浅析矿产资源企业中的员工职业生涯规划

第一篇：浅析矿产资源企业中的员工职业生涯规划

浅析矿产资源企业中员工职业生涯规划

摘要：矿产资源是一种非再生性自然资源,是人类社会赖以生存和发展不可缺少的物质基础。矿产资源是我国国民经济的基础产业,在国民经济中起着重要作用,它既是生活资料的重要来源,又是极其重要的社会生产资料,对整个国民经济持续、健康、稳定和协调发展有着重大的影响。员工是企业生存与发展的重要核心因素之一，矿产资源企业的发展离不开员工聪明才智的发挥与运用。加强员工的管理对于建设矿产资源的和谐开发与管理具有重要意义。本文从矿产资源企业员工的角度来分析，探究员工的职业生涯规划问题，进一步证实矿产资源企业中员工职业生涯规划的现实意义和理论意义。

关键字：矿产资源企业；职业生涯规划；以人为本；企业文化

Discussion On employees ' Career Planning of mineral Resources Enterprise,Abstract ：No-renewable mineral resources，as an important natural resource，are indispensable to the survival and development of human society material base.Mineral resources are the basis for China's national economy industries that play an important role in the national economy and it is not only important sources of subsistence, but extremely important social means which have a significant impact on the sustained , healthy, stable and harmonious development of the national economy as a whole.Man was core of all production factors and mineral resource enterprises can’t develop well without employees’ ability and cleverness play and utilized.To strengthen staff management for the construction of the harmonious development and management of mineral resources is of great significance.In this article, analysis of mineral resources from the employee's perspective is to study staff of career planning issues, further to confirm mineral resource enterprises employees ' career planning in practical and theoretical significance.Key words: mineral resources enterprise;career planning;People-oriented;Enterprise culture1、引言

矿产资源是人类社会赖以生存和发展的重要物质基础，我国是一个矿产资源大国，矿产资源储量总值占全世界的14.64%，居世界第三位，并且我国已成为世界第二大矿产品和第三大矿产品进口国。目前我国经济快速持续、稳定地增长，但是，传统的粗放型经济增长方式并没有得到根本的改变。随着经济规模的迅速扩大，资源消耗速度明显加快，需求迅速增长，资源供需形势日趋严峻，矿产资源中的紧缺资源明显不足，进口依赖程度越来越高。面临如此紧迫的问题亟待解决。此外，还需要强调的一个重要因素就是提高企业内部管理水平，在矿产资源企业中加强对员工进行采矿的管理知识培训与指导，树立员工在企业中的明确的职业生涯规划，让他们对资源和环境有一个新的认识，时刻把自身发展同企业发展相结合起来。［1］

2、矿产资源及其开发企业员工人力资源管理现状与存在的问题分析

2.1我国矿产资源现状分析

矿产资源是由地质成矿作用形成的有用矿物或有用元素的含量达到具有工业利用价值的，呈固态、液态或气态储存于地壳内的自然资源，是一种十分重要的非可再生自然资源，是人类社会赖以生存和发展的不可或缺的物质基础。［2］一方面，我国的矿产资源地区分布广泛，相对集中。另一方面，矿产资源总量丰富、品种齐全，但人均占有量少，我国已经逐渐成为世界上矿产资源总量丰富、矿种比较齐全的少数几个资源大国之一。总量位于世界领先位置，但是人均占有量排在世界最后。我国矿产资源企业发展中员工个人发展滞后的状况

尤为突出。大多数矿产资源企业在利用先进的科学技术对矿产资源进行开发与利用，注重的是经济效益的提高和企业的收益增长，忽略了对企业内部员工的培养，企业内部的管理存在欠妥，没有制定与落实好很好的战略规划。同时，也没有针对员工的个人发展需要制定良好的职业生涯规划，最终形成“企进人退”的局面。［3］

2.1矿产资源中存在问题分析

2.1.1不断的枯竭的矿产资源，制定有计划、有步骤的开采与利用显得十分重要。

在一些产业结构比较单一的企业中，对于矿产资源的开采存在注重眼前的利益而忽略了企业未来的生存与发展。坦白地说，人们对物质的需求越来越高，企业为了更好的获得经济收益，不得不对有限的资源进行过度的开采。这样开采可能带来的后果是以损害未来的资源需求与发展为代价来满足现代人的需要。企业的效益的增加与人们生活水平的提高，应该建立在合理的利用自然资源，对有限的资源进行合理的规划。并且在企业中树立“可持续发展”的理念，进一步的教育与培养员工有计划的开采资源。

2.1.2 企业领导者制定企业发展战略不完善。

企业的领导者应该增强矿产资源开发忧患意识。中高层领导者是企业的决策主要制定者与推广者，企业的未来发展与生存同领导者的战略眼光是息息相关的，企业的领导者对矿产资源进行开发时，应该有步骤有计划的推进，分析本企业的实际情况，对内外部环境进行SWOT分析，制定切实可行的战略方案。在企业内部形成很好的文化氛围。矿产资源的开采关系到整个社会经济发展，领导者应该在追求企业的经济收益与社会经济稳定、健康、有序发展的同时，寻找一个平衡点，把握合适的“度”。不可超过这个“度”，在最求经济效益发展与构建资源节约型社会之间找到结合点。

2.1.3 企业需要对员工个人发展进行职业指导与规划，树立“以人为本”的思想。

人是企业从事一切生产经营活动的核心，只有充分地发挥人的积极性和主动性，才能为企业做出重大的贡献。矿产资源企业的员工从事基本的生产运作活动当然也不例外。合理的利用企业现有资源对企业员工进行生产指导与技术培训，对提高企业内部生产效率有巨大的作用。在矿产资源企业中树立“以人为本”的思想，重视对员工的关心和尊重。提供多种渠道给员工参与企业的重大决策制定与实施的机会。同时，从尊重员工自身发展的需要和帮助员工自身发展的角度出发，制定人性化与理性化相结合的职业提升方案，让其持续拥有向前发展的动力，从而保持人力资源管理的主动。真正意义上地能够使员工在企业中有归属感和责任感，为未来的发展提供一个平台，实现自己的职业生涯目标。

2.1.4 矿产资源型企业的员工职业发展战略与企业文化不一致。

众所周知，矿产资源型企业是一个比较复杂性的企业类型，它有着自己的特点与管理方式。员工的职业发展可以代表企业的未来发展方向，而优秀的企业文化更是整个企业的价值趋向的一个总体反应。对于矿产资源型企业来说，在对员工进行招聘、面试、考核等一系列的环节考评时，需要跟企业的总体战略目标保持一致，与企业的使命、远景、价值观等保持高度的一致。只有让企业员工的发展与企业崇尚的文化、精神、价值观等等保持一致性，才可能给企业带来生产效益的更大提高。达到企业与员工共同成长、共同发展的目的，最终形成“双赢”的局面。

3、矿产资源企业中员工的职业生涯规划

职业生涯规划简称生涯规划，又叫职业生涯设计，是指个人与组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特点进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。［4］

在矿产资源企业中，员工的职业生涯规划是谋求自我发展的个人设计，但企业也可以通过企业文化、企业管理制度、企业流程体系等辅助性措施从外部加以指导。适时地参与员工

职业生涯规划，可以使企业及时掌握员工的个性化发展需求和职业发展动向，了解员工的直接需要、动机、能力及自我目标，加强员工个人管理；再辅以按照员工兴趣、爱好、特征和公司需要相结合的培训发展计划，充分挖掘其潜力和动力，使员工真正安心于企业工作并发挥最大潜能，帮助员工寻找与其特性相一致的职业，以达到人与职业的合理匹配，创造出企业与员工持续发展的良好氛围。对矿产资源企业的员工进行职业生涯规划设计应从以下几个方面着手。

首先，人力资源部门人员需要去详细地了解员工个人自我发展规划，同时还要帮助员工让他们自己认识与了解未来的发展规划，寻找其与企业远景、目标的最佳切入点，以此作为企业指导员工职业发展的起点，帮助员工确定兴趣、价值观以及行为取向，指导员工思考当前所处职业生涯的位置，制定出未来的一个可持续的发展目标。认真的考虑影响企业员工自身发展的各种因素，把企业同员工联系在一起考虑，使企业与员工为利益共同体，把员工的发展好坏与企业的发展状况紧密结合起来。

其次，确定员工的职业发展目标和发展路线，可行的职业目标的确定决定了职业发展的行为和结果，是制定职业发展的关键一步。在选择发展目标时，应该与自己的兴趣、爱好、特长相匹配，既要有现实的实际意义同时也要有未来眼光。发展目标确定之后需要选择一条适合其发展的路线，是选择技术路线或者管理路线，还是技术路线和管理路线相结合呢？这时候，员工需要针对自己的实际情况，同时还要考虑企业内外部环境的因素，做出一个合理可行的抉择。企业还要有步骤、有计划、分阶段的对员工职业发展状况进行及时评价与信息反馈，让其不断的认识自我、修正自我，进而产生与企业同命运、共发展的内在动力与创新能力。

再次，不断加强与完善矿产资源企业的管理制度和管理体系，为员工的职业生涯发展形成完整的制度保障。矿产资源企业运行机制与制度主要是激励与行为约束。激励机制和约束机制是保证制度健康运行的重要保障。企业管理者首先应当明确员工的职位升迁不是企业对员工的酬谢或赏赐，而是双方共同的目标。员工的自我实现通过横向的物质激励和纵向的工作职位分析来体现。职业生涯规划由此也成为联系企业与员工的工具。特别在现代矿产资源企业中更突显其重要性，建设好员工的职业生涯规划，对企业而言，可以提高企业的生产效益，给企业带来无限的发展机遇，在市场中拥有很强的竞争优势。对员工自身而言，可以充分挖掘内在的最大潜力实现自身价值。

4、矿产资源企业中员工职业生涯规划的重要性与意义

4.1矿产资源企业中员工职业生涯规划的重要性

在矿产资源企业中，员工是企业的主体，员工的生存与发展对于企业的未来发展有着重要的意义。从某种意义上说，进行矿产资源企业的员工职业规划，是目前企业可持续发展的一项重要战略。然而，有些企业，对员工的人力资源开发仅仅停留在如何抓教育培训、如何重视提高劳动技能上，没有从根本上解决员工职业生涯发展与企业未来发展的长远问题，使员工感到工作单调枯燥，个人只能发挥很小的一部分能力。而过细的专业分工似乎限制了人的创造性和主动性，长期从事一种工作使员工在快速变化的社会面前深感困惑、无奈。几个方面的因素严重的制约着员工职业发展通道，这样企业内部的岗位流动机会少。由此而产生的一系列问题，只会给企业的未来发展带来不良影响，不利于形成一个良好的企业文化，也不利于建立一个持久、健康、和谐的生产环境。

人力资源规划是任何一个企业人力资源部门工作的重点活动之一，当然，矿产资源企业也包括在内。怎么样制定一个很合理、很适宜的员工发展规划，怎么样帮助员工实施职业发展规划以及怎么样对实施情况进行反馈分析，找出一些其中存在的问题，与员工进行有效的沟通与建议的相互交流。面临这样的问题时，更需要人力资源部门有很好的战略性规划，分析员工的具体情况，针对实际情况，采取不同的员工，不同的职业规划，帮助他们形成自己的兴趣与个性，塑造一个知识性、专业性、创新性、进取心更强的员工。

矿产资源企业的员工需要有一个很好的职业发展方向与路径。沟通是连接企业上下级的一个桥梁，与员工敞开心扉的沟通，根据员工的实际情况确立员工人生的奋斗方向，给企业的员工量身裁定一套适合自己发展的奋斗方案。准确评价个人特征和优势，使员工可以清楚地了解自己，同时认识到自己的个性特征，为未来的发展提供参考。企业需要有针对性地对员工进行合理的考评，评估员工现状和个人目标差距，给员工的职业方向准确定位。让企业员工重新认识到自身的内在价值并使其价值增值，增强本行业的职业竞争力。［5］

4.2矿产资源企业中员工职业生涯规划意义

职业生涯规划无论是对矿产资源企业还是企业的员工，都有着重要意义。具体表现有如下几个方面；一是，有利于保持企业的长远发展经久不衰。任何企业的成功与否，归根到底是是否拥有一流的、高质量优秀的人才。人员工的职业发展就是根据员工的自身特点和本企业的特点“量身定做”一套合理有效的激励与利用人才资源；同时，为员工提供可以施展自己才华的舞台，帮助其实现自我价值，满足他们的需要，从而留住人才、凝聚人才，实现企业的长久不衰。二是，有利于协调与统筹好员工在工作、家庭、社会生活的关系。制定有效的员工职业发展规划看帮助员工综合地协调好自己的工作、家庭与社会生活等目标的平衡，避免进入顾此失披、左右为难与不知所措的境地；同时，还可以帮助员工从更高的角度来看待自己职业中遇到的各种问题与选择，让他们做出理智的选择，从而使职业发展规划更加有效富有成效。

5、结语

我国经济的快速发展离不开矿产资源的开发与管理，矿产资源我国现代化建设必不可少的宝贵资源之一，在对资源进行合理的开采与利用的同时，更需要对企业的员工职业发展规划给予必要的指导与帮助，让他们在为企业实现与创造价值，同时自身的人生价值也得以实现。矿产资源型企业属于典型的劳动密集型的行业，员工是企业的主体，同时也是生产运作的核心。员工的未来发展与企业的发展前途有着密切的联系，只有帮助企业的员工实现自己的职业发展规划，才能更好的实现企业的崇高使命。员工的个人职业发展目标与发展规划，汇聚成企业的宏远发展规划。

参考文献：

［1］ 冯培忠，曲选辉，吴小飞：关于我国矿产资源利用现状及未来发展的战略思考［J］

中国矿业，2004.13.（6）

［2］ 朱永峰：矿产资源经济概论.[M].北京, 北京大学出版社，2007.1.（6）

［3］ 伍光和等:自然地理学（第四版）.[M].北京,高等教育出版社,2008.4.（502）［4］ 许文兴:人力资源管理.[M].北京,清华大学出版社，2010.3.(122)

［5］ 姚裕群:职业生涯管理.[M].东北，东北财经大学出版社，2009.11.(223)

第二篇：企业员工职业生涯规划

企业员工职业生涯规划

目前，无论是国内还是国外企业，为招聘和留住优秀员工，都会宣称自己如何考虑和保护员工的切身利益，尤其强调其如何为员工设计职业生涯规划，并为之提供相应的培训。但以下两个实例，使人们不得不对此予以反思。

实例一：一个大型的高档购物商城在其成立十周年之际，与很多员工解除了劳动关系，为了消除其行为可能造成的影响，在一些媒体上，公司大力宣传如何为不同员工提供职业生涯培训，使得被终止劳动合同的员工提高了求职能力，而不会因本企业与其终止劳动关系长期处于失业状态。但从人力资本使用上分析，在该企业工作了十年的员工，其经验资本价值是比较高的，同时，降低价值的因素比较少，所以说，该企业的这一行为，对企业的损失是巨大的。那么该企业为什么还要与这么多员工不再续签劳动合同呢？只有一个理由，就是怕与这些员工签订无固定期劳动合同，再辞退员工时，将给更多的补偿。

实例二：一家跨国公司有着极其丰富的企业管理和人力资源管理经验，并以能为员工设计职业生涯规划，同时又提供相应的培训而自居。在这个企业的技术研发部门，有一位技术水平较高的工程师，是公司的技术骨干。从工作上来讲，他只是热衷于技术开发工作，没有丝毫想从事管理的意识。因此公司组织的有关提高管理技能的培训，对这位工程师来讲失去了意义。他自身没有参加的要求，公司也就没有考虑给他安排这类的培训。两年以后，这位工程师开始感觉不平衡了。其他工程技术人员，享受着公司为其提高管理及技术水平所要支付的培训费用，同时还占用上班时间。经过思考后，这位工程师向公司的培训部门提出了培训需求，因其喜欢绘画，要求公司在该方面为其提供相应的培训机会。公司负责培训的部门在拿到该员工的培训需求后陷入了尴尬的境地。

上述两个例子促使我们思考：企业与员工的职业生涯规划到底是一种什么关系呢？

前面介绍的第一个例子，企业为什么不再与大部分员工签订劳动合同？只有一点，害怕员工签到无固定期的劳动合同，一个不惜放弃员工经验资本的企业，又如何可能根据每个员工的不同特点而为其设计职业生涯规划，并为之实施培训呢？而从第二个例子中，我们可以看出，企业对员工所实施的培训，首先是以企业需求为前提的，当员工的需求与企业的需求不相吻合时，企业就不愿意为员工的个性需求提供培训的机会。

那么，企业员工的职业生涯规划到底该如何进行呢？

一、确认职业生涯规划

当人们进入社会初期，对职业的选择，有很大的成分是受周围的环境以及所学专业影响的，他缺乏左右周围环境的能力，所以在此期间，员工工作的选择不能算是职业规划的一部分。因为，职业生涯规划应该是由员工自己决定，或者是由员工的自身特质决定的。这段时间应该是为职业生涯规划的设计积累素材阶段，即发现自身特质的阶段。职业生涯规划在这段时间内，还没有真正开始，也没有办法开始。因为在职业生涯规划中起决定作用的员工自身的爱好和特长，这时的员工还不能确定或者根本不知道他的爱好与特长。

在员工发现了自己的爱好以及特长后，职业生涯规划才算真正开始。职业生涯规划，应该充分发挥体现员工自我优势，由员工的自身特质优势来保证，否则，职业生涯规划就失去了意义。

职业生涯规划是需要实践检验和不断完善的。随着人的不断成熟，其兴趣爱好也更加准确，同时也有可能出现变化，技能特长也得到了更加完善而趋于精细，职业生涯目标也就由此可能发生转移和变化。

二、企业在员工职业生涯规划中的主动地位

企业的经营目的是利润最大化，而其实现的条件在于企业中每位员工工作效率的最大化，影响员工工作效率最大化的最主要因素，就是员工的职业爱好与身体特质，而这两个因素恰恰就是影响和决定员工职业生涯的两大因素。

企业应当积极地协助员工，与其共同发现他们自己的爱好和特长，而不能简单地运用激励理论，一味地对员工进行物质、精神上的激励，因为在众多条件具备的情况下，兴趣爱好以及身体特质对员工的工作效率起着决定性的作用。北京的某个酒店，为了使员工更好地工作，给每个员工都设计了职业发展方向，其中：员工的方向是领班；领班的方向是主管；主管的方向是部门经理等等。而酒店的管理者们没有考虑到员工的感受和需求，只是一味地凭借自己对员工的认识来为员工设计他们的职业生涯，忽略了员工的不同特点。企业为员工设计职业生涯规划的做法，很多企业都在使用，员工一入职，直接领导就直言不讳地告诉他，其岗位就是该员工在这个企业的发展方向。孤立的物质和精神激励，固然能够起到一定的作用，但是企业还应当以发现员工的特质作为提高劳动效率的首要工作。

在发现和确定员工特质方面，可以采用与员工正式和非正式交流的形式，予以了解，同时也可以注意从员工在工作中处理不同工作内容的态度、工作结果中发现，最主要的还是要诱导员工积极主动地发现自己兴趣爱好和生理心理特长。

三、员工职业发展培训与任职发展方向培训

我们已充分认识到，企业培训的第一目的是为企业经营发展需要而实施的，所以，企业不会孤立地为员工的职业发展需要举办培训。企业为了使他所选定的员工在不远的将来担任更高或者更重要的工作岗位，就会针对员工现有能力水平与将来岗位的任职需求差异提供培训，即员工在企业中任职发展方向培训，简称任职发展培训。如果企业所实施的员工任职发展方向与员工职业生涯规划所需要的培训相吻合，企业就在客观上起到了实现员工职业生涯规划的培训作用。

要想实施好员工的任职发展方向培训，前提就是建立一套客观的、科学的员工技能考评体系，同时要对企业内不同的岗位制定出一个较为详细科学的任职要求，这样才能通过比较发现员工现技能水平与某一工作岗位的任职要求上的差异，才有可能实施有针对性的技能提高性培训。但小型企业不宜搞得太细，只要选择出在满足企业文化和岗位任职要求较为重要的项目来，进行考评、比较、培训即可。

如何使员工职业生涯规划的实施过程为企业服务，要从根本上认识员工的职业生涯的内在实质以及关键要素，由此在企业中找出符合员工职业生涯关键要素需求的工作条件和工作环境，使企业发展需求与员工职业生涯实施过程相吻合，才能使企业和员工达到共同发展。

第三篇：企业员工职业生涯规划

企业员工职业生涯规划

职业生涯管理（Career Management）是美国近十几年来从人力资源管理实践中发展的新学科。员工职业生涯管理是企业发展计划和员工个人生涯发展计划相结合的产物。通过对员工职业生涯管理，企业能达到自身人力资源需求与员工职业生涯需求之间的平衡，创造一个高效率的工作环境和吸引人、培育人、留住人的企业氛围。

因此，企业职业管理的最终目的是通过帮助员工的职业发展，实现企业的持续发展，达到企业目标。职业生涯管理的前提是：只有企业员工的卓越发展，才有企业的目标实现。在企业提供的有效职业管理中，员工迈向卓越，并将自己的聪明才智奉献给企业。

在人力资源管理中，很多情况下，企业赢得员工敬业和奉献精神的关键就在于，能否为自己的员工创造条件，使之有机会获得一份有成就感和自我实现感的职业。筛选、培训以及绩效评价等工作，在企业中实际上扮演着两个角色。一个是传统意义上的、为企业寻求合适的工作人选并使人力资源充分发挥；另一个角色是确保员工能长期得到企业的保护与培养，给每一名员工提供不断成长、挖掘个人潜力并建立成功职业的机会，让员工能争取发挥全部潜力。

职业生涯管理分为个人职业生涯管理和企业职业生涯管理。个人职业生涯管理是以实现个人发展的成就最大化为目的，通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理实现个人发展愿望。企业职业生涯管理以提高公司人力资源质量，发挥人力资源管理效率为目的，通过个人发展愿望与组织发展需求的结合实现企业发展。

一、对员工进行准确的职业定位

管理学家埃德加·施恩认为，职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在此过程中，每个人都根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观，逐渐形成较为明晰的、与职业有关的自我概念，最终成为一个占主导地位的职业定位。

在实际工作中，员工重新审视自我动机、需要、价值观及能力，逐步明确个人需要与价值观，明白自己的优势与发展的重点，并针对符合个人需要和价值观、适合个人特质的工作，自觉改善、增强自身才干，达到自我满足和补偿。经过这个整合过程，使员工找到自己长期稳定的职业定位。

施恩认为职业定位有5大类型：技术职能能力型、管理能力型、安全型、自主型和创造型。

1.以技术职能能力为职业定位的雇员，有特有的职业工作追求、需要和价值观，表现出如下特征：强调实际技术或某项职能业务工作。此类雇员热爱自己的专业技术或职能工作，注重个人专业技能发展，一般多从事工程技术、营销、财务分析、系统分析、企业计划等工作。

2.管理能力型的职业定位有如下特点：愿意担负管理责任，且责任越大越好。管理权力是此类型雇员的追逐目标，他们倾心于全面管理，掌握更大权力，肩负更大责任。具体的技术工作或职能工作仅仅被他们看作是通向更高、更全面管理层的必经之路，他们从事一个或多个技术职能区工作，只是为了更好地展现自己的能力。

3.创造型职业定位是很独特的一种定位。在某种程度上，创造型职业定位与其他类型的职业定位有重叠。追求创造型定位的雇员要求有自主权、管理能力，能施展自己的才干。但是，这不是他们的主要动机与价值观，有创造空间才是他们追求的主要目标。

4.安全型职业定位又称作稳定型。职业的稳定和安全，是这一类雇员的追求、驱动力和价值观。他们的安全取向有两类：一种追求职业安稳，这种稳定和安全感主要源自于既定组织中稳定的成员资格，例如大公司组织安全性高，其成员的稳定系数也高；另一种注重情感的安全稳定，例如使自己融入团队而获得的安全感。

5.自主型职业定位也称作独立型。这种职业定位的特点是：以最大限度地摆脱组织约束，追求能施展个人职业能力的工作环境为目的。此类雇员认为，组织生活是非理性的，太限制个人，甚至侵犯个人私生活。他们追求自由自在不受约束或少受约束的工作环境。

施恩认为，从职业定位可以判断员工职业成功的标准，从而有针对性地为员工开展职业生涯规划，最大程度地激励员工。在为员工开展职业生涯规划时，企业应根据不同职员的特点来采取对应方法，一般可针对新员工、中期员工和老员工3类人员来进行。

对新员工的职业规划方法是：提供一个富有挑战性的最初工作。在古德曼·萨奇斯公司，管理者们总是期望公司的年轻专业人员能较快地做出贡献，能通过在承担富有挑战性的工作中，迅速地找到自己的位置；对中期员工的职业规划方法则是：提拔晋升，使职业通路畅顺。这一规划主要应用于有培养前途、有作为、能独当一面的雇员。对于他们，企业依然要充分信任，大胆地将富有挑战性的工作和新的工作任务交予他们；老年员工的职业规划方法：到职业后期阶段，员工的退休问题必然提到议事日程上来。

此外，在具体的实施上，员工职业生涯的管理应规范化进行。企业要首先分析员工的理想型职业选择和现实型职业选择。两者的距离越近，双方的冲突就越小。因此，职业的选择往往是个人理想与企业现实二者之间的折中。但必须看到，对一位参加工作的成年人来说，职业生涯的开发是贯穿终生的不断调整适应的过程。

最后，作为整个企业人力资源管理的一部分，员工职业生涯规划和其他部门紧密关联，并需要员工、人力资源部门、企业决策层的共同合作和有效配合。制定职业生涯规划的主要责任在于个人，但绝不仅仅是员工个人的事。企业必须在员工的职业生涯规划中提供大量支持。因此，明确个人、主管人员和企业三方在职业生涯规划中的角色定位非常重要。

二、职业生涯规划中的角色定位

职业生涯规划是一项全员参与式的管理活动，只有充分调动员工本人、管理者、公司等各个方面的积极主动性，才有可能实现有效的职业生涯规划。在一套有效的职业生涯规划体系中，这几个方面承担的责任，扮演的角色各有不同，但又缺一不可。

1.员工

职业生涯规划从某个角度讲，就是员工对自己人生的规划和设计。那么企业在开展员工职业生涯规划的过程中，应该让员工承担哪些责任？或者说让员工扮演什么样的角色呢？

首先应初步了解职业生涯规划方面的理论知识，明确自身所处的职业生涯阶段和开发需求。这一步应该是员工所扮演的角色中的重中之重。其次，应该展现出良好的工作绩效。这样，员工才会有在公司中进一步发展的可能。而反过来，职业生涯规划也有助于员工提高自己的绩效。主动从上司和同事、客户等信息源那里获得有效的反馈，从而清楚地认识到自己在工作中的优势及不足；确定自己未来的职业发展方向。未来的职业发展方向只有员工本人才能确定，别人是难以强加的；主动了解公司内部有哪些学习活动、培训项目，通过自我评估，员工确定了自己需要的知识技能，这时就需要主动收集公司内相关的教育培训信息；跟管理者开展有关职业生涯设计的面谈；与来自公司内外不同的群体进行接触，例如一些专业协会、项目小组等等，一方面可以进一步收集更多的信息，另一方面也在学习中提高自己的能力。

2.管理者

管理者扮演的角色是相当重要的。在大多数情况下，员工要从管理者那里得到有关信息和有关职业发展的建议。

在职业生涯的不同阶段，管理者要承担起教练、评估者、顾问和推荐人这些角色。

教练，是指管理者要在工作中及时发现员工出现的问题，比如，工作松懈、精神不集中、绩效下降、在工作中流露出不满的情绪等。发现这些问题后，管理者应与员工进行细致的面谈，倾听员工所面临的问题；然后根据员工的诉求以及现实的客观分析来确定出员工的需求，并加以详细的界定。

评估者，是指管理者要针对员工的职业生涯规划做出反馈。职业生涯规划的目标就在于激励员工提高绩效，因此，管理者要明确公司的标准、明确工作职责、明确公司的需求，从而使得员工的职业生涯目标沿着公司目标的轨迹前进。

顾问，是指管理者应该能够向员工提供不同的职业生涯选择，协助员工设定自己的职业生涯目标，提供理论和实践方面的建议等等。

推荐人，是指管理者要向员工推荐其他方面的职业生涯规划资源，比如公司的培训、业务研讨会等；还要向员工反馈有关职业生涯规划情况，适时向员工推荐不同的学习和提升机会。

3.公司

开展员工职业生涯规划，公司既是策划者又是监督者，除了做好咨询帮助和信息支持等以外，还应从组织和制度上给予保证。

一是要设立相应的部门完成相关的职能和工作。这是实施员工职业生涯规划的基础。一般来讲，有两种组织模式。一是设立专门的机构，承担员工职业生涯规划的系统设计工作。比如，AT&T在1987年成立了公司员工职业生涯系统部，由15人组成，专门负责员工职业生涯开发工作，组织员工职业生涯开发顾问委员会（由来自各业务单位的中层人力资源管理人员组成）完成员工职业生涯规划的各项具体工作，并且向各级员工提供职业生涯规划相应的咨询。

二是授予人力资源部门相关的权利，使其承担起相关的责任。例如在麾托罗拉等企业，员工职业生涯规划的功能被划分到人力资源部的不同职能领域。在员工绩效考核系统中，员工个人承诺包含了员工职业生涯规划的目标，以及实现这一目标所需要的相关培训和主管人员的支持，并且在与主管的面谈中不断完善职业生涯规划；在招聘系统中，特别为目前岗位与职业目标不很匹配的员工设立了内部机会系统，企业内部满足条件的员工优先填补职位空缺，保证员工优先在本企业内部寻找到更适合自己职业发展的岗位。

三、职业生涯规划中的基础制度

员工职业生涯规划，不是面临竞争的权宜之计，而是应该长期推行的工作之一，因此需要建立完善的制度体系以保证员工职业生涯规划工作的效率和效果。主要包括基础制度和监管制度。基础制度保证企业实现员工职业生涯规划中策划者的角色，是进行职业生涯规划工作的基础。基础制度主要有以下几个方面：

职业信息系统和数据库制度。建立及时提供企业内部空缺职位的信息系统及企业内部各职位的任职资格要求数据库。例如AT&T向员工提供个人职业生涯参考指南，使所有员工都清楚各个业务单位的工作内容，并提供两份咨询性表格，一份是按业务领域分类的业务单位清单，另一份是按技能分类的业务领域。

员工自我测评系统和数据库制度。构建完善的测评系统，提供多种测评工具，并针对每个员工的测评结果建立个人档案，记录每个员工的成长过程和职业发展阶段。

规范科学的职业发展培训体系制度。建立对主管人员、员工以及人力资源管理人员和内部培训人员的多方位培训体系。例如，AT&T不仅对各级主管和员工，制定了开展职业生涯开发讨论活动的指导原则，还对培训教员进行培训，辅导各业务单位的人力资源负责人掌握员工职业生涯开发系统及其各项工具，使他们可以对本部门的人力资源代表进行培训。

多重职业发展路线以及岗位轮换制度。明确员工职业发展的多种路径，保证员工有多种选择，并且保证企业内部的员工岗位轮换，使员工享受自由选择职业发展的乐趣，提高员工的满意度和忠诚度。

职业生涯设计程序制度。根据企业实际，确定职业生涯规划的具体执行程序。一般来讲包括员工的自我评估、实际检验、目标设置、确定职业生涯路线、制订行动计划、评估与反馈和行动计划等步骤。很多企业都将这些程序与员工的绩效管理工作程序结合在一起，实现职业生涯开发与绩效改进之间的互动发展。当然这种程序制度必须是根据企业经营的实际需要来设定。

员工职业生涯规划的监管制度。主要是对各部门、各级管理人员以及员工在职业生涯规划过程中分配的权利、承担的责任和义务进行相应的管理和监督。主要体现为将基础制度落实到各个部门和各级管理人员，明确企业、主管人员和员工三个层面的责任、权利和义务，有序开展员工职业生涯规划工作，并且监督该项工作的进展和执行情况。

四、企业员工职业生涯规划的方法和技巧

企业内的职业生涯规划，首先它是一个系统工程，绝不是员工个人的事，也不是企业一方的事，更不是某个部门的事。它需要组织主要负责人的全力支持，需要人力资源及所有其它相关部门的全力配合。

组织层面的职业生涯管理，主要是从组织上、制度上及职业生涯管理体系上对组织内的个人职业生涯规划提供相应的保障。通常，企业组织需要设立相对独立的职业生涯委员会来负责企业员工职业生涯管理事宜，组织编写生涯手册，对企业组织的整体职业生涯管理进行指导。通过举办生涯讨论会及职业生涯咨询等手段来帮助员工进行职业生涯规划。通过大量企业案例总结，对于生涯发展不同阶段的员工需要组织提供不同的解决方案，具体来说可概括为：避免和减轻与新员工的现实震动(Reality Shock)；帮助年轻员工尽快找到职业锚（Career Anchors）；帮助立业与发展期员工专心发展；帮助生涯中期员工识别生涯高原（Career Plateau）；实现生涯转变(Career Transition)；帮助生涯后期员工退休准备与退休。

在生涯管理咨询实践中，企业组织可以通过下列方法来促进员工的职业发展。这些措施包括：建立企业职业资源中心，畅通内部劳动力市场信息，招聘时优先考虑企业内员工；及时提供绩效反馈意见；给员工提供培训学习及轮岗晋升机会；控制工作压力强度、关注员工健康；协调员工的家庭生活与工作生活；举办关节点仪式；年终成长盘点大会；提供生涯发展咨询，特别是借助外部专业职业咨询机构的支持效果更佳。

生涯管理不是人力资源管理的独立内容，它是一种新的管理哲学的导入过程。而当新的管理哲学被贯彻之后，最终将形成生涯导向的人力资源管理模式。

五、员工职业生涯发展与组织发展的匹配

对于职业生涯发展，组织与员工间有着不同的目标和出发点。组织的职业生涯规划侧重在确定组织未来的人员需要、安排职业阶梯、评估员工的潜能、实施相关的培训与实践，进而建立起有效的人员配置体系和接替计划。而员工个人的职业生涯规划，则更多关注在认识自身的能力和兴趣、设定职业发展的目标、评估组织内外部的发展机会、通道及可能性等。

美国麻省理工学院斯隆管理学院教授、著名的职业生涯管理学家施恩根据其多年的研究，提出了组织发展与员工职业发展的匹配模型。在匹配模型中，施恩强调组织与员工个人间应该积极互动，最终实现双方利益的双赢——组织目标的实现及员工的职业发展与成功。施恩还认为，组织在整个的职业生涯发展过程中，将通过新员工入职培训完成新员工的“社会化”过程，并通过针对性的培训、全面的绩效管理、工作轮换及工作重新设计等有关的人力资源管理活动，帮助员工提升职业技能，把握职业发展机会。

向阳职业生涯规划专家认为，在整个的组织发展与员工职业生涯发展的互动过程中，员工的职业生涯发展应该首先服从并匹配于组织的发展，员工职业生涯发展与组织发展的匹配与协调，是员工职业生涯成功发展的关键。这是因为：

（1）组织是员工职业生涯发展的依存载体。员工只有在组织环境中，从事专门的工作或活动，才能发挥自身的能力和智慧。

（2）企业组织所实施的所有经营管理行为（包括战略决策、技术创新、销售与客户满意、人力资源管理及员工职业生涯规划、成本控制、质量改进等），都是服从于企业组织的经营发展需要这一根本目的的。

（3）员工是实现职业生涯发展的主体。人的主观能动性能够使员工主动地适应组织需要、根据组织的要求提升职业能力、整合并确定清晰可行的职业发展目标、评估并把握职业发展的实际机遇等。

（4）如果当前组织的发展已经不适合员工个人的职业发展需要，那员工个人就有必要寻求组织外发展。即寻求在其它企业内的个人发展与企业发展的匹配。

因此，员工职业生涯发展应首先服从并匹配于组织发展的实际需要。正如美国康奈尔大学教授乔治·T·米尔科维奇等强调的，职业生涯是通过员工为追求理想而做出的选择与公司为实现目标而提供的机会相互作用而实现的。

六、设计多重职业生涯发展路线

在员工开展职业生涯规划的过程中，设计多重职业生涯发展路线尤其重要。传统上的职业生涯路线往往是单线条的。

例如：技术人员的职业生涯路线一般是：助理工程师－工程师－中级工程师－高级工程师－总工程师；而管理人员的职业生涯路线往往是：助理－主办－主管－项目经理－部门副经理－部门经理－总经理助理－副总经理－总经理。显而易见，技术人员的发展机会要相对少一些。对于专业人员占主导地位的公司来说，要让关键员工感觉到自己受到公司重视这一点尤为重要。而单线条式的职业生涯路线会使得专业人员在地位、薪酬、发展机会等诸多方面均不如管理人员。最终，高价值的专业人员可能会离开公司。解决的办法就是为员工提供一个多重的职业生涯路线。

多重职业生涯发展路线的体系可以让员工自行决定其职业发展的方向，向他们提供了一种“选择的乐趣”。技术人员有机会进入三种不同的职业生涯路线，分别是一种科研生涯路线和两种管理生涯路线。这三种不同发展路径的薪酬水平接近，发展机会也较相似，有利于员工选择一种最符合自己兴趣和技能的发展道路。

一般来讲，企业在设计针对技术人员的多重职业生涯发展路线要坚持以下两点：

保证技术人员所获得的薪酬、福利、地位和奖励等都不低于管理人员，这一条是进行职业生涯发展路线设计时首要关注的一点。当然，技术人员和管理人员工作的性质、内容不同，基本工资可以不同，技术人员的基本工资可以低于管理人员，但要通过科研奖金、专利奖金等形式使其有机会提高总体收入。

要为技术人员提供选择其职业生涯路线的机会。这一点不单单指企业设计不同的晋升路线，向员工展示不同的发展路径，还指的是企业应该为其提供有关的测评手段等职业生涯规划资源。通过测评信息，技术人员会明白自身的兴趣、价值观和强项技能是与技术职位相适应，还是与管理职位相适应。

针对技术人员设计的多重职业生涯路径并不就意味着所有的技术人员都能走上管理生涯上来。只有那些确实有卓越管理才能的技术人员才能够按照自己的兴趣选择是否成为管理人员。要注意多重职业生涯路径的设计决不是为了纵容那些缺乏管理才能的员工。对于无法进入管理层的员工，企业可以在薪酬体系的设计中重点考虑对他们的报酬激励。对于这部分员工的薪酬要以知识水平为基础，而不仅仅是基于目前工作的要求而定。重点通过薪酬体系的制定，促使员工拓宽自身的技能，减小管理职位和非管理职位之间报酬率的差别。

第四篇：企业如何做好员工职业生涯规划

企业如何做好员工职业生涯规划

一、定义：

职业生涯规划指的是一个人对其一生中所承担职务的相继历程的预期和计划，这个计划包括一个人的学习与成长目标，及对一项职业和组织的生产性贡献和成就期望。

二、必要性：

企业吸引人才的最重要条件之一就是提供了足够合适的发展空间，即所谓“选择了一个企业，就是选择一种生活”。

“个人生涯计划与海尔事业规划的统一”是海尔在塑造共同“远景”时提出的观点。张瑞敏认为，海尔要实现企业总体目标，首先要实现个人生涯计划与海尔事业规划的统一。要调动全体员工的积极性，不断提高产品的质量，首先要解决共同价值与个体价值的关系问题。企业的基础是个人，没有个人能力的发挥，没有了解个人能力是怎样发挥作用的，企业就不能成为一个有机体，也就不可能形成企业活力。

事实上，企业的所有问题都在于人，而每个人都有自己的意愿。设立企业的共同远景就要关注个人、个人的意愿、心智和思考方式。如果员工本身没有被充分激励，没有向实现个人价值的目标挑战，就不会有企业的成长。所谓共同远景，就是要充分兼顾员工个人的利益、个人的人生目标、个人的爱好和志向，充分调动每个员工的积极性，激励他们为企业的共同事业贡献力量。

三、原则：

1、必须实事求是。准确的自我认识和自我评价是制定个人职业计划的前提。

2、职业规划方案必需切实可行。

个人的职业目标一定要同自己的能力，个人特质及工作适应性相符合，一个学历不高又无专业特长的员工，却一心想进入管理层，在现代企业中显然不切实际。其次，个人职业目标和职业道路确定，要考虑到客观环境条件。例如，在一个论资排辈的企业里，刚毕业的大学生就不宜把担当重要管理工作确定为自己的短期职业目标。

3、个人职业计划目标要与企业目标协调一致 员工是借助于企业而实现自己的职业目标的，其职业计划必须要在为企业目标奋斗的过程中实现。离开企业的目标，便没有个人的职业发展，甚至难以在企业中立足。所以，员工在制定自己的计划时，要与企业目标协调一致。

四、特点：

1、可行性：规划要有事实依据，并非是美好幻想或不着边的梦想，否则将会延误生涯发展机遇。

2、适时性：规划是预测未来的行动，确定将来的目标，因此各项主要活动，何时实施、何时完成，都应有时间和时序上的详细安排，以作为检查行动的依据。

3、适应性：职业生涯目标，牵涉到多种可变因素，因此规划应有弹性，应留有余地，以增加其适应性。

4、持续性：人生每个发展阶段应能持续连贯衔接。

五、内容：

1、职业通道管理、2、员工职业生涯设计、3、能力开发、4、检查评估、5、反馈修正

六、步骤/方法：

1、职业通道管理：

是指根据公司业务、人员的实际情况，建立若干员工职业发展通道(即职系)，可以包括管理、技术或营销等等。使具有不同能力素质、不同职业兴趣的员工都可以找到适合自己的上升路径，避免所有人都拥挤在管理跑道上。公司应明确不同职系的晋升评估、管理办法以及职系中不同级别与收入的对应关系，给予员工不断上升的机会。

2、员工职业生涯设计：

是针对每个员工而言。公司可以设立职业发展辅导人制度，上层的直接主管或资深员工可以成为员工的职业辅导人。职业辅导人在新员工进入公司试用期结束后，应与该员工谈话，有条件的可以使用测评工具对员工进行个人特长、技能评估和职业倾向调查。帮助新员工根据自己的情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景等明确职业发展意向、设立未来职业目标、制订发展计划表。

3、能力开发：

公司应结合员工职业发展目标为员工提供能力开发的条件。能力开发的措施可以包括培训、工作实践和业务指导制度等。公司可以根据实际情况，提供包括在职、脱产的各种形式有针对性的培训并鼓励员工自我培训。

4、检查评估：

公司应定期组织对职业生涯管理制度的执行况进行检查，同时对员工进行能力、绩效的评估，确定能力开发成果，分析员工是否达到或超出目前所在岗位资格要求，距离下一步职业目标的差距，为下一步的发展提供依据。

5、反馈修正：

是指阶段性的检查评估结束后，向员工反馈评估结果，根据评估结果，帮助员工分析前进途中的问题和差距，并提出改进措施或者建议调整未来发展目标和方向。

第五篇：企业的员工职业生涯规划

企业的员工职业生涯规划 如何设计企业员工职业规划

员工职业生涯规划是近几年企业人力资源管理中常见的人才发展模式。企业在对员工进行职业生涯规划时，首先依据公司的经营发展、职位种类与特点等进行岗位序列设置（管理、技术、事务等），以打开员工职业发展通道；其次依据具体员工的实际情况做相应的能力分析和评估，以决定员工的发展方向和发展计划。

企业吸引人才的最重要条件之一就是提供了足够合适的发展空间，即所谓“选择了一个企业，就是选择一种生活”。

我们在对员工确定生涯前景时，要考虑的不是员工的现有状况如何，而是要挖掘员工的潜质，设想员工发挥出所有潜能时将是一个怎么样的情景，这样就可以突破员工现有情况的局限，从而向员工描绘出一幅其所渴望企及的美好前景。管理人员与员工进行沟通，以勾画出员工未来可能达到的状态，这主要应从正面进行，即多谈谈员工的优点，使员工突破自身的胆怯心理，帮助他们看到自身的长处有助于实现自己的生涯前景。

职业生涯规划可以由企业为员工做，也可以由员工本人做。