务管理能力，特制定本办法。

第二条本办法中“控股子公司”是指公司持有其50%以上的股权，或虽持股50%以下但其董事会成员过半数为公司派驻，或通过协议（如股份表决权转让协议）或其他安排能够实际控制的公司。

第二章 基本原则

第三条公司依据中国证监会和深圳证券交易所对上市公司财务规范运作及内部控制等法律法规的相关要求，以控股股东的身份行使对控股子公司财务行为的管理与监督，具体管理与监督部门为集团公司财务部。

第四条加强对控股子公司的财务管理，旨在建立一整套有序的控股子公司财务管理机制，规范控股子公司在制定会计政策及财务管理制度、财务组织架构、财务人员管理、单据签核权限、资金管理、对外财务担保、财务预算管理、财务报表及财务资料报送、财务监督等财务管理程序和行为，防范控股子公司财务管理风险，维护公司股东权益。

第五条控股子公司财务部门依据《会计法》和《企业会计准则》等财务法规，对本单位发生的经济业务进行会计核算、实行会计监督、维护资产安全与完整，及时、准确、完整的提供本单位的财务状况、经营成果和现金流量等财务信息。第六条集团公司财务部是公司具体负责指导、检查和监督控股子公司财务活动的职能部门。

第三章 财务管理制度及会计政策的制定

第七条控股子公司须依照《会计法》和《企业会计准则》等相关国家法律法规的有关规定，并结合本单位实际情况，建立各项财务管理制度，完善内部财务控制体系，防范财务风险。

第八条控股子公司原则上执行与公司相统一的会计政策。

第九条控股子公司需在本单位财务管理制度（包括费用报销制度）实施前报送公司财务部审阅，当公司财务部对控股子公司相关财务管理制度提出异议时，控股子公司应当认真听取其合理意见并及时进行修订；财务管理制度实施后需及时报送公司财务部备案。

第十条控股子公司财务管理制度每年需修订一次。

第四章 财务部组织架构及财务人员

第十一条控股子公司根据本单位的经营活动需要和发展方向，自行拟定本单位财务部的组织架构，并于组织架构实施前报送公司财务部审阅，当公司财务部对控股子公司组织架构提出异议时，控股子公司应当认真听取其合理意见并及时进行修订；财务部组织架构实施后需及时报送公司财务部备案。

第十二条公司财务部对控股子公司财务部组织架构拟定负有指导、监督和协助的责任。

第十三条控股子公司财务部组织架构应于每年十二月份修订一次。第十四条控股子公司根据已审批的组织架构自行招聘财务人员，财务主管及以上人员需在招聘前将应聘简历发送至总公司财务部，经总公司财务部同意后方可通知面试。

第十五条公司财务部对控股子公司财务人员负有业务指导和协助的责任。第十六条控股子公司财务部由公司财务部实施垂直管理，对公司财务部和控股子公司总经理双重负责，公司财务部至少每季度需出差各控股子公司一次，以检查和监督其工作。

第五章财务负责人的委派及职责

第十七条控股子公司财务负责人经总公司负责人同意后由公司财务部委派，财务负责人对本单位总经理负责，协助本单位总经理负责财务管理和会计核算工作。

第十八条控股子公司财务负责人应当严格执行国家财经法规和本办法，恪尽职守、勤勉尽责，切实组织和领导好本单位的财务管理工作，确保本单位财务活动正常有序进行，提升本单位财务管理为经营工作服务的质量和水平。

第十九条控股子公司财务负责人负有定期或不定期向总公司财务部汇报本单位的财务情况的责任和义务，定期为每季度一次，不定期为控股子公司或公司财务部认为有必要时。

第二十条控股子公司的其他财务人员由控股子公司财务负责人依据本部门组织架构提名由本单位总经理批准后，五个工作日内报总公司财务部备案。

第二十一条控股子公司财务负责人及全体财务人员参与本单位的绩效考核，财务负责人薪资调整由公司财务部与本单位总经理共同协商调整，其他财务人员薪资由财务负责人依据本单位薪酬体系调整后五个工作日内报送公司财务部备案。

第二十三条对责任心不强或因严重工作过失给本单位造成较大损失等不称职或无法胜任得财务负责人，控股子公司可以以书面形式提请总公司财务部改派财务负责人，并经总公司财务部同意后提请总公司负责人批准。对工作怠慢、业务能力不强、缺乏责任心或因严重工作过失给本单位造成较大损失、泄露财务机密等不称职或无法胜任得财务人员，控股子公司财务负责人应及时提请本单位总经理解除其职务，本单位总经理应充分听取并采纳财务负责人的合理意见。

第六章 单据签核权限

第二十四条控股子公司单笔物料损耗、单次资产报废、单次存货盘点及固定资产盘点等差异金额超过人民币五千元及以上金额，需报总公司财务部及总公司总经理审批后方可执行调账。

第二十五条控股子公司付款申请超过人民币五万及以上金额，单次借款超过人民币三千及以上金额，个人单次报销超过人民币一千元及以上金额，均需报总公司财务部审批后方可支付。

第二十六条未超过上述支付额度的单据，总公司财务部也有权随时抽查，控股子公司财务人员需积极配合，不得以任何理由推辞。

第二十七条未超过上述额度的单据，控股子公司财务负责人如有疑义，需及时告知总公司财务部。

第二十八条控股子公司需在每周一将上周的银行支付记录报送总公司财务部，公司财务部可对其中的任何支付记录进行抽查与复核，控股子公司财务人员需积极配合。

第七章 资金管理

第二十九条控股子公司财务部是本单位资金管理的责任部门，负责办理本单位一切资金的募集、使用、调配等财务手续，严格监督本单位资金的使用。

第三十条控股子公司财务负责人对本单位资金使用行使审批权，未经本单位财务负责人的签字同意，财务部不得支付任何款项。

第三十一条控股子公司财务部门应切实执行本单位的各项资金支付授权于批准制度，严格审查付款合同或相关协议，加强资金支付审核。

第三十二条控股子公司可根据本单位经营活动需要开立银行结算账号，但应在开立前告知公司财务部，并在开立后五个工作日内报公司财务部备案。

第三十三条控股子公司因本单位经营发展需要对外融资时，应事先对融资项目进行可行性论证，充分考虑融资成本的承受能力和偿债能力，制定详尽的融资方案，经总公司批准后方可融资，重大项目需经公司董事会或股东会审议后方可实施。

第三十四条未经总公司批准，控股子公司不得直接或间接对外拆借资金，控股子公司尤其要严格控制与关联方之间的资金往来，避免发生关联方资金占用情况。

第三十五条未经总公司批准并履行本单位对外投资项目必要的董事会或股东会审议程序，控股子公司财务部不得办理股权投资、固定资产或投资性房地产、无形资产、股票投资、债券投资、期货投资、权证投资及委托理财等金融或金融衍生品投资等对外投资项目的资金支付。

第八章 对外财务担保办理

第三十六条控股子公司因对外融资需要公司为其提供财务担保的，原则上应同时向总公司提供财务反担保，该融资项目由总公司统一安排的除外。控股子公司应切实按期履行义务，不得给公司造成财务担保损失。第三十七条未经总公司同意，控股子公司不得对外提供任何担保、质押和抵押。

第九章 财务预算管理

第三十八条各控股子公司执行与公司相统一的预算管理流程，每年年底前由控股子公司财务部牵头组织本单位的预算，包括销售预算、费用预算和利润预算，经总公司负责人审批后下达执行。

第三十九条控股子公司财务部应积极组织编制预算，严格执行已经批准的预算。在预算执行过程中出现的合理偏差，控股子公司财务部应及时在滚动预算中提请修订调整。

第四十条控股子公司财务部应在每月10日前将上月的预算执行情况以邮件方式报送总公司财务部及总公司负责人，针对预算差异需给出合理解释及预防措施。

第四十一条控股子公司应严格区分财务预算内支出和预算外支出项目，不得相互挤占与串用。

第十章 务报表及财务资料报送

第四十二条控股子公司是公司合并报表的组成主题，及时、准确、完整的向总公司财务部报送财务报表是控股子公司的责任和义务，控股子公司不得以任何理由推辞，具体报送格式由总公司财务部制定。

第四十三条控股子公司财务部应严格按照公司财务部的相关规定报送财务报表：

（一）月度终了8日内报送上月的资产负债表、利润表。

（二）季度终了10日内报送上个季度的资产负债表、利润表、现金流量表。

（三）终了后12日内报送资产负债表、利润表、现金流量表。第四十四条总公司为及时了解并监督控股子公司财务状况，控股子公司财务部需定期、准确、完整的向总公司报送有关财务资料，控股子公司不得以任何理由推辞：

（一）每周固定时间报送上周的销售达成及库存情况，具体报送时间、报送名单及报送格式由总公司财务部与控股子公司财务部具体拟定。

（二）每周固定时间报送应收账款及逾期账款情况，具体报送时间、报送名单及报送格式由总公司财务部与控股子公司财务部具体拟定。

（三）每月第一个工作日报送上月的销售达成及库存情况，具体报送名单及报送格式由总公司财务部与控股子公司财务部具体拟定。

（四）每天报送现金及银行存款情况，具体报送名单及报送格式由总公司财务部与控股子公司财务部具体拟定。

（五）每月月底报送下月度的销售、费用及利润预测，具体报送名单及报送格式由总公司财务部与控股子公司财务部具体拟定。

（六）每月10日前报送上月的成本会资料，具体报送名单及报送格式由总公司财务部与控股子公司财务部具体拟定。

（七）每次盘点后10日内送盘点结果，具体报送名单及报送格式由公司财务部与控股子公司财务部具体拟定。

第四十五条公可以采用邮寄、传真、电子邮件等方式报送财务报表和财务资料，但应保证报送的及时性和准确性。

第四十六条控股子公司在公司定期报告未公开披露前需做好保密工作，将财务信息的知情者控制在最小范围。

第十一章财务监督

第四十七条总公司可以采用财务预算控制、财务报表核查、现场检查、财务审计、电子远程监控等手段对控股子公司的财务活动进行监督。

第四十八条总公司财务部门应每年至少两次对控股子公司进行财务工作检查，检查分为可以采取定期检查或不定期检查方式。针对财务工作检查，公司财务部出具财务检查报告，控股子公司应认真听取检查意见并切实完善财务管理工作。

第四十九条总公司对控股子公司的财务审计分为财务审计、离任财务审计、专项财务审计等类型。财务审计每年一次，由公司聘请的会计事务所完成；离任审计是指对控股子公司的法定代表人和高级管理人员离职的财务情况进行的审计；专项财务审计是指公司对控股子公司某一重大事项的财务情况进行的审计；离任财务审计和专项财务审计均有公司内审部负责。

第五十条控股子公司应积极配合公司针对本单位进行的各项财务审计工作，不得采取推诿、怠慢、隐瞒等消极方式对待财务审计工作。

第五十一条财务审计报告作为公司对控股子公司进行经营责任考核与奖惩的重要财务依据，控股子公司应尊重审计机构的独立、专业审计意见，并根据其出具的审计调整分录及时调整本单位的财务账务和报表。

第十二章附则

第五十二条本办法由公司财务部负责解释和修订，经总公司董事长批准后执行。

编制：审核：批准：

第三篇：集团公司平衡型财务管理模式分析论文

摘要：市场经济体制的健全完善，对企业经营管理提出了更高要求。财务管理作为现代企业内部管理的重点，建立以KPI考核为核心的财务风险控制管理体系，在当前是最常见的一种财务管理模式。相对于普通企业来说，集团公司内部管理较为特殊，一旦财务管理出现差错就会引起严重的经营后果，导致集团效益受到损害，严重的话还会导致企业破产，因此，集团公司就要努力构建“平衡型”财务管理模式，对公司财权进行适当的划分，形成规模效应，充分发挥集团内部各个主体的作用，从而促进集团公司总的发展趋于良好。

关键词：集团公司；平衡型；财务管理

在现代集团公司内部管理中，财务管理是重要组成部分，它对企业经营发展产生着至关重要的作用。随着市场竞争的日益加剧，企业内部结构层级越来越多且变得更加复杂，这也在很大程度上增加了财务管理工作的难度，对于集团公司来说，要充分发挥财务管理的作用，促进企业健康发展，就需要在当前形势下构建“平衡型”财务管理模式，切实处理好财务管理与内部其他部门之间的关系，从而满足企业发展之所需。

一、“平衡型”财务管理模式的基本制度

1.统一的财务信息管理系统

财务信息系统是重要构成部分，结合它的实际运用来看，主要涉及到三个层面：第一，财务核算信息系统。这种系统的核心是核算处理，通过正确处理来为财务公司的各项管理提供数据上的支持，从它的实际应用来看，它所依靠的核算系统并不是简单随意设置的，也需要以集团公司和子公司信息及时交流为主，确保业务开展的统一化；第二，全面预算管理系统。该系统主要涉及到以下几个模块，即预算编制模块、预算差异分析模块以及预算分析和考评模块等，集团公司可以通过此系统来实现对子公司的全过程财务管理；第三，资金信息系统。相对于前两者来说，该系统的作用是实现对所有资金流动的实时化监督，确保资金的合理使用，并且它也和财务信息系统和全面预算管理信息系统之间是紧密相关关系，可以确保资金数据的准确性和真实性。

2.集团公司财权配置制度

上述提到，在现代企业管理活动中，财务管理是处于核心地位的，而在财务管理中，对于资金的有效性管理又是居于关键地位，因此，在具体管理策略制定上就要加强对资金的管理和控制。集团公司在主要负责人和财务总监等的监督管理下，可以通过设立内部结算中心来实现对独立核算单位资金的统一管理，在保留了银行的一个费用结算账户外，其他账户的资金在资金部门通过内部融资来实现对资金的有偿使用，同时在使用的过程中还要形成一整套资金管理制度体系，并在实际工作中高效落实，确保制度的权威性和约束性得以体现。3.财务总监制度企业财务总监的任命是由企业所有者或者是所有者代表来决定的，从管理范畴上划分，其属于是公司的高层管理人员。这一职位一方面需要对企业的财务活动进行合法性、真实性以及有效性等的监督监管，另一方面还要对企业的会计核算真实性、一致性和完整性进行监督监管，确保企业所有者的利益不会受损。

二、如何构建集团公司“平衡型”财务管理模式

1.强化资金管理的核心作用，适度细化权利

（1）内部资金的管理和预算管理的集中对于集团公司来说，出于稳定市场的需要，它可以在依据未来发展战略的基础上制定总的经营目标，之后再把各项指标细化下达到每一下属公司，下属公司再根据细化指标和自身实际编制预算，这种管理模式可以对下属公司的资金进行集中管理，增强下属公司资金利用的合理性和透明性，而且在预算方案的执行过程中，还可以对其进行适时调整，使其符合集团公司总的发展要求，实现预算管理的集中，确保预算的顺利完成。

（2）投资和利润分配的集权和分权相结合在集团公司资源分配内容中，利润分配时处于核心地位。对于分公司和事业部门来说，它们的收入并不是自己的，是直接归入到总公司的，这样就不会出现资金分配上的问题，但是，从下属公司角度来讲，在利润分配上集中以股份分红方式为主。对于集团公司来说，也要保证总的利润中有下属公司的比例，使其可以为未来更好发展提供支持，而且这样也可以起到凝聚集团力量的作用。

2.“平衡型”财务管理模式下的财务主体管理方式阐述

（1）总体管理形式分析集团公司总部作为集团公司的“总部门”，在公司各个职能部门中发挥着不可忽视的领导性作用，例如财务部门、监督部门、人资部门等等。对于集团公司总部来说，就要对公司现有资源进行集中控制和分配，同时也包括公司财务以及可能存在的风险等。此外，还要对现有的所有资源采取统一标准进行管控，对于下属公司也可以起到约束效应，同时也可以使集团公司在资源配置上占有绝对的主动权，这样就可以使下属公司对集团公司总部形成一种依赖，进而确保了集团公司最高决策权的权威性和实效性。

（2）事业部门和分公司管理形式从内部管理结构和层级来看，事业部门和分公司两者具有明显的独立性特点，这也是其和其他部门不同之处，但是，这种独立性也并不是完全的独立，在法律上的法人资格上，并不具有独立性。对于集团公司来说，在对下属公司管理和协调过程中，如果需要增加资金量，就需要精细化分析下属公司的具体实际，做到心中有数，保证资金量分配合理，并且能够使下属公司根据需要适当开展属于自身的经营业务，但是，这并不意味着在具体的制度、方针以及措施上就可以脱离集团公司的统一要求，在上述方面需要主动接受集团公司的监督和审查，与此同时，下属公司还需要保证在同一时期在同行业中，有较高的经营效益，这也是其保持经营价值的一种有效手段。

（3）控股子公司的管理形式从法律方面来讲，控股子公司属于一种特殊的、独立的法人机构，基于它的这种独立性，对于集团公司自身发展来讲，在实现对子公司的管理指导上，就要给予子公司充分的尊重，尤其是法人资格和资产的独立性，不能过多干预，这种独立性尊重同样也要体现在其他方面，不能将其作为自身下属公司来对待。此外，集团公司总部还要在进行管理和控制过程中，也要将整个过程的关键点落实在投资决策权和资产重组权上，有所侧重点不能随心而欲。对于负责人的选拔，也需要集团公司总部指定合适的财务主管来担任，结合长远发展考虑，不能马虎。

（4）正确看待和管理参股公司在集团公司的内部结构中，参股公司可以说是一种“外来者”，不属于它的管理范围。这样就需要集团公司给予参股公司充分的尊重，而集团公司所能做的仅仅是对参股公司经营管理活动的控制，这种控制作用也并不是完全和绝对的，因此，在财务管理工作开展上，就只能将投资收益作为管理的核心和重点。集团公司总部需要根据实际指派特定的工作人员来参与参股公司的投资和资产重组等的重要决策环节中，对参股公司的实际经营状况及时了解，掌握经营状况所带来的具体收益，与此同时，还要定期对参股企业的财务报表进行分析，根据报表显示的数据信息来合理制定投资策略，从而提高整个投资的安全性和可靠性，最大程度提高资金的利用率，减少所投入资金的流失，从而促进经济效益的提高，为参股企业的长远发展注入新的活力。

三、总结

在现阶段的集团公司发展中，实行“平衡型”财务管理模式对其自身经营具有重要意义。集团公司需要在把握实际情况的基础上来实现权力的科学化分配，在此基础上实行一体化的管理模式，健全各项基础设施，从而尽可能促进集团企业的长远发展，实现经营效益的最大化。

参考文献:

[1]宋薇.集团公司“平衡型”财务管理模式构建[J].财会通讯，2014，（11）：53-55.[2]向永海.探析集团公司如何构建“平衡型”财务管理模式[J].中外企业家，2015，（8）：5.[3]魏丽.关于集团公司稳定性财务管理模式的构建[J].经营管理者，2015，（21）：87.[4]张军霞.浅谈企业集团财务管理模式及其构建[J].才智，2011，（9）：5-6.[5]王宁.集团公司财务管理模式的创新[J].现代经济信息，2011，（5）：106.

第四篇：浅谈农垦企业集团公司选择何种财务管理模式

浅谈农垦企业集团公司选择何种财务管理模式

农垦企业集团公司选择何种财务管理模式,其依据是充分考虑企业集团目前所处的发展阶段、集团内部的组织结构形式和成员企业所在地的外部环境以及集团的整体发展战略等因素。农垦企业集团公司目前正处于发展的初期,笔者认为应选择相对集中的财务管理模式,原因有二:

其一,农垦企业集团公司下属成员企业财务管理尚不规范。大部分企业正处于由传统企业向建立现代企业制度的转变时期,还没有真正建立市场经济所要求的公司法人治理结构,存在管理混乱的现象,尤其在财务活动中,由于受企业领导人意志的影响,加上部分财务人员素质不高,于是便会出现诸如盲目投资、随意挪用资金和私设小金库等行为。所以由这些企业所组成的企业集团必须采用权力相对集中的财务管理模式,由母公司通过建立并实施有效的内部财务管理制度来规范公司的财务活动,将子公司重大的财务决策权集中于母公司。

其二,农垦企业已经实现了会计电算化,而且集中式的财务管理软件或者网络财务软件正在推广,这些手段无疑加快了企业间信息传递的速度,使集团公司的财务管理人员能够通过网络及时了解下属公司的财务状况,为集团公司的决策者进行财务决策提供了信息保障。通过网络,也可以使公司的财务政策迅速传递到各个子公司,便于各个子公司及时接收信息适时调整经营策略,最终实现集团整体价值的最大化。为了使农垦企业集团公司和下属子公司按照集团总体经营目标规范运作、良性发展,按照现代企业制度的要求,实行集团财务的相对集中管理,在实际运作时,采用的具体方式或策略应视各个集团的不同情况而有所区别。总地来说,有以下几种方式可供参考:

1.通过财务公司或资金结算中心实现资金的集中管理。资金的集中管理有多种实现方式,比较常见的是在母公司设立资金结算中心或由集团内部各成员企业共同出资成立财务公司。作为集团公司内部的一个独立法人,财务公司是全面负责集团内部所有成员企业资金管理的非银行金融机构,无法成立财务公司的企业集团可在集团公司设置与财务公司功能相似的资金管理职能部门――资金结算中心。财务公司或资金结算中心具有三项功能:一是结算功能。集团内部各成员企业统一在财务公司或资金结算中心开设账户,由财务公司或资金结算中心以一个户头对银行办理集团内各企业的资金结算业务;二是内部控制职能。这种统一结算模式为各成员企业资金运作的合规性、安全性和效益性提供了保障,使集团公司能够有效控制各成员企业的财务收支,及时掌握各下属企业的资金状况,便于进行调控。

2.建立财务预决算和重要费用控制制度。建立和实行预决算制度,使集团公司对各子公司的财务收支情况做到事前控制事后监督。各子公司在年初向集团公司报送企业一年的收入、成本、费用、利润、投资回报、净资产变动等财务预算情况。预算应在上年决算年报的基础上进行,以当年经营方针、目标、计划为依据,并制作预算现金流量表,从中得出企业的获利潜力、短期偿债应急能力及营运资本管理水平。预算经集团公司批准,即为该公司财务指标,将指标与经营者和子公司的工资总额挂勾。

3.建立财务检查和内部审计制度。集团公司为了保证制定的各种制度、文件贯彻执行,要建立财务检查制度,每至少在年中或年底进行一次。财务检查由集团公司财务部门统一组织,列出检查范围,由各子公司先对照自查,财务部门进行全面检查,着重对各子公司的财务管理、会计核算、内控制度进行检查、评价、分析、提出意见和建议,经集团公司总经理核准后,下发各子公司限期整改。执行好的单位,取得成功经验在集团公司内部表彰和推广;问题较大的要重点检查,增强查处力度。通过定期自查、重点抽查、全面检查,及时发现存在的问题和漏洞,以便采取有效措施进行补救。

集团公司应建立内部审计制度,设立审计部(室),规模较大的子公司也要设立审计科(室),规模较小的子公司要配备专(兼)职审计人员。一方面,使内部审计工作制度化、规范化、经常化;另一方面,开展定期和不定期审计工作,如财务收支审计,经济责任审计,财务决算审计,基建审计等。审计内容主要是有否违反国家制定的财务制度;是否侵犯集团公司利益;是否影响资本金的保值、增值;有无违纪违规现象等。

财务检查和内部审计的结果,是集团公司对子公司考核奖惩的重要依据,是对经营者业绩考核的主要内容,也是集团公司一个有效的、重要的制约和监控手段。

4.实行财务总监委派制和财务人员资格管理制度。集团公司为了实现对子公司的财务监控,可依据产权关系,以出资人的身份向其全资子公司和控股子公司派出财务总监,作为母公司派出的监督者。财务总监的主要职责是:监督子公司的经营管理策略,特别是财务政策是否符合母公司的总体战略。在发现子公司经营者的行为损害了集团利益时,有权责令其立即纠正;监督子公司建立执行财务管理制度;批准或否决子公司重大的投、融资决策;将影响集团长远发展的重大事项向母公司董事会及时汇报;对子公司财务人员的上岗资格进行审查并报母公司备案以及母公司赋予的其他权力。财务总监应是子公司董事会成员,参与公司重大事项的决策。为了保证其相对于子公司的独立性,财务总监的工资、资金和津贴应由集团公司统一管理和发放,而且应该实行财务总监定期轮岗制。

实行财务总监委派制,不但可以使集团公司的整体战略方针在子公司得到较深入的贯彻和执行,而且能够规范子公司的财务活动,确保财务信息的真实和准确,有利于集团整体战略目标的实现。□

(编辑/刘佳)

第五篇：合同能源管理模式及节能效益分配型财务核算方法

作为新的业务模式，合同能源管理在实施过程中存在四方面的问题。因此，本文在简要介绍和分析合同能源管理模式现行状况的基础上，着重从财务核算角度探讨节能项目资产投资额的归集与确认、合同价款结算、成本费用的确认与收益分配等会计处理问题。

一、合同能源管理与节能服务公司的介绍

1．合同能源管理（Energy Performance Contracting，简称EPC）是一种新型的市场化节能机制，其实质就是以减少的能源费用来支付节能项目全部成本的节能业务方式。

2．节能服务公司（Energy Management Company，简称EMCo），国外也称ESCo（Energy Service Company），又称能源管理公司，是一种基于合同能源管理机制运作的、以赢利为目的的专业化公司。它开展的EPC业务具有以下特点：商业性，风险性，多赢性以及整合性。

二、节能服务项目投资的收回

在节能效益分享型模式下，投资的收回通常采用的做法是：在项目合同期内，节能服务公司对与项目有关的投入（包括土建、原材料、设备、技术等）拥有所有权，并按合同约定与客户分享项目产生的节能效益。在节能服务公司的项目资金、运行成本、所承担的风险及合理的利润得到补偿之后（即项目合同期结束），设备的所有权一般将转让给客户。客户最终获得高能效设备并享受节能设备在寿命期内的全部节能效益。节能效益分享型项目的投资收回具有明显的风险高、周期长的特点。

三、国家现行有关政策

1．对节能服务产业采取适当的税收扶持政策，主要包括营业税、增值税、企业所得税的减免优惠、费用税前扣除等。

2．企业采用合同能源管理方式实施节能改造，如购建资产和接受服务能够合理区分且单独计量的，应当分别予以核算，按照国家统一的会计准则制度处理。如不能合理区分或虽能区分但不能单独计量的，企业实际支付给节能服务公司的支出作为费用列支，能源管理合同期满，用能单位取得相关资产作为接受捐赠处理，节能服务公司作为赠与处理。

四、合同能源管理方式财务核算探析

1．合同能源管理模式与租赁模式有很大的趋同性，在会计处理上可以将其认定为融资租赁或者经营租赁。合同能源管理模式是租赁的特殊表现形式，与现行准则规范的租赁业务也有不同。

2．为准确确定节能项目投资额，应结合节能项目投资回收特点，依据所签节能合同的不同类型进行会计计量。

3．合同期内，收益的确认有两方面：（1）按融资租赁确认，EMCo与用能企业比照融资租赁处理；（2）按经营租赁确认，EMCo按收到的节能分配收益确认为当期的收入，对节能资产视同固定资产，在合同期分摊节能资产及节能服务初始投资额。

4．用能企业对节能项目资产的管理按融资租赁模式，建议用能企业节能项目投资额应当以合同期内支付服务费（节能设备及技术服务费）价款总额的现值为基础确定，设置“固定资产——节能项目资产”核算，合同期内计提折旧；按经营租赁模式，为了保证节能项目资产的安全和有效使用，用能企业应设置“合同能源管理节能资产”备查簿作备查登记，以反映和监督节能资产的使用、接受和结存情况。同时，应在财务报告中披露。

五、节能效益分享型企业会计核算方法举例 由于节能效益分享型业务的会计核算方法不统一，实际工作中将视情况的不同而有所变化，相关的财务核算处理举例如下。

甲企业是生产型单位，过去的年耗电约5000万千瓦时，需付电费3500万元（0.7元/千瓦时）。2009年10月1日，甲企业与某EMCo达成“节能服务合同方案”；EMCo提供项目资金180万元，用于主要节能设备采购。2009年12月底，为提供项目设计、设备选型购买、安装调试、维修、培训等技术服务，EMCo累计支出30万元（有核算清单）。2009年12月底，节能工程当年完工，甲企业通过验收，接受该节能项目资产和节能技术服务。交付使用后，确保每月节约电费15万元（通过试运行测算获得，假定正常运行）。EMCo从节电效益中获取回报，由甲企业每年底支付（可以每年1期；也可以3个月1期或6个月1期等），其分成比例为6:4（即按节约电费，EMCo获得60%，甲企业获得40%）。节能服务合同内含利率为6%（按同期的贷款利率确认）。合同期：3年。合同期间为2010年1月1日－2012年12月31日。节能设备的使用寿命约10年。收取甲企业保证金30万元，假设本例合同期内实现的节能收益用于支付节能服务费。

1．引入融资租赁的思路核算

初始投资额=180+30=210（万元）；合同期3年每年收款=15×12×60%=108（万元），3年收款=108×3=324（万元）；查年金现值系数表：期数=

3、折现率=6%的年金现值系数为2.6730；节能项目资产和节能技术服务最低付款额现值=1,080,000×2.6730=2,886,840（元）；

对于甲企业而言：引进节能资产入账价值=2,886,840（元）；未确认融资费用=3,240,000-2,886,840=353,160（元）。

对于EMCo而言：未实现的收益=3,240,000-2,100,000=1,140,000（元）。（具体数据见表1）2．计算租赁内含报酬率

节能服务费×期数=1,080,000×3=3,240,000（元）因此有：

l080000×（P／A，R，3）=1,800,000+300,000=2,100,000（元）；（P／A，R，3）=2,100,000/l,080,000=1.944。

（1.981-1.944）/（1.981-1.816）=（24%-R）/（24%-30%）R=25.33%，即，租赁内含报酬率为25.33％。3．EMCo的账务处理（1）分录如下：

借：在建工程——节能项目资产——X项目 1,800,000 ——节能项目资产——X项目 300,000 贷：银行存款 2,100,000（2）分录如下：

借：长期应收款项——应收节能项目资产——甲企业 3,240,000 贷：在建工程——节能项目资产——X项目 2,100,000 递延收益——未实现节能项目收益1,140,000 收到保证金30万元账务处理如下： 借：银行存款 300,000 贷：其他应付款——甲企业——保证金 300,000

（3）2010年12月底，收到节能服务费（即节能设备投资成本及收益）借：银行存款 1,080,000

贷：长期应收款项——应收节能项目资产 1,080,000 借：递延收益——未实现节能项目收益 531,930 贷：主营业务收入——节能收益分成转入 531,930

（注：对节能服务公司实施合同能源管理项目，取得的营业税应税收入，暂免征收营业税。）（4）分录如下：

借：银行存款 1,080,000

贷：长期应收款项——应收节能项目资产 1,080,000 借：递延收益——未实现节能项目收益 393,104 贷：主营业务收入——节能收益分成转入 393,104

（5）2012年12月底收到节能服务费（即节能设备投资成本及收益）借：银行存款 1,080,000

贷：长期应收款项——应收节能项目资产 1,080,000 借：递延收益——未实现节能项目收益 214,966 贷：主营业务收入一一节能收益分成转入 214,966

（6）如节能项目使用费逾期未能收回，可先用保证金抵付节能项目费用中所含的投资成本。借：其他应付款一一甲企业——保证金 300,000

贷：应收节能项目款一一应收节能项目资产——甲企业 300,000

（7）节能项目使用费逾期未能收回时，EMCo应停止确认节能合同费用中所含的节能服务收入，并将以前期确认的项目服务收入予以冲回，直到节能设备投资成本全部收回为止。

借：主营业务收入一一节能收益分成转入 贷：递延收益一一未实现节能项目收益

（8）2012年12月底，如果当年收益超出或低于预期，直接计入当期损益。

（注：对其无偿转让给用能单位的因实施合同能源管理项目形成的资产，免征增值税）。4．甲企业的账务处理

节能项目资产和节能技术服务最低付款额现值=1,080,000×2.6730=2,886,840（元）；未确认融资费用=3,240,000-2,886,840=353,160（元）。（具体数据见表2）

（1）2010年1月1日，节能项目验收交付使用形成长期应付款项。借：固定资产——节能项目资产——X项目 2,886,840 ——未确认融资费用——X项目 353,160

贷：长期应付款项——应付节能项目资产——EMCo 3,240,000 支付EMCo保证金30万元时的账务处理：

借：其他应收款——EMCo——保证金 300,000 贷：银行存款 300,000

（2）2010年12月底支付节能服务费（即节能设备投资成本及收益）借：长期应付款项——应付节能项目资产——EMCo 1,080,000 贷：银行存款 1,080,000 借：财务费用 173,210 贷：未确认融资费用——X项目 173,210

按直线法计提3年折旧：每年折旧额=2,886,840/3=962,280（假设无残值）借：制造费用——节能项目资产——X项目 962,280 贷：累计折旧——节能项目资产——X项目 962,280

（3）2011年12月底支付节能服务费（即节能设备投资成本及收益）借：长期应付款项——应付节能项目资产——EMCo 1,080,000 贷：银行存款 1,080,000 借：财务费用 118,803 贷：未确认融资费用——X项目 118,803

借：制造费用——节能项目资产——X项目 962,280 贷：累计折旧——节能项目资产——X项目 962,280

（4）2012年12月底支付节能服务费（即节能设备投资成本及收益）借：长期应付款项——应付节能项目资产——EMCo 1,080,000 贷：银行存款 1,080,000 借：财务费用 61,146 贷：未确认融资费用——X项目 61,146

借：制造费用——节能项目资产——X项目 962,000 贷：累计折旧——节能项目资产——X项目 962,000

（5）合同期满EMCo移交节能项目资产，节能项目资产已提足折旧，账面净值为零，应转消固定资产原值，将该项资产转为实物管理。

借：固定资产清理 2,886,840

贷：固定资产——节能项目资产——X项目 2,886,840 借：累计折旧——节能项目资产——X项目 2,886,840 贷：固定资产清理 2,886,840 5．按经营租赁模式处理

EMCo账务处理如下：沿用上例（暂不考虑保证金）（1）提供节能项目资产及初始直接服务投入归集

借：在建工程——节能项目资产——X项目 1,800,000 ——节能项目资产——X项目 300,000 贷：银行存款 2,100,000

（2）2010年1月1日，节能项目验收合格交付使用，形成固定资产 借：固定资产——节能项目资产——X项目 2,100,000 贷：在建工程——节能项目资产——X项目 2,100,000（3）2010年12月底收到节能服务费108万元 借：银行存款 1,080,000

贷：主营业务收入一一节能收益分成转入 1,080,000 年底计提折旧：

借：销售费用——节能项目资产——X项目（2100000/3）700,000 贷：累计折旧——节能项目资产——X项目 700,000（4）2011年、2012年会计处理同2010年（5）2012年节能资产移交给甲企业 借：固定资产清理 2,100，000

贷：固定资产——节能项目资产——X项目 2,100,000 借：累计折旧——节能项目资产——X项目 2,100，000 贷：固定资产清理 2,100，000 甲企业的账务处理如下：

（1）2010年1月1日，收到验收合格的节能项目资产并投入使用，设置账簿备查，不作会计处理。（2）2010年12月底支付节能服务费108万元

借：制造费用——节能项目资产——X项目 1,080,000 贷：银行存款 1,080,000

（3）2011年、2012年支付节能服务费的会计处理同2010年。

（4）2012年接受EMCo节能资产移交。不做账务处理，处置时按正常固定资产处理。

六、总结

能源管理合同期满后，节能服务公司转让给用能企业的因实施合同能源管理项目形成的资产，按折旧或摊销期满的资产进行税务处理，用能企业从节能服务公司接受有关资产的计税基础也应按折旧或摊销期满的资产进行税务处理；或者节能服务公司与用能企业办理有关资产的权属转移时，用能企业已支付的资产价款，不再另行计入节能服务公司的收入。

来源：中国总会计师网