成功经理人-主管午茶时间-如何让员工卖力

第一篇：成功经理人-主管午茶时间-如何让员工卖力

成功经理人（摘要）

主管下午茶时间

如何让员工卖力

今天看到一篇文章，内有孟子的言论：“君之视臣如手足，则臣事君如腹心；君之视臣如犬马，则臣事君如国人；君之视臣如土芥，则臣事君如寇仇。”

其实这是一个很朴素的道理：将心比心。人生来无所谓好坏，人的好与坏很大程度上是环境使然。大部分情况下，人很难做到以德报怨，经常会以牙还牙、以眼还眼，但是也不太可能以怨报德。所以，只要你对别人好，别人对你都不会太差。而当你希望别人对你好时，你首先要对别人好。同样的，企业领导者、老板希望员工以主人翁的心态去工作时，其首先应该把员工当成家人。在当今社会里，企业掌握的资源和话语权，远大于员工。当企业希望员工卖力时，其应该首先踏出善意的一步。

我们都说顾客第一，殊不知我们的企业经常忽略了企业的第一个顾客其实是它的员工。如果连你自己内部的顾客都不满意，你如何能奢望外部的顾客会满意？

人是世界上最复杂的动物，有些东西并不是KPI可以完全考量的。同样一件事，一个人可以用120%的精力去超额完成，同样也可以用100%的精力去交差，也可以用80%的精力去敷衍。怎么样才能让员工发挥120%的精力呢？要攻心。员工只有将心交给了企业的时候，他才会想着法子超额完成任务。员工用心的时候，他的创造力、他的功效才能达到最大。我们见过很多成功的企业家或成功的将军，他们都是有极大人格魅力的人。他们的成功正是因为他们的人格魅力俘获了下属的心，使他们卖命追随。在21世纪里，企业发的工资不应该看成是成本，而应该看成是长期投资。（只可惜会计准则改不过来。）当一个企业家不是立足于为自己赚多少钱，而是首先立足于为员工谋福祉时，他将更加容易成功。这不仅又让我想起了那句话：大财靠德，小财靠智。

摘自《成功经理人》半月刊

2010-12-13

总经办——秘书

第二篇：如何让员工卖力工作

沃尔玛的人性化管理，让管理者与员工融为一体，共同为公司发展竭尽全力，这也是它成功的关键。企业能否生存与发展，说到底，关键在于能否在企业内部形成一股凝聚力，能否充分发挥员工的积极性和创造力。沃尔玛的人性化管理，让管理者与员工融为一体，共同为公司发展竭尽全力，这也是它成功的关键。

沃尔玛是如何让员工卖力工作的呢?

员工第二，领导第三

沃尔玛是全球最大的私人雇主，但公司不把员工当作“雇员”来看待，而是视为“合伙人”和“同事”。公司规定对下属一律称“同事”而不称“雇员”。即使是沃尔玛的创始人沃尔顿在称呼下属时，也是称呼“同事”。沃尔玛各级职员分工明确，但少有歧视现象。领导和员工及顾客之间呈倒金字塔的关系，顾客放在首位员工居中，领导则置于底层。员工为顾客服务，领导则为员工服务。“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。员工作为直接与顾客接触的人，其工作质量至关重要。领导的工作就是给予员工足够的指导、关心和支援，以让员工更好地服务于顾客。在沃尔玛，所有员工包括总裁佩带的工牌都注明“我们的同事创造非凡”，除了名字外，没有任何职务标注。公司内部没有上下级之分，下属对上司也直呼其名，营造了一种上下平等、随意亲切的气氛。这让员工意识到，自己和上司都是公司内平等而且重要的一员，只是分工不同而已，从而全心全意地投入工作，为公司也为自己谋求更大利益。

在沃尔玛，管理者必须以真诚的尊敬和亲切对待下属，不能靠恐吓和训斥来领导员工。创始人萨姆•沃尔顿认为，好的领导者要在待人和业务的所有方面都加入人的因素。如果通过制造恐怖来经营，那么员工就会感到紧张，有问题也不敢提出，结果只会使问题变得更坏;管理者必须了解员工的为人及其家庭，还有他们的困难和希望，尊重和赞赏他们，表现出对他们的关心，这样才能帮助他们成长和发展。萨姆•沃尔顿自己就是一个好表率。美国《华尔街日报》曾报导，沃尔顿有一次在凌晨两点半结束工作后，途经公司的一个发货中心时和一些刚从装卸码头上回来的工人聊了一会，事后他为工人改善了沐浴设施。员工们都深为感动。

沃尔玛对员工利益的关心有一套详细而具体的实施方案。公司将“员工是合伙人”这一概念具体化为三个互相补充的计划：利润分享计划、员工购股计划和损耗奖励计划。1971年，沃尔玛开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛公司工作了一年以上以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。沃尔玛运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工的工资按一定百分比放入这个计划，员工离开公司时可以取走这个份额的现金或相应的股票。沃尔玛还让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票，现在，沃尔玛已有80%以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票。另外，沃尔玛还对有效控制损耗的分店进行奖励，使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。

门户开发：让员工参与管理

门户开放是指在任何时间、地点，任何员工都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，提出自己的建议和关心的事情，包括投诉受到不公平的待遇，而不必担心受到报复。若他的上司本身即是问题的源头或员工对答复不满意，还可以向公司任何级别的管理层汇报。门户开放政策保证员工有机会表达他们的意见，对于可行的建议，公司会积极采纳并实施。任何管理层人员如有借门户开放政策实施打击、报复行为，都将受到相应的纪律处分甚至解雇。

沃尔玛与员工之间的沟通方式不拘一格，从一般面谈到公司股东会议乃至卫星系统都有。沃尔玛非常愿意让所有员工共同掌握公司的业务指标，每一件有关公司的事都可以公开。任何一家分店，都会公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而且向每个员工包括计时工和兼职雇员公布各种资讯，鼓励他们争取更好的成绩。沃尔玛认为员工们了解其业务的进展情况是让他们最大限度地干好其本职工作的重要途径，它使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，觉得自己得到了公司的尊重和信任，因此，努力争取更好的成绩。

离了职，还是顾客

沃尔玛给每一位应聘人员提供相等的就业机会，并为每位员工提供良好的工作环境、完善的薪酬福利计划和广阔的人生发展空间。在一般零售企业，没有数年以上工作经验的人很难提升为经理，而在沃尔玛，哪怕是新人经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理好员工和商品销售的潜力，公司就会给予一试身手的机会，如做经理助理或去协助开设新店等;若干得不错，就会有机会单独管理一间分店。事实上，沃尔玛的经理人员大都产生于公司的管理培训计划，通过公司内部提拔起来的。沃尔玛还设立离职面谈制度，确保每一位离职员工离职前，有机会与公司管理层坦诚交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制订相应的人力资源挽留政策，一方面可以将员工流失率降低到最低程度;另一方面，也可让离职同事成为公司的一名顾客。公司设有专业人员负责员工关系工作，受理投诉，听取员工意见，为员工排忧解难。由于沃尔玛能够提供行业内相对优势的条件，所以，人才流出也比较少。

在沃尔玛，常用的培训方法之一就是交叉培训，让不同部门的员工交叉上岗，培训学习，获得更多的职业技能。让员工掌握多种技能具有不可低估的优势。当员工一人能做多种工作时，工作团队的灵活性和适应性就会大为提高。在有人度假、生病和任务突然变化时，他们可以轻而易举代替工作。又如要到新的地方开店，让新招聘的员工来做开店前的准备，常会因经验不足而无法提高工作效率;让老员工去支援，就可避免了这样的问题。

沃尔玛公司由于注重加强员工对于整体工作运行的普遍性认识，进行多技能培训，因而保持了员工工作的高质高效。众所周知，由于工作单调乏味，零售业成了人员流动最大的一种职业，适当的岗位轮换和职务调动，有助于消减等级分化，提高员工的工作积极性，也有利于不同部门的员工能够从不同角度考虑到其他部门的实际情况，减少公司的内耗，达到信息分享。譬如让采购部门的同事进入销售部门，销售部门的则到采购部门工作，既丰富其工作能力又强化其全局观念，从而减少公司的经营成本，为公司创造更多的利润。

拿什么留住我的骨干员工？

峥 来源：中外管理 作者：谢 2011-8-16

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标签：职业发展裁员管理薪酬管理人性化管理

又到早春跳槽季，金三银四。所谓跳槽，一定是指那些有一定工作经验的员工。新雇主固然高兴，老雇主就发愁了。该怎么留住那些有工作经验的人呢？

“2011中国最受推崇雇主品牌榜单”调查是针对具有3年以上相关行业经验的雇员、经理和总监进行的调查。此次调查由国际人力资源咨询公司安拓国际（ANTAL）发起，涵盖了国内10大主要行业，除问及2011你最希望跳入的企业是哪家外，同时调查了他们为什么选择此家公司。其结果显示出的总体趋势与行业特征还真是颇具启发意义。

薪酬的轻与重

薪酬福利是公司吸引资深雇员的传统工具，甚至很多人力资源专业人士把它作为“杀手锏”。改革开放之初，外资企业进入带来的高薪确实吸引了大量高级人才。1996年曾有位外国软件专家说：“要想得到中国的软件技术并不困难，只要花重金买下中关村5～10个关键软件人才即可。”可见当时薪水的巨大作用！但此次调查却显示：公司规模、人性化管理以极其相近的支持率，力压薪酬获得最多青睐，而报酬仅获得了不足25%的总选票。事实上，这一现象恰好体现了马斯洛需求五层次理论。在大多数企业可以满足员工的基本生理和安全需求之后，其受到尊重的需求被大大激发出来。人性化的管理与公司的规模口碑恰好从内外两方面满足了这种需要。

比如：在以汽车行业为代表的制造业里，仅23%的行业人才对薪酬最为敏感，而更多的人选择了公司口碑与内部人性化管理。但需要注意的是，公司口碑并不意味着品牌的高端与否，所以在最终上榜品牌上，德国大众力压高端汽车品牌宝马和奔驰获得最受推崇大奖。究其内在原因，大众对人才的重视和求贤若渴是功不可没的。

当然并不是所有的行业都不是以薪酬为主导其跳槽原因的。快速消费品行业可以说是大大的“反其道而行之”，有32.4%的业内人士将离职原因选给了薪水，高于其他所有原因。其实这并不是说明快销人才皆是“拜金主义”，这是由于以快销行业为代表的销售岗位薪酬结构所决定的。相对来说，销售岗位的基本工资略低于其他岗位，当员工有了一定行业经验后，自然而然产生获得与自己经验、能力等值的报酬的心理，而低底薪刺激了这方面的需求。这也提醒了雇主们，对于销售岗位人才，如果可以为具有一定工作经验的人提供相对略高的基本工资，将获得远超越这些工资成本所带来的高级人才。而人才的制胜，必然带来利润与行业地位的广泛提升。

不管是否排在第一位，显而易见的是，薪酬在人才吸引和保留方面起到很关键的平衡和杠杆作用。薪酬结构设计对人力资源管理提出越来越大的挑战。

培训的尴尬

培训体系作为近来越来越受关注的一点，并没有获得专业人士的热捧，只有3.2%的支持率。目前国内的培训体系还没有得到足够的重视，很难起到吸引新的高端人才加入的作用。究其原因大致有三：第一起步晚，没有发展到发达国家水平，短期内培训无法显示其立竿见影的效果。第二，受到经济环境和发展阶段的影响，中国员工更倾向于不断跳槽，对于在同一企业的成长并不重视。第三，资深员工本身的实力与经验积累已经达到一定水准，对培训没有需求。

当然，不可否认的是，培训对于吸引毕业生就不一样了。在中华英才进行的“中国大学生心目中最佳雇主企业调查”中，高达51%的毕业生将最大吸引力投票给了培训和发展机会。

人性化的意义？

人性化管理需求在总体排名中比较高，但这并不代表所有行业的人才都看重这个指标。比如在金融业。金融行业人才一直被普遍认为是精英中的精英，然而看起来精英们的需求却与我们所想有别——仅13.7%的人选择了人性化管理，而以超高比例42.5%获得金融行业专业人才们青睐的是公司规模与公众形象。

高收益往往伴随着高压力与高强度，精英们又大多具有一种永不服输的劲头，在这种情况下，人性化管理与否已经不能左右他们的工作——他们希望甚至强迫自己力争上游。而在金融业，良好的公司口碑与规模将带给员工巨大的自豪感与自信，这将使他们在面对挑战时更相信自己的解决能力，成就其自我发展。当然，公司形象这个指标在总体排名中也名列前茅，员工对公司形象的要求具体表现为以下几点：企业文化与大众评价搭建的事业平台；招聘策略；工作环境；业绩管理；对员工职业发展的支持策略；

另外，常被忽略但实则重要的是裁员管理。如何以对待人的方式处理“裁员”这件人力资源中最难处理的事件，就如最短的木板往往决定这个木桶的容积一样，是一个雇主受推崇程度的关键因素。从雇主品牌建设上讲，人性化的裁员管理，一方面使离去员工帮助企业在行业内和社会上树立了正面形象，另一方面对于“幸存者”们，工作热情不仅不会受到影响，公司的吸引力与员工保留能力反而顺势增强。

有些公司在裁员时会主动找咨询公司，希望咨询公司帮助被辞退员工在就业市场上寻找新的机会，并为员工提供心理咨询，帮助其从精神上正面接受这个变化，同时请顾问到其公司进行找工作培训，从写简历教起。而这些举措，不仅能帮助被裁员工迅速顺利寻找到新的机会，更让余下的人员对其雇主更加信任。正如一家这样做的公司人力资源总监所说：“我们的被裁员工，只是我们公司目前没有办法发挥他们的作用，并不意味着他们的价值不存在或贬值。他们可以并且应该拥有一个更适合他们的职业发展。”

十年重中之重

总体而言，中国高端人才已经显现出对雇主“内外兼修”的需求，而且越来越注重企业“以人为本”文化的建设。在《2010全球首席人力资源官调研》中在全球不同地区增加人力的比例数据显示：中国以40%的比例高居榜首，远超过西欧的13%以及北美的17%，吸引高端人才的加盟可以说是在华各公司未来10年计划的重中之重。

值得注意的是，每个行业的人才都有着不同的需求，这并不是说明行业发展的优劣，反倒是我们可以从这些特性中，找出针对不同行业真正行之有效的保留、吸引人才之法宝。管理

第三篇：让员工真正体会到成功带来的快1

让企业青年员工真正体会到成功带来的快乐

集团公司办公室李磊

“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”，在企业工会工作者与员工长期接触中，慢慢发现作为新时代富有新思维的大多数年青工人阶级们，对纯物质方面的需求欲望正在逐渐被精神层面内容所替代，这是符合当前新时代的特点，也和目前我国日趋强大的物质生产能力有很大的关系。工人阶级作为社会物质财富创造的主力军，在社会主义的主人翁地位得到了反复的证明和不断加强，如今随着我国社会经济的迅猛发展，绝大部分工人兄弟的收入也在与日俱增，对丰富物质的支配权力正在逐步变为现实。

与上世纪七八十年代相比，我们的一些企业在吸纳大批有知识、有理想和有道德的青年员工融入到企业特定生产组织群体时，企业管理层却遇到了一个前所未有的问题：以物质激励为主要依托的一些企业规章制度正日益丧失以前那种立竿见影的效果，特别是对有些青年员工的约束力已大不如前。与此同时，一些拥有先进管理经验和独特企业文化的外资企业在进驻中国本土获得一系列令人瞠目咋舌的经济效益的同时，也把各自的对年青员工潜在能力挖掘和企业归属感的效能发挥到了较高的水平。

目前越来越多的独生子女走入职场，家长对于自己子女所做的工作以及工作环境都非常关心，但是问长问短往往又会招致子女的不耐烦，为了让新员工父母了解自己孩子的工作环境，增强了家长对公司的信赖，于是一些外资企业工会每年就提供了一次员工家属 深入企业的参观活动，让他们了解企业，让他们更加信任公司，并且愿意自己的孩子在这样“知根知底”的公司，另外一个更为重要的目的就是不失时机地将新员工的任何一项工作成就全面、充分和客观展示在员工家属面前，给新员工在身心上以莫大的关心和认可，切实尊重员工在企业里创造的价值和成果，激励他们在后面工作中继续发挥各自聪明才智。

按照马斯洛的需求理论，员工在满足物质需求的同时将会转向企业对自己尊重和自我实现的需求。外资企业工会在长期与员工接触摸索中已经清醒地意识到了这一点的重要性，并在企业内部开始了大规模的实践并取得了我们物质激励根本无法达到的效能。在社会主义社会，企业充分重视对员工人性的尊重和认可，符合对经济社会正常发展变化的客观规律，符合我党新时期所倡导的科学发展观，也与构建和谐社会初衷是根本一致的。

在如今众多国内企业中，虽然当今社会发展的高节奏决定人员流动具体不确定性，但我们还是应该清楚地看到大批量员工进出企业的情况屡见不鲜，特别是已经走上工作正轨道路的新员工短时期内成批跳槽的现象，是非常令企业扼腕叹息的。年青员工决定离开企业的原因可以说多种多样，但最根本还是企业没有将浓厚的企业归属感及时、有效地传输给新员工。归属感是企业凝聚力的核心，这种被企业需要、尊重的感觉会不断激发员工的创新意识；当企业有经营困难时，有归属感的员工更能不离不弃、共渡难关。一旦员工对企业产生了“依恋心”、“归属感”，就会撂不下手中的工作，离不开合作的团队，舍不得未完的事业。如果员工对企业不信任、欠 缺对团队的归属感，他们就不可能会以在团队中以工作为傲，工作的热情和实力都不会被完全激发，只是为“工作”而工作，只会“做完”工作而不是 “完成”工作；为了确保竞争和发展，就会有另一种情况随之产生，那就是企业的流动性会相对增大，企业的稳定和长期发展就得不到保障。而增强企业归属感的方式中最为有效、快捷和普遍的就是加强对员工价值的认同和尊重。

企业如何在对新员工价值认同和尊重方面有所建树？这重在对员工推进企业发展带来效益的社会价值实现上，重在个人能力价值实现上。价值包括个人价值和社会价值，在我们国内企业工会组织在与普通员工接触中，发现员工特别是年青员工对个人价值实现的追求比较强烈，对个人功过评价比较敏感，建立在个人业绩认可上的事情一般比较容易让其欣然接受。其实这与我们所倡导的实现员工所创造的社会价值基本上是一致的。在企业工会科学正确的思想引导下，新员工在充分发挥个人价值的同时就是极大限度地贡献对企业的价值，保证对新员工成功的认可，保证让新员工真正体会到成功带给自己的经验、自信和快乐，让他们在尊重中进步，在认可中成长。怎样才能做到这些，我们企业工会工作者还是要从以下几点基础工作认真着手。

一、最大限度地认可青年员工在日常工作中所闪烁出点点滴滴的亮光

青年员工在刚刚进入企业时，一般都是要从普通一般的岗位做起，从最简单的小事起步。很多人新员工都在说小事出不了成绩，也没有什么成就感，实际在他们内心最深处是看不起干小事的角 色，这其中的根本原因还是我们企业缺乏对干普通事情的员工成绩尊重和认可机制。“不积跬步无以至千里”，干好每一件普通的事情是做好关键大事情的基础，是实现企业事物质变的必经阶段，更何况我们企业工作中有很多平凡小事也是有它的闪光的一面，只是我们平时没有很好地发掘。

在日本丰田汽车生产线上，一位新进厂的中国装配员工按照个人职责很自然地检查出一辆汽车的车门上有细微划痕，他便立即将次情况汇报给班长，在随后的班会上他的这一平常举动居然得到了全班组人员的长久的鼓掌和喝彩。企业中的小事虽小但是成绩照样不能忽视，工会基层领导应该在日常工作中多多侧重对干小事青年员工成绩的肯定，多向他们灌输成功的尊重，多在小事上给予他们鼓励和肯定，让他们在工作中感受到自己能力和成就的存在。而事实上，在我们身边却经常有这种情况，一些工会工作者甚至政治思想工作者，认为这些小事是新员工必须要干的，干的好是理所当然的，干的不好则会对此嗤之以鼻，这样会打击新员工的干事情的积极性，更会阻碍他们对企业归属感的快速形成。而细致的疏导和不失时机地鼓励，让他们感受到企业任何一个岗位上都有企业所辐射出的温暖，处处都有对成就的鼓励和尊重，哪怕是再小的成就。

二、不失时机地肯定青年员工在工作上所迸发出的创新思维和亮点

年青人虽然在经验上存在不足，但是他们也有自己的优点，就是精力旺盛，没有旧思想的束缚，思维发散，创新意识较强。对于创新意识，平常虽然我们标榜鼓励和支持，但在现实工作中，我们 还是很有大一部分同志，对员工的创新意识，特别是对年青员工创新思想还不是很重视，甚至认为这是他们在胡思乱想，与正常工作毫无关系。尽管很多新员工的创新意识与现实工作的实践可能差距较大，但是如果我们一棍将其创新的意识打死，或者置之不理，这样不仅会严重打击了新员工参与思考工作的积极性，更会进而挫伤他们后续创新的勇气和信心。假如我们当时对此微微一笑，假如对新员工的新奇想法报以赞赏甚至是欣赏的眼光，至少是对这种勤于思考的态度表示肯定的话，我想新员工对企业归属感将会一点一滴地增长起来，对企业所奉献的智慧和力量将会一点一滴地积累起来。其实我们在培养新员工具备企业所需的各种能力时，新员工提出的一些不切合实际的想法不重要，重要的是对事情勤于思考的态度，以及敢于打破固有观念的勇气和魄力，一旦新员工形成这种良好的习惯，加上我们企业的正确引导，一定会迸发出更为强劲的生命活力。这几年在国有企业提升管理水平、挖掘员工潜能的项目（QC、改善提案）中，由年青员工主导的项目比例正随着工作的深入开展逐步增大，这也成功验证了年青员工创新意识明显要强于老员工的简单论断。

三、正确处理遭遇挫折青年员工的心理和情绪问题

“看待事物需要一分为二”。如何正确看待年青员工的失败经历和挫折？这是给我们工会工作者在体现思想觉悟和工作能力方面出的一道思考题。青年员工遭遇工作不顺时更多是集中在经验缺乏和态度观念不正等原因上，当他们对自己的行为懊恼不已、灰心丧气的时候，我们基层工会工作者千万不要失去这种机会，要及时给 他们送来慰藉和鼓励，及时让他们感受到企业的温暖和宽容，同时也要争取引导他们工作思路，帮助他们总结失败的教训和经验，指导下次不犯此类错误，以最快的速度从此时失败阴影中走出来，以乐观和从容的态度去面对下面的工作。“你们从中学到了什么？”这是一句简简单单的问话，但它却是一家著名国有企业老总与一位刷错产品油漆的年青员工对话的开场白，这位老总看到了成批被刷成次品的产品时，首先给犯错员工带来的不是责怪，而是笑眯眯的看着新员工真诚地说出这句话，希望他能把这次失败的经历当成一次虚心学习的机会，让新员工放下包袱，放松心态地去学习和总结经验。果然，这位员工通过了这件事情，认真总结经验，发明了针对本岗位刷油漆工序新的科学检验方法，并以此获得了公司当年的管理进步奖，真正“从中学到了什么”。

四、学会运用正向语言去激励年青员工快乐成长

“一句话能成事，也能坏事。”这是我们常说的一句谚语，但 是现实工作中我们的很多同志却对此很不为然，对待新员工总是以一副老资格教训人的面孔出现，总是在谈论别人的短处，眼中只看到别人的缺点，说起话来总让人听起来很不舒服。青年员工在进入企业初期，思想和状态正处在很不稳的阶段，对周围的事物特别是别人对自己的评价很是敏感，如何帮助新员工顺利地度过这个特殊时期？有效地沟通和正确地理解他们是一条有效地破解途径。许多青年员工反映在进入企业的前一段时间内，时常感觉自己被遗忘在某个角落里，很少感觉到企业对自己价值的认可，更多的是冷冰冰的规章制度和指令性的话语。其实我们工会同志在与新员工的交流 沟通中，更多地掺杂些激励和正向的语言，能够有效地缓解新员工紧张的情绪和敏感的心理，能够拉近我们之间的距离，能够体现企业对他们的尊重和关怀，更能够让他们更多享受到他们成长所带来的快乐。

力求让新员工在工作中能切实体会到一点一滴成功带给他们的快乐，其最终目的还是让他们能够以此小成绩为平台取得更多的成功，铸造出面临任何困难险阻前所必备的勇气和信心，形成增强他们自信心和自强力的有力武器。在市场人才竞争日益激励的今天，充分发挥年青员工对企业的热爱力，体现出对企业的忠诚度和自豪感非常重要，希望企业工会组织能够高度重视其对新员工心理方面的激励作用，让他们能真正享受到每一项成功带给他们的快乐和激励，持续释放青年人特有、珍贵、朝气蓬勃的想象力和创造力，进而引导着他们赢得更大、更多的成功和欢乐。

第四篇：移动贵金属全球最大色情网站成功秘诀：让员工爱上看片!

想在上班时间看AV？大多数公司会禁止你这么做；如果偷看AV被老板发现，你可能会面临严重的处罚。但如果你在一家色情网站工作（当然是指在色情业合法的国家或地区），情况就不一样了：你不仅被允许在工作时看AV，还有可能会因为工作需要而必须观看这样的视频。世界上最大的色情网站pornhub是全球最大的色情视频分享类网站。

2007年成立于加拿大蒙特利尔的Pornhub是全球最大的色情视频分享类网站之一，被视为“色情 2.0”的先驱，在Alexa上排名第80位（最高时曾跻身前30）。2010年，Pornhub被另一家神秘的公司——总部位于卢森堡的Manwin（后改名MindGeek）公司收购，和其旗下的Youporn、Redtube等同类网站组成了全球最大的色情视频联盟。

Pornhub的形式类似于Youtube，用户可以免费观看该网站上的视频，也可以将自己手中色情视频资源分享到该网站上。此外，也有许多第三方视频内容制作商会上传部分自己制作的“专业”视频容到这家网站上。

不过与许多色情网站一样，Pornhub是一家十分神秘的网站。尽管被认为在用户量和收入上不亚于某些互联网巨头，但它并非上市公司；除了发布一年一度的用户行为报告之外，它几乎从不主动对外透露公司的运营数据和财务状况，媒体上与之相关的报道也并不多见，外界对它们内部的一切知之甚少。

近日，Pornhub运营副总裁Corey Price接受了媒体的专访。尽管他以“公司政策”为由拒绝回答大量涉及到公司运营数据、管理、财务以及行业前景的问题，甚至不愿公开自己或公司办公室的照片，但他仍然就几个我们感兴趣的问题给出了答案。

媒体：作为一家色情网站，你们的员工都喜欢色情内容吗？

Corey Price：其实为Pornhub工作和为别的公司工作并没有多大区别。我们的雇员都在普通的办公室里工作，坦白讲，如果你在我们的办公室里转一圈，你不会觉得我们在为一个成人品牌工作。我不确定喜欢色情内容是否是在这家公司工作的先决条件，但你必须至少不会因为接触到这样的内容而感到不舒服。

媒体：你们是否允许员工在工作时间看色情视频？

Corey Price：公司里有一些职位会被要求看（色情）视频，所以说是的，因工作需要。

媒体：Pornhub用关键词为色情视频定义了许多分类（Categories），作为用户寻找视频的入口，这些分类是如何确定的？

Corey Price：我们经常分析网站上的搜索数据。当某一个分类（关键词）达到一定的搜索量级之后，我们就认为应该将它添加到我们的分类列表中以满足我们的用户。?

媒体：根据你们2013年的报告，Pornhub的移动用户增长很快。你们认为移动用户增长的主要因素是什么？

Corey Price：智能手机相关技术的发展是主要的因素。随着手机的使用率年复一年的增长以及我们移动网站上产品质量的提升，很多忙碌的人选择在移动环境下看色情内容并不奇怪。?

媒体：Pornhub和很多色情视频制作商建立了合作，你们分别从对方身上获得了什么？

Corey Price：我们在我们的页面上为内容合作伙伴提供了一种广告形式，让他们得以展示自己的视频片段。他们能利用这些短片来吸引用户，这为用户在他们的网站上付费购买完整的视频提供了可能性。我们获得的是他们的内容，他们获得的是在我们平台上用广告展示他们的产品。