人力资源管理之员工关系管理(员)

第一篇：人力资源管理之员工关系管理(员)

人力资源管理之员工关系管理

在人才高度竞争的背景下，留住优秀人才，并使其在企业中发挥最大效能，成为人力资源管理面临的重要挑战，这就需要企业与员工建立一种和谐双赢的员工关系。

现代员工关系强调以“员工”为中心，员工关系管理是构建在人力资源管理的整体机制之下，通过绩效管理、薪酬管理等各种制度发挥作用，合力营造组织内部良好的员工关系，维系组织与员工之间正面的心理契约，为组织的健康成长以及绩效的持续提升提供有力保障。随着社会的发展、人们对人性本质认识的不断进步以及国家劳动法律体系的完善，企业越来越注重改善员工关系，加强内部沟通，协调员工关系。，正被越来越多的企业所关注，越来越多的企业更加注重和谐。建立健全维持良好员工关系的手段，表现在：

第一，建立有效的信息渠道。及时准确的信息是企业决策的基础，很多企业管理者决策所依赖的信息准确度低，不能在决策的过程中对员工关系现状和未来的发展趋势做出准确判断。为此企业必须建立有效的信息渠道。

第二，员工参与管理。无论是国有企业还是民营企业，无论是大企业还是小企业，无论是上市公司还是非上市公司，都必须重视员工对管理的参与。员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程，同时也是员工理解接受管理方案的过程，参与不是员工一切说了算，不是员工的盲目抵制，是“我们”兼顾各方利益共同决策的过程。

第三，优化人力资源管理机制。人力资源管理机制是企业员工关系的最直接的表现，这些具体制度反映了企业的人才观，即对于人才，企业支持什么，反对什么。首先，希望这种观念是清晰明确并且强有力的；其次，人力资源管理机制必须能把员工个人利益统一到企业整体利益中去。

第四，慎重处理裁员时的员工关系管理。当金融危机来临的时候，裁员或者变相裁员成为很多企业的应对之策。然而，在企业发展好的时候提倡要同舟共济，一旦遇到风浪就把员工从船上往水里推，这样的裁员只会让员工彻底看清企业的无情。正确的做法是什么呢？把人员冗余和企业发展相结合，变废为宝。

第五，建立员工援助计划。在员工最需要帮助的时候，企业伸出援手，会让所有的员工感觉到温暖。在建立员工援助计划的过程中，要坚持以下几点：一是建立援助基金；二是明确援助计划的组织保障，这样的组织通常是工会或者人力资源部，这样的援助是企业职责的一部分；三是确立援助标准，什么事项、什么人有资格享受什么水平的援助；四是确保援助

计划实施过程的公开透明。

80后与90后是一个特殊的群体，他们身上被打上了深刻的时代烙印：独生子女、高等教育改革、高校扩招、时代变革、市场经济、东西方文化的大冲突与大融和。

他们的教育背景、家庭背景和社会背景造就了他们的性格特点，他们个性张扬、他们敢于表达、他们充满朝气；但是，他们漠视责任、蔑视义务、完全的自我在企业日常管理实践中，企业期望忠诚、敬业、稳定的员工，但在现实工作中越来越多的管理层意识到一个共同的问题，那就是与其他年龄段的人相比，上世纪80年代后出生的年轻人尽管初入职场，但却表现得最不敬业。而且多数管理者们表示，面对80后，他们有些手足无措„„当“80后时代”的员工渐渐大量走入企业，然后又过客匆匆，离开企业，居高不下的“流失率”，企业又将如何应对？是仅一句员工没有责任心定论吗？亦或是80、90后的员工职业素养不良？在信息时代，在选择机会越来越多，80、90后喜欢彰显个性的时代，管理者如何正确引导和读懂80、90后，如何用好和留住80、90后是管理者们面对和需要解决的问题，也是这个课程的所要培训和解析的重点问题。

“80、90后”的上班族比其他年代出生的人更容易出现情感困扰，80、90后和职场新人，几乎是同一群人，可见：未来企业的核心竞争力将是“80、90后”人才的合力!未来商战除了80、90后你别无选择!谁掌握了“80、90后”谁将是未来企业的赢家!首先看80、90后的员工有哪些特点。

“80后”和“90后”的员工就像一台笔记本电脑，能创造无限的价值，同时须轻拿轻放，因为他们易碎。如何做一个新型的领导，去管理这个群体，这是摆在我们每一位管理者面前的迫切难题。关于员工激励，员工职业化培训，职业技能培训，执行力培训等员工培训课程文章进入：http://网站学习。

第二篇：人力资源管理之员工关系管理

人力资源管理之员工关系管理

2010级生物与环境工程系食品营养与检测 姓名：郭莉莉 摘要：在人才高度竞争的背景下，留住优秀人才，并使其在企业中发挥最大效能，成为人力资源管理面临的重要挑战，这就需要企业与员工建立一种和谐双赢的员工关系。

现代员工关系强调以“员工”为中心，员工关系管理是构建在人力资源管理的整体机制之下，通过绩效管理、薪酬管理等各种制度发挥作用，合力营造组织内部良好的员工关系，维系组织与员工之间正面的心理契约，为组织的健康成长以及绩效的持续提升提供有力保障。随着社会的发展、人们对人性本质认识的不断进步以及国家劳动法律体系的完善，企业越来越注重改善员工关系，加强内部沟通，协调员工关系。

关键词：员工关系、员工管理、员工的沟通管理

1我国企业员工关系管理存在五大问题

目前，在我国企业的员工关系管理中，主要存在五大问题：

1.1 第一，缺乏共同的愿景，导致员工关系管理的起点不清楚。

第二，对短期利益的过度追逐，冲淡了企业内部员工关系管理的是非标准。第三，缺乏完善的激励约束机制，导致员工关系管理根本的缺失。

第四，员工关系管理的主体不清晰，直线经理作为员工关系管理的首要责任人的理念没有得到广泛确认。第五，员工需求的实现程度不高，作为员工关系管理核心的心理契约总体失效。

2新劳动法下员工关系管理新挑战

当前形势下，员工关系管理面临进一步提高了对员工的保护力度，提升了人力资源管理成本，对企业员工关系管理带来了全很多挑战，特别是《中华人民共和国劳动合同法》的实施，2.1首先，员工参与决策的民主程序必须得到尊重。

其二，关于试用期员工关系管理的规定。

其三，关于无固定期限劳动合同的规定。《劳动合同法》第十四条规定有下列情形之一，劳动者提出或者同意续订、订立劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同。

2.2 其四，竞业限制与保密条款得到进一步明确。1.竞业限制的最长

期限由三年变为了两年；2.明确了竞业限制经济补偿金的给付时

间应当在解除或终止劳动合同后，并且须在竞业限制期限内按

月支付；3.明确了竞业限制经济补偿金及违约金的标准均按双方

约定执行。

最后，违约金适用范围的严格限制要求员工关系管理中必须赋予更多正面管理和沟通的要求。

3如何加强员工关系管理

员工关系管理，正被越来越多的企业所关注，越来越多的企业更加注重和谐。企业应该怎么做呢？从短期看，企业应该完善机制，建立健全维持良好员工关系的手段

3.1 第一，建立有效的信息渠道。

.第二，员工参与管理。无论是国有企业还是民营企业，无论是大企业还是小企业，无论是上市公司还是非上市公司，都必须重视员工对管理的参与。

第三，优化人力资源管理机制。传统的人力资源管理机制包括招聘制度、培训制度、薪酬激励制度、绩效管理制度、职业生涯规划制度，它是一个企业的人力资源管理理念的体现

第四，慎重处理裁员时的员工关系管理。

第五，建立员工援助计划。

3.2从长期看，企业应完善企业文化，形成上下共同的愿景和梦想，为此，要做到：

第一，加强企业家自身的修炼。

第二，完善对员工的人性假设。

第三，强化企业文化建设。用文化去导向员工、协调员工、激励员工、约束员工、凝聚员工。企业文化建设的结果要实现“三化”：一是权力智慧化，将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司价值观和政策，使之明确化、系统化地传递给管理层，由管理层将其规范化，这是一个“权力智慧化”的过程。二是理念政策化，阐明企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾关系的心理契约，这是一个“理念政策化”的过程。即在处理各种问题时，处理内外关系时，应遵循什么规则。三是行为规范化，指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理提升，这是一个企业行为规范化与员工行为职业化的过程。

第三篇：人力资源管理之劳动关系风险管理

人力资源管理之劳动关系风险管理

(包头第一热电厂，内蒙古 包头 014010)

摘 要：文章基于企业人力资源管理的视野,对事实劳动 关系的认识误区和风险进行了分析，并为企业的劳动合同管

中图分类号：F240∶F246 文献标识码：A 文章编号 ：1007—6921(XX)03—0042—0

2企业内部控制基本规范、中央企业全面风险管理指引等文件中，内部控制基本规范有个人力 资源政策内部控制规范的征求意见稿。该子规范里包含了岗位职责和人力资源需求计划、招 聘、培训与离职、人力资源考核政策、薪酬及激励政策等相关方面的规范。笔者认为，在建 立全面风险

1.1

应该签订劳动合同的人员未签订劳动合同；选择什么样的岗位采用劳务派遣形式用工；什么 情形下采用非全日制用工。在校大学生到单位实习、录用退休或已达到法定退休年龄的人员 及各单位招用兼职或其他单位内退人员的用工形式；哪些岗位或那些工作内容可以采取业务 外包形式。

上述用工形式方面，未签劳动合同可能导致二倍工资的发生，劳务派遣不规范可能导致连带 责任的产生；非全日制用工可能被认为劳动合同用工，大学生实习发生工伤、退休人员在工 作岗位上死亡、录用与其他单位建立劳动关系人员的连带责任风险，业务外包单位的非法导 致的风险等。

1.2

招聘广告发布；应聘者面试；报道通知书发放、新员工报到。招聘广告发布中出现就业歧视 导致公司名誉受损的风险；应聘者到公司面试时在公司楼层内发生意外情形；应聘者在应聘 登记表上填写虚假或漏报相关信息导致考核发生偏差的风险；报道通知书发放后公司不予录 用或者报道通知书发放后因未有该录用通知的失效时间，过了一定时间后应聘者来报到的风 险。新员工报到提交虚假信息资料的风险；新员工报到后，用人单位未告知员工公司相关制 度

1.3

劳动合同的新签和续签。员工到岗后故意不签订劳 动合同的风险；劳动合同签订后未给员工一份引致的法律风险；到岗后未告知员工录用条件 从而导致试用期无法考核的风险；劳动合同到期未及时续签劳动合同从而产生事实劳 动关系 的1.4

主要为员工试用期间不合格，但没有足够证据证明员工不符合录用条件导致无法解除劳动合 同的风险。

1.5

员工参加培训签订服务协议但无法确认其应承担多少培训费用，从而导致公司损失的风险； 公司培训活动组织

1.6

采用何种方式与员工解除(终止)劳动关系、如何办理与员工解除(终止)劳动关系的手续及解 除(终止)劳动关系的相关表述。不同解除劳动关系的方式导致不同证据要求的风险；员工不 辞而别或未办理离职手续即离职导致用人单位存在强制劳动的风险；员工离职时仍兼任其他 职务且其他职务任期未满的风险；因解除终止劳动关系证明书上的错误表述导致用人单位仲

1.7

主要包括人力资源管理制度未完善导致“无法可依”的风险；人力资源管理制度程序不合法 导致的制度不合法的

2.1

①各单位应该认真梳理本单位的相关业务形态，将我们的业务分成主营和非主营的，同时考 虑按是否涉及公司核心业务内容进行划分，将用工形式分成劳动用工和业务外包两大类别。②对于劳动用工可根据劳动关系主体的合格性分成劳动合同用工、劳务派遣用工和非全日制 用工，而针对在校大学生、退休人员和内退人员等采取另一方式管理。③按照法律法规规定 分别根据上述用工特点签订相关合同或协议。

风险控制点：劳动合同是否在一个月内签订；劳动合同文本是否统一且已审核过的；劳务派 遣单位是否符合规定设立；劳务派遣单位与劳动者是否签订两年以上劳动合同；是否与非全 日制用工人员签订《非全日制劳动合同》；在校大学生实习是否有学校开具的实习介绍信或 单位签订的实习协议；退休人员是否已超过其退休年龄5年；兼职人员和内退人员的社会 保险是否由原单位缴纳，业务外包单位

2.2

①各单位必须严格规定招聘广告发布规范，禁止发布所招聘岗位所需性别、民族、身体健 全等相关信息。②各单位开展面试时应制作面试签到表，表上载明面试时间、地点及面试内 容，到本单位面试的人员都必须在签到表上签字，防止因在面试时发生意外而被错误认为发 生工伤情形。③ 注重应聘登记表的设计，同时必须在表格后附本人承诺填写内容完整、准确 的相关保证。④加强对拟录用人员的背景调查工作开展。⑤注重录用通知书的设计，并在报到后及时收回。⑥新员工报到时为防止其提供虚假材料，一定让员 工在提供的复印件资料上签署“此件为原件的复印件”字样并签署员工姓名。⑦新员工报到 后应让员工了解公司相关规章制度，同时让员工在了解后签字确认，保留告知证据。

2.3

①新员工报到一周后仍未签订劳动合同，应给员工发放签订劳动合同通知书，告知员工必 须签订劳动合同。②劳动合同签订后，由员工自行到签订地领取劳动合同一份，并让员工签 收已领取劳动合同文本。③劳动合同签订后，应发给员工录用条件告知书，明确录用条件并 告知员工，记住必须签字确认。④续签合同必须采取提前30天左右时间向员工发放续订劳动 合同意向书，保证流程顺畅而不至于

2.4

员工试用期间注重对员工的过程管理，特别是在试用期间的考核，并注重收集员工在试用过 程中发生的过错、失

2.5

①员工报销培训费用时，应让员工在报销的票据上注明其姓名，并复印由员工签字后作为 《培训协议》的附件材料。②在进行后外拓展培训等活动时，注意进行事前的基本健康条件

2.6

①各种解除(终止)劳动关系所需要的程序及材料均不相同，如员工提出解除劳动合同，需要员工提交辞职申请报告，单位根据规章制度规定解除员工劳动合同，需要保留员工违反 规定的充分证据等等，因此，收集完整证据是人力资源工作者的基本职责。

同时，建议在依据不胜任岗位工作或者员工违反一些规章制度规定不太严重等情形时，采用 与员工协商解除劳动合同的形式，而不会导致因证据不足导致单位违法解除劳动合同的风险 产生。②若出现员工不辞而别或员工未办理离职手续就离职的情形，应及时通过快递或挂号等方 式通知员工办理离职手续及解除(终止)劳动关系手续，并保留快递或挂号信由员工或其家 属签字的底单，若员工拒不签收或无人签收上述通知的，则应及时采用报纸公告的形式告知 员工。③员工离职时，应注意查看其是否有在公司的党、工、团内是否有任何任职，若有要及时 通过相关程序给予终止。④最好不在解除(终止)劳动关系的相关文件上出现开除、除名、辞退等表述，避免由此造成 程序不合法而导致非法解

2.7

①人力资源管理制度，特别是奖惩制度、考勤制度要完善，否则无任何依据。②制定人力资 源管理制度必须注重

在劳动关系管理中，上述所说的均是站在法律层面上用人单位可以避免的一些风 险点及可采取的相关措施，但这仅仅是法律，有些员工是根本不在乎法律甚至他觉得生命都 不再重要了，那么即使单位通过正常的法律程序解除员工的劳动合同(即如果员工到仲裁起 诉也是员工败诉的)，这时员工可能会采取一些过激行为，导致其他更大的损失，那就不值 得了。因此，人力资源工作者也不是那么一板一眼的，必须根据实际情况考虑结合使用，否 则得不偿失，将可能

［1］ 王阳.事实劳动关系若干问题的经济学研究［D］.首都经济贸易大学,XX.［2］ 余凯成,程文文,陈维政.人力资源管理［M］.大连：大连理工大学出版社，199 9.［3］ 史晓娟.劳动合同无效认定的探析［J］.XX信息工程学院学报,XX,(11).［4］ 吴思嫣,温晓慧.事实劳动关系的认识误区与风险 管理［J］.中国矿业大学学报 ,XX,(12).

第四篇：人力资源管理中的员工关系视角

人力资源管理中的员工关系视角

员工关系管理是企业人力资源部门的重要职能之一，良好的员工关系可以使员工在心理上获得一种满足感，有利于提高其工作意愿和积极性，也在一定程度上保障企业战略和目标的有效执行。可以说，员工关系是影响员工行为态度、工作效率和执行能力的关键因素，值得企业管理者高度关注和重视。

员工关系管理的最高目标，应该是做到“让员工除了把所有精神放在工作上之外没有其他后顾之忧”。在这一目标之下，有很多具体工作可以展开，可以涉及员工的衣、食、住、行、娱乐等，都可以有员工关系管理发挥的空间。员工关系管理是一种“无形服务”，这种服务包括“沟通、冲突处理、心理咨询等”内容，从人力资源部门的管理职能看，员工关系管理主要有如下内容：劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情绪管理、员工心理契约的建立、员工关系管理培训等六个方面。员工关系管理贯穿于人力资源管理的方方面面，从把员工招进来的第一天起，员工关系工作就开始了。

一、沟通——员工关系管理的关键

从某种意义上来说，管理的本质就是沟通。当企业和员工之间、员工和员工之间出现矛盾、争吵和冲突时，沟通将成为解决问题的有效途径。通过沟通，可以使员工心中的各种埋怨和误解得到释放，也可以使企业了解某一措施对员工可能造成的现实影响。可以说沟通是员工之间阐明观点、实现合作的桥梁，是员工高效率地执行工作的基础，是营造良好员工关系的保障。现代企业的员工不再盲目地服从企业的规定和上级的安排，他们需要得到尊重，强制性的措施反而会起到相反的效果，恶化员工关系。因此，畅通的沟通渠道和宣泄机制是维持良好员工关系的重要手段。

二、心理契约——员工关系管理的核心

员工是抱着一定的动机加入组织的，希望借助于组织来满足自己的多层次需要。组织对员工的招聘、培训也是有特定目的的，是为了实现组织的目标。个人和组织间的相互责任界定无法完全体现在书面的雇佣合同中，但在每一个员工的内心深处，对自己该为组织付出什么、付出多少，组织应该给自己回报什么、回报多少等都有明确的认识。因此，虽然心理契约是隐含的，内容因人而异，但它却是影响员工态度和行为的重要因素。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。员工心理契约的破坏会影响员工的满意度，期望落空会产生失望的感觉，而打破义务则产生愤怒的情绪，并使人重新评价个人与组织的关系。因此，在员工关系管理中应有意识地对员工的心理契约加以引导和管理。

三、企业文化——员工关系管理的最高境界

企业文化，大道无形，看不见也摸不着，让不少管理者感到很“虚”，不知道如何下手，文化建设重点在哪里，也不知道如何才能够通过建设企业文化从本质上提高企业的核心竟争力。这使得很多企业的所谓企业文化建设最终变成口号式的结果。企业文化是企业广大员工在长期的合作中形成，经领导者有意识地概括、总结和提炼而确定下来的，目的是为了形成一个有号召力、凝聚力和向心力的企业宝贵财富。没有了员工的参与，所谓的企业文化只是一句苍白无力的口号而已。对一个员工来说，如果企业文化既没有吸引力也没有向心力，其结果是可想而知的，必然造成员工“身在曹营心在汉”的状态。员工自己不开心，企业也没有发挥每个员工的积极能动性，更不能达到人尽其才的作用。正如畅销书《鱼》所说那样，每个人不管你是老板还是一般的职员，凡是工作的人都希望能够在“一个新颖而且有责任感的工作环境”下工作，“在那里可以快乐、专注、忘我地工作，唤起心中潜藏的活力、热情、能力和创造力”。虽然现实中并不是每种企业文化都认同和提供这样的一个工作场所给员工，但每个员工都希望寻找一个属于自己的乐土。

员工关系管理是企业人力资源管理的重要环节，它最终要解决的是人的问题，而且主要是管理者的问题。在企业员工关系管理系统中，各部门负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率；另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。因此，各部门负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键，是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工作方式和效果，是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。

在员工关系的建设中，各级管理者应承担起企业利益的代表者、群体最终的责任者、下属发展的培养者、新观念的开拓者、规则执行的督

导者的责任。每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的水平乃至成败。

第五篇：人力资源管理之激励

人力资源管理之激励

汪 洵

一、激励的内涵

（一）什么是激励

激励是人力资源的重要内容，是指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。

（二）激励的三层含义

1、激励是一种引导、教育和管理活动，是通过外部的刺激、灌输和影响，把激励机制的内容转化为个人的思想和自觉行为。

2、激励是从人的需要出发，把人的需要和社会需要相结合和相统一的过程。

3、激励是通过外部刺激和影响，把原本不属于个体的思想和行为主体化，以产生超常的作用和力量。

（三）激励的类型

不同的激励类型对行为过程会产生程度不同的影响，所以激励类型的选择是做好激励工作的一项先决条件。

（1）物质激励与精神激励

虽然二者的目标是一致的，但是它们的作用对象却是不同的。前者作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足，后者作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。（随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情感的需求越来越迫切。比如期望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞美、得到理解等。）

（2）正激励与负激励

所谓正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。

所谓负激励就是当一个人的行为不符合组织的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。

正激励与负激励作为激励的两种不同类型，目的都是要对人的行为进行强化，不同之处在于二者的取向相反。正激励起正强化的作用，是对行为的肯定；负激励起负强化的作用，是对行为的否定。

（3）内激励与外激励

所谓内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心的激励；所谓外激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。

——内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进行过程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的。追求成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等内酬所引发的内激励，会产生一种持久性的作用。

——外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感，它与工作任务不是同步的。

（四）激励的基本原则

1、目标结合原则

在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。

2、物质激励和精神激励相结合的原则

物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。

3、引导性原则

外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。

4、合理性原则

激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。

5、明确性原则

激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确；

其二，公开；

其三，直观。直观性与激励影响的心理效应成正比。

6、时效性原则

要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。

7、正激励与负激励相结合的原则

所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。

所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。

正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。

8、按需激励原则

激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。

（五）激励的机制

（1）激励时机

超前激励可能会使下属感到无足轻重；迟到的激励可能会让下属觉得画蛇添足，失去了激励应有的意义。

激励如同发酵剂，何时该用、何时不该用，都要根据具体情况进行具体分析。根据时间上快慢的差异，激励时机可分为及时激励与延时激励；根据时间间隔是否规律，激励时机可分为规则激励与不规则激励；根据工作的周期，激励时机又可分为期前激励、期中激励和期末激励。

（2）激励频率

所谓激励频率是指在一定时间里进行激励的次数，它一般是以一个工作周期为时间单位的。激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数的多少所决定的，激励频率与激励效果之间并不完全是简单的正相关关系。

一般来说有下列几种情形：

——对于工作复杂性强，比较难以完成的任务，激励频率应当高，对于工作比较简单、容易完成的任务，激励频率就应该低。

——对于任务目标不明确、较长时期才可见成果的工作，激励频率应该低；对于任务目标明确、短期可见成果的工作，激励频率应该高。

——对于各方面素质较差的工作人员，激励频率应该高，对于各方面素质较好的工作人员，激励频率应该低。

——在工作条件和环境较差的部门，激励频率应该高；在工作条件和环境较好的部门，激励频率应该低。

（3）激励程度

所谓激励程度是指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。

超量激励和欠量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用。比如，过分优厚的奖赏，会使人感到得来全不费功夫，丧失了发挥潜力的积极性；过分苛刻的惩罚，可能会导致人的摔破罐心理，挫伤下属改善工作的信心；过于吝啬的奖赏，会使人感到得不偿失，多干不如少干；过于轻微的惩罚，可能导致人的无所谓心理，不但不改掉毛病，反而会变本加厉。

（4）激励方向

所谓激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励，它对激励效果也有显著影响。

比如对一个具有强烈自我表现欲望的员工来说，如果要对他所取得的成绩予以奖励，奖给他奖金和实物不如为他创造一次能充分表现自己才能的机会，使他从中得到更大的鼓励。还有一点需要指出的是，激励方向的选择是以优先需要的发现为其前提条件的，所以及时发现下属的优先需要是经理人实施正确激励的关键。

二、激励理论

（一）内容型激励理论

1、赫兹伯格的双因素理论：保健因素

激励因素

保健因素——保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。

当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。

激励因素——那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。

 赫兹伯格的双因素理论

赫兹伯格的双因素理论明确地指出，并不是所有需要的满足都能够激发人的积极性，只有满足了激励因素的需要，才能激发人的积极性。

双因素理论还指出，不具备保健因素将引起许多不满，但具备保健因素并不一定能调动积极性；另一方面，具备激励因素会激发积极性，但不具备激励因素也会引起抱怨。

双因素理论告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排、量才使用、个人成长与能力提升等，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着人们物质“小康”问题的解决，人们对精神“小康”的需求也越来越迫切。

2、奥尔德弗的ERG理论

existence生存需要

relatednes关系需要 growth

成长需要

奥尔德弗的ERG理论

ERG理论至少在两个重要的方面比马斯洛的需要层级理论更为灵活：

①三个层级的动机在某种程度上可同时被激活；

②ERG很少需要被固定在一个层级序列上。

3、麦克利兰的成就需要理论

成就需要 权利需要 归属需要

追求卓越；

达到标准；

争取成功的内驱力 控制别人以某种方式行为而不以其他方式行为的需要 建立友好的和亲密的人际关系的愿望

4、弗鲁姆的期望理论

 该理论认为，激发的力量来自效价与期望值的乘积，即：激励的效用=期望值×效价。 效价是企业和团队的目标达到后，对个人有什么好处或价值，及其价值大小的主观估计。 期望值是达到企业目标的可能性大小，以及企业目标达到后兑现个人要求可能性大小的主观估计。

 这两种估计在实践过程中会不断修正和变化，发生所谓“感情调整”。

比如，我认为我有能力完成这项任务，完成任务后我估计老板肯定会兑现他给我晋升工资的诺言，而增加工资正是我的最大期望，所以，我工作的积极性肯定很高；反之，任何一个变量的变化，就会影响到工作的积极性。管理者的任务就是要使这种调整有利于达到最大的激发力量。因此，期望理论是过程型激励理论。