施工变更管理流程（共5篇）

第一篇：施工变更管理流程

江苏XXX机械有限公司程序文件编号：GCGL-01-2010A/0

施工变更管理流程目的及适用范围

1.1为规范公司施工项目变更管理程序，节省施工成本，规范审批程序，针对公司外包施工作业中的项目变更处置，特制定本流程。

1.2 本程序文件适用于公司外包施工中发生的项目变更、项目增加、项目减少和工程总决算。凡公司与施工单位以合同方式约定的工程范围、工程内容、工程特征、合同价款发生变更的，均须按照本流程办理工程变更文件，并与原施工合同共同作为工程管理、施工、监理、结算的依据。

1.3 本程序文件由公司总经办拟定，公司财务总监审定，公司总经理批准，其解释权及修改权属归公司总经办。

1.4 本程序文件从2010年6月1日起执行。职责与权限

2.1公司总经办为变更申请人，负责变更方案的调研、草拟。

2.2公司项目负责人负责对变更方案的审核。

2.3审核后的变更方案报财务总监签字后，上报总经理批准。施工变更作业程序

3.1所有变更作业必须以书面报告的形式，经申报、审查、批准流程后，签署《工程变更通知单》，方可实施。

3.2变更申请。项目实施过程中，涉及与原设计方案、预算不符的项目，总经办作为项目变更申请人，对需要变更的内容，在接收施工方报价后，出具专项报告，列出变更原因、内容、预算、实施时间，报项目负责人审查。

江苏XXX机械有限公司程序文件编号：GCGL-01-2010A/0

3.3变更评估审查。公司授权项目负责人对申请的变更报告进行评估审查，会同施工方代表和监理进行协商，确定变更内容和预算。

3.4变更方案确定。总经办根据审查签字后的变更报告，填写《工程变更通知单》。《工程变更通知单》须注明变更原因、变更项目、变更预算、变更实施时间，及提交人、审查人、批准人签字。

３.4变更方案批准。《工程变更通知单》经审查人、财务总监签字后，报总经理批准即可实施。

３.５变更方案实施。总经办负责将批准后的《工程变更通知单》交付施工方和监理方，在规定时间内具体实施。３.６变更方案结算。《工程变更通知单》同工程造价材料一并归档，作为项目决算的依据。

４ 监督

４.1项目领导小组成员对项目实施过程有监督权。

４.2财务部门对项目资金的预算、拨付、结算有监督权。

５解释与修订

５.1公司根据运行的实际情况及时补充和修订。

５.2本程序解释权和修订权归公司总经办。

６ 引用或相关文件、记录

６.1GCGL-《工程变更通知单》

起草：审核：批准：

第二篇：软件项目变更管理流程

变更管理流程 2 概述.......................................................................................错误！未定义书签。变更流程.................................................................................................................2

2.1 摘要.........................................................................................................................................2 2.2 提交变更申请.........................................................................................................................3 2.3 审核变更申请.........................................................................................................................4 2.4 识别变更可行性.....................................................................................................................4 2.5 批准变更申请.........................................................................................................................4 2.6 实施变更申请.........................................................................................................................4 变更任务.................................................................................................................5

3.1 变更申请人.............................................................................................................................5 3.2 变更经理.................................................................................................................................5 3.3 变更可研小组.........................................................................................................................5 3.4 变更审批小组.........................................................................................................................5 3.5 变更实施小组.........................................................................................................................5 5 变更登记.................................................................................................................6 变更模板.................................................................................................................6

Confidential

Page 1 1 概述

描述变更管理的目的。就项目中变更管理的总体流程提供一份概述，如：

变更管理流程是成功交付项目的基础。变更管理流程确保对在项目环境中的每个变更在实施以前都得以恰当的定义、评估和审批。

对项目的变更管理是通过对以下五个关键步骤的实施引入的。，:  提交和接收变更申请  审核和记录变更申请  确定变更申请的可行性  批准变更申请

 实施和结束变更申请变更流程

对将要执行的流程和程序做一个图表概述，以启动、实施项目中的变更并审核其效果。例如：Provide a diagrammatic representation of the processes and procedures to be undertaken in order to initiate, implement and review the effects of changes within the project.An example follows:

2.1 概要

下图对将要执行的变更流程和程序做了一个概述，以有效地管理与项目相关的变更。同时也明确的变更管理中的职责分工。

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Page 2 ChangeManagementProcessChangeManagementRole1.1 Changerequirementidentified1.0 SubmitChange Request1.2 ChangeRequest FormsubmittedChangeRequestor2.1 ChangeRequest Formreviewed2.0 ReviewChange Request2.2 FeasibilityStudy required?ChangeManagerNoYes3.1 ChangeFeasibility Studyperformed3.0 IdentifyChange Feasibility3.2 ChangeFeasibility StudyapprovedChangeFeasibility Group3.3 Changedocumentationsubmitted4.1 Changedocumentationreviewed4.0 ApproveChange Request4.2 Changeapproved?ChangeApproval GroupNoYes5.1 Changeimplementationscheduled5.2 Changeimplementationtested5.0 ImplementChange Request5.3 ChangeimplementationperformedChangeImplementationGroup5.4 Changeimplementationreviewed5.5 Changeclosed2.2 提交变更申请

本步骤中项目团队中的任何成员都可以提交项目变更申请，需要完成以下工作：

 变更申请人识别项目中任何方面的变更需求（如范围、可交付成果、时限、组织）. 变更申请人完成变更申请表（CRF），并将其呈交变更经理。变更申请表对需要进行的变更做一概述，包括：

 变更描述

 变更原因（包括商业驱动） 变更利益  变更成本

 变更带来的影响  支持性文件

2.3 审核变更申请

本步骤授权变更经理对变更申请表进行审核，以决定是否需要一份充分的可行性研究报告以供变更批准小组评估变更可能带来的全部影响。做出上述决定的基本依据是：

 呈交的可选择变更数目Number of change options presented  申请变更可选反性的复杂程度Complexity of the change options requested  提出的变更解决方案的衡量Scale of the change solutions proposed 变更经理将不会在变更日志中打开一份变更申请并记录是否需要一个变更可行性研究。The Change Manager will open a 慍hange Request’ in the Change Log and record whether or not a change feasibility study is required.2.4 识别变更可行性

本步骤涉及完成一份完整的变更可行性研究，以确保对所有的变更可选项进行调查并上报，变更可行性研究包括对以下各项的定义：

 变更需求

 变更可选项Change options  变更成本及利益

 变更风险及事项Change risks and issues  变更带来的影响  变更的建议和计划

对对可行性研究进行认真审核以确保研究是切题的，同时确保（经过变更后的）最终的可交付成果是可以通过的—那研究报告就可以上报变更审批小组了。变更经理将整理所有变更文件并报变更审批小组做最终审核。这些文件包括：:  原始的变更申请表

 已通过的变更可行性研究报告  所有支持性文件

2.5 批准变更申请

本步骤涉及变更审批小组对变更申请的正式审核。变更审批小组可能做出下列任何一种结论：

 拒绝变更Reject the change  要求与变更相关的更多信息Request more information related to the change  批准变更申请Approve the change as requested  在特定条件下批准变更Approve the change subject to specified conditions

决定是否变更的标准大致为：

 实施变更给项目带来的风险  不实施变更给项目带来的风险

 实施变更对项目产生的影响（时间、资源、财务、质量方面）

2.6 实施变更申请

本步骤涉及对变更的全面实施，包括:       确定变更进度（如：实施变更的日期）

实施前对变更进行测试Testing the change prior to implementation 实施变更

对实施变更的成功度进行审核 就实施变更的成功度进行沟通 在变更日志中结束变更 变更职责

对项目中启动、审核和实施变更所涉及的所有资源（包括项目中或项目之外的资源）的职责和责任进行定义，如：

3.1 变更申请人

变更申请人最初意识到对项目进行变更的必要性并就此需求与变更经理进行正式沟通。其主要职责为:  及早识别对项目进行变更的需求

 通过完成变更需求表来完成对更申请的正式文件  将变更申请表提交变更经理以供审

3.2 变更经理

变更经理对一个项目中所有的变更进行接收、记录、监测和控制。其主要职责为：

 接收所有的变更申请并将其记录于变更登记簿中  将所有的变更申请进行分类、优选

 审核所有变更申请以确定在提交变更审核小组前是否还需增加有关信息  确定是否需要进行一个正式的可行性研究并提交变更审核小组  通过委派变更可行性研究小组来启动变更可行生研

 对所有的变更申请进展情况进行监测以确保项目按时完成  将所有的变更申请问题和风险上报变更审批小组  就变更审批小组做出的所有决定进行下达和沟通

3.3 变更可行性研究（可研）小组

变更可行性小组负责完成由变更经理签发的对于某变更申请的正式的可行性研究，主要职责为：

 通过进行摸拟研究来确定变更可能的要素：成本、利益和变更带来的影响。 将变更可行性研究报告中的所有发现形成文字  对报告进行认真审核并批准交其上报。 将报告转变更经理以提交变更审批小组 

3.4 变更审批小组

变更审批小组决定是否批准变更经理转来的所有变更申请。其主要职责为：

 审核变更经理转来的所有变更申请  考虑所有变更支持性文件

 根据每个变更申请的相关价值决定批准还是拒绝  解决变更争议（当两个或两以上变更撞车时） 解决变更问题Resolving change issues  决定实施变更时间表

3.5 变更实施小组

变更实施小组对项目中所有变更的实施进行计划、落实和审核。变更实施小组主要负责：      计划所有变更的进度（在变更审批小组提供的总体时间框架范围内）)在实施前对所有变更进行测试 实施项目中的所有变更 实施后审核变更的成功度 在变更日志中请求结束变更 变更登记簿

变更登记簿是用于登记、跟踪变更申请进展情况的日志/数据库。描述项目变更登记簿的目的和用途，在下面插入一个真实的变更登记文本 变更模版

插入所需的每个模版（如变更申请表）以对项目中变更的效果加以启动、执行、实施和考量。

第三篇：施工劳务管理流程（共）

一、施工劳务管理建议1、2、考察以做的工程，验证合作单位的口碑。向公司提供有效的资质证明文件，上网要及时的审核，外地施工单位要有进京劳务证明文件。

3、向公司提供劳动力的来源说明和相关人员的有效证明文件。

4、* 劳务主管部门审核通过下发项目部提意见、同时上报公司有关领导，全部通过后劳务主管部门签订合同。

5、1）* 劳务在项目开工准备资料。劳务班组的资质证明文件，（公司证明文件，进京证明文件、所有人员花名册、主要管理人员的委托书及联系电话和有效证件的复印件，所有人员的有效证件的复印件。）

2）所有人员的身体合格证明文件，（人员健康证必须是有效机构出具的）。

3）特殊工种和普工要专业的培训，做到持证上岗，由公司统一办理。

4）劳保用品要公司统一配发不得由施工单位自己购置，以便统一管理。

5）

6）

7）统一公司做考勤，由项目独立打卡（卡机由公司采购）人员保险由公司统一办理，要求公司统一办理。和项目签订安全生产协议书、文明管理施工协议书、质量施工责任书、协助项目完成务工人员三级教育工作。

8）班组独立完成本单位的当日班前教育工作每周报项目检查。

9）

6、协助项目完成各项施工管理任务。建议公司恰当提高单价，以便公司可以跟好的和劳务合作，注解(现在部分劳务纠纷的原因不排除夹带着单价低而他选用低劣的工人，这样是一个恶性循环，)增加部分的金额由公司的检查中发现问题在结算时扣除。

7、结算先由材料部门对施工中材料浪费进行审核、工程部对安全、文明、质量进行审核，各部门审核完成后交于预算部门进行下部工作。

二、项目管理建议

1、在组织团队时要以主管为中心合理调配人员，主要依据主管要求制定项目管理人员。

2、要求人员团结一心，不得发现互相拆台，必须做到互相协助完成项目工程。

3、合理审核图纸在开工一周的时间项目每个人员必须队图纸施工流程，施工工艺、施工技术难点、材料质量、材料加工时间的确认，对现场出现的问题要做到心中有数，在这样的问题要求项目人员必须做到人人明白，要求认真落实。

4、项目所有人员必须勇于承担责任，做到自己是公司的一分子，不管是工地职位区分是哪个部分对于业主、或我们的甲方都要及时接受如自己无法处理及时上报项目主管条件不允许是可直接

上报公司有关领导。

5、工地有重大错误出现时处罚整个项目人员，以便教育团结的重要性，甲方、业主提出问题没有及时的解决经核实处理项目集体，目的同样教育团结和团队精神以及对公司的责任心。

6、加大对材料管理的力度，合理使用材料，加大检查力度，对于材料浪费要及时的控制。

7、加强合作意识，做到很好的和甲方沟通工作，减轻马总和李总的压力。说到最后还是及时的承担部分事项，不要什么事情都得公司处理，我原老板的一句话我现在还记得：“如果什么事情都需要钱、什么事情都让我给你们解决我就不用你们了。”事实证明公司招聘我们是解决问题的不是踢皮球的。同时也不是不去分责任，责任是要分的。

8、加强经营意思，我们在项目施工中要合理控制成本，需要和不需要浪费的项目管理人员要做到心中有数，每个人要有成本控制的意识我们项目就不会赔本。

9、加强公司主人翁的精神，主动增加业务范围，这点连我自己也是做不到的，但我是有心无力。

三、公司管理建议

1、要设立人事管理部门，人事要严格的按照公司发展方向招聘合格的人才，平时要合理的对部分人员进行评比和考核，（最终的决定权要在马总和李总）但此项必须做因为职工只有在危机的情况下才会努力的工作，同时人事部门要积极主动的储备人才。

2、公司要设立安全、质量的检测部门为项目顺利施工、及其完善施工做良好的保障。

3、关于施工证件、罚款单、施工单、检查表等文件一式4份（除工人证件）公司统一印制、公司统一购买劳保用品，公司统一上保险，公司统一安排安全教育、和职工培训。

3、具体公司我不予过多的建议。

我对公司的建议有过的地方请李总给予谅解，我工地明年需要李总给购买打卡机和卡，我和施工队以沟通在明年开工我想做实验，其目的是控制劳务纠纷和保险措施的管理。其余有不理解和不明白的地方可以短信和邮件告诉我，发邮件后给我手机发信息方便我及时的查收。

我的建议公司是否采用都不要说是我说的，李总和马总知道就可以，方便我以后的工作。谢谢。

谢永丰

第四篇：施工管理全流程

一、现场施工工程例会

1、现场施工工程例会一般由监理工程师主持；

2、现场施工工程例会一般每两周举行一次，特殊情况举行专题协调会议；

3、现场施工例会规定参加人员：监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位项目经理、工程师及其它相关分包单位；

4、现场施工工程例会内容：听取各分包单位关于本阶段工程项目的施工进度、施工质量等完成情况、下一步工作安排计划及施工存在问题的汇报；监理工程师总结评价，指出总包单位施工中的不足和总包单位存在的问题，提出下一步工程项目的工作要点和要求；建设单位提出意见和要求，并对各单位提出的问题做答复。

5、现场施工工程例会在完成后的24小时内，监理工程师必须编写会议纪要，会议纪要要有各总包单位负责人、总监理工程师、建设单位项目经理签字认可；

6、总包单位根据现场施工协调例会要求，完成工程进度计划的编制，报送监理工程师审核、建设单位审查、审定、批准。

二、现场专题技术会议

1、现场专题技术会议一般由监理工程师主持；

2、现场专题技术会议根据工程项目的实际情况不定期举行；

3、现场专题技术会议规定参加人员：监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位项目经理、相关承包商；

4、现场专题技术会议内容：听取总包单位就工程项目某特定技术问题的解决办法、施工措施的处理意见；监理工程师根据合同约定、国家规程规范要求提出的解决办法措施；建设单位项目经理的决定意见；建设单位、监理工程师、总包单位就工程项目某特定技术问题经协商后达成一致意见；

5、一般现场专题技术会议在完成后的24小时内，监理工程师必须编写会议纪要，会议纪要由各承包方负责人、总监理工程师、建设单位项目经理签字审核。

三、现场经济签证

1、办理现场经济签证原则：凡属设计施工图纸修改或变更引起的工程量增加、减少或变更等合同约定之外的工作内容均应办理现场经济签证；

2、办理现场经济签证程序：（1）由总包单位提出现场经济签证内容，（2）经专业监理工程师及项目总监理工程师认可，（3）建设单位项目经理确认签名。

3、办理现场经济签证的相关单位负责人签字顺序：总包单位代表、监理单位总监、建设单位项目经理。

4、现场签证单填写要求：所有工程量必须经现场测量后填写，到场人员必须当场在现场签证单上签字或当场在记录的原始数据上签字，后补签签证单。现场签证单一式四份，建设单位工程项目部两份（一份自留、一份送审）、监理单位一份（进度结算用）、总包单位一份，现场签证单必须在一个星期之内签字（或盖章）完毕，否则签证单视同无效。签证原则上不允许签计时工，如有特殊临时用工情况，必须列明用工人数及用工时间。

5、签证的效力：总包单位应予提报签证的文件，但未经建设单位签证的，均属无效。已实施未经签证所产生的经济责任由总包单位承担。总包单位对建设单位的指令确有异议，在建设单位坚持要求执行时，总包单位应予以执行，因指令错误发生的费用和给总包单位造成的损失由建设单位承担，延误的工期相应顺延。因拒不执行指令而造成的损失则由总包单位承担。总包单位应如实填写签证单，经查实不符合实际的，监理、建设单位有权拒签。

6、合同约定之外的工作内容：必须附有设计修改或变更图纸、技术要求、施工措施、施工计划等书面资料，相关资料必须符合国家规程规范的要求及合同的约定；

四、现场技术核定单

1、办理现场技术核定单原则：凡属设计施工图纸技术要求的变更均应办理现场技术核定单；

2、办理现场技术核定单程序：由总承包单位提出现场技术核定单内容，并事前经设计同意，经监理工程师、建设单位项目经理共同现场核定确认；

3、现场技术核定单必须严格遵循国家规程规范、行业标准和经建设单位批准的设计图纸、技术要求，必须严格遵循国家建设工程的相关规定和要求；

4、办理现场技术核定单的时效性：现场技术核定单必须在事发前现场核定。

五、材料价格确认单

1、办理材料价格确认单原则：凡属设计施工图未明确的材料设备、工程未计价材料设备、按合同规定允许调差的材料设备、其它特殊材料设备；

2、办理材料价格确认单原则：根据批准的现场材料，建设单位材料员在一周时间内做好市场询价工作，对该现场认质单的材料（设备）的规格、型号、品牌、材质要求按照市场平均价格水平进行认价工作，交项目经理签字确认；

3、办理材料价格确认单原则：现场认价单必须在总包单位采购实施前签字确认；

4、办理现场认价单的规定：材料价格必须通过建设单位项目经理签字确认，事后补办及未经批准均不能作为结算依据；

六、设计变更

1、设计变更的原则：

（1）、施工中发现设计有错误或有严重不合理的地方；（2）、因建设单位的要求更改或调整设计；

2、因设计有错误或有严重不合理的地方设计变更：

（1）、总包单位应以书面通知监理工程师、建设单位项目经理；（2）、监理工程师应在两个工作日内提出设计变更的审核意见；（3）、建设单位项目经理作出设计变更的审查意见；

（4）、需设计单位作出修改或变更设计意见的应在三个工作日内与设计单位确定，；（5）、由监理工程师下达设计变更通知给总包单位；

3、因建设单位的要求修改、更改或调整设计：

（1）、建设单位工程师下达修改、更改或调整设计要求；

（2）、由工程项目部在三个工作日内与设计单位商定，设计单位作出修改或变更设计意见；（3）、由监理工程师下达设计变更通知给总包单位；

七、施工图纸自审和会审

1、施工图纸自审：

（1）、根据合同约定、国家规程规范、行业标准，总包单位进场前或单项工程施工前，总包单位应自行主持施工图纸自审，写出施工图纸自审记录；

（2）、总包单位的施工图纸自审记录，报送监理工程师、建设单位项目经理；（3）、监理工程师对总包单位的施工图纸自审记录提出审核意见；（4）、建设单位项目经理施工图纸自审记录提出审核意见；（5）、建设单位项目经理安排图纸会审时间。

2、施工图纸会审（了解图纸会审注意事项）：

（1）、施工图纸会审由建设单位工程项目部组织，设计单位、监理工程师、总包单位共同参加；

（2）、施工图纸会审由监理工程师负责进行现场记录汇总整理工作；

（3）、形成施工图纸会审纪要，由公司正式行文，四方共同会签并加盖公章，作为指导工程施工和工程结算的依据；

3、施工图纸自审与会审内容：

（1）、施工图纸是否完整和齐全，施工图纸是否符合国家有关工程设计和施工的规程规范；（2）、施工图纸是否与其说明书在内容上是否一致，施工图纸及其各组成部分间有无矛盾和错误；

（3）、建筑图与其相关的结构图，在尺寸、坐标、标高和说明书方面是否一致，技术要求是否明确；

（4）、熟悉建设、施工、安装目的施工生产工艺流程和技术要求，掌握配套施工的先后次序和相互关系，审查设备安装图纸与其相配合的土建图纸，在坐标和标高尺寸上是否一致，土建施工的质量标准能否满足设备安装的工艺要求；

（5）、基础设计或地基处理方案同建造地点的工程地质和水文地质条件是否一致，弄清建筑物与地下构筑物、管线间的相互关系；（6）、掌握拟建工程的建筑和结构的形成和特点，需要采取哪些新技术；（7）、复核主要承重结构或构件的强度、刚度和稳定性能否满足施工和使用要求；（8）、对于工程复杂、施工难度大和技术要求高的分部分项工程，要审查现有施工技术和管理水平能否满足工程质量和工期要求；（9）、建筑设备和加工定货有何特殊要求；（10）、防火、消防是否满足；

（11）、材料的来源有无保证，能否代换；（12）、新材料、新技术的应用有无问题；（13）、施工安全、环境卫生有无保证；（14）、图纸是否符合建设单位要求；

4、由监理工程师将批准的施工图纸会审意见送达总包单位实施执行；

5、施工图纸会审意见原件应一式四份：设计单位、总包单位、监理单位、建设单位项目经理存档；

八、施工组织设计

1、根据合同约定、国家规程规范、行业标准和经建设单位批准设计施工图纸，总包单位进场二周内编制完成工程项目施工组织设计；

2、施工组织设计内容：（1）、工程概况；

（2）、施工部署和施工方案；（3）、施工准备工作计划；（4）、施工进度计划；

（5）、总包、分包的分工范围及交叉施工部署；（6）、施工进度计划包括网络计划、横道图计划；（7）、技术经济指标等（了解施工组织设计编制方法）；

3、监理工程师在三个工作日内提出审核意见；

4、建设单位项目经理在收到施工组织审计三天内提出审核意见；

5、监理工程师将批准的施工组织设计送达总包单位实施执行；

6、施工组织设计原件应一式三份：总包单位、监理工程师、建设单位项目经理存档；

7、施工组织设计一经批准，是工程项目管理质量控制的目标计划，必须严格监督管理实施，确保批准的施工组织设计的实现。

九、工程进度计划

1、编制原则：根据合同约定、施工设计图纸；

2、工程项目进度计划根据批准的施工组织设计编制实施；

3、总包单位根据批准的工程项目进度计划编制月度计划或单项工程项目进度计划；

4、月度工程进度计划内容：月度工程项目计划的文字形象进度说明、分部分项计划安排及完成工程量、完成计划完成投资；

5、报送监理工程师在二个工作日内提出审核意见；

6、建设单位项目经理在一个工作日内审查完成；

7、监理工程师送达总包单位实施执行；

8、月度工程进度计划原件应一式三份：总包单位、监理工程师及建设单位项目经理存档；工程总承包全过程项目管理实务及法律风险防范专题培训班10月26日-28日（26日报到）济南，添加小编微信号653278912咨询！

9、施工总进度计划一经批准，是工程项目管理进度控制的目标计划，必须严格监督管理实施，确保批准的施工总进度计划的实现。

十、施工预算书

1、编制原则：

（1）、为加强工程项目预结算管理，规范预结算编制与审核，合理、有效控制工程造价；（2）、工程项目预算系指招标标底、施工图预算、承包合同价；

（3）、工程结算系指根据合同、合同的调整条件、施工组织设计、设计变更、经济签证等工程资料所办理的工程项目竣工结算；

（4）、凡进行工程项目预结算编制审核工作，应遵守国家法律法规及公司制度、建设单位现场管理工作手册，遵循客观、公正、诚信原则；

（5）、严格审核工程项目造价，确保工程项目造价的误差控制在合理范围内；

2、工程项目施工预算书由总包单位进场十五日内编制完成；

3、由工程审计事务所进行审查，审查后的施工预算书不作为最终的结算依据；

4、审查后的施工预算书原件应一式三份：总包单位、监理工程师、及建设单位项目经理；

十一、甲供机电的采购及进场管理程序

1、采购程序：（1）施工图纸出齐后，工程项目部应要求施工单位上交材料设备使用计划，同时考虑生产周期，由建设单位工程师根据工程节点需求和设备制造周期等因素编制《申报采购计划》和《招标技术规格书》。

（2）建设单位根据总公司《采购管理办法》规定，进行报价招标采购。

（3）工程项目部定《采购合同》及各供货商的入围资格请建设单位项目经理审批。（4）工程项目部按经审批的入围资格要求，邀请三家以上的供应商进行招投标。（5）由公司有关人员实施招投标。

（6）工程项目部按《采购管理办法》及招投标结果，与供货厂商签订采购合同并报请审批。

2、申报程序：

（1）总包单位对建设单位提包的设备计划应包括以下内容：工程名称、材料设备名称、规格型号、需用数量、需用时间、技术质量等级、供货地点、编制时间。

（2）总包单位提报的计划应先提交监理单位，由总监签订后转建设单位项目经理采购。工程总承包全过程项目管理实务及法律风险防范专题培训班10月26日-28日（26日报到）济南，添加小编微信号653278912咨询！

2、进场管理程序：

（1）进入工程现场的设备签约之前，建设单位项目经理和监理单位总监必须检查供货厂商的法人委托书、地址、营业执照、资质证书、准用证、合格证、检测报告及其技术指标等资料是否符合《合同》和入围资格要求。

（2）检查进场设备的尺寸、规格、型号等是否符合设计及合同要求。

（3）进场设备的检查、验收工作必须做到100％，由工程项目部负责会同监理公司、总承包公司等有关单位共同参与进行，验收合格后方可支付设备款。

十二、施工用水电的管理

1、所有施工及配合施工单位用电、用水均由工程项目部统一管理，用电单位必须持用电方案经工程项目部审核批准，用水单位必须挂表，并严格按批准方案认真组织施工。

2、水、电费的收取。抄表日期按当地通知收费日期，按照供电局电费单及自来水公司的水费单据收取，在每月进度款中予以扣除。

3、各用电、用水单位对各自的线路、管路负有维护管理责任，应经常对所属线路进行检查，发现安全隐患，立即整改。若用电线路存在安全隐患，而不能得到及时整改，工程项目部将停止供电；发现水管有漏水现象，工程项目部将停止用水，直至整改完后供水。

4、当水、电的总表数于分表总值出现差量时，按照各施工单位的总用水、用电量对差值部分进行公摊。

十三、工程项目检查验收

1、隐蔽工程项目检查验收：由监理工程师组织安排，建设单位工程项目工程师参加验收签字确认；

2、分部分项工程项目检查验收：由监理工程师组织安排，建设单位工程项目工程师参加验收签字确认、备案；

3、单位工程项目验收：由监理工程师组织安排，建设单位项目经理参加验收签字确认、备案；

4、工程项目初验：由总包单位提出工程项目初验工作报告和计划安排，报监理工程师审核同意，建设单位批准，由监理工程师组织实施，严格按照工程建设备案制管理规定要求进行；（1）内部初验参加单位：总包单位、监理工程师、建设单位项目经理；

（2）正式初验参加单位：总包单位、监理工程师、设计单位、质检站等相关单位，建设单位项目经理；

5、工程项目竣工验收：

（1）由总包单位提出工程项目竣工验收工作报告和计划安排，报监理工程师审核同意，建设单位批准；

（2）工程项目竣工验收由建设单位组织实施；

（3）参加单位：总包单位、监理工程师、设计单位、质检站等相关单位，建设单位项目经理；

6、一般工程验收资料由总包单位按照工程建设备案制管理规定要求整理准备，监理工程师、建设单位项目经理参加现场检查评定，通过检查评后签字确认；

7、单位工程验收、工程项目初验、工程项目竣工验收按照规定要求相关部门参加检查评定，通过检查评定后签字确认；工程总承包全过程项目管理实务及法律风险防范专题培训班10月26日-28日（26日报到）济南，添加小编微信号653278912咨询！

6、工程项目竣工验收资料：按照工程建设备案制管理规定要求，总包单位提交经监理工程师、建设单位签字确认的工程项目系统技术资料、全部竣工图和工程技术档案。

十四、工程竣工移交

1、根据批准的工程项目竣工验收报告，总包单位提出工程项目移交报告；

2、监理工程师审核同意，报建设单位批准实施；

3、总包单位提供经批准的工程项目竣工验收资料一式四套；

4、办理移交手续，总包单位、监理工程师、建设单位项目经理进行正式移交；

4、同时建设单位和运营公司正式办理交接手续，参加交接的人员：建设单位项目经理及分管公司领导，相关工程竣工验收资料交二套给运营公司。

十五、工程款支付

1、工程进度款支付：

（1）根据审核批准的工程月报表，由总包单位提出支付申请单；

（3）监理单位、建设单位项目经理签字确认工程量，审计部门对结算进行核定；（4）监理工程师对工程进度款提出具体审核意见，并签字确认；

2、工程支付申请单三份，分别由总包单位、监理单位、建设单位保存。

十六、工程项目结算

1、工程项目结算原则：合同约定、工程竣工验收报告、工程竣工移交报告、竣工验收资料；

2、总包单位提出工程结算报告，经监理工程师，建设单位项目经理会签同意后，送至审计部门；

3、审计部门在完成总体审查工作；

（1）严格按照合同、设计图纸、规范进行竣工结算审核，审核竣工结算是否控制在工程项目预算之内；

（2）审核竣工结算与工程项目预算差异，严格审核工程变更价款的真实性、合规性、合理性；（3）审核完成工程量是否真实、经济签证是否确认、工程计价是否严格按照合同约定；

4、工作总监审定同意；

5、建设单位项目经理在结算上确认签字：（1）建设单位项目经理必须审核工程量的准确性；

（2）建设单位项目经理必须审核工程量、经济签证、合同变更、材料价格确认单等是否严格按照现场管理的签字程序确认，对不符合规定的工程量、经济签证、合同变更、材料价格确认单坚决不允许进入工程结算中；

6、工程项目结算书一式四份：总包单位、监理工程师、建设单位工程项目部及公司；

7、工程结算付款办法严格按照工程款支付办法的程序确认，严格审核工程项目各阶段工程付款的正确性，对最后一次工程结算付款必须按照合同规定抵扣工程预付款、工程质量保证金及水电费、定额管理费等，并由财务主管人员做付款清单备查。

第五篇：外出施工管理流程

外出施工管理流程

生产部所属各部门：

为规范生产管理、加强外出施工的工作协调以及与客户间的沟通，根据公司的具体情况，特做外出施工管理流程如下：

1、外出施工的流程：

2、外出施工流程的说明： 2.1、生产部根据公司整体的生产计划和客户的要求，指派生产部专人负责外出施工项目（生产部副部长或调度），并指派一名外出施工具体的负责人。

2.2、由生产部分管人员安排外出具体施工的负责人，介绍外出施工的具体情况包括图纸、人员、使用的工具、对方人员的基本协调等，并计算本次外出施工项目的完成时间。

2.3、由生产部确定人员与完成的时间。

2.4、外出施工人员的负责人，负责使用工具、设备、人员考勤、管理、安装要求，外出车辆、回来车辆、吃饭，现场的组织指挥、突发事件的处理，外出施工安全、培训（需要时可以提前联系综合部组织进行）、出门证、安全帽、以及办理相关的手续等具体工作。出现问题自己能

1够解决的尽量想办法解决，自己解决不了的要求立即报告生产部分管外出施工的负责人，生产部部长或生产副总。对外出施工过程中存在问题不能积极协调解决、也不能及时反馈信息的，但是能规定时间内完成施工任务且没有安装质量反馈的由生产部给予警告处理。对外出施工过程中存在问题不能积极协调解决、也不能及时反馈信息的，又不能按期完成安装任务的或有质量反馈或返工的，由生产部根据具体情况给予30—100元的考核。

2.5、具体负责外出施工的负责人对所属外出施工的人员有权按照公司的相关制度有考勤权、处理权和工资的建议权。

2.6、生产部有权对外出施工负责人员根据其完成时间、质量、客户反馈等具体事实给予提出奖励的（30-150元）建议的权利。

2.7、生产部分管外出施工的负责人，对具体外出施工负责人提出的问题不能及时给予协调、解决，而影响交期、质量的。由生产部外出施工的负责人承担责任。

2.8、由采购部或综合部定期走访客户的反馈信息。如客户客观的提出表扬的（或点名批评的），公司将根据公司的《员工奖惩》制度给予奖励（或考核）。

2.9、每个外出施工项目完成后由具体负责外出施工的负责人做简明扼要的外出施工总结（要求能客观的反映出外出施工过程中存在的问题即可）。

青岛金江源工贸有限公司

2011.4.16

附1：外出施工完成总结

注：每次外出施工结束填写后交综合部存档，无本表格不能进行相关奖励。

附2：客户意见反馈（调查）表：

项目名称：项目内容、地点：

注：本反馈表一般通过电话、邮件、现场拜访或采购部代理渠道获得。