第一篇：企业中层基层管理人员及储备干部培训方案
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中基层管理人员及储备干部培训方案
根据公司未来三年的发展战略目标及公司人力资源规划，公司于本年度提出管理层及储备干部培养计划。为了更好的实施对对管理层及储备干部的培养，提升员工自我发展空间和平台，特制作本方案。
一、目的旨在通过一段时间的培养，为公司储备一批认同企业文化、具备管理人员素质和专业知识、掌握团队管理技能、适合于公司的高绩效的管理人才。
二、适用范围（培训学员）
基层管理人员、基层和中层储备干部、中层管理人员。
三、课程内容
1、以《做最好的中层》一书为教材，通过对本书的学习，使学员学会做为公司的管理者应该怎样想、怎样做、怎样超越；并最终应用于实际工作中，提高学员的实际工作能力及管理能力。
2、中层管理人员在《做最好的中层》一书学习的基础上进行必要的领导力提升训练。
3、基层储备干部应加强基础性知识的培训。
4、《做最好的中层》一书的学习阶段
第一阶段 自学记忆阶段
1)由管理人员自学教材，举行培训会，分组、分章节自拟PPT，向其他管理人员讲解教材内容。
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2)每月进行一个单元的记忆内容考试，满分100分，80分及格，不及格者将负激励100元。
第二阶段 实施应用阶段
1）管理人员应主动将教材内容应用于工作实践，指导部门工作。
2）每月进行学习会，以演讲的形式分享实施应用情况，并进行自
我分析，制定下一步提升计划及实施步骤。
四、具体学习计划表详见附件一《管理梯队培训方案》表格
五、管理人员培训要求
本方案各项培训内容的设置旨在让各级人员竖立良好的心态、明确各自的角色、掌握沟通的技巧和团队管理的技能，以能够达到公司对管理人员的素质要求，提升承担更多责任的能力，并最终实现公司目标与个人职业生涯规划的统一，因此要求：
1、所有学员必须严格遵守各项培训制度及通知的要求，积极配合完成各
项培训；
2、所有学员应利用业余时间积极学习，并将所学应用到实践中去，真正
掌握所学；
3、考试是督促学员自学很好效的方法，也是查检对所学掌握程度的重要
方法之一。人力资源部将对培训内容组织定期的考试，并有一定的奖罚措施；并要求所有驻济南学员必须参加，因出差不能参加者应向培训专员说明，并于返回参加补考。
4、所有学员应及时将培训中的问题及自己在工作的想法、意见、建议积
极的向人力资源部培训专员反馈，以利于培训工作的改进；
5、学员的上级主管是该学员的第一辅导人，负责对学员的日常指导与督
导，应及时发现学员工作及思想上的问题、给予辅导、反馈给培训专员，共同探讨下一步培训的改进方案；
6、人力资源部负责对培训方案的制定、优化及组织实施工作；各部门应
积极配合作好各项工作；
7、每月由培训专员向学员本人及其主管了解学员日常学习、工作及思想
动态情况，作出学员动态分析及评估报告，提报人力资源部部长及总经理办公会，力图解决学习过程中实际问题。
第二篇：企业中层基层管理人员及储备干部培训方案
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中基层管理人员及储备干部培训方案
根据公司未来三年的发展战略目标及公司人力资源规划，公司于本提出管理层及储备干部培养计划。为了更好的实施对对管理层及储备干部的培养，提升员工自我发展空间和平台，特制作本方案。
一、目的
旨在通过一段时间的培养，为公司储备一批认同企业文化、具备管理人员素质和专业知识、掌握团队管理技能、适合于公司的高绩效的管理人才。
二、适用范围（培训学员）
基层管理人员、基层和中层储备干部、中层管理人员。
三、课程内容
1、以《做最好的中层》一书为教材，通过对本书的学习，使学员学会做为公司的管理者应该怎样想、怎样做、怎样超越；并最终应用于实际工作中，提高学员的实际工作能力及管理能力。
2、中层管理人员在《做最好的中层》一书学习的基础上进行必要的领导力提升训练。
3、基层储备干部应加强基础性知识的培训。
4、《做最好的中层》一书的学习阶段
第一阶段 自学记忆阶段 1)由管理人员自学教材，举行培训会，分组、分章节自拟PPT，向其他管理人员讲解教材内容。
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2)每月进行一个单元的记忆内容考试，满分100分，80分及格，不及格者将负激励100元。
第二阶段 实施应用阶段
1）管理人员应主动将教材内容应用于工作实践，指导部门工作。2）每月进行学习会，以演讲的形式分享实施应用情况，并进行自我分析，制定下一步提升计划及实施步骤。
四、具体学习计划表详见附件一《管理梯队培训方案》表格
五、管理人员培训要求
本方案各项培训内容的设置旨在让各级人员竖立良好的心态、明确各自的角色、掌握沟通的技巧和团队管理的技能，以能够达到公司对管理人员的素质要求，提升承担更多责任的能力，并最终实现公司目标与个人职业生涯规划的统一，因此要求：
1、所有学员必须严格遵守各项培训制度及通知的要求，积极配合完成各项培训；
2、所有学员应利用业余时间积极学习，并将所学应用到实践中去，真正掌握所学；
3、考试是督促学员自学很好效的方法，也是查检对所学掌握程度的重要方法之一。人力资源部将对培训内容组织定期的考试，并有一定的奖罚措施；并要求所有驻济南学员必须参加，因出差不能参加者应向培训专员说明，并于返回参加补考。
4、所有学员应及时将培训中的问题及自己在工作的想法、意见、建议积极的向人力资源部培训专员反馈，以利于培训工作的改进；
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5、学员的上级主管是该学员的第一辅导人，负责对学员的日常指导与督导，应及时发现学员工作及思想上的问题、给予辅导、反馈给培训专员，共同探讨下一步培训的改进方案；
6、人力资源部负责对培训方案的制定、优化及组织实施工作；各部门应积极配合作好各项工作；
7、每月由培训专员向学员本人及其主管了解学员日常学习、工作及思想动态情况，作出学员动态分析及评估报告，提报人力资源部部长及总经理办公会，力图解决学习过程中实际问题。
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第三篇：基层储备干部培训
公司基层储备干部的培训
了解他们的入职时间，所在岗位，岗位表现，领导对其评价。
一、基础性
自我介绍，相互认识一下（互通姓名、住址、年龄）
前言：今天大家能作为基层储备干部来参加这次培训，首先大家的综合能力是被领导认可的，同时公司也认为大家通过学习、沟通、培训等方式，在业务技能、服务方法、对工作的态度上都有一个提升，以便能够更好的开展今后的工作。
公司为了长期稳定的发展，正在不断完善人力资源的吸引、招聘、激励发展和留用人才的制度，公司期望为每一位有潜力，勤奋优秀的员工，提供更广阔的展现自我的平台，我们有相应的培训计划、给每位员工提供实现自身价值的机会，希望大家能够与公司共同成长。
公司简介：公司成立于2002年，至今已12年，公司全称是：益方集团，下设三个子公司，第一公司主要从事超市经营活动，第二公司主要经营投资理财，第三公司主要经营房地产，我们隶属于益方集团第一公司---公司现在处于改革发展时期，各方面已具备一定规模，在此基础上我们想调整战略，改变思维，寻求更合理、高效的发展模式。
服从意识：
树立服从意识
1、服从是一种美德，更能体现一个人的素质与品德。
2、服从上级的命令，服从公司指派的工作，与上级密切配合。
3、服从是行动的第一步。要求所有员工暂时放下个人独立自主的观念，听从
领导的决策并立即遵照执行，力求第一时间圆满完成工作任务。
4、服从是一种职业道德。无论处在什么职位，什么岗位，都能自觉的意识到自己所担负的责任，是干好工作的前提。
5、服从是对上级的认同感和尊重的表现形式。
企业是个人的发展的平台
个人工作的目标是什么？无论是最基本的薪水，还是更高层次的职业梦想，个人的发展都离不开企业这个舞台。我们的企业能提供个人发展需要的薪水、职业梦想（公司正处长发展期）。
树立大局为主观念
大局意识，顾名思义，就是指能够从客观整体利益出发，站在全局的角度提出问题，考虑问题。
服务意识：行业性质（服务行业）决定我们的制度建设重点：
1、严格要求自己，保持良好的形象
在工作中，“我”不仅仅代表自己，更重要的是代表我们公司，代表着超市的整体质量和形象。
端庄的仪容、仪表；正确的站姿；得体的举止；良好的礼节礼貌
2、优良的服务态度
认真负责细致周到积极主动文明礼貌热情细心
杜绝推脱、搪塞、冷漠、轻蔑、无所谓的态度
对客人提出的问题和要求，应耐心解释。
坚守岗位，不得出现缺岗、串岗、聚众聊天等现象。
遵循顾客永远是对的原则，绝不允许出现和顾客发生争辩、争吵现象，超出
处理权限的情况，汇报至区长进行处理。
3、具备良好的观察力，坚持自觉性，主动服务
留心观察客人的体态表情，注意分析和客人的交谈语言
要站在主人的位置上主动开口、主动服务，给客人以良好的形象
4、娴熟的服务技能
掌握各种业务流程
针对不同的客户对象，灵活地做好咨询、销售工作。
5、快捷的服务效率
快而不乱反应敏捷迅速而准确无误
6、良好的情感调节能力
当自己心情欠佳时；当客人对我们的工作提出批评时
当客人对我们不礼貌时；当客人较多，工作量较大时
舒缓一下自己的情绪，要用意识控制自己，提醒自己应当保持理性
7、建立良好的客户关系
语言语调、面部表情、站立姿势、目光接触、聆听、对客户一视同仁
二、带动
1、政治素质
四大纪律如下：
1、忠于首长；
2、忠于集团；
3、立场坚定；
4、服从命令。
四项注意如下：
1、态度端正；
2、不带情绪；
3、互相尊重；
4、作风正派。
每一项都有重要的意义，对我们工作的组织和指导起到重要的作用。
1、四大纪律是对干部同事们的基本要求。不管干部的工作能力如何的高，只要不服从纪律他都不是一个合格的属于我集团干部。
2、四大注意是对集团同事们的工作方式建议。每个人都是自己的习惯和做事方式，进入集团，就意味着你不可以孤芳自赏，自命清高。你需要按照集团的方式来工作，和同事们交流。
3、业务能力（分不同岗位）我们下一步会根据不同岗位进行具体的培训。
三、作为门店基层领导干部的影响作用
公司对于设立区长、区副岗位的初衷是希望起到积极作用的，这一点是毋庸置疑的，每一个在其位的人员都应该以身作则，在各方面都应起到一个积极的、带动的作用，对于本区其他员工，你的领导应具备绝对的说服力。
1、对于新员工的思想、行为的引导和传授。
2、对于顾客你的接待技巧，服务是否周到，有没有做到主动服务。
3、对供应商，出现的缺货现象及时反映、产品摆放位置、陈列方式等要妥善沟通。如有其它超出你权限范围的要求，及时反映给相关领导。
4、一店位置的特殊性，（各总部的领导、总部的供应商）基层领导更应给提升自身素质，谨言慎行。
第四篇：储备干部集训班培训方案
储备干部集训培训方案
依据集团高层管理会议精神，通过对集团各部门、各公司经理级、主管级及骨干员工的管理类综合培训，提高管理者管理素质和管理能力有效提升半坡湖集团综合竞争力，打造高素质管理团队，提高团队凝聚力。
一、培训目标
通过系统性、专业化培训，以核心管理人员和骨干人才为主要培养对象，提升管理者管理素质及综合能力，培养一批高度认同企业文化的管理者，为半坡湖集团企业战略发展提供人才支撑。
具体培训对象为： 经理级管理人员； 主管级管理人员； 基层核心骨干员工。
二、培训思路
1、理论支持
立足于对企业的了解和中层管理者能力素质的一般性规律，建立能力素质模型。中层管理者从纵向角度应主要为任务管理的能力，重点体现在战略思考、挑战现状、理性创新和系统分析解决问题等能力与素质；从管理横向角度主要任务为理性创新和系统分析解决问题的能力，体现于对“自身素质、人力资源、市场、财务（内控）、团队建设“”的管理与控制”。
2、思想架构
基于上述思想，此次将从“知识”“技能”“工具”三方面入手，通过“军训”“授课”“成果展示”三个模块“体能训练”“个人素养和管理魅力”“人力资源管理”“市场品牌营销管理”“内控管理”“企业教练技术”六个阶段，对管理人员纵向和横向需求出发，综合提升管理者能力素质，帮助中层管理者掌握“管理自己、管理任务、管理他人”的能力。
三、培训策略
集团人力资源部将采用全程跟踪、集训班自主管理培训的方式进行。通过军事化管理、专业知识的讲授，融入“测评模块”“课堂模
块”“练习模块”“教练模块”“检验模块”五个模块的的综合运作，让中层管理者快速调整方向，深刻理解部门级管理者的角色定位、工作使命、职责范围、提升其专业能力，学会用管理者的思维去推动工作、带领团队，达成高绩效的目标。
四、集训培训计划
1、培训内容（详情请见附件：课程计划表）第一模块 军事化训练
主要内容：军训、团队拓展、管理游戏、第二模块 授课、第1阶段--个人素养与管理魅力
主要课程：个自我领导力修炼；致胜影响力；企业管理者管理才能培训。
第2阶段--人力资源管理
主要课程：人力资源管理概述；绩效管理（目标管理、KPI）；员工关系管理。
第3阶段--市场（营销）管理
主要课程：新常态下的战略营销；品牌价值营销；人文营销。第4阶段--内控管理
主要课程：企业内控管理；企业风险控制与防范；职业舞弊风险防范
第5阶段--企业教练技术
主要课程：企业教练技术；以人为本--教练式团队管理；如何做一名教练型领导。第三模块 成果展示
主要内容：军训汇演、风采展示；优秀小组培训成果汇报、优秀学员心得汇报；培训精彩点滴展示、颁发毕业证。
2、组织与人员保障 A 培训角色与职责 a集团人力资源部
1）总负责人（行政人事总监）
负责对培训实施计划进行验证、确认、评估； 2）培训总协调人（人力资源部经理）
负责组织协调培训机构按计划完成培训并达到培训预期效果； 负责培训方面的一些信息流转和沟通，课程跟踪、关系的协调，评估意见收集；
协助培训机构进行一些培训的前期准备，如培训通知、课件及学习资料的下发等。b培训机构 1）培训负责人
负责根据集训授课总体计划、各阶段计划以及集训的实施进度编
制和调整培训计划，对培训工作开展实施安排，组织准备开展培训的各种资源，同时跟客户方培训负责人进行讨论和沟通，形成最终的具体培训实施计划。
负责组织师资力量进行培训前期的准备工作；
负责培训过程中对培训实施过程进行监控，分析培训的反馈意见并对培训工作进行改进,定期对培训工作进行总结。2）培训讲师
负责相应课程的教材准备与推荐，课件准备； 负责讲授相应的课程并进行实验指导； 负责课后的答疑； 3）培训助教
负责每次培训课安排，培训反馈意见的收集，讲师授课期间、参训学员培训期间的服务。
负责培训班日常管理工作，是受训方培训期间生活学习的接口
3、集训班自主管理架构（职责和权限集训班自行制定）
3、培训方式
户外训练、课堂讲授、案例分析、实战模拟、管理游戏
4、培训时间安排
5、附件 《课程表》
集团人力资源部 二〇一七年四月十三日
第五篇：如何做好企业中层管理人员（范文模版）
如何做好企业中层管理人员
1、企业对中层人员的期望 1.1中层管理人员的作用
1.1.1就企业组织结构来讲，一般企业的组织都可以分成三个管理层次，即：决策层、中间层和操作层。组织的层次划分通常呈现为金字塔式，即决策层的管理者少，中间层的管理者多一些，操作层的管理者更多。通常我们也称决策层的管理者为高层管理者，执行层的管理者为中层管理者，操作层的管理者为基层管理者。
1.1.2不同层次、不同岗位的管理者，在组织运行中扮演着不同的角色。
1.1.2.1高层管理者最重要的职责是决策角色，确定公司经营的大政方针、发展方向和规划，掌握政策，制订公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等，也就是说，凡属关系到公司全局、长远发展的重大问题，凡是与外部协作和市场竞争有关的重大问题，均由高层经理处理决策。
1.1.2.2基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作，组织一线职工努力完成生产计划和工作任务。
1.1.2.3而作为中间层次的企业中层管理者是企业的中坚(指集体中最有力并起主要作用的成分)力量，则承担着企业战略决策的执行、基层的管理以及与决策层的管理沟通的作用。他们的工作具有既承上启下，又独当一面的特点。
中层管理干部是企业人才的中坚力量，而企业经营与发展状况的好坏与这些管理者的自身素质和领导才能息息相关。
中层管理人员是企业战略的执行者，是战术决策的制定者，是高层管理实现控制的纽带，也是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁。
一个公司能保持持续发展，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤政、求真务实的中层管理者。组织的总目标是靠众多的分目标协调运行实现的。这就要求各个系统，分组织的领导者既要有全局和系统的眼光，又要在这种通盘考虑的前提下，保持自己本部门的良性运行。
从这个意义上讲，中层管理人员执行能力的发挥对企业经营活动成败起着至关重要的作用，企业的生产经营活动离不开中层管理人员的努力和贡献，组建一支优秀的中层管理人员队伍，等于为企业树立起了坚实的中流砥柱。
因此，发挥中层管理者的效能对于一个企业的生存和发展来说至关重要。1.1.3．中层管理者在企业中的作用，具体说来体现在以下几个方面： 1.1.3．1中层管理者是企业战略的执行者
中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决于正确的决策与有效的执行,二者缺一不可。中层管理人员作为企业战略规划的执行者，正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已经成为关系到企业成败的关键性问题。
1.1.3．2中层管理者是企业战术决策的制定者
由于经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施战略决策。对企业中的中层管理者来说，不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥自身的作为,通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局，实施领导行为以有效地实现企业的目标。1.1.3．3中层管理者是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁
中层管理者在企业中一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用，另一方面，负有解决基层管理者在实施过程中发现的问题，并向高层管理者进行反馈的职责。1.2中层管理人员对企业的正确认识 1.2.1企业不是顺风车 把企业当成一辆顺风车，或者是一个跳板，是企业最为忌讳的。人才是企业的发展之本，只有把企业当成是自己施展抱负的舞台，才能让企业发展壮大。个人在整个过程中既得到了锻炼，又使自身的人力资源升值，何乐而不为？所以我们应在工作中倾注自已的全部热情，积极参与管理，与企业共同谋求发展。1.2.2企业不是收容所
企业任用每一位员工，都希望他能给企业创造更大的利润，这就是所谓的利益驱动。当员工不能为企业创造利润时，他就失去了存在的价值。1.2.3企业不是福利院
企业只有盈利才能生存发展，员工的工作成果和业绩是企业赢利的前提，所以企业往往以业绩多少来衡量管理者工作的优劣。要使自已的“价格”更可观，就首先要为企业创造更可观的“价值”。企业付出的每一块钱都要有充足的理由。
2、中层人员应具备的能力
2.1中层管理人员普遍存在的三大问题
2.1．1企业中的中层管理人员普遍缺乏管理经验。大多数中层管理者都来源于普通员工，这些员工由于在本部门的业务工作中表现出色，成为技术骨干提拔起来。这些技术骨干在公司工作时间长、技术精湛，是公司内最合适的中层管理人员人选。但是他们在基层工作中虽然是佼佼者，却由于缺乏管理经验，或者不具备管理素质，在担任领导职责时往往显得力不从心。2.1．2中层管理者缺乏有效的执行能力。企业的中层管理者缺乏有效的执行能力，在企业战略执行过程中就会出现决策方案标准渐渐降低，与原标准发生偏离，或者不能在有效时间内完成必要的任务，或者造成企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效等方面问题。中层管理者执行能力的缺乏,将使企业的成功发展成为空中楼阁,海市蜃楼。
2.1．3没能起到良好的沟通桥梁的作用，使政策的制订者和实施者之间缺乏良好的衔接。造成这一状况的原因，一方面是由于企业高层领导缺乏对中层管理者这一作用的认识，在工作中存在“架空”中层管理者的问题；另一方面中层管理者未对公司战略进行战术化；再一方面由于中层管理者沟通和领导能力的欠缺，从而使企业的沟通渠道不够畅通，不能做到“上情下达或下情上报”，使企业的战略制订和具体实施这两项工作发生脱节。2.2中层管理人员应具备的十项能力
2.2．1承上启下、上通下达、信息有效传达、沟通的能力
这是作为一名中层管理人员的基本技能，能否很好的解读公司的目标、战略，并将其有效分解为本部门的目标，制定本部门的策略，传达给团队每一位成员，在实际实施阶段采取有效的沟通方式来监控每项工作的完成，是否能做好本部门工作的基本前提，沟通包括与上级、下级及横向部门的沟通。2.2．1．1与上级的沟通
作为部门经理，与上级沟通的时候，主要是主动地单项沟通，向上级汇报上级最关心的工作，让上级了解你在不断探寻更好地开展工作的可能性，或是汇报可能引起争论的事情，并且加以证明，做到防患于未然。2.2．1．⒉与下属的沟通
在与下属沟通时要注意：需要下属做事情时避免使用命令的口吻。有些中层管理人员为了表现自己的权威，总是对下属吆五喝六，结果往往适得其反；召开非正式的集体会议是了解下属、与下属建立顺畅沟通渠道的有效方法，完成一个命令再发布另一个命令，如果一下发布好几个命令，会让下属有无所适从的感觉；尽量减少批评，多些赞许；允许员工申诉反对意见。2.2．1．⒊与横向部门的沟通
需将自己放在服务支持的角色，与相关部门建立互动沟通，做到信息畅通，及时解决问题，防患于未然。
2.2．1．
4、请示、汇报、布置工作及工作提醒 请示： 下级向直接上级汇报工作、反映问题，并希望上级对所汇报的工作及反映的问题发表指导意见、要求和做法的行为。请示工作一般只限于下级与自己的直接领导之间，一般不越级请示。
汇报：下级向上级汇报工作情况，反映工作中存在的问题，让上级了解工作情况的行为。在必要的情况下，汇报工作可越级，可以跨越自己的直接领导向间接领导汇报工作、反映问题。但向间接领导汇报的工作内容应先让直接领导知道。
布置工作： 布置工作是直接领导对其下属进行工作安排、工作要求的行为。布置工作只限于是直接领导与其下属之间进行，一般不越级指挥。
间接领导一般不直接布置工作。如有必要间接指挥时，应要求工作执行者将布置的工作情况先向其直接领导汇报；或者间接领导直接安排自己的下属，由执行者的直接领导来安排工作，以避免工作安排时发生冲突及误解。
平行级领导一般不跨部门安排工作。如有工作需要，平行级的领导应先 与工作执行者的领导沟通，由直接领导来安排。
工作提醒：凡是涉及到安全、产品质量以及一些重要紧急的事情，不论发出工作提醒人员的身份如何，被提醒人员都必须立即验证并执行。事后发出工作提醒的人员要向责任部门领导报告情况，工作执行人员也要向自己所在部门的领导报告情况。
例：生产时设备存在隐患或产品出现批量性的不合格，操作人员未及时发现。路过一人员发现后提出，此时操作人员应执行。首先验证，确认属实后将问题整改完毕方可重新开始作业。事毕提出问题者和执行整改者均要向生产部门领导说明此事。2.2．2过硬的专业技能及管理技能 一名中层管理人员首先要具备本专业的技能，并成为本领域的多面手，这样在企业遇到问题时，才能用专业的眼光来看待和解决问题。当然作为一个管理人员，不仅仅需要这些，同时还必须具备管理能力，因为中层管理人员肩负着团队领导责任，不仅要完成个人目标还要带领团队完成部门使命，不仅自己要跟着企业一起成长，还要使团队的每一位成员都跟着企业共同成长。
管理能力被定义为有效地利用组织内的资源以实现所要达到的目标的一种能力。例如作为一个财务主管，应该懂得如何管理钱财，让每一分钱都发挥最大的作用；如果是一个技术经理或是生产车间的管理人员，则要懂得如何利用现有的设备和材料使生产达到最大的产量、最好的质量。可见针对不同部门的管理人员，对于管理能力的要求也是不一样的。基本上，可以从以下三个方面说明部门经理的管理能力：
A、管理手段：管理手段即如何去组合并使用现有的资源，并有效地利用资源的技巧。部门经理是一个双重的角色——管理者和被管理者的角色。所以在管理手段上的要求与企业中的其他人员是不同的。
B、相配合：不仅要了解自己的部门是如何运作的，更要了解本部门与其他部门是如何配合和合作的。这体现出一个部门经理的全局观念。
C、力资源：人是最难管理的，而在我们的日常工作中，几乎所有的管理工作都是与人打交道的。管理人力资源是整个管理能力的一个重要部分。2.2．3会识人、用人、培养人（用养并重）在实际工作过程当中，中层管理人员还肩负着识人、用人、养人的大任，目标和策略确定后，能不能找到合适的人来执行，这是一个项目成功的前提，在实际操作过程中也只有认清每一位团队成员的优缺点和知识技能，也才能在工作中使他们扬长避短，及时给予他们以帮助，进而来提升下属各方面的技能，促进他们的成长，使他们的个人目标和部门目标、企业目标有效结合，将其打造成为企业需要的人才，最终达到留住人才、发展人才的目的。
中层管理人员在有效识人、用人的基础上还要培养接班人，做到“有容乃大”。有容乃大首先要充分的放权，让下属学习独立承担，不要怕下属超越，这是做为一名管理者的重要任务和素养。2.2．4以身作则 某种意义上讲，中层管理人员就是企业制度、文化的代表和体现，员工做事的榜样和标杆，任何事情，都必须以身作则，一个中层管理人员做到100%，下属员工有可能做到80%就已算不错了，有可能更低，如果作为一个管理人员不能以身作则的执行每项制度和任务，总打折扣，到了员工那里，结果不尽人意也是可想而知了。2.2．5适时的给予下属帮助 任务不是交到到下属那里就可以了，还需要时时监控，进展如何、是否偏离组织目标、是否遇到困难等等，遇到困难需要及时给予下属帮助，指导下属工作方式、方法，这样才能促进下属的成长，成为下属心目中值得信赖的领导.2.2．6信赖下属 信赖下属不能流于口头形式，真正的信赖是指敢于放权，相信他们一定可以做到，做错了不怕，要使他们从跌倒的地方站起来，鼓励下属去做挑战性的工作，并和下属之间建立起互相信赖的工作关系，勇于深刻自责，自我批评，这样才能使下属敢于直言，遇到问题才能及时毫无保留的沟通。2.2．7公平公正 对于企业团队任何成员、任何事情，需要做到公平、公正。不能因为个人感情及其好恶而影响各项制度的执行，树立公平公正的形象，这样才能使自身建立起凝聚力和影响力。2.2．8良好的服务意识 任何企业的最终目的都是通过提供某种服务而达到盈利的目的，中层管理人员肩负着上传下达的使命。这种使命感最后也会通过服务传达给企业、客户、员工、竞争对手等等。不论我们是做什么工作的，从事何种行业、职业的，最终目的就是为客户服务，所以是否具有良好的服务意识，也是一名中层管理人员乃至全体员工的重要素质。2.2．9倾听的能力 2.2．9．1英国首相丘吉尔曾说过：勇气就是要能站起来大声地讲出自己心里的话，同时也要能静下心来听别人说。人最大的缺点是精于看别人的缺点，并没有用心理解别人所讲的。特别是当管理者在享受权力果实时，若不懂得自省、聆听意见，权力的腐败就油然而生。而在当前急速变动的环境里，领导者若不懂得听，就不能有效地掌握信息；若听不见员工与客户的声音，便无法在之后对市场反应做出及时的判断。倾听的能力，重点提出——要接受别人的批评
金无足赤，人无完人，任何人都有犯错误的时候。作为中层干部也要接受别人的批评，甚至是下属的批评。
面对批评，中层干部以一种怎样的态度去对待，体现着中层干部的管理风格和管理素质。2.2．9．2不要猜测对方批评的目的
中层干部在接受批评时，不应该猜测对方批评的目的。如果对方有理有据，那么他的批评就应该是正确的。中层 干部应该将注意力放在对方批评的内容上，而不要去怀疑对方批评的目的。否则，对方可能不再会对中层 干部进行批评。久而久之，中层干部的身边只剩那些唯唯诺诺的下属，当管理者出现问题时，也不会有人站出来提醒他，这种结果往往是很可悲的。2.2．9．3不要急于表达自己的反对意见
有些中层干部性情比较暴躁，或者不太喜欢听取别人的意见。如果有人向他们提出批评，他们的第一个反应就是进行反驳。反驳并不能使问题得到解决，相反的，可能还会使矛盾激化。当对方提出批评意见时，中层干部应该认真地倾听，即便有些观点自己并不赞同，也应该让批评者讲完自己的道理。另外，中层干部应该很坦诚地面对批评者，表现出很愿意接受批评的态度。
2.2．9．4让对方说明批评的理由
人在进行批评时，虽然说了一大堆，但很难让人明白他具体在批评什么。如果遇见这样的批评者，管理者应该礼貌地让他讲明批评的理由，最好能讲出具体的事件。这样可以使管理者清楚地明白自己在哪些方面还存在问题和不足。另外，还可以让无中生有的批评者知难而退。2.2．9．5承认批评的可能性，但不下结论
有时中层干部对批评者所批评的事情可能还不是很了解，在这种情况下，不论承认错误还是不承认错误，都会使自己处于被动。最稳妥的办法是先承认批评者的批评有一定的可能性和合理性，并且表示对批评者的观点能够理解，但不就批评本身下结论。在此之后，管理者应该认真了解事情的真实情况，并进行认真地分析，最终对批评者的批评进行客观的评价。2.2．10将团队打造成“学习型组织” 为什么要学习？事实上，管理者必须让员工明白：学习就是要创新，就是要帮助我们（个人与公司）能在最短的时间内创造最高的利益，以增加我们的附加值。如何有效的建立起“学习型组织”可以从四个方面来做： A、从管理者做起，形成风气；
B、建立与员工对话、分享的空间；阅读只是学习的一个小部分，通过对话与分享更能有效的学习。所以要塑造一个可借所有员工真诚交流的空间。
C、奖励创新；学习不仅是为了知道，这并不是最重要的，重要的应在于学习之后产生新的经验、改变我们自己能够以不同的角度来看待事物，并且借由多种角度的观察想出各种不同的解决方法。因此奖励非常重要，鼓励大家学习、创新、应用于实际工作。
D、善用网络做好知识管理。让每个人都可以将好的知识、经验、方法传播出去，做到共享。
3、中层人员如何做好工作 3.1.如何与上级相处
3.1.1、高层管理者需要怎样的中层
忠诚可靠，任劳任怨； 理解上级，顾全大局； 勇于担当，主动工作；准确把握领导意图；坚持贯彻、灵活执行领导决定； 行动迅速，低本高效； 能攻坚克难，能做成事； 3.1.2怎样与上级沟通 请示：须两种以上方案；汇报：要结果不要过程；建议：要有可靠的根据； 解释：马上解决问题、事后解释原因；请示汇报与自己作主；禁用语言：大概、也许、可能、应该、左右——可以用范围（65%-75%）3.1.3怎样支持上级
给上级信心、给上级提、给上级建议、给上级宽慰、为上级挡驾、为上级解围、为上级补台。3.1.4对待上级8大策略 3.1.4.1平视上级第一重要
成功自有道理，上级之所以成为上级，一定有过人之处。学习他们优秀的品质和做事方式，为我所用。上级不是神，也是人，他有普通人的缺点，有时可能是相当严重的缺点，反过来，这个就是你的优势和机会。优势互补是双赢，故意发难是双输！3.1.4.2给上级提供“选择题”
不当领导，不知道领导的思路。员工和领导的差别就在于，领导只想宏观的，说的是大概，是方向；员工只想具体的，希望告诉我怎么做细节。如果懂得换位思考，你就不要向领导提“问答题”：领导，这事你说怎么 办？而是向领导提“选择题”：领导，我有几个方法，1，2，3„„你看哪个好？
3.1.4.3大胆地向领导提问
别看领导平时与你说话不多，其实领导很想知道你在想什么，用合适的方式告诉领导你的想法。如果领导说他喜欢看电子邮件，那就给他发电子邮件。但是，如果领导不回答你，或回答的你不满意，请不要介意，一是领导真的不知道如何回答，二是领导没有听懂你的问题。3.1.4.4出了问题早汇报
上级最怕“马后炮”，事情做砸了不要紧，赶快告诉上级，也许还有救，先说事实真相，承认失误，再承担责任采取挽回的措施，最坏的办法是不吭声，眼看着小错成大错。也许你的错，上级以前也犯过，他有办法去解决，可能你会被“骂”一通，但是你收获了三个结果：被信任、学几招、提高承受力。3.1.4.5坚持，坚持，再坚持！
上级错了是常事，错了就是错了，但是你先要去执行，而不是争论，不行动，因为这个责任上级担；但是你必须坚持自己正确的意见，决不放弃，如果认定是对的，坚持自己的判断，坚持自己的原则，最后你一定会得到上级的支持。3.1.4.6你是“安眠药”，也是“镇痛剂
领导是这个世界上最容易患”失眠症“的人，也是最”痛的人，你应当是领导的“安眠药”，也是“镇痛剂”。最好的办法是承诺，承诺结果和行动措施，我干什么，怎么干，然后告诉领导：“我会把事处理好，出事我负责！” 3.1.4.7提前做计划
领导的工作安排很多，如果员工不懂得时间管理的方法，就算加班也不会有结果。重要的是，提前做计划，预测可能的变化，然后不折不扣地执行。3.1.4.8拿经验做垫脚石
领导喜欢按经验出牌，不过，这并不代表你也可以拿“经验”当“圣经”，经验只是垫脚石，上去踩稳了，试一次，千万别简单模仿，毕竟你不是领导，有时候按老板的经验反向思考，可能更管用。3.2如何与平级协作
3.2.1首先从一种普遍存在的 现 象 说起
生产部门看自己：“我们从事生产工作，每天很辛苦，工作环境又不好。公司的产品是我们生产出来的，业务部门及财务部门的人常找我们的麻烦，他们不体谅我们的困难，我们任劳任怨地工作，却得不到应有的肯定。毕竟是有我们，才有产品；如果没有我们，公司又能做什么生意呢？”
别人看生产部门：“他们喜欢起哄、诉苦，又做不好事情，他们封闭在自我为中心的世界，根本不关注顾客真正的需求，现在早已经是买方市场了。早不是生产什么卖什么的时代了，没有我们，他们生产的越多，公司亏损就越大。他们一天到晚被交货期限、生产日程、原料、品质管理所困，不知道他们还懂些什么？”
市场部门心目中的自己：公司的前途都要靠我们，我们看得准市场的方向，制订明确的决策，并且引导公司走向成功。我们还有很好的眼光应对变化中的世界，并策划未来的成长。在内部，我们还必须与那些狭隘短视的财务人员、销售人员以及生产人员打仗，幸好有我们在，公司的未来才不会出问题”。幸好有我们在，公司才有了品牌，公司的产品才被消费者了解，销量才能不断增加„„”
其他部门对市场部门的看法：“他们是一群不切实际实际的幻想家，只仰望天上的星星，却看不见脚下的大坑；他们与日常工作的实际脱节，却忙着策划一个个的广告、一个个的什么活动；他们不应好高骛远，而应该脚踏实地，好好地做些正经事才对”。
销售部门心目中的自己：“公司的利润靠我们。我们整天风里来、雨里去，看人脸色，把产品一个一个销出去，把钱一分一分挣回来。他们那些人，还不都靠我们养活？没有我们，公司的人吃什么？喝什么？我们战斗在第一线，不象其他部门，都坐在办公室里，可以喝茶、聊天、看报，空谈清议，那有什么用呢？”
其他部门对销售部门的看法：“他们自以为没有他们销售部门公司就活不了，好象公司的人都是他们养活的。谁不知，他们还不是为了自己，为了拿提成？没有高额的提成他们还干工作吗？销售有什么呀！不就是一个搬运吗？把产品从厂里搬到经销商那里就完了。说是他们风里来雨里去，谁不知道他们在外面花天酒地，花着公司的钱，吃喝玩乐，每月拿回的应收款不多，发票倒是一大堆。其实就那么几个经销商，有什么跑的，要不是我们这些部门撑着，公司早被他们“销”耗光了„„”。
人力资源部心中的自己：“人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是技术的竞争，实质是人才的竞争。没听世界上优秀的企业家在说，企业生产的不是产品，实际上是生产人吗？我们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、用人、留人、激人、育人的事情，公司的各个岗位上的人才都是我们千辛万苦生产出来的。试想，如果没有我们，研发部能有优秀的研发人员吗？销售部能有优秀的业务员吗？厂子里能有优秀工程师吗？”
其他部门对人力资源部的看法：“他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘，定这个制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。有事找他们，严肃那个劲，要多难受有多难受。其实他们常把无能的人招进公司，以势压人，搞的薪酬制度不合理，考核时鸡飞狗跳墙，公司的不少事就是他们把小事搞大了，把大事搞乱了。他们生产人？开玩笑！我们不是人才能进公司吗？还用他们生产？他们只要不给我们添乱就算烧高香了„„。”
财务部门心目中的自己：“我们是公司资金的守护神。我们管理成本以确保利润，我们做事谨慎，并且防止公司发生重大失误。对生产部门的主张要理性分析，防止买更多更昂贵的设施而浪费资金，提高利润；对业务部门，如果不约束他们的行为，他们可能只会做广告。没有我们的工作，公司岂不变成福利院了。”
其他人对财务部门的看法：他们只是一些在例行工作上埋头苦干的人。他们缺乏远见，太过小心，斤斤计较，只会用数字来衡量事情；他们只知道要控制成本，却无法创造利润”。
练习后的启发
1、部门容易出现本位主义；
2、部门管理者的思想是指导部门思想的源头；
3、部门间换位思考与积极、主动的协调是企业血管通畅的清道夫；
4、质量整体一流，内部服务意识的建立在企业致关重要；
5、通过观念的改变和管理流程的改造解决协调问题。3.2.2那么，如何与同级协作，我们从以下三点做起： 3.2.2.1跳出本位看问题
人们总是爱站在自己的利益立场上看问题。作为在企业中扮演着重要角色的中层干部，在不同的业务部门之间，不同的人自然会有不同的想法。在企业中，中层干部不仅仅是指一个人，而是企业中的广大中层干部。在企业的各个不同部门的主管都可以称为中层干部。例如营销主管、人事主管、财务主管等等都是企业中的中层干部。由于本位主义的考虑，在企业中每个部门的主管都会从自己部门的角度考虑问题，这也就是人们常说的“屁股决定脑袋”。这种情况恰似盲人摸象的故事所比喻的：每一个盲人所摸到的都是同一头大象，他们所得出的不同认识来自于他们各自所站的不同位置。
同样，对于企业所面临的同一个问题，不同部门的中层干部也会由于所处的位置的不同而得出不同的结论。但是企业是一个统一的整体，要使企业在市场竞争中发挥整体的威力，必须使整个企业的行动协调起来，所以作为同事的中层干部，必须做好水平沟通，协调好与其他部门的关系。
3.2.2.2、同事是自己的内部客户
虽然不同的业务部门都会有本部门的利益，但是它们也同属于整个企业，为了实现企业的目标，不同的业务部门之间必须要相互协调，互相促进。作为部门的主管也要积极改善与不同业务部门之间的关系，把自己的同事当作自己的内部客户，精心经营。把企业内部的相互协作当作一种相互联系的内部供应链条。在内部供应链上，下游应是上游的内部客户，上 游部门有义务使下游部门满意。如果公司经理都能够以下游为客户，将下游的满意度高低视为自己职责履行好坏的标准，那么，这个企业一定是一个不可战胜的、高绩效的团队。3.2.2.3、如何向“以内部客户需求为中心”转换
过去的情况是上司制定给你的工作目标，把其他部门排除在外，现在应该让其他部门也参与到本部门工作目标的制定中来。中层干部要根据其他部门领导的工作目标和工作计划，相应地制定出自己的相关工作目标和工作计划。也就是，中层干部的工作目标和工作计划是以配合和支持其他部门的工作目标和工作计划为前提的。具体来说，整个企业向“以内部客户需求为中心”转换的战略，可以通过下面的策略来实现： ①共同制定公司目标。让所有的中层干部参加，共同制定公司的目标。这种共同制定不仅仅是各部门领导介绍关于本部门的工作设想，而且是共同研究公司的状况（STATE 分析）、优势、劣势、机会和威胁（SWOT 析），充分了解公司和其他部门的期望和需求。
②目标对话。在制定工作目标时，与你的内部客户进行目标对话。充分了解其他部门的工作目标，并介绍自己的工作目标，从中了解其他部门的工作方式、工作进程和期望值。
3.2.3将同事看成是内部客户，最终要落在“让内部客户满意”上。也就是说，中层干部做得好不好，行不行，不是由自己说了算，而是由他的内部客户说了算。中层干部不能说“我已经尽到了责任”、“我做了我分内的事”、“该我做的我已经做了，不该我做的，我也做了不少”。这些说法还是以自己为中心，以自己对自己的评估为标准，显然是不行的。中层干部也不可以说“老总都说我做得不错”、“上司交办的工作都做完了”、“年初制定的工作目标都圆满完成了”。即使他自己完成得很好，也只能说他向一个重要的内部客户—他的上司可以交待了，这个客户满意了。但是，仅仅这样是不够的。只有让其他部门、其他中层干部也满意了，他们对中层干部的工作的评价也很高，表示满意，才算是中层干部“尽到了责任”，完成了工作。
就是说，所有的内部客户满意才是中层干部工作成果优劣的标准。3.3如何管理下级员工
3.3.1扮演好管理者和领导者的角色
首先，要扮演好管理者角色。作为一名部门主管，管理着十多个人，管理着一摊子工作，他的首要任务就是把职工管理好，把方方面面的工作安排得井然有序，有条不紊，从而维持日常工作的正常运转。否则，连正常工作都维持不了的主管就肯定不是合格的主管，也就是说他没有演好管理者的角色。任何一名中层干部都一样，都需要扮演好管理者的角色。
其次，扮演好领导者的角色。领导和管理是相对而言的，如果说管理是为了使企业规范有序的话，那么领导就是要使企业活跃起来，从规范状态变为激发和运动状态。管理工作和领导工作相结合，就是要求职工在规范有序的状态下，尽可能地发挥出每一名职工的创造性和积极性；如果说管理是为了维持企业日常工作正常运转的话，那么领导就是让企业不断地创新 不断地超越作为一名领导必须要有领导者的角色意识，要勇于进取，不断前进。3.3.2中层管理人员如何领导下属
在现在这个思想活跃 竞争激烈的时代，中层管理人员要得到下属的拥护和爱戴是非常不容易的。从大的方面讲，应当足智多谋、赏罚有信、爱抚下属、勇敢坚毅、树立威信，否则就不足以服众。
除了具备以上提到的五点，还要谨慎对待人、法、权，注意不要忽略可以增强或削弱自己号召力的以下十种行为：
A、与下属同甘共苦。这是获得下属拥戴颠扑不破的真理； B、公平对待每一个人；
C、尊重每一个职工的工作，让其感到自己所做的都是重要的、不可或缺 的。
D、制定规章制度、各种流程标准时应慎重，如成文发布后，不要轻易更改，且应严格执行，不可因人情或一时手软而放过对违反者的处罚 ；否则，法将不法，形同虚设。
E、对于自己领导的部门，职责与权限要明确，杜绝越位篡权或推诿责任等使部门管理混乱的现象；
F、不要朝令夕改，反复无常，令人无所适从；
G、以身作则，严以律己，不为自己设特权。要懂得上行下效的无形影响；
H、要善于为职工谋福利，设身处地为职工着想，以人为本反过来也会有利于企业的发展； I、与下属保持一定的距离，太过亲密则难获敬畏；
J、授权要谨慎，谨防他人滥用你对他（她）的信赖，这将影响整个下属群体的向心力，间接引起下属对自己的不满以及中层对自身是否能知人善任的怀疑。3.3.3中层管理人员的角色错位
因角色错位、角色缺位、角色模糊、“ 劲使错了地方 ”而导致80% 的中层干部超过50％的工作毫无价值或价值缩水。
一般来说，中层干部在企业中的角色错位有以下9种典型的表现：
A、向下错位；把自己当作民意代表，要代表民意，代表群众，和领导谈一谈，跟领导闹对立。B、把自己当作本部门的领主；“水泼不进去，针插不进去 ”，无论什么事情，都是他说了算，也只有他说了才算。
C、向上错位；不去执行领导所交付的任务，而是整天替领导担心，对公司的决定，对公司的安排评头论足。
D、把自己当作一位自由人，想议论谁就议论谁，想批评谁就批评谁。
E、把自己当作业务员，专心于自己的业务，而不积极参与对公司、对本部门的管理，力争把自己塑造成技术专才。
F、事必躬亲，事无巨细，亲力亲为，大包大揽，大事小事一起抓，眉毛胡子一把抓。G、和事佬，老好人。在下属面前扮 “老好人”，不敢坚持原则，好坏不分，是非不明。H、官僚主义。高高在上，以势压人。
I、过于个性化，“我们的经理像月亮，初一和十五不一样”，在部门内无章可循，让下属无所适从。
3.3.4中层管理人员如何培养下属职工
3.3.4.1 一般来说，优秀的中层干部都是培养职工的高手，他们在指导职工的时候都会做到下面几点：
A、暴露自己的弱点 :凡暴露自己弱点的领导者，等于是让别人认识其真实的一面。暴露弱点的另一个好处是，领导者反而会得到无价的保护。还有一个暴露弱点的方法，是选择一个可能被别人认为是长处的 弱点让人知道，如工作狂。
B、变成感应器 ：那些懂得鼓舞人心的领导者，常凭直觉暴露其弱点或特点。我们称他们为“超级情境感应器”，他们无须旁人明说，便嗅得出周围环境有异状，而且感应得出发生了何事。C、认识冷酷的同理心 ：美国海军陆战队和一些著名的企管顾问公司，便是实行冷酷同理心的范例。这些组织严格要求新进人员发挥最大的潜力“不成长，就滚蛋”是其咸言。真正伟大的领导者无须受训便能让下属相信，他是真正关心他们的，而且是打心底关切下属的生活，乃至于他们从事的工作。
D、敢于与众不同 ：许多杰出的领导者都可以强调自己与众不同的特色，和跟随者保持一定的社交距离。鼓舞人心的领导者懂得与属下保持距离的道理，好激励他们发挥工作潜力。E、善于授权 ：给职工们许多艰巨任务，并要他们全力以赴。如果他们感受到过高的压力，首先要帮助他们寻找各种更有效的方法，而不是增加人员，更不是要你去替他们工作。3.3.4.2在中层干部培养下属 的时 候应该确立 正确的培育观念与态度，应该树立以下思想： 一位不“逼”下属进步的主管，也就放弃了“逼”自己进步的机会。一位不能带人、培养人的主管不是一位好主管。
一位不能培养接班人的主管是自动放弃了提升机会。你培养出的下属越优秀，你也就越优秀。
4、实现个人成长与企业发展双赢 4.1个人成长需要具备的能力
定义：表现为“不待扬鞭、自奋蹄”，是有别于他人的最核心的能力，是不断实现自我突破的能力。
“人都是有惯性和惰性的。说起易，做起难！舒、逸是每个人喜欢的，其之于整个社会层面而言，可推动科技发展促进人类社会进步；但对个人而言却往往是‘生于安乐、死于忧患’，适从‘温水煮青蛙’理论。”
锻造内驱力的方法
不断树立目标：人易被影响、半途而废是因为未树立目标；树立长期目标与树立短期目标相结合。
树立标杆：参照作用，了解自己；正确树立，基于现实 闭门常思己过：时不时闭门思考，发现不足，改进再前进； 4.1.1职业发展需要执行力
执行力的高低可以改变我们的行为模式和习惯 认真第一、聪明第二
结果第一、理由第二（做时“结果第一”；事毕“对结果负责”）速度第一、完美第二（说不赢背时，吃不得该死）4.1.2职业发展需要思考力
定义：反映加工力，透过现象看本质的能力，归纳总结能力，培养的是概念技能 方法：
知其然，知其所以然（凡事多问为什么）
小处着眼、大处着手（系统性思考）
做事情上就事论事；想事情上不就事论事；职位越高越要注意系统性思考；职业发展需要创新力
4.1.3职业发展需要创新力
定义：有别于他人的重要能力。“原创是创新、学习是创新、应用是，创新”揭示创新的本质---解决问题。
方法：善于发现司空见惯的问题中的问题！
“创新机会无穷大，每个人都有，且持续不断，持续改善即可成为创新型人才。“
4.1.4职业发展需要亲和力
作 用： 方便个人整合资源，为自己打造很好的人际界面；获得好的口碑心情愉快 方 法：低调；热情；主动。4.2企业发展需要的理念
4．2.1企业发展需要的团队建设 ：团队理念：沟通、认同、协作、理解；团队观：创造学习型团队、开放型组织
我们倡导终身学习和共同学习的概念，精心规划员工职业生涯，合理构造员工学习机制，我们致力于组织素质的整体提高，把企业竞争能力的持续提升作为我们永恒的追求。
我们努力构建开放型企业组织，营造开放的文化管理氛围，吸取精华为我所用，追求卓越为我目标。
4．2.2企业发展需要的职业观 ：做好每件事、成就每个人。专注于做好每件事是我们员工安身的立业之本。
着眼于员工每个人的成长与进步是我们企业发展的力量之源。4．2.3企业发展需要的人才观：忠诚、勤学、善思、能干。
我们提倡：忠诚爱岗的实干者；勤勉敬业的学习人；善于思考的创造者；勇于开拓的能力人。我们倡导：做事与做人并重。
4．2.4企业发展需要的分配观 ：岗位靠竞争、报酬靠贡献。我们奉行：能者上、平者让、庸者下的用人导向。我们执行：重能力、重水平、重素质的竞争原则。我们确立：看付出、凭贡献、重业绩的分配取向。我们倡导：靠员工的工作业绩成就个人职业成长。
以团队整体绩效推动企业高速发展!
4．2.5企业发展需要的责任观：乐于付出，勇于承担 我们倡导：忠于职守、爱岗敬业的做事原则。
我们倡导：感恩、宽容、理解、奉献的企业文化，懂得感恩，乐于奉献。
视责任的履行为人格的体现！视责任的赋予为领导的信任！
我们倡导不怕失败勇于承担的处世风格，企业爱护会做事敢做事的员工，企业不容轻做事、图表面的现象。我们不容玩忽职守的现象存在，我们不容推诿扯皮的事情发生。
尽责者赋予重任，失职者予以追究。4．2.6企业发展需要中层的誓言 忠诚敬业、顾全大局，誓为亿城中坚； 尽职务实、公平公正，誓为员工楷模； 言传身教、恤严相济，誓为部属良师； 勤思善判、排查有序，誓为合格领导。4.3如何实现双赢
一个企业的存在与发展，离不开员工的努力工作;一个员工的发展，也不能离开企业而存在。“人力资本是企业最重要的资本”，没有员工的努力，企业不可能发展；但没有良好的企业环境，员工也难以实现自身的发展。企业与员工是相互依存的关系，是一个利益共同体，两者都是为了求得良好的发展，目标具有一致性。一个员工想要实现自身的发展，必须先着力于企业的发展；企业的发展建立在个人发展的基础上，而企业发展了，反过来也会促成个人的发展。那么同仁们应如何着力于公司的发展呢？
4.3.1很简单，“做好本职，完善自身”。这需要我们从以下四个方面做起： 4.3.1．1我们应该具有高度的主人翁意识
认可组织文化、价值追求，高度忠诚组织发展目标。“忧公司之所忧，乐公司之所乐”、“与公司同呼吸，共命运”是每一位优 秀员工的共同体会。4.3.1．2要树立正确的工作态度
一个人的成功取决于他的态度，树立正确的心态比拥有强大的能力更重要。具有消极被动心 态的人，他们只是指责和抱怨，并一味逃避。当以积极主动的心态对待你的工作、你的公司，你就会尽职尽责完成工作，并在工作中充满活力与创造性，你就会成为一个值得信赖的人，一个老板乐于雇佣的人，一个可能成为老板得力助手的人。更重要的是，你终将会拥有自己的事业。人生的成长过程，就是一个人的人格 不断完善的过程。翻开名人传记，你会明白一个永恒的人生真理 ——心态就是一切。积极健康的心态，会引导你迈向卓越；消极颓丧的心态，会令你一蹶不振。有一条永远不变的真理： “以积极的心态对待工作，工作也会以积极的回报还馈于你。”
4.3.1．3树立良好的个人品质
在现实当中，人们总希望自己的收入变得更高一点，在这里，有一个观念很重要，那就是金钱是价值的交换。只要你能够为你所服务的团队创造出很好的价 值，你就会获得应得的金钱。成功者常要换位思考，永远思考对方的利益点。换句话说，就是在自己有所收获之前，先去真心地去付出，“有舍才能有所得”。人生的最大乐趣是什么？是找到一个自己值得为之付出的团队，并且做到全力以赴。4.3.1．4加强学习专业知识
未来唯一可以确定的东西就是外在环境的不确定性。公司的发展，最终要靠公司员工的个人发展。除了努力工作，我们员工还需要加强学习各种专业知识，确保自己的市场竞争能力。专业知识包括管理知识、技术知识、营销知识、人力资源知识等等，这些知识都需要我们虚心的向书本学习，向前辈学习，向专家学习。未来的世界属于不断创新的人。
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