第一篇：商超业务流程和销售细节个经验1
商超业务流程和销售细节个经验谈 新合同:
１：准备资料;(准备供应商相关证件、公司信息、产品证件和资料、样品、报价单等）
２：对所将进产品入场的商超总部采购员的背景进行了解；以及对部分商超柜组和同类竞争产品进行市场调查以便具有说服力
３：预约采购；等待确定预约！
４：会见采购；洽谈合同！注意形象和交流语言、根据对方的反应随时调整姿态！好处不要一次给完给足；不到最后一步不要抛出底线！注意对方设的陷阱（保住底线；保持洽谈的主动性的氛围；不一定一次谈成、这次谈不成可以下次再谈）
谈合同应该注意的几项内容：
１：进场费（包括开户费和条码费）２毛利 ３扣点 ４典庆费 ５节庆费 ６结款帐期
合同签订：
洽谈内容只要认可；最好立刻敲定！然后跟进尽快发货上柜 部分卖场；比如沃尔玛、合同签定后、需提供一份全年的促销计划。业务员的职能：
１：谈合同协议、促销协议。
２：维护总部及分店的客情
３：制定促销方案；执行公司政策。
４：监管理货员及促销员的工作绩校，培训和招聘、带领和鼓励小组完成销售任务目标。
５：进行数据和报表的分析和上报；
６：完成货款的结算任务！
理货员职责
１：按照行程表进行拜访门店
２：保证辖区内的产品柜组货品陈列、保持清洁和整齐、不能缺货或无陈列的想象、搞好客情、争取优势陈列
３：有效控制卖场安全库存
４：协助业务及相关人员完成定货和补货工作
５：落实公司的促销方案并执行到位
６：市场信息反馈和自我评定工作
方案执行：
每个企业有所不同的帐单发布、日期和对帐结算日，可与采购进行交流
结算货款流程：帐期到期后；尽快到财务部打印取回公司对帐、核对无误后；开税票及当月需交的费用；（要求现金的）然后传回商超财务部结款；一般都是支票
促销：个案或节日方案、多店的需先得到公司的支持的支持草拟方案、再与卖场采购或门店沟通；达成后形成书面协议、供需双方代表签字；若是只做单店的、若是有此先例的都可以做；如人人乐、万佳、天虹都可单店或多店操作、由于部分店的执行力不高、所以需监督执行！
第二篇：食品类商超业务流程1
食品类商超业务流程
一.准备期
1.备齐法律文件:你要进入超市产品的所在地质检卫检公司的营业执照税务登记证商标注册证组织机构代码证复印件和当地的食品食品流通许可证，如果你是代理公司还需要你公司的营业执照税务登记证食品食品流通许可证企业代码证的复印件.**产品明细表**产品的含税的报价单**您本人的名片.以上装在文件袋里报送给超市的采购部的主管或负责人
2.备齐你要进入超市的产品的样品,品尝品,企业的简介和荣誉证书(绿色食品的标识认证和质量标准认证及获得荣誉省优市优部优等),您本人的名片.以上物品装在样品袋里和法律文件的文件袋一起报送给超市的采购部的主管或负责人.***多带些品尝品,可能因此会减免一定的进场费***
3.超市的运做方式：是什么性质的超市(国内大型连锁,国际大型连锁,还是本城市的连锁)在其他区域的销售状况等等.4.超市的经营情况：售货量的大小和销售产品的结构，是低价位的产品卖的好,还是高价位的产品卖的好,我自己总结的法是：.抽查名牌产品的生产日期；看超市的产品陈列；用手在认为在当地市场销售量最好的名牌产品摸一下,看看手上有没有灰尘,就能推算超市的经营的好坏.二.洽谈期
1.进店的谈判：您到超市先要了解你的采购部的人员数量和负责的各个品类,谁是你产品的主管和采购部的主管.他们的联系方式和午休的时间,如有超常能力,最好了解他们的喜好:1.采购部的公示板了解;2.部门的勤杂工了解;3.通过以往或其他公司的业务进行了解.在说服商超采购同意进场销售后，主要要谈判的是进店费、年节费、扣点、破损的处理、帐期及结款细节以及进几个单品等几项。
知己知彼,百战百胜！
2.进店后的销售：主要是是否上促销员（有的上促销员会要管理费）、促销（折扣、买赠等）、堆头及端架等的购买费用及位置的洽谈。理货（就是让自己的产品摆在最好的位置、以最优的形象出现，这个如果有促销员由促销员完成，业务代表进行指导和监督）。期间要及时对破损品进行调换。
3.销售后货款的结算：
1）批结(一批货款压一批货款的方式结算,始终压一批货款,不合作时可以结清)。
2）月结(两种方式：到月结全款,不管买多少；到月按实际销售的数量结算,未销售的等待销售完时在结算)。
3）还有一种是45天结款,在合作前一定要了解他的结算方式,才不至于谈判时被动.了解同类产品的结算方式作到心中有数.是否需要进场费,每个单品是多少,是付现金还是以货抵费.有没有上架的陈列费,堆头(地堆陈列)收费多少,有没有年节费或特殊扣点,店庆费收的数量,产品进入超市的丢失率和破损率的控制等等都详细的需要了解.4.以上这些情况了解后,就正式进入谈判阶段,针对自己了解的情况,把自身的优势,产品的质量,广告的宣传,合理的价位,产品的独特卖点,与超市的促销互动,共创双赢的可能.谈判时的细节因人而宜.一般这样都会成功进入超市.
第三篇：商超销售策划书
商超销售策划
策划人：张宁 市场分析：
目前保健品销售包括四大块：药店、商超、直销和会销。就目前会销现状来看，冬天是淡季。其实，冬季是中老年人心脑血管病的高发季节，理应是旺季。说是淡季，无非是受气候影响，外出易感冒，雨雪天气影响等外界因素影响。其实，做销售只要淡季的思想，没有淡季的市场。就看策划者和销售人员如何看待这些问题？
受天气影响，会销企业受影响较大。主要表现在工作人员收单难，顾客上会难。针对于此，特制订商超会销相结合的模式。
策划内容：
地址：选择在中高档社区配套的商超里，选择商超收银台外的外租区域。因为这样进货、出货和销售回款不受商超影响，可自行安排。另外，工作人员工作时间不受商超支配。还有一个选择商超的目的主要是商超客流量大，宣传力度大，而且位置固定，便于与客户沟通咨询和销售。时间：进商超时间暂定为2009-12-16日
第一周两个工作人员全天蹲点，宣传介绍的产品之外主要工作是统计一天中各个时间段的人流情况，40岁以上的中老年人的数量、比例占多少，第二个是统计一天中各个时间段来咨询燕京纳豆的人群状况。以便于以后员工安排销售、拜访、上会等工作。
工作时间按照商超营业的时间早8：30——晚8：00一个商超设两个人，交叉轮班制。
方式：现场销售；意向客户现场答疑；重点疑问客户登记引导上会。
保健品价格相对较高，在没有会场气氛的烘托下，客户消费相对比较理性，一次性投入几千元甚至上万元较难，所以，建议可以零售，但是必须严格按照零售的买赠方式销售，成套销售按大会的买赠方式销售。
物资：1.A、B类客户档案薄 2.中发、燕发聚合企业资质包括授权书以及产品检测报告 3.客户档案登记表4.销售登记表5.咨询桌1张、凳子1个6.易拉宝2个7.展板1块8.报纸1捆9.彩页1000份10.鲜纳豆1箱11.纳豆胶囊4套12水宜生2个小推车2个 香皂20块 袜子30双金玫瑰1箱13场地费2500元
考核：每个商超设2个工作人员，同样每人带有2万元任务，完成任务没有考核，完不成任务，每人承担200元费用作为处罚。
第四篇：就职天虹后的随笔：商超水果销售经验辑
水果店/超市损耗的分析
水果店/超市生鲜蔬果课的损耗问题相信是每一个从业人员都会遇见的问题，他直接影响到本课/本店的销售业绩，也是和从业人员的薪金有直接关系的。
本人从事超市果蔬课工作已经有几年了，对此也是有一定的认识的。对于问题也是不断的在想办法改进的，现在在这里简单的将几年的工作心得做一简述。
损耗，我们每个人都会感到头疼，也都想要解决。但是要解决问题首先要知道问题出在哪里。个人总结，果蔬的损耗其主要有一下五个方面。一是物流；二是库损；三是陈列损耗；四是顾客损耗；五是自然损耗。
物流损耗：在蔬果的储运过程中，因为野蛮装卸致使的损耗是物流损耗，这点在超市的行业中是不可避免的，纵使是收货员工100%的尽心竭力，也是不可能挨箱查看的，这是不现实的。在此我将这个损耗姑且命名为必损类损耗。
库损：当收货员工将货品验收后，运至库房的过程中，卸货码放不按照规程或是图省事将货品随意卸到卡板上及回库过程中的，摔、扔、掉、和包装箱的损毁致使的漏，散等问题将会导致库房存货的损耗。另外，未作先进先出也是导致库房损耗的一个原因。这个因素是不可完全避免的，但是却是可以控制的。在此我将这个损耗姑且命名为可控类损耗。
陈列损耗：陈列损耗指的是在上货过程中，因员工的个人行为出现的损耗，这分为意外性损耗和失职性损耗，果蔬的掉落磕伤可以归纳为意外损耗，这是不可避免的，是可以接受的。而失职性损耗如：将水果倒在台面上，未按先进先出的原则将旧货压在新货底下，未将新货中不合格的挑出来处理，未将旧货中不合格的挑出来等均属于失职性 × 25 = 500
损耗（特例，旧货品相好于新货时，在旧货上铺陈新货不属于人为失误）。在此我将这个损耗姑且命名为人为性类损耗。
顾客损耗：顾客损耗主要指顾客在挑选商品后又更改注意取消购买，致使商品成为孤儿品于此期间造成的损耗，属于顾客损耗。在面对这种情况下，将顾客不要的商品从新陈列其中是否按照要求将不好的商品挑出等也是一个问题。在此我将这个损耗姑且命名为特殊类损耗。自然损耗：自然损耗指的是因为卖场的温度，湿度，商品的新旧程度不同造成的水分损失，枯黄变质而产生的损耗，这个属于自然因素，但合理的，可人为控制的，经验的操作方法是可以将这部分损耗降低的。在此我将这个损耗姑且命名为留意类损耗。
以上既是对于损耗的个人观点与分析至于在现实的工作中如何去降低损耗，如何去增加销售毛利等这需要较多的理论学习与实际的操作经验。
个人经历等曾于沃尔玛/物美/乐购/永辉/一号鲜果等商超水果店供职，主要在果蔬课，对于果蔬的陈列降损有一定的经验.在多年的工作实践中发现问题，查找原因，争取改进成了个人的爱好。
关于超市陈列的思考
现在供职的单位，果蔬陈列一般是将较为便宜的水果陈列在靠近计量处的位置，这个我认为是有一定问题的，或者说有一些不同的认识。个人以为，较贵的水果和较便宜的水果应该混搭，或者是将较贵的水果陈列在靠近计量处才对。理由如下：
1：假如是一名未推购货车的顾客来店购买脐橙，购买了5斤后，又看到榴莲不错他/她会再去抱一个榴莲吗？他/她方便吗？这就产生了一个疑问或说问题，5斤脐橙的毛利是多少？一个榴莲的毛利是多少？两者之间的毛利率差也许不大，但是计数单位却是不同的，档次档位也是不同的，个人认为这回影响到一定的销售完成。
2：将价格便宜的商品靠近计量处，价格较贵的商品安排在后区还有一个问题，就是客户的走向问题。实际的工作中，个人观察到一个现象，就是客户在购买了前区的商品后，约有七 × 25 = 500
成的人是直接走了的，二次购买的比例不大。这说明了很多人的目的性是较强的，比较理性的消费。这对于我们的销售是会产生不利影响的？
3：价位的烘托，在靠近计量处的位置的地方，商品一般是促销品居多，而促销品的价位明显的要比后区的商品便宜，这就造成了客户的心理价位的下拉，以至于看到后区商品的价位后打消了购买的念头，（这个是个人的分析，基于在水果店的学习）个人认为应该将一些中档价位的提前，将高档价位的置中，将低价的置后，这也是在兵法中孙膑赛马（齐王赛马）的运用。
以上既是个人的一个观察与分析，及个人的一些意见建议，如果去进行调整风险是会有的，可能会在一定的时期内影响销售，或者说会有一定的时期让顾客适应变化。至于具体的效果如何，这是有待检验的。
以上仅为个人看法，是否能够实施，是否能够见效这有待于实际的验证。
消费者的购买决定因素
一切购买行为的决策基础，一定是冲动。我们为什么要做生动化，为什么要搞促销，为什么要极尽一切包装之能事，目的只有一个：让消费者冲动起来。
为什么卖场要开那么多的收银台?就是为了防止消费者在等待收银的过程中，把刚才冲动购买的商品从购物车里拿出去;为什么商场的导购总是很积极地代你去买单?不是服务意识上去了，而是怕你在走向收银台的那十几米路中，冷静了，反悔了，而在鲜食中不单天虹而是很多商超在这方面做的并不好，缺乏计量称台与计量员，稍好一点的是永辉。
所以，越长的购买决策周期，对于我们而言，就意味着越多的客户流失，他们或许会忘记了这个商场，这件商品，或许一觉醒来已经不觉得那件商品的好了，或者他们已经在别的终端、网站冲动了一把，等等。消费者就好像沙子，不经意间，从你的手指间流走了。
如何在最大程度上，让那些已经冲动起来的消费者，缩短决策周期，马上付款?办法也只有一个：承诺!大胆而真诚地承诺!打消他所有的信任障碍!交叉陈列：拉高你的客单价
关于单位消费者价值最大化，传统营销经典中有两个关键指标，一个是终身贡献，还有一个是单次贡献。
如果说终身贡献是由产品线宽度、产品品质、售后服务等一系列综合因素决定的话，那么单次贡献，则直接考验营业员的销售力，推大单的销售力。
推大单对于营业员的价值，可不仅仅在于那点销量贡献，更重要的是，它几乎可以左右一个部门们的赢利空间。只要客单价足够高，并且产品毛利率适当，断然不会存在赢利的困局。
客户档案，对于客户档案的建立与管理来说，收集客户资料是最基础的也是最繁重的，现在的微信等方式可以大大的降低这种难度，但是我们在实际中需要的是适时的有针对性的推介。× 25 = 500
在鲜食的经营销售中太多的商超的经营模式是比较单一的，是没有关联陈列的，更不要说情景化陈列。究其原因是其管理人员的思想僵化所至。（太多的思考需要在实践中去检验）.近期路过果多美看到了他的一些合理的设置，使我感到了这些想法是在国内、北京已经有人在注意了，很多的水果店其实做的比超市好，这些对于超市的经营者来说难道不是个威胁吗？专精，价廉，以及服务如果跟上去，蚂蚁是可以咬死大象的„„可怕啊，难道超市这个行业象群直到被吃的只剩下一堆骨头才能清醒吗？„„
关于超市货架的调整方案之思考意见
本课本岗（天虹生鲜果蔬）货架陈列的一些思考，在实际的工作中货架陈列商品的调整是一个比较常见的，比较有战略意义的工作，它能在一定程度上形成吸引点，从而使销售更加的有力。在这点上管理员必须要有相关的经验与阅历，这不是混了一段时间就能掌握的，必须由有经验的经理、前任主管亲自辅导一段时间，并且新任管理在工作中需要不断的思考、分析、尝试、调整。这一切如果做好是能够比较明显的提升销售的，反之亦然。
货架的调整，在本岗的工作中按照现行的方法，其效率是比较低的。其中个人认为主要原因如下： 一：计划性不强
每个季节都有相应的，高销的商品，甚至每周，每天都会有相应的变化，适时的调整是必须的，每天，每周，每月，每季度要主推什么是否有计划？这是基层管理员必须完成的功课，必须要有书面的留档，在具体实施的时候如果要是发生了变化也要有明确的备注，这是一种传统的继续和发扬，也是经验的总结。每周都要有分析报告留档必须写清本周销售最好的商品，本周销售最差的商品，本周的所有促销商品的销售分析，一个管理员在一个单位工作的时间会比较长，这些留档是为了将工作做得更好的基础，这是必须打牢的。尤其是分析报告，这更是为来年的销售做好相应准备的文字重要参考。这也是为了公司的效益所要做的。二：货架商品的相关知识、关联、体验的到位
应时、应季、低价、高质，及相关陈列这是最为基础的工作方面要求，商场如战场，磨磨唧唧的管理员，不敢担当的管理员是根本不可能做好销售的，没有决断力，害怕失败，害怕损失的管理员，其最终结果只能是使本课本组的销售滑落，只能使员工的工作激情消耗殆尽，只能使团队平庸化，并且会将这种平庸逐渐传递下去以至成为一种习惯。作为一个管理员，不论是谁都应该看看翟鸿森的讲座——《亮剑》，也都应该好好看看那部片子，战场上是有硝烟的，商场里的战斗也是有硝烟的，战场上是你死我话，在商场里何尝不是？唯一的区别就是商场里可以混可以逃避生死抉择而不会有生命的顾虑。在混字当头的下面，还可能会有佳绩嘛？还可能会有激情学习相关知识吗？还可能会有创新精神吗？还可能会有大的发展吗？龟缩不前只能是一个结果——凉水煮青蛙。在这样的基层领导下，消磨混泡也成了一种常态，那么明天会怎样？这不值得思考吗？
三：具体的天虹果蔬陈列意见
现实中，本超市果蔬共有约23张展台（单个货架为一个单位），在每周调台的时候，任务是不够清晰的，其原因在于相关陈列的无序化，调台的指令比较乱，指令前后矛盾使人无所依从，大大得耽误了宝贵的时间，浪费了大量的人力，我个人的意见是将所有的单个货架 × 25 = 500
全部编上号码，以横排为组进行有序的编码，（个人的想法是将整个果蔬的陈列区数字化，模块化，一切以简捷、高效为目标打造成一个
战斗平台，根据不同时段客流的变化进行随时调整的集群。现实的硬件条件是具备得，所有货架是可移动的，唯一的问题是——
做吗？）
成功学中的有益借鉴
成功学是很多人都在研习的，但是真正能够成为成功人士的却是凤毛麟角，这其中缺乏一个关键的过渡。从政从商或者其他什么，最关键的是将所学的知识、理论运用到实践中。就以商业为例，商业的核心，就是商品的快速流通。流通速度越快，带来的附加值才会越加明显。一切以销售为
21:30~下班为收货时间 以上为晚班工作列表
通过以上列表大家可以看出来，我每天的工作约有10个节点。在每一个节点上，我都是尽可能的完成自己的工作。而且，从一个新手到老手之间其中的差别只在于工作的熟练成度。而一个新手如果肯学，肯练，有人专职指导的话只需要几个月的时间就可以达到老手的水平。而达到老手的水平之后，工作完成的时间节点就可以大大的提高。这样人力资源就可以扩充起来。（但问题是很多新手成为老手之后，会有不平感，认为多做少做一个样，会受到环境的影响变得懒惰，这是极为严重的，更可忧虑的是这种心态的变化是由老手的言行所导致的，没有一个极为积极向上的环境，人的惰性就会占到上风，进而影响影响到整个团队的氛围。并且，这种影响的破坏力传播速度是超快的，没有极强的自律意识，那么这个新人，这个团队的希望也就很快会随之泯灭。）B：专一（加减法的运用）
如果我将一个篮球，扔给你，你会比较容易地接住，但是如果我同时扔给你两个篮球呢？我相信普通人是很难接住的，如果我扔的是三个、四个、呢？恐怕你会连一个都接不住。在工作中，我的效率是比较高的，为什么？原因很简单，就是我一次只接一个篮球！
比如在早市，我是一个菜品一个菜品的包装，打签。在没有完成一个菜品之前，我是不会动 的思想品格，那么这个指导者就是比较成功的人士，也是应该受到尊重的。这是技巧传承中的关于“师”的基本要求，而关于“徒”的基本要求是不可懒惰，不可妄自尊大，不可骄傲自满，这也是传统文化中的关于师徒关系的核心价值。对于不可教的或品质不好的人，所有的技巧对其封锁也是应该的。但是不可教或者品质不好的，这个界定是要有明确的符合道德的标准，而非私利的。
销售之秘法
最近有些促销员向我抱怨，说自己卖的货没有卖点，这个问题其实我个人想，不是货品没有卖点，而是促销员的推销有问题。你卖什么？卖给什么人？他为什么需要？这个是必须弄清楚的。也是一个基本的功力问题。
除此之外，在顾客的不需要中，是否也能从中撬开一个销售的机会这就是高手和新手之间的区别了。比如，卖台农芒果，同样的货只要在包装上有所改变，再在推销技巧上做一些诱导就可以很容易的将货卖出去。其中的技术是一个功力的积累，在通过各种方式逐渐诱导顾客，进而成交。
如，这是7号芒果，您闻一下他和6号是有一定分别的，它的维生素A的含量较高，所以它比交清香，能够有一种甜中透出的香气，„„。您在闻一下6号芒果，它的气味是不是比7号芒果更有一点酸酸的味道呢？它富含维生素C所以稍微的酸一点。从它的养生角度来说„„7号的效果是„„6好的效果是„„，它们之间的不同是„„。而且他们的价格是一样的，每样都来点，能够使您既健康又美丽，„„。而其实7号或者6号不过是个人将芒果进行的一种分装而已。这就是一个芒果的卖点的人为创造。而其 × 25 = 500
中的VA/VC含量可以参考相关文献，只是在介绍的时候，将它着重的讲一下而已。没有卖点可以杜撰出一个卖点，但是这个杜撰的卖点却也必须有事实的基础。
佛家讲“眼、耳、鼻、舌、身、意”是人的六根，而其中前五样是导致
炎的作用最为显著。
具有抗癌作用。有助于维持健康的肌肤，缓和皮肤松弛下垂和眼袋。）
以上就是蓝莓的功效简介，而促销员需要针对不同的顾客进行不同的推介。
小孩或者白领可以着重的推介他的保护视力的作用，小孩读书容易产生视疲劳，而白领现在也多是在计算机前工作，也容易产生视疲劳，吃些蓝莓对于缓解视疲劳的效果卖点就出来了。
对于老人就要着重的强调它的“能有效降低胆固醇，防止动脉粥样硬化，促进心血管健康”的功效。
对于女人可以着重的推介4--7条。
销售的秘法其实是没有什么秘法的，只有知识的沉淀，积累和灵活的运用，加上一些技术的应用就可以创造出销售的佳绩。但是这需要过来人的悉心指点，和自己的不断努力。在今后我将继续的将销售的技巧陆续整理出来，供广大的促销员朋友学习交流。
超市推销的一些技巧记录
超市行业，可以说是一个很容易入行，但是却不容易做好的 × 25 = 500
行业。超市是一种零售的业态，是直接对广大顾客进行商品售卖的终端。如果说商场如战场的话，那么超市就是前沿阵地，而超市部的员工就是冲锋在前的战士。如何能够更好地进行营销这对于每一个在超市工作的人来讲，都是一个不容回避的问题。
最近有些同事向我抱怨说自己卖的水果没有什么卖点，销售的差强人意，„„。但是真是这样吗？其实我个人认为，这个问题并不是商品没有卖点，而是推销的时候缺少一定的技巧，我们的营业员朋友你卖的是什么？卖给什么人？他为什么需要？这是一个基本的，也是必须要弄清楚的问题。一切的销售是以需求为导向的，而顾客的需求很多时候是隐藏的，不能将他找出来的话，销售也就只能是瞎猫去撞死耗子了。长此以往，销售业绩肯定是会下滑的。在顾客说不需要的时候，能否撬开他的购买点，这是一个优秀的行销人员所需要的基本功之一，而且是最基础的。
在前不久，我就碰到过这样一件事。一名顾客走到苹果货架前在那接打手机。这时我的一名同事走过去，问他：“先生您要苹果吗？”那名顾客随口说了一句，不要„„。我的同事就离开了。此时如果是一般人的话，可能会想，“哦，他不需要苹果„„”然后就去做别的事了。但是，我却观察到，他在打电话的同时眼睛没有离开过苹果货架。于是，我就拿了几个比较大的购物塑料袋，在他打完电话后，伸手递给了他。而这名顾客说只是来看看的，而此时我微笑着对他说买不买没关系，拿几个塑料 × 25 = 500
袋看到心仪的东西装的时候也方便。随后立刻跟进的问他，您喜欢吃苹果吗？„„在得到他是要去探望病人的答复后，便开始了一番介绍，最后的结果是他购买了一个100多元的苹果礼盒，几个十几元的奇异果，加上一些橙子„„。在这件事情中，顾客的不需要其实并不是真的不需要，而是对于推销千篇一律的厌恶心理导致的拒绝。
每一位来到商超的顾客，他们都是潜在的客户，能够挖到他们的需求点，并且加以适当的推介，运用心理学上的一些常识，并以比较热忱的心态去面对顾客，真正的做到百问不烦，百拿不厌，那么一个普通销售人员就很有可能会突破成交率达到70%的瓶颈，而进入到优秀营销员的行列中。
佛家讲“眼、耳、鼻、舌、身、意”是人的六根，而其中前五样是导致 的。这里面所涉及的知识层面是很深很广的。在这个时代中，不能与时俱进的学习，不能熟练掌握相关的知识技巧，想成为优秀的营销人员是很困难的。
有些同事问我，你在XX连锁水果店做到了副店长，也培养了4为店长，为什么你还来到这里来做个员工？这个答案其实很简单，一个量与质的区别。在天虹我每天可以接待几百位顾客，可以将很多所知所学的技巧进行最实战的演练，也可以将很多技巧的使用效果进行一个整理分析，而这些在普通的水果店是根本就难以实现的，只有在
待顾客的时候，我发现一个有趣的现象，那就是指路时手势的位置，和指引时的语言交流会影响到顾客的购买欲。手抬得越高，越直顾客在走过货架前购买的几率越小。呈斜下方指路，顾客停留在你指的方向的相应端架前的几率越大。
这个问题的实质是顾客在潜意识中，接受了你的暗示，受到了无形的影响。如果在配合相应的语言，音调的变化诱导，那么他购买的可能性就会高出10%以上（具体数字统计中）。例1：顾客：请问称台在那边？
销售人员：（无任何手势动作）往前走左转就能看到了。例2：顾客：请问称台在那边？
销售人员：（手向高处、远处指）往前走左转就能看到了。例3：顾客：请问称台在那边？
销售人员：（手向斜下方指，指向苹果或者其他水果的堆头）向新上的苹果那个方向走，之后再向左转您就能看到了„„
以上三个例子中，那个营销员的成交几率会更大呢？相应的观察，例三的营业员做的诱导式的销售苹果成交的几率比较大。（具体数据个人正在收集整理分析中）。这期间，顾客并没有购买苹果的打算，如果按照例一例二的方式去做的话，那么顾客在苹果端架前停留的时间就会比例三的少至少5秒，而这个五秒的时间，很有可能会诱发顾客购买苹果的购买欲。但如果直接向顾 × 25 = 500
客推销的话，那么推销的成功率却不会很高。推销是“你要顾客购买”，而诱导销售则是“顾客自己要购买”，即，“要我做”和“我要做”的区别。在例三中，营业员是用手指的方向作为顾客前进的一个转折点，一个标记点，会让顾客在无形中得到一种暗示。通过让顾客听到，看到，走到这一系列行为使其对于苹果有一个短暂的潜意识的概念，纵使他只是匆匆的看一下，但是这种印记却也是存在的，而顾客的购买欲，在很多时候是比较冲动的，比较感性的。因此
因为我从来就没有想过要养一只鸟。”没过几天,恰逢卡尔森生日,詹姆斯送上了礼物——一只精致的鸟笼。卡尔森笑了:“我只当它是一件漂亮的工艺品。你就别费劲了。”从此以后,只要客人来访,看见书桌旁那只空荡荡的鸟笼,他们几乎都会无一例外地问:“教授,你养的鸟什么时候死了？”卡尔森只好一次次地向客人解释:“我从来就没有养过鸟。”然而,这种回答每每换来的却是客人困惑而有些不信任的目光。无奈之下,卡尔森教授只好买了一只鸟,詹姆斯的“鸟笼效应”奏效了。
鸟笼效应，在我的工作中的运用，就是大袋理论。递给，或者将购物袋换成大号的，必然造成顾客购买量的增长。这也是我在水果店进行过小规模实践的一点小的方法。
在销售中，尤其是在零售行业，心理学的运用是否能够顺利实施，这是一个优秀的营业员与一个普通营业员最大的区别。„„
来到天虹，我不是混日子来的，也不是为成为什么柜长，经理，部长一类职级来的。我需要的是一个大的实验平台，一个社会心理学实验平台。„„
切户——如何更好地发掘潜在的顾客购买欲 卖水果中的思考与实践 × 25 = 500
作为宣武天虹四分区生鲜课水果组的一员，在业余时间里我通过书本、报刊、杂志等媒体上的学习，将很多有益的概念，很多国内外零售行业中先进的经验，归纳整理起来，并且在现实的工作中加以实践检验。逐渐的形成了一个比较实用的技术体系。虽然我只是一名普通的营业员一个超市卖水果的，但是我想我的成功的推销经验，也是可以对本单位乃至全国零售行业从业人员起到一定参考作用的。
在很多商场中，都会有一些厂家或者供货商安排的促销员。其主要目的是将本厂（公司）的产品通过促销员的讲解与演示进行更好的销售。而在销售这些商品的过程中，顾客的关注率是一个直接关系到销售能否顺利完成的关键点。
很多时候，顾客走到促销员所在的端架前，只是看一眼，便会去购买其他商品了。如何能够将这些走过去的顾客在拉回来，这是一个非常有意思的，有挑战性的课题。
一般情况下，我们的促销员在看到顾客走开之后，并没有积极的想办法再将它们拉回来，而这将会使相当一部分客流量白白的流逝，更可能会使自己的竞争对手在销售上，向前迈进一步。
这种现象可以说是比较普遍的，而且是现实中非常常见的，很多促销员在面对这种情况时，心里想的是他/她不需要我的产品。在与促销员的交流中，她们甚至说：“如果他要买的话，怎么都买了；不买的话，费那个劲也没效果。”
但是难道真的没有办法让顾客由不想要转变到想要吗？答案是否定的！那么该如何去做呢？请看下例；
一位比较年轻的女孩，走到芒果前，看了一下然后便离开芒果的堆头，走到荔枝前准备购买荔枝。
我，立刻就将购物袋准备好，随即微笑着走过去对女孩说：“您好美女，据我观察您是今天 × 25 = 500
第五篇：如何应对商超的销售下滑
标题一：卖场供应商销量下滑怎么办 标题二：超市供应商管理 标题三：商超供货商如何突破 标题四：经销商内部管理秘籍
2013年大部分实体企业业绩都受到了一些影响，卖场供应商也不例外，很多供应商都感觉今年的生意不好做，普遍终端的销量下滑。在这样的大环境下，我们的卖场供应商如何发展，突破点在哪里？ 分析当前已在做的超市系统的真实情况
‘内乱’‘外患’是当前不少企业面临的局面，外部大环境的影响、内部管理的混乱，最终造成公司的竞争力越来越弱，越做越累。如何突破这个局面，根据2013年的情况，笔者建议从以下几点改变：
◇把所有的门店都分析一遍，把各门店真实的数据掌握在手
每个门店全年每月的出库量、退货量、卖场卖出量、损耗量、合同内费用，合同外费用、帐外费用、促销员工资、业务员奖金、运输费用占比；
每个门店每档促销活动的数据分析，单品、销量、费用、毛利，占全月销量比重；
单品在门店占比、在门店的贡献率；
上述这些数据是基本的也是最重要的报表，如果没有这些数据，则对门店正确判断要打折，但笔者发现，真正能准确获得这些数据的企业不多，即使有提供出来，很多数据都是财务掐着手指头得到，正确性财务自己都无法肯定的把握。
如果真是这样，企业就失去了有可能成功的基础。数据得不到、数据不正确，这是根本性的工作出了问题。当前不少企业，当前还是凭着老板的经验在经营，用老板的能力去提升销量，不管是好的门店、差的门店、好的单品、差的单品，全面关心、全面提升。用老板的能力，弥补管理不足的漏洞。◇执行'2/8原理'营销方法
企业想盈利，2/8非常有用。
找出20%的重点门店进行重点投入，重点关心，并且这种单店的关心可以从20%的单品向更多单品发展； 对于20%以外的第二级重要的盈利门店，可以对此店20%的单品进行重点挖掘与提升，把20%的单品在这个店做深做强。
对于其它不盈利的门店中，目标是实现20%门店转为盈利。
店、单品、20%、80%，这是超市供应商经营的核心点。◇让业务员把门店做细做精
根据2/8原理分析的数据，把业务员分配到最关键的岗位和环节中。有些企业也曾经尝试过招很多的业务员，但业绩效果提升不明显，造成投入与产生不成比例，甚至出现人越多，业绩越差的反流现象。
所以适量的业务员人数投入是关键，特别是超市供应商，由于分布的比较散，一个业务员要管辖几个片区，片区范围比较大，很难做到每个门店都维护的很好。这时，企业就需要采用2/8原理的上述数据值，把业务员有限的精力投入到关键的环节中，实现工作效率的最大化。
如果工作分配不科学，则就会出现业绩增长不明显，“力”没有使在关键上。
根据门店销量的比重，让业务员把自己负责的门店分为ABC三等，并且需要得到A类店占此业务员的比重是多少（比重包括销量、毛利、费用），B类店占多少，C类店占多少，根据这些比重，需要确定业务员每周/每半月/每月对门店的拜访频率，一般A类店必须是每周一次，BC类店则根据A类店的分布区域情况，确定是每二周还是三周一次。在确定拜访频率时，要根据销量/区域距离综合科学分析。常规根据线路来跑店，但建议线路为主，穿插A类店分布，例如，如果A类店集中于某一个片区，则规定A类店一周一次的，则到了下一周去拜访另一片区时，可以针对上周片区A类店的某一家拜访后，直接乘去临近线路最快的车辆直达另一区域，有时，二个片区是可以有单独直达的车辆到达另一片区，并且这中间的路途时间也不会比同一区域二门店间的长。
公司需要制定一整套科学、规范的业务员门店工作细则。业务员到达门店后，需要工作的内容：排面、库存、活动、竟品等，并且需要让业务员把这些工作做细做到位，要防止业务员草草了事。所以业务员执行门店过程的管理很重要，简单的让业务员常规化管理很难做到精细化。这里可以借签苏州友商软件有限公司精心研制的业务员管理A6系统（巡店版），可以把业务员的执行工作真正做细做精。
分析当前公司的内耗成本
需要很深层次的获得公司在运营过程中的各类内耗数据，在这些内耗数据中，最重要，也最容易被忽略的有以下几点：
1、退货不准：门店退货数量与实际入库数量有差异，这个差异值没有认真跟踪。
2、临期品：有些商品存放在仓库，由于无人重点关心，没有及时处理，造成临期甚至过期；
3、退货报损：退回的货处理不严谨，没有及时处理，造成过期报损。
4、单价不准：每个客户的价格管理混乱，销量低的客户仍在给他低价，促销过了仍给他供促销价。上次量大原供价和这次量小的供价一样......，销售价格的混乱，企业不可忽视。
5、库存不准：库存不准并且无法追查根源是比较麻烦的事情，如果每月都有盈亏，并且盈亏数比较大，则这里的损失也需要关心。
6、厂家费用/返利流失：很多企业在核销厂家费用或者计算厂家返利时，都是由一个财务人员来完成，但这个财务人员的数据来源，数据准确性，报表的准确性却无法进行有交往的监控，笔者发现，很多老板对此块业务重视度不够，造成厂家费用少报，钻空的情况。这些都是公司的净利润。
7、代垫费用的流失：有些超市费用是帮厂家代垫的，但超市费用并不是全部由厂家承担，并且超市的费用是先扣，事后再把费用发票开俱给供应商，这种不对称的关系，很容易使供应商把该向厂家要的费用没去要或忘了要。
8、人员成本高：现在一个普通的文员，社保+基本工资+补贴+年终奖金，让企业投入的成本每年都在3万以上。很多企业做的越大，办公室人员越多，并且管理越混乱，效率越低。这种销量与效率不成正比的根本原因，是由于内部管理的落后。用科技手段，代替大量人力是企业做大做强的必然方向，内部建立一套完整的、适合自己的ERP系统非常重要，对于商超供应商群体来说，苏州友商软件有限公司历经11年时间开发的供应商专用S6软件非常贴合内部的应用。完全可以控制供应商这一系列的内耗成本。
9、工作效率下降：现在的员工与以前相比，敬业精神和吃苦精神需要打折扣，90年出生的新一代人，具有聪明的智慧，灵动的脑子，但缺少抗压能力，缺少加班加点的精神，这些人员，需要我们用另一种方法去使用与培养。从原来传统的人情化管理，转变为系统化管理是必要的，只有通过系统化管理，才能充分发挥人的智慧多一些，让他们加班少一些，效率高一些。所谓的系统化管理，就是在公司的内部建立一整套以软件为企业灵魂的运营系统，就类似于国际卖场大润发、欧尚等超市一家，让每个人围绕着系统工作，用系统数据说话，让系统帮助和提醒员工如何来工作。提高管理，把内耗转为公司净利润
好的管理与少的内耗是成正比的，内耗一般都是发生在管理不强的企业。在当今市场疲软的环境下，只有通过“稳步发展，主抓管理”才是最安全与最有机会的，希望企业领导能腾出1/3的时间用于管理建设，只有把内功练好，才能打败你的同行，并且在这个疲软的市场环境下，拥有比常人更多的核心竞争力。对于内控，我们不追求完美，但如果能在当前企业的条件下，提取出3%以上的内控成本，这对企业来说，已在当年获得了3%的净利润，要知道，这些利润的获得是眼睛能直接看到，能直接获得的！
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