案例——如何借助益策学习习近平台构建企业人才培养体系

第一篇：案例——如何借助益策学习习近平台构建企业人才培养体系

如何借助益策学习的平台构建企业人才培养体系？

一般来说，我们讲学习管理，不外乎模仿与创新，这两点也是我们一直讲的标杆学习法的精髓。怎样将我们模仿得来的经验运用到企业的实际当中，并且有所创新呢？

首先，我们要组建一支企业自己的项目团队，也是一个学习团队。很多企业一碰到问题，首先想到的是顾问、咨询，用外来力量去解决，其实咨询的失败率高达80%。益策建议采用团队学习的方式，先培训，后内化，再执行。把培训课程中学到的方法，用企业实际的案例、情景去完善和创新，确保学到的方法论和课程能沉淀到企业体系当中去。

学习团队建议由人力资源部门及内部讲师组成，包括职能部门有关负责人，便于转化后的内部讲授，模仿、研发和应用。学习发展路径不是培训经理一个人能决定的，不如说销售部门的学习发展路径图，跟销售总监、销售经理是有关系的，所以销售总监、销售经理要和培训管理人员一起来学这个课程，学完这个课程以后，回去才可以科学的设计销售人员的学习路径图，设计完成后，销售总监和销售经理的加入也便于课程的传授和执行。

这个学习团队要学习的内容建议如下：

1.培训管理员培训，比如培训专员、培训经理、培训总监、企业大学校长、课程设计师等，他们是人才培养体系的构建者，保障了这个体系的正常运转。他们不仅要学习学习路径路、课程设计、课程开发等诸多工具的使用，还要学习一些专业课程，比如益策的企业大学校长班、培训经理特训班，以及考察、论坛、校长沙龙等，都是为了我们的培训管理员的培训而专门设置的。

2.师资队伍培养。一个企业里面光有课程没有师资，没有办法落地，所以师资队伍的培养一直是企业里面很关注的内容。可安排专职讲师参加讲师培训课程，比如内训师特训班，TTT培训、课程设计与开发等课程。学习授课的基本技能，这部分大家比较熟悉了，无

需赘言。

3.课程体系建设，比如企业在益策学习了宝洁的一套销售管理方法课程，学完后把这个销

售管理方法跟企业内部的实际问题结合，经过改良，做成自己的一套销售管理体系，再在企业内部执行。不需要顾问、专家，无需借助外来力量，完全通过自身团队学习，沉淀的课程既符合企业自身要求，又能节省大量经费。

接下来我们来分享一个借助益策的学习的平台，通过标杆学习法，让管理体系升级的真实案例。

案例六：如何通过标杆学习法让管理体系升级

深圳某公司是行业的龙头企业，通过益策“像宝洁学习”的专题系列培训，达成了自身管理体系全面升级的目标。

首先，该公司非常认同宝洁的管理，设立宝洁为自身学习的标杆。目前唯有益策推出了学习专柜的概念，所以他们首先锁定了益策这个学习的平台。

之后，该公司以业务部门和HR培训管理部门为主体，组建了学习团队，每个团队有5—8名学员，这个人数在保证了学习效果的基础上，还建立了公司内部讨论的基础和具体措施推行的组织保证。

行动的第三步是参加系统培训，三年来该公司组团到广州参加了十几次系列课程，包括HR、销售、市场等等。

接下来就是内化、传授和执行的任务，首先以学习团队为单位，完成培训，内化和研发工作。接下来对特定的员工群体进行传授，并要求员工把课程的内容运用到改善工作标准和流程执行当中去。现在，这家企业已经出落的颇有些“小宝洁”的样子。

由此可见，企业通过培训升级管理体系所带来的好处，第一是地投入高产出，用不到20万德费用，完成需要数百万费用的咨询服务。投入很少，提高了组织绩效。第二是自我内化，稳健升级管理，避免了因管理咨询服务给企业带来的不适应。

第三是通过培训和参与，在改善企业管理的过程中培养了管理骨干，搭建了人才梯队，不仅让企业管理和组织建设上一个新台阶，还能在企业管理战略升级时期提供有力的人力资源保障。

第二篇：构建企业人才培养体系的四个重点

构建企业人才培养体系的四个重点

企业最宝贵的资源是人才，宝洁前任董事长Richard Deupree就曾经说过：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”

对于当下快速发展的中国企业来说，持续实现企业外部人才引进与内部人才的培养是企业永续经营的基本前提。为了做到快出人才、多出人才，我国企业开始陆续地、不遗余力地投入大笔的资源用于企业人才培养工作，其中最显著的现象就是：没有一个大型企业人力资源部门不设培训管理职能的、各类企业大学也如雨后春笋般相继涌现。

与此同时，企业对内部人才培养的迫切需求，也引发外部培训市场的蓬勃发展，截止2010年底，国内注册的提供培训与管理咨询的公司数量已达30万家。

与国内培训市场以及企业内部培训管理部门快速发展相比，企业内部的人才培养却并未得到有效提升，国内人力资源市场中高端人才明显稀缺且不能满足中国企业快速发展之需求。

究其因，中国企业在人才培养时总是自觉或不自觉地走入了误区、甚至是死胡同。当下的中国企业如果不能改善人才培养的理念和方法，那么企业后续的人才梯队建设将仍是声势大、雨点小，只开花、不结果；人力资源存量依然滞后于组织经营之所需，人才市场依然是供不应求。

企业的人才培养工作是一个系统的工程，它必须从企业实际的人力资源现状出发，以支撑企业长远的战略规划为导向，结合每年具体的经营规划落地之需要，有针对性地进行各项人力资源的训练和开发的活动。

基于此，我们不能简单的把企业人才培养工作理解为在职员工培训或者新员工入职培训，而是改善企业过去经营过程中暴露出来的人力资源数量与质量的短板、盘点与掌握企业现在既有人力资源的现状，发展出未来企业经营所需的人力资源数量与质量。

由此可见，企业所需的人才培养绝对不是简单的做课堂培训。培训只是企业人才培养的一个方法、一个工具。而当下的中国企业，把人才培养与课堂培训划上了一个等号。并由此催生出五花八门的培训课程，企业投入了大量的金钱、时间、人力去听了N多课程，但事后的结局绝对是千篇一律的“三动”现象：听听感动，想想激动，回去不动。

企业业绩的改善取决于大批合格胜任的员工，特别是一大批素质优良的中高层技术与管理人才。如果认为培训能够改变业绩，那么就等同于认为培训能够造就出一大批优良的中高层管理或技术人才，这个逻辑显然看起来就是很荒谬！

那么如何正确的去构建企业的人才培养体系呢？其实这真不是一个很深奥的道理，只要企业的最高层管理者明确人才培养体系建设的以下四个重点，我们就可以很好的设计、推动、改善企业的人才培养体系：

1、制定具体的、明确的企业人才培养目标；

2、把握企业人才培养的核心对象；

3、管理者规范的履职是人才培养最关键的方法；

4、组织内部学习氛围的打造是人才培养的催化剂。

第一、如何制定具体的、明确的企业人才培养目标？要搞清楚这个问题，我们需要真正去盘点与解析企业既有的人力资源现状，并对比于企业未来战略规划发展所需之人力资源而发现出若干差距。如何弥补这些具体的差距才是企业人才培养体系的目的、目标。

去分析企业为什么要构建人才培养体系，绝对不是泛泛地去说：为了提高员工的工作能力、为了企业未来发展只需要。如果我们不结合企业的实际现状、不依据企业自己的战略决策与经营规划去解析这个问题，那么我们很有可能就会犯下邯郸学步的笑话，比如：

广东某一中小型企业的老板特别重视公司人才梯队建设，于是他花了大价钱请了一个500强企业的人力资源主管过来负责公司人才梯队建设。这个主管过来后就告诉老板：很多公司都通过做关键人才的储备来推动公司人才梯队建设，我们公司以这样去做。

老板觉得这是一个很好的建议，然后就询问该主管应该怎么做，于是该主管回答说：以前的公司是给每一个关键岗位上都储备一个接班人。

老板说，好，我们也这么干吧。于是，主管噼里啪啦的就给每一个部门经理下设了一个副职，或内部提拔，后外部招聘。干部队伍很快就庞大起来，可是公司的业绩仍旧没有起色，相反因为副职的存在，导致每个部门沟通成本骤升、决策的速度立即放缓，该企业很快丧失了快速响应外部客户需求的优势，企业业绩逐步下降，一年以后，该公司老板果断辞退了该人力资源主管，并大幅精简干部队伍。所以，在设定企业人才培养具体的目的目标时，我们必须结合企业的实际人力资源情况与未来发展需求，通过一些既定的程序进行分析，从而得出企业具体的人力资源差距，针对这些差距去设置人才培养的目标：

①、人力资源结构盘点。包括不同时期公司甚至每个部门人员的学历、年龄、性别、工作年限、流失率、人员增长数量等结构变化趋势，从整体与局部分别掌握公司人力资源数量的各项特征； ②、人力资源效率效益盘点。包括不同时期公司以及每个业务部门的人均销售额、人均利润；也包括支持性部门的服务比例（如每一个财务人员服务于多少人，服务比例反映的是职能工作效率）、公司及各部门管理跨度与管理幅度的变化趋势；通过对公司人力资源效率效益盘点，我们可以从宏观上去评价公司近几年不同类别岗位员工的工作效率，从而推断出员工能力的升降。

③、既有关键人才的能力盘点。我们可以通过岗位素质模型测评或者简单运用360°能力评价，来定性评价既有关键人才，包括中高级技术与管理人才，依次判定他们实际工作中各项能力表现是否胜任。④、评估企业人力资源现状与未来的人力资源数量与质量需求的差异。通过解读企业长期的战略与短期的规划，以此判定出企业未来对各类人力资源数量与质量的需求。再将未来需求与既有的现状进行点对点的评估，找出企业未来人才培养的需求。比如通过了解企业未来战略规划得出企业未来需要大批量的、高端的研发工程师，而企业既有的研发岗位人力资源数量和能力都达不到需求，那么未来几年企业人才培养的一个重点工作就是大批量培养企业的研发工程师。一家企业通过对销售队伍过去连续三年的人力资源盘点发现：销售人员数量基本上没有增加、人员基本上没有流动、人均销售额三年基本上没有变化。为此，该企业决定在后续营销队伍的人才培养方面定下以下发展目标：

■持续引进外部销售人才，并切割既有销售人员的市场区域，实现赛马机制；

■强化既有销售人员的营销能力，建立与营销人员职位等级晋升的能力指标以及对应培训项目，改变过去由单纯的业绩表现决定职位晋升；

■实现内部人员互相调配，变化原有人员市场区域与客户群体。很明显，这家企业的人才培养体系做的比较到位，原因在于它在为什么要构建人才培养体系方面结合企业人力资源现状做了深入分析。

第二、企业人才培养的核心对象是谁？ 很多企业都有做人才培养体系的需求分析，然后把大量的资源投入到了广大基层员工身上，结果发现效果并不理想。最明显的证据就是：企业的业绩表现在较长时间后并未实现大幅增长。

像这样的问题在很多国内企业都是比较常见的，那么问题到底出现在哪里呢？

俗话说：“瓶颈通常都处在瓶子的顶端。”任何企业都不可能展现出比它的最高主管更宏观的愿景与更卓越的绩效。国内企业的人才培养很多都是把重点放在基层员工上，而没有聚焦在中高层人才上。打蛇打七寸，培养中高层人才才是人才培养的关键所在。国内也有一些企业意识到了这一点，开始把精力聚焦在新进入中高层岗位的员工身上或是那些即将被提拔为中高层岗位的人才身上。这种“可提拔的”的观念所重视的人才只占全部的1/10,充其量也人占1/5,却把其余的9/10弃之不顾。但是，最需要培养管理者计划的却不是这些后备人选或公司想提拔的人才，而是还没有优秀到能步步高升，但也没有糟到需要被解雇的员工。这类员工在企业中占了多数，而且他们也承担了大量实际的企业管理工作。他们大多数在十年后仍然会坚守目前的岗位。除非他们能自我提升，以满足工作的要求，否则无论公司提拔的人才是多么优秀、经过多么慎重的筛选和培养，整个管理团队仍然有所不足。

因此，培养未来企业所需的人才的最该做的事情就是必须培养现在所有的中高层人才。否则企业后继绝对无力。我们可以想象一下：如果上级没有能力获得继续升迁，他带出来的下属可能优秀、可能得到提升吗？

企业的中高层管理人才与技术人才，才是企业人才培养的核心对象。

第三、企业人才培养到底要选择什么样的方法才最有效？ 国内的企业只要提到人才培养，第一个跳出来做代言的人肯定是该企业的人力资源部成员。认为他们可以通过专业的培训管理、制定与执行公司调岗与轮岗计划来实现人才培养。问题是企业的人力资源部能否担当企业人才培养的全部工作吗？

2005年8月，美国Fast Company杂志（《Fast Company》是与《财富》和《商业周刊》齐名的美国最具影响力的商业杂志之一）封面上的大字标题就是“我们为什么讨厌人力资源部？”，文章列出了四项理由：

第一条，人力资源工作者不懂企业商业运营模式包括企业业务运营的各项流程。

第二条，人力资源工作者重过程、轻价值。他们为自己做的事而沾沾自喜，却不清楚取得了什么成果。一家大银行的人力资源高管向董事长汇报工作，人力资源管理权威乌尔里克也在场。高管说：“80%的员工都接受了至少40小时的培训。”董事长说：“干得不错。”乌尔里克说：“且慢。你说的只是你们做了什么。我想知道，你们达到了什么效果？” 第三条人力资源工作者重规章、轻变通。员工形形色色，各不相同；人力资源工作者却力求标准化和一致性。他们既没有勇气去打破规章制度，也不愿费力气去灵活变通。

第四条人力资源工作不被公司一把手看重。一个既不懂企业业务运营流程，也不被公司领导所重视的人力资源部，能做好企业内部人才培养工作吗？

上述四条罪证很明显说明：人力资源部并不能承担企业人才培养的管理职责，充其量，人力资源部只是企业人才培养的组织者而已，并不能真正承担指导员工能力提升的职责。

真正指导各级人才能力发展的，就是员工的直接上级主管；能够协助企业做好人才培养的人就是企业各个部门、各个领域的中高级人才，特别是中高级管理人才。我们可以通过德鲁克对管理者工作职责的定义来进行观察与分析：首先，管理者设定目标，决定目标应该是什么，也决定应该采取哪些行动，以达到目标。他将目标有效传达给部门员工，并通过这些员工来达成目标。其次，管理者从事组织的工作。他分析达成目标所需的活动、决策和关系，将工作分门别类，并且分割为可以管理的职务，将单位和职务组织成适当的结构，选择对的人来管理这些单位，也管理需要完成的工作。接下来，管理者还必须激励员工，和员工沟通。

第四个，管理工作的基本要素是建立衡量标准。他必须确立组织中每个人都有适用的衡量标准，并把衡量标准重心放在整个组织的绩效上，同时也放在个人工作绩效上，并协助个人达到绩效。他分析员工表现，也评估及诠释他们的表现。同时，和其他方面的工作一样，他和下属、也和上司沟通这些衡量标准的意义及衡量结果。最后，管理者必须培养人才。管理者可能通过方式，让员工更容易或更难以自我发展。他可能引导下属朝正确的方向发展，也可能误导他们；他可能激发他们的潜能或压抑他们的发展；他可能强化他们正直的品格，或令他们腐败。

上述管理者的五项工作内容每个项工作都是可以用来支撑企业的内部人才培养。当然如果要想让管理者愿意去承担企业的人才培养的职责，企业的最高负责人就应该随时随地按照这个套路来做。从上到下、一级一级的影响下来，最终为企业建立起优质的人才梯队。第四、企业内部人才培养需要好的文化氛围。

当管理者能够并且愿意承担指导下属的职责时，还要被指导人能够全心投入、并接受这些指导。杰克韦尔奇曾经说过：你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。如果一个企业没有崇尚学习的文化，人人都反对学习的话，那么我们培养人才的目标仍然会落空，企业发展到最后也会后继无力。

所以在构建人才培养体系的同事，打造一种崇尚学习的组织氛围非常重要。

如何打造组织内部的学习氛围？

1、要充分认识到所在公司在经营发展中的各项问题，有针对性的向标杆企业学习，从而找到自己的差距。很多企业都会通过研究标杆企业的最佳管理实践来发现自己的差距。比如参观国内外知名企业、与行业内的标杆企业的管理者进行交流学习。看看别人是怎么做的，做到了什么程度，然后再分析自己与他们的差距。认识差距、直面差距，才会有改进的方向和学习的东西。比如国内的美的集团，他们非常崇尚标杆学习，并且不仅仅是向行业内的竞争对手学习。在美的内部，他们是这样像标杆企业学习的：

1）、产品创新向三星、宝洁学习；

2)、品质管理像三星、松下、丰田学习；

3)、渠道管理向步步高学习；

4)、品牌推广向飞利浦、宝洁学习；

5)、营销人力资源管理向可口可乐学习；

6)、终端建设向飞利浦学习;

7)、客户服务向海尔、熊津豪威（韩国一家家电企业）学习；

8)、供应链管理向戴尔、富士康学习.2、企业的最高层要以身作则，定期开展各种形式的培训、学习、交流会。

很多公司为了构建学习氛围，每季度会给中高层指定一本学习教材，然后在季度的经营分析会上，做一些读书报告交流，这就是一种很好的学习氛围构建的方式。很多公司规定每周周会会安排一个学习与分享环节，让团队内成员互相分享与交流，这也是一种很好的学习构建的方式。很多公司为了保证中高层能够静下心学习，干干脆采用一刀切，把每月的那几天作为学习天，将所有干部集中起来进行封闭式的培训或开展其他学习，这也是一种从上到下构建学习氛围的方式。

最后让我们用德鲁克先生的话来共勉，再次敲响别让中国企业人才培养工作走入歧途：

管理者不同于技术与资本，不可能依赖进口。中国发展的核心问题，要培养一批卓有成效的管理者。他们应该是中国自己培养的管理者，他们熟悉并了解自己的国家和人民，并深深植根于中国的文化、社会、环境当中。只有中国人才能建设中国。

第三篇：基于企业视角的高技能人才培养体系构建与实施

基于企业视角的高技能人才培养体系构建与实施

摘 要：高技能人才是推进技术创新、精益制造的核心骨干，是竞争力提升、持续性变革、可持续发展的基石。基于企业发展战略的视角，从创新人才管理理念、编制培养规划、搭建职业生涯通道与发展平台、开展岗位技能培训、优化人才评价体系、完善激励机制等方面构建高技能人才培养体系，并从加强企业组织领导、实施有效监控、强化舆论宣传等方面提出实施建议。

关键词：高技能人才培养体系；人力资源开发；人才评价；激励机制

中图分类号：F272.92 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）15-0187-03

一、实施背景

（一）提升企业高技能人才管理水平

“技能人才出现短缺，结构性矛盾凸显”、“技能人才争夺激烈，企业招聘难度明显增加”、“企业激励问题突出，技能人才稳定性低”、“技能人才培养开发体系亟待完善”等问题依然存在。企业高层领导者要高瞻远瞩、审时度势，以开创性的战略眼光深度理解和认识高技能人才规划方案，推进构建与实施“七位一体”（战略发展导向、企业文化引领、岗位绩效考评、职业技能培训、竞赛活动选拔、工作岗位使用、择优表彰激励）的高技能人才培养体系，并且从企业政策层面上积极支持，全面提升战略人力资源开发与管理能力。

（二）提升企业核心竞争力

目前，高技能人才的的紧缺及其断层问题，已经或者即将导致企业研发或者工程设计成果难以迅速转化为高品质的产品或者服务，影响了企业综合竞争力。在推进企业尽快形成自主研发、系统配套、设备先进、规模经营的制造体系过程中，向客户提供极具市场竞争力的高品种、能满足客户需求的产品或者服务。要想稳健实现企业既定的战略目标，迫切需要将结构合理、素质优良的技术技能型、复合型和知识技能型人才的梯队建设与管理工作提上议事日程。

二、基于企业视角的高技能人才培养体系设计

（一）创新企业人力资源管理理念

在部分企业领导看来，以为只有企业整体发展层面上的战略规划。而实际上，在支撑企业发展战略的人力资源规划中，高技能人才的梯队建设并未列入，没有充分认识到技能人才对制造企业的重要性。在从“加工”到“制造”、“创造”过程中，中国企业要想生产出高性能、高品质的产品，必须依靠高素质、高技能的技术工人队伍。

作为劳动力市场的用工主体，企业应当关注、设计与企业发展战略相匹配的高技能人才培养体系，构建“三位一体”（技能等级、岗位人才、荣誉）的高技能人才体系结构过程中，创新人力资源管理理念，通过整合培养资源，创新培养模式，有针对性地培养“一专多能”、“精一会二懂三”的技能型、知识型复合人才，实现高端人才资源共享，合理配置人力资源。同时，在吸引、选拔、使用、培育、评价、考核、激励等方面全面深化改革，推进高技能人才队伍满足企业发展战略需求，确保企业战略目标的实现。

（二）编制企业高技能人才培养规划

1.数量。《高技能人才队伍建设中长期规划（2010―2020年）》的预测数据表明，高级技工、技师、高级技术等岗位人才将在2020年达到3 900万人左右，届时约占当年技能型劳动者总人数的比例为28%。故此，各企业应考虑从实际情况出发，结合既有的发展目标及其实施方案，在充分调研国内、国际同行业企业现状的基础上，及时编制高级工、技师、高级技师等多层次高技能人才在规划期内的需求数量、技术工人比例，深度分析供需矛盾、解决方案及其可以实现的路径、方式方法、预期的时间节点。

2.质量。企业应考虑整合人力资源、生产制造、技术、质量等不同部门的管理与技术人员，基于岗位分析，明确界定符合行业特征、满足企业发展战略要求的“高技能人才”的胜任能力模型，定义关键能力特征和行为指标的等级、表现，尤其是职业基础、岗位通用和岗位特定能力，通过设定权重、细化评价、测量方法，并形成标准化、可执行的管理文件及其操作流程，以便在员工招聘、录用、考评过程中有效使用。

（三）搭建员工职业生涯通道与发展平台

1.关注员工个人成长。目前，“80后”、“90后”已经成为产业技术工人的主体，他们当中既有文化程度较低的农民工，也有受过高等职业技术教育的大专生、应用型本科生，非常关注自我成长与发展空间。企业高层领导者在管理决策时要以人为本，通过搭建类似于“普通操作型员工―初级工―中级工―高级工―技师―高级技师―企业技术能手、首席技师―技能专家”的职业晋升通道，通过考核、评价、聘用并享受相应的薪酬福利待遇、荣誉称号，以便为技术工人职业生涯成长开辟一条崭新的道路。同时，对个别技能精湛、具备管理潜质的员工，应考虑打通“技能―技术―管理”通道。

2.搭建展示平台。通过开展“职业技能竞赛”、“首席技师”评选、“技能专家”表彰等一系列活动，为引导、促进高技能人才实现岗位成才提供展示平台。在制度层面上，建议出台《职业技能竞赛管理办法》、《技术能手评选表彰管理办法》、《技能专家评选与表彰管理办法》，对活动组织频次、时间、参报资格、评委资质、评分标准及细则、公示与异议受理等内容通过企业OA、内刊、网站、文件、公告栏、晨会等多种途径、渠道明确告知全体员工，激发广大员工参与活动的积极性、主动性。同时，积极推荐具有创新精神、工作敬业、技能水平高超、已经做出突出贡献的高技能人才参加省（市）、国家举办的各类职业技能大赛，尤其是“中华技能大奖”、“全国技术能手”、“政府特殊津贴”、“技能人才工作室”等各级各类评选活动，拓宽高级技能人才的职业发展通道，促进其实现人生价值。

（四）开展员工岗位技能培训

1.内容针对性。在组织开展培训需求调研、课程设计的过程中，以问题为关注焦点，突出技能培训内容新颖性、方式专题性、要求针对性、项目实用性和方法灵活性。同时，积极倡导“要想丰富口袋，先充实脑袋”的培训管理理念，多渠道开发、修订培训课件、教学资料。及时对受训员工的有效经验进行梳理、开发并且考虑整理成教学课件资料，包括但不限于PPT文档、图片、音频、视频、动漫等多种喜闻乐见的形式，将现场操作经验导入到课堂上来，不断提升培训的针对性、有效性。

2.方式多元化。基于岗位从业能力（岗位通用能力）、岗位操作能力（特定能力）、可转移能力（职业基础能力）的“三维能力模型”，在开展技能人才培训项目时，应坚持关键职业技能、职业资格培训、产品特性的工艺技术要求培训、岗位实用性培训、上岗后的“师带徒”培训相结合，通过研讨会、参观访问、岗位观摩、技术攻关、委外培训、专题研究、互动式讲授、岗位调换、多能工培养等多种方式、多种途径，全面扩大受训人员覆盖面，分享学习成果。

（五）优化企业高技能人才评价体系

1.明确技能水平评价原则。以日常的、作业现场的本岗位工作为核心，根据行业特点，在科学分析论证、充分考虑可操作性的基础上，提取影响操作人员技能水平的主要因素，充分考虑到技能水平评价与企业发展战略相适应、与作业现场相联系、定量与定性相结合、评价标准客观等原则。

2.完善评价内容。“适度”和“简捷”是现场操作技能水平考评的核心要求，是对各岗位、各类操作人员进行评估的准则和行为导向。故此，要想细化这项基础性工作，依赖于企业基于行业及生产加工的产品特点，自主研发《加工技术等级标准》：通过设定一组评定要素，对各工序的加工技术复杂程度、加工精确性、作业难度等进行综合评定其工作物的技术难度等级（1～9级，5级为中等难度）。在《岗位标准》划分时，应充分考虑工作范围、技能要求（技术知识、操作技能）及责任（生产、设备、质量、安全、管理）、劳动强度、劳动环境等评价要素确定。

3.细化评价指标及权重。针对现场操作人员的技能评价指标，主要由关键指标、调节指标（团队贡献系数、设备系数）和评议指标（技术创新与问题解决能力、传授技艺、荣誉、质量考核）构成。在操作技能考评时，按照工作数量、质量、能力提高、创新成果等方面综合检验和评估其操作技能实际水平。其中，与工作物直接相关的技术难度及工作效率、技能贡献、设备操作能力等可以列为关键指标，由平均技术等级（衡量技术难度）、定额完成率（指操作者在考核期内完成工时合计与制度工时时间之比，衡量工作效率）两个指标构成。在试测、预评估过程中，应在充分研讨的基础上，对相关指标及其权重进行界定、量化、修订完善。

（六）完善企业激励机制

1.物质激励。在推进企业薪酬福利及其分配制度改革过程中，应坚持以岗位创造的价值与收入分配挂钩，技能要素参与薪酬分配得到充分体现，尤其是在关键重要岗位、具有较高技术含量或者操作、使用高精尖设备的岗位被确定为高技能岗位，在设计薪酬体系时，大幅度提高其岗位工资水平，真正体现“薪酬待遇与技能水平相结合，与岗位使用相结合”，逐步建立、健全以岗位价值为特征的宽带式薪酬分配体系。同时，对技师、高级技师等发放“技能津贴”。比如说，将岗位能力评价结果与薪酬待遇紧密结合，岗位能力等级（A、B、C）与工作物等级（A、B、C）分别对应。同时，设定待遇最高和最低相差的系数，明确薪资差距，岗位（工序）系数=工作物等级系数×能力等级系数，岗位工资=标准工时定额×工时点值×岗位（工序）系数，体现了技能水平与待遇的有机结合，有效激励了技能人才主动学习技能的积极性和工作热情。

2.非物质激励。在非物质激励层面上，应通过开展各岗位的技师、首席技术、技能专家考评活动，举行隆重、热烈的聘用仪式，授予各类荣誉称号，让真正具有高超技能、良好职业道德、贡献突出的高技能人才实至名归，充分感受到被尊重的价值存在感。同时，择优提供委外培训、参访考察、外出旅游、脱产或者在职学历学位提升、职业生涯晋升机会、设立技师工作室等多种途径和渠道。

三、实施建议

（一）加强企业组织领导

企业中高层管理人员从提升企业核心竞争力的战略高度来部署和推动高技能人才培养体系的贯彻落实、细化实施工作。在企业发展与战略委员会的领导下，由人力资源部负责组织实施，并会生产、技术、质量、设备等有关部门建立起工作协调机制。同时，通过完善企业管理制度设计，及时传递企业主动承认和充分尊重技能人才及其创造价值的管理理念，通过全面启动、实施高效激励机制，倡导技能型人才爱岗敬业、建功立业。

（二）实施有效监控

企业各部门（厂）、下属子公司按照“月报、季度小结、评审”的基本思路，建立、健全高技能人才培养规划的实施情况监测指标体系和报告制度，及时上报“选、育、用、留”等实施进展情况，尤其是高技能人才比重、职业资格考评合格人次、各级技能竞赛获奖奖项、参训人次、现场操作人员技能考评合格率等已经完成的工作业绩（定量、定性）、亟待解决的问题和对策建议。企业人力资源部将会同其他职能部门共同研究、制定改进对策，切实跟进高技能人才培养体系的实际执行。

（三）强化舆论宣传

充分利用员工培训、企业内刊、OA、网站主页、微博、微信等媒介和渠道开展多种形式的宣传活动，传递正能量，大力宣传高技能人才引进、选拔、培养、使用中的典型人物和事迹，形成全员关注和支持高技能人才培养工作、促进高技能人才培养营造良好的企业文化氛围。

参考文献：

[1] 中央组织部，人力资源社会保障部.关于印发《高技能人才队伍建设中长期规划（2010―2020年）》的通知[Z].2011.[2] 李志，徐涵.重庆地区技能人才队伍建设研究[J].重庆大学学报（社会科学版），2013，（1）：14-19.[3] 程君.民营企业“首席技工”评选及其方案设计[J].职业教育研究，2009，（12）.[4] 全国企业管理现代化创新成果审定委员会，中国企业联合会管理现代化工作委员会.国家级企业管理创新成果（第十六届）[M].北京：企业管理出版社，2010.[5] 全国企业管理现代化创新成果审定委员会，中国企业联合会管理现代化工作委员会.国家级企业管理创新成果（第十四届）[M].北京：企业管理出版社，2008.[责任编辑 吴 迪]

第四篇：创设自主学习的平台构建和谐音乐课堂

创设自主学习的平台 构建和谐音乐课堂 淮安市金湖县金南中学刘桂霞邮编211600

【摘要】：音乐能促进人际交流，让人与人之间能够和谐相处。在新课程改革的今天，构建“和谐音乐课堂”也应成为我们初中音乐教师努力实现的课堂目标。“和谐音乐课堂”的构建要求教师必须努力为学生创设一个自主交流、探究音乐的学习氛围，为学生创设宽松的自主学习的平台。

【关键词】：新课标音乐自主学习和谐课堂

中央提出以人为本的科学发展观、建设和谐社会的目标，为未来教育发展奠定了基本价值和方向。构建“和谐社会”已成为全社会共同追求的生活目标。音乐能促进人际交流，让人与人之间能够和谐相处。在新课程改革的今天，构建“和谐音乐课堂”也应成为我们初中音乐教师努力实现的课堂目标。“和谐音乐课堂”的构建要求教师必须努力为学生创设一个自主交流、探究音乐的学习氛围，为学生创设宽松的自主学习的平台。

《音乐新课程标准》指出：“音乐教育的目标是培养学生音乐兴趣爱好与音乐审美能力，通过音乐教育开发学生创造潜能，培养全面、和谐、充分发展的个体”。初中生心理发展的矛盾性心理特征就是生理上的成人感和心理上的半成熟状态之间的矛盾。他们渴望社会、师长给予他们成人般的信任和尊重，并有要求独立自主的愿望。因此，教师应创建一个自由、民主、宽松的教学环境，尊重理解学生独立自主的要求，创设“自主”学习的平台，构建和谐音乐课堂。怎样构建和谐音乐课堂呢？我认为从以下几点要求：

1一、构建和谐音乐课堂，要求教师在教学目标的设计上以学生的求知达成度为指导思想，真正体现新课程中的“以学生为本”的理念。

一直以来，教学目标的制定往往注重的是学生的知识目标和情感目标的达程度。教师对教学目标的制定会考虑到学生对课程的内容，就是知识点的掌握程度，学生对教学内容的理解程度，而忽略了一个重要的问题，就是 “学生想要了解什么，对哪一方面的新知识充满求知欲望”。因此，大多时候还是教师牵着学生走，不管学生愿意与否。在教学目标达成上，学生是被动的接受，而不是主动的去探究。构建和谐的音乐课堂，教师应该在教学目标的制定上充分考虑学习的主体——学生，使他们由被动接受者的角色转换为信息加工的主体和知识意义的主动构建者。在教学目标制定前要听取学生的意见，了解他们已有的知识储备，知道他们还希望去探究的知识领域是什么。只有这样，才有利于和谐音乐课堂的构建。

二、构建和谐音乐课堂，要求教师在教学内容的选择上要充分发挥学生的自主性。

以往，教师在教学内容和音乐作品的选择上往往忽略了学生的主观能动性，或照搬教材上的音乐作品，或按自己的意图选择教学内容和音乐作品。这样做，在教学过程中学生对教学内容关注程度不够，对学习和欣赏的音乐作品不能主动的参与进去。因此，教师在选择教学内容时可以让学生自主地选择相关的音乐作品。各种媒体所传播的不同风格的音乐给学生的音乐生活带来很大的选择空间。教师应尊重学生的选择，让学生自己去选择一些他们所喜欢的、内容健康的流行

歌曲向音乐老师推荐。只要是情趣高雅、格调高昂的流行歌曲，都可以在音乐课堂上学唱。让学生自行收集资料有利于创建音乐教学的民主环境。在欣赏教学中，课前让学生收集相关资料和信息来感知、欣赏，使学生首先获得“感性认识”，课堂中再让学生交流信息。学生从不同渠道收集的大量资料不仅丰富了课堂内容，还开阔了老师的视野，便于挖掘出更新、更广的内容。

三、构建和谐音乐课堂，问题情境的创设要体现以学生为主体的教学理念。

问题情境，是指在新奇的未知事件刺激下，学生形成认知过程中突然提出问题或接受教师提问，产生解决此问题的强烈愿望，并作为自己学习活动目的的一种情境。课堂提问时一种以师生互动、生生互动为主要形式的双向信息交流的教学方法，使课堂教学的重要手段。有效地提问可以引发学生探究的欲望，激发他们的学习热情，更好地实现教学目标。以往的课堂中，问题呈现的方式大多是教师设问，学生回答，实际上还是教师引着学生一步一步地走向预设的目标，不能够有效地激发学生求知欲望。要改变这样的状况，教师在问题的呈现上可以设计多层面的，可以就某一音乐作品，让学生自己来设计提问。提问的对象可以是同学，也可以是教师。学生自己设问，问题会符合学生的年龄特征和认知规律，会化被动为主动，既体现师生间的融洽气氛，又能体现同学之间的合作交流，有利于建立良好的师生关系、同学关系，促进和谐音乐课堂的构建。

四、构建和谐音乐课堂，围绕音乐进行的互动活动要体现学生的自主性。

《音乐课程标准》指出：“音乐课的全部教学活动以学生为主体，师生互动，将学生对音乐的感受和音乐活动的参与放在重要的位置。”的确，高质量的教学活动应是一种教师与学生双方都积极参与的活动过程。然而，在我们的音乐课堂教学中，传统的被动接受式的教学方式仍主导地位，课堂上缺乏学生的主动参与。而现代教学理念要求我们不仅要使学生脱离被灌输的状态，而且还要进步解放学生的头脑，释放和发展学生的自主意识和创新能力。在课堂教学中，相互协调、相互作用、相互推动的教学模式可以是学生增强学习动力，从而提高教师课堂的教学效果。在课堂教学活动中，要让每个学生都有充分的参与。教师要根据每个学生个人水平的差异，设置不同的活动，通过个体和全员参与相结合创设吸引学生参与的良好情境，让学生以积极的心态主动参与。让学生敢于质疑，敢于发表意见，敢于展现自己。

五、构建和谐音乐课堂，要鼓励学生的创新。

只有不断地创新，艺术才有更加旺盛的生命力。匈牙利著名的作曲家、音乐教育家柯达伊·左尔坦认为：“创造的能力实际是人与生俱来的潜能，只要有适合的环境和方法，就能开掘这种能力。”音乐教学为体现素质教育，应以学生为主体，培养学生的创新精神和创新能力，促进学生的全面发展。在音乐教学中，教师要将学生从“被动状态”唤醒并带到“主体状态”，让他们乐于演唱，乐于表演，乐于创新。要充分调动学生积极性，让他们通过自己的观察、想象进行创作、实践、运用，亲自体验到创造的乐趣。音乐教育内容在创造教育

中有着得天独厚的条件，音乐作品蕴含着丰富的创造力，教师要善于挖掘，巧妙设计，精心构思。首先教师要以自身的创造精神感染学生，带动学生，开启学生智慧的大门。在掌握了一定的感性认识与理性认识的基础上，再通过实践尝试去发现，探索创新，培养创造能力。音乐发展了学生的形象思维，孕育了高尚的品德和细腻的情感，用没的纽带吧他们连接在一起。在音乐教学的各个环节中，要培养学生的创新意识，让其体验创新所到来的成功乐趣，其途径是极其广泛的。如在歌曲教学中，让学生为歌曲创编新的歌词，或者自行设计动作，做律动和歌表演。而创作教学中，可让学生根据节奏或几个音创作一段旋律，表现某一音乐形象等待。这些方式可让学生在积极探索中培养自己的创新能力，发展求异、联想、想象的创造思维，并体验到创造的乐趣。

在课堂教学中，教师应为学生提供足够的空间，在合作中给学生以创新的土壤，在讨论中给学生创新的时间，在实践活动中，给学生以创新的机会，培养学生的创新意识就会落到音乐教学的各个环节中。

六、构建和谐音乐课堂，必须建立和完善科学的评价方式。评价是与教学过程并行的同等重要的过程。评价不是完成某种任务，而是一种持续的过程，评价被用来辅导教育，它是教与学主要的、本质的、综合的一个组成部分，贯穿于教学活动的每一个环节。评价提供的是强有力的信息、洞察力和指导，旨在促进发展。评价的基本目标是为了教育并促进学生的表现，而不仅仅是检查学生的表现；评

价是为学校服务的，其目的是在于提高教学的效率，是学习的动力和源泉；评价是为人的终生发展服务的。评价应体现“以人为本”的思想，建构个体的发展。传统评价往往用行为目标作为判断的依据，而行为目标是结果取向的，它重视的是学习结束后的成绩，而忽略学习过程。过去的评价不管学生的音乐特长如何，不是唱一首歌，一条视唱曲，就是做一张枯燥无味的乐理试卷来定学生本期的最终音乐成绩。考试的方法简单，内容贫乏，评价非常随意，这样学生的主观能动性就得不到很好的发挥。由学生进行自我评价是新课程的重点之

一。倡导学生自我评价也是让学生在音乐的学习上自我激励、自我调整。科学而严谨的评价会关注个体的处境和需要，尊重和体现个体的差异，激发个体的主体精神，能使每个个体最大可能地实现其自身价值。

综上所述，我们必须以新标准的教学理念作为指导，努力创设学生自主学习的平台，构建和谐的音乐课堂。音乐课堂上奏响的和谐旋律，也将为新课程标准的实施和学生的全面发展注入活力。

参考文献：1《音乐教育论》（郭声键著）

2《音乐学科教育学》(曹理)，首都大学出版社2000年

第五篇：创新学习机制构建学习的平台力达学习型海关建设

文章标题：创新学习机制构建学习的平台力达学习型海关建设

海关是国家设在大连口岸的进出关境监督管理机关，下辖10个隶属海关，现有关员1500多人。我关监管进出口货运量逐年增长，关税收入逐年递增，2002年征收关税100．36亿元，2003年征收关税165．22亿元，今年1-5月税收入库89．04亿元，已完成全年税收目标52．38％

。队伍建设取得可喜成果，近两年先后有35个单位、45人次受到中央、国家各部委表彰；有105个单位、116人次受到省市党政工团表彰。

一、创新学习理念，增强学习动力

我们引导广大关员从以下几个方面升华学习理念。一是以学习促进工作的理念。海关信息化建设是海关现代化建设的一项重要内容，并一直走在全社会的前列。从*年开始推行的海关自动化报关系统H883V1．0版到目前推行的H2000，可以说是一年上一个台阶。我们用事实教育大家：这每一步的发展，都是以学习为先导。二是在学习中推进创新的理念。我们从积极推行“快速通关”、“便捷通关”、“联网监管”等改革到实现由H883向H2000的升级切换、EDI无纸报关的实践看，我们所取得的通关作业等各项改革成果，实现现代海关制度第一步战略目标，就是有效地把学习转化为创造性实践的成果。三是把学习作为重要责任的理念．教育大家充分认识到，学习不光是个人的事情，而是责任所系，党的事业和海关利益所在；不只是出于一已之爱好和兴趣，而是摆在每个人面前的紧迫任务。四是把学习作为生存的理念。在当今社会，学习速度小于变化速度，就等于死亡。只有加强学习，才能适应国家、世界形势和海关事业发展的需要，才能在新的挑战面前交出合格的答卷。

二、创新学习载体，搭建学习的平台

一是建立学习组织．以处室(科室)为组织，搞好全员经

常性的学习活动；以党团支部为组织，搞好党团员政治理论和党团基本知识的深入学习；以人教主管部门为组织，搞好全员岗位资格培训和各种业务技能培训；以有关职能部门为组织，搞好“一条战线”人员专业技能培训和岗位练兵技能竞赛；以通关作业改革小组和科技革新小组为组织，搞好“拔尖人才”的攻关学习，以做好各种通关系统的应用，实现科技兴关和科技强关。2002年底，在首届全国海关监管业务技能大赛中，我关有3人进入总分前10名，有2人分别获得H986和x光机比赛二等奖、1人获得优秀奖(共6名一、二等奖)，成为此次竞赛奖项的最大得主。

二是办好学习阵地．以党组中心组为轴心建立理论学习阵地，以图书馆、文化活动中心为场所建立文化教育阵地，以计算机中心、审单中心、化验中心为依托建立业务科技培训阵地，以关史馆、当地爱国主义教育基地为基地建立传统教育阵地，以海关关网和社会媒体及网络信息为平台建立网络教育阵地，以教育培训基地为中心建立继续教育阵地。通过发挥这些阵地现代化设施功能，定期组织学习和开展讲座，激发学习兴奋点，提高学习质量。我关以*年搬入新的业务办公大楼为契机，先后投资100多万元建立了藏书两万多册、报纸百余种、杂志近200余种的图书馆，成为全关学习的重要场所。

三是开展多种形式学习活动．每天开放图书馆，每周放映一部电影，每月组织一次学习日讲授政治理论或业务知识课，每半年组织一次演讲或海关知识竞赛，每年组织一次文艺或体育比赛。在关员中开展每人参加一个学习小组、每天收看一段新闻(报刊)，每周记一篇日记，每月读一本喜爱的书籍，每年参加一次培训。我关从去年起用两年的时间，以总署岗位培训14本教材作为基本教材，在全关区组织岗位业务学习和业务技能分类全员培训，并开展技能达标活动。经过考试，达标的发给上岗证，不达标的要进行补训。

三、创新学习内容，增强学习针对性

一是紧紧围绕树立新思想新观念加强政治理论学习。采取抓好党组中心组学习、举办领导干部读书班、专题讲座和短期轮训等多种教育形式，组织干部职工认真学习邓小平理论、“三个代表”重要思想和党的十六大会议精神，使广大干部职工不断解放思想，转变观念，跟上形势，适应发展，自觉为国家和地方经济发展服务。去年底以来，我关认真组织学习党中央关于振兴东北老工业基地的重大战略决策，在全关上下广泛开展“东北大振兴，海关怎么办”、我为振兴献计策、作贡献”活动，在整合现有口岸快速通关、便捷通关、无纸报关、网上支付和联网报关等各项便捷通关措施的基础上，今年积极推出“选择报关、口岸提货”等7项通关新措施，实现服务全面升级。二是紧紧围绕掌握新知识、新技能加强业务学习．近几年来海关系统围绕建立现代海关制度、提高通关效率，各项业务改革推进速度快，叫做“开着汽车换轮”。因此围绕掌握新知识、新技能，我们不断举办现代信息管理系统培训班、通关作业改革业务培训班、“口岸电子执法系统”培训班、WT0知识培训班，《行政许可法》学习培训班，知识更新全员培训班，开展技能达标