浅谈团队中的“刺头”员工管理

第一篇：浅谈团队中的“刺头”员工管理

浅谈团队中的“刺头”员工管理

每个企业里总有那么几个不十分听话，“爱出位”的员工，他们在会议上总是提出反对意见，这个方案不完整，那个人不能任用，总之他们就是公司里那么几个为数不多的“不听话”爱出位的员工，说他们是公司的“刺头”吧，可他们为公司兢兢业业，业务能力强，工作完成的很好，可是他们就是那么的“爱出位”，真是让人头疼。

[案例]：

T企业是一个省级有名的龙头企业。从早期的代工到如今的自有知名品牌，T企业的经营之路和很多企业一样，也经历了发展、膨胀、分权、理清内部亲属关系等一系列的波折和震荡。随着新鲜血液的注入，企业发展也步入了快车道。企业刘总是爱才之人，对待自己的得力干将非常慷慨，他坚信：千军易买，一将难求。只要把得力干将们稳住了，其他的员工就不难管理。看着自己一手培养起来的新人如今都能独当一面，他的心里非常欣慰和自豪。由于企业管理变革，T企业在年底推行了薪酬调整方案。新的薪酬方案出台后，让刘总大伤脑筋的**也暗流涌动了：新薪酬调整方案在推行之初，T企业内一派欢声笑语，高层是捂住自己的钱袋一个个乐呵;基层员工们则干劲十足，主动性创造性空前高涨;可是被企业遗忘在角落里的中层员工一部分基层员工心灰意冷像失去爹妈的孩子，感到在企业没有了地位和盼头。于是好景不长，新年伊始，刘总发现年初布置下去的任务，居然一个都没完成。高层们纷纷向刘总诉苦，手下的队伍不知为什么越来越难管理了，中层员工们一个个仿佛变成了老油条，一开始是抽一鞭子动一下，可现在是抽几鞭子也不肯动了。刘总大吃一惊：怎么过了个年就变成这样了呢?既然是你们手下的兵，管理不好就是你们的责任!

闻听此言，高层开始八仙过海，各使高招，软硬兼施。可手下的中层员工和一些老员工就是不听指挥，给面子的中层员工是嘴上答应，背地里按兵不动;不给面子的中层员工是你让我往东，我就偏往西。最后高层员工只得放言：不听话就走人。一时间，T企业内中层员工流动成风，甚至很多老员工也义无反顾的主动离开，大规模的换血在中层员工中开始蔓延，T企业犹如一只泄了气的皮球再也蹦不起来了。

[分析]：

与世界级企业的成功经验相比，中国企业的问题在于，许多人才没有得到合适的使用，能力发挥有限，激励不合理，人才流失现象严重。中国最为缺乏的并不是人才，而是识别、挖掘、培养、激励和发展人才的政府政策、治理结构、文化理念和激励机制。

一个企业，老板就象是司机，既是目标和路线的制定者，也是执行者。他不仅要看清车上的各种仪器仪表，了解车子本身的各种状况，还要看清道路和方向，了解路状以及交通状

况，了解各种交通法规，看清红绿灯，还要为车子本身及全车人的生命安全捏一把汗。员工就象是乘客，一上车就找个位子舒舒服服地坐下，有时还要抱怨车子不太好，有点颠簸，路也不太平直，甚至还吵着要听音乐。在国内，同样的要求却在执行过程中出现了偏差，老板在考虑员工怎么想的，员工在考虑老板想的对不对。面对这样的一群“不听话”的出位员工，你该如何应付呢?打击他们，还是怂恿他们继续“不听话”呢?关键在于如何管理这些爱出位且“不听话”的员工。

[应对]：

在小到一件事大到一个企业，最不可信赖的就是“人制”。人有七情六欲，人有片面性和狭隘性，用科学的制度去约束人性的弱点和丑恶，从而最大限度的发挥人的潜力和能动性。因为大家历来崇拜英雄，认为英雄创造历史。认为象李嘉诚、张瑞敏、柳传志、刘永好这些成功企业家不都是依赖个人的努力、智慧和才能创造企业的辉煌吗?但认真研究过很多经典企业百年经营历史的人都知道，它们成功的关键在于它的选人、用人、管人的机制。对员工的选拔、培养、理念素质、激励机制、战略方向，都有系列的做法和规定。这也是真正的国际知名企业在进行员工管理中成功经验所在，更是对一些不听话“爱出位”员工管理的良好手段。

尊重员工价值“合理奖惩”

尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理地设计和实行新的员工管理体制。如果你能够尊重员工的看法，即使最终没有采纳他们的建议，你将发现他们会更愿意支持你的决定。员工不希望被简单的命令和指示左右，他们希望在工作中起更重要、更有意义的作用。将人看成企业重要资本，是竞争优势的根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体的管理工作中。当员工希望参与，而你却不给他这种机会时，他们就会疏远管理层和整个组织。

以前那种把管理职务当官来看，将员工当作工具，封建家长式的作风应当被抛弃，做到合理奖惩，这是很有效的一种激励。员工做得有失妥当的地方固然应当责备或处罚，而对其表现优秀之处，更不可抹煞，要给予适当奖励，这样员工的内心才能平衡。在考核和奖励员工时特别要注意的是，要注重其实际业绩，而不要注重其口头上怎么说。不能奖励了投机取巧，冷落了埋头实干。成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在的需要。奖励的态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色。奖励的时效很重要。奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。

常与“出位员工”有效沟通

管理也不是组织中某几个人的事，而是组织中全体人员的事。管理者是管理的主体，被管理者是管理的客体，只有两者相互作用和影响，才会形成一个完整的管理过程。

没有人喜欢被蒙在鼓里，员工会有自己的许多不满和看法，虽然其中有正确的，也有不正确的。主管与员工经常就员工所承担的工作，以及他的工作与整个企业发展的联系进行沟通，员工就会受到鼓舞，就会使他感觉到自己受到的尊重和他工作本身的价值。这也就直接给员工带来了自我价值的满足，他们的工作热情和积极性就会自然而然地得到提升。只有通过沟通，主管才能准确、及时地把握员工的工作进展、工作难题，并及时为员工工作中的难题的解决提供支持和帮助。这可有助于他的工作按照要求，及时、高质量地完成，进而保证整个单位、部门，乃至整个企业的工作协调进行。

正是从这个意义上讲，有效的沟通是提高企业组织运行效益的一个重要环节。实现管理沟通规范化，也就是通过把一种高效、科学的沟通技巧和方法作为一种员工的具体管理行为规范确立下来，让每个员工都遵照执行。

客观的评价，诚恳的赞扬

企业管理者在评价员工的工作时，要像夹心饼干一样，具体可以分三步走：先肯定员工的工作成绩，然后再具体地指出他工作中的不足，最后提出你对他的期望。描述问题要尽量力求精确，泛泛而谈是不能起到好效果的。一来你的员工不能具体明白自己的工作到底是好还是坏，二来泛泛的评价也许根本就不能说服你的员工，反而让人觉得你是在给他“小鞋”穿。这样将批评夹在好评之中，巧妙而不失委婉，让被批评者心中有数又不至于大跌面子。评价员工的工作要清楚，诚恳的赞扬很有必要。不管是父母对孩子，还是主管对员工，赞扬之事必须是真实的、发自内心的。子虚乌有、随意捏造的赞扬迟早都会被识破，同时还会让你的员工心中纳闷：“我并没有在这方面做得很好，他却对我大加赞扬，这是什么意思?讽刺我吗?”这比批评还糟糕。“小张，你是个很有上进心的青年，我希望你下次做得更好。”“小黄，我发现你的工作每次都有进步，我真高兴，相信你一定能给本部门做出更大的贡献。”不要小看这几句评价的话，它能让你的员工在接受你的批评后备感温暖，工作更有激情。

岗位匹配授权，维护员工利益

企业管理实际上就是投资人通过对自己拥有的各项权力的层层分解，使岗位职责与岗位权力相匹配，从而使企业各个环节都能够有效运营的过程。这种权力层层分解的过程就是授权的过程，合理的授权可以有效地提高企业的管理水平及管理效率，意味着让基层员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任，当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。不是每一项决策都由员工做出，完全可以授权的事不要自己去做，员工要担当的角色是支持者和教练。

尽管许多中小企业都以有限责任公司的名义出现，但仅停留于少数几个股东掌握着企业的控制权，形成企业组织中的两层皮。而建立广泛的员工持股制度，这将成为企业迎接挑战、规避风险、渡过危机的有效手段。员工利益得到保障必然会产生“众志成城”的效果。同时，企业还应为每一位员工制定一个适合于个人的发展计划，在日常谈话中，在评估员工业绩时应经常询问员工，他心中的职业发展目标是什么，并帮助他们认识自己的长处和短处，制定切实可行的目标和达到目标的方法以支持员工的职业生涯计划，然后尽力培养、扶植他们，员工“出位”机率大大降低。

构筑员工的企业文化核心

企业文化，是企业成员共同的价值观念和行为规范，是企业的灵魂，是推动企业发展的动力，一个企业如有良好的企业文化，这才是人力资源管理师帮助企业留住人才的关键。企业文化的建立绝非是空喊几句口号，而是一种完整的文化体系。通过企业文化建设，树立全员价值理念，全员参与，不断丰富企业文化的内容，注入更多的新鲜血液，人力资源管理师有必要让企业文化成为大众文化了，让员工更容易接受，最后会成为一种行为，一种习惯。营造良好的企业文化氛围，这有利于稳定人才队伍，并促进他们进一步发展。通过企业文化建设，创造一种高度和谐、友善、亲切、融洽的氛围，凝聚人才的创造力量，激励人才不断奋进，并且在价值观上取得共识。而培育共同价值观正是企业文化的核心内容，每一个成功的企业必须有自己的企业精神，用一种共同的价值观来熏陶企业人才，引导企业奋发向上。只有当员工感到自己在工作中能够得到不断的支持，能够不断地学到新的东西，他们才“听话”“不出位”，近而，也才会留下来并对企业更加忠诚。

第二篇：3招解决“刺头”员工管理难题

在每一个企业、集体和团队中都会有个别比较难管的员工，也就是通常意义上所谓的“害群之马”，在他们身上，有以下共同特点：

1、首先他们都有一定的工作能力和经验，有一定的工作资历，在团队中的成绩不是最好的，但也绝不是最差的;

2、这些人在小范围内具有一定的号召力和影响力，有一定的群众基础，持才自傲;

3、经常和领导公开顶嘴，反对一些新的计划和制度，甚至散布一些消极思想和言论，起到极为不好的负面影响作用，但绝不是有意识的，而是性格使然;

4、爱表现自己，自由散慢，眼高手低，不拘小节，讲义气，认人不认制度。

集体中出现这样的员工，一般的产生原因有以下几点：

1、前任或前几任领导一再迁就，任其骄横，养成了习惯;

2、公司越级管理现象严重，高层领导对其有重用之意表现，让其象有了“尚方宝剑”一样，目空一切;

3、公司经营不善，这类员工自认为属中流砥柱一类，公司没人敢动自己;

4、团队氛围不佳，勾心斗角现象严重，派系复杂，管理不公，处于人治而非法制阶段;

5、曾经的领导“落野”者，当过领导，但却不能客观认识到自己的不足，对处理心存意见，心中不服，认为升职无望，不求上进，破罐子破摔。

作为领导，尤其是新上任领导，如果你遇到这样的员工，就象一个烫手的山芋，开了可惜，也可能会影响到大家的积极性，可不开吧，他又经常让你难堪，影响你工作的开展和管理，怎么办呢?有没有办法让这样的员工发挥积极的正面带头作用?

如果你的团队中有这样的员工，首先要有正确的认识：一，这样的员工是完全可以扭转过来的，并不是要非开不可，或者一无是处，用得好，他们可以起到积极的带动作用，并身体力行，甚至激发团队斗志;二：要有容人之心，有时候适当的阻力是防止犯大错的预防剂。

一个团队，一个集体，不能一潭死水，不能没有一点不同的声音出现，这种声音，既要有正面的响应声音，也应该有负面的反对声音，否则就只会是一言堂，象那种振臂一呼，万众齐应的局，就会象“大跃进”、“*****”一样，犯下大错误。正面的响应支持声音可以激励大家的积极性，提高士气，负面的反对声音可以让你适度的冷静，避免极端个人主义思想的过度。但绝不能让难管的员工肆无忌惮，若你对他一点办法都没有，让他骑在领导的头上，那么你的领导威信自然就会受到影响，工作成绩也会大打折扣。适当的时候必须要给他们念一念“紧箍咒”，让他始终处于你的管控之下，然后慢慢引导、交心，促其发展和进展，只有这样，才能让其归服你管，为你所用。

对于这些“刺头”员工，该如何领导呢?有没有办法让其发挥积极正面的带头作用呢?对此，网友有以下观点：

观点一：看公司性质和工作技术的要求，根据具体的情况，实施培训措施，培训几次如果不能与时俱进，那淘汰手段就要坚硬和彻底。对于一些重要的部门，数十人同时被解雇可能是一般人难以想象的，但阵痛之后的效果也是可以预见的。

观点二：除了采用冷落、奖励、打赌等办法外，还可以结合以下方法：

1、树敌法：在一个集体中要平衡力量，作为领导有必要树立与之对立的“正面”代表;

2、打压法：从集团中找一个平时不太受关注但踏实努力工作的员工，不断发现其闪光点公开进行表所，同时对不当的行为和作法进行暗指性的批评，在体现公平、公正的同时静观其变;

3、剥离法：最令上级头痛的不是问题员工本身，关键是他通过其影响力去影响到团队，其中不能让其在集团中蔓延和扩大消极思想，通过任务、岗位安排将其从集团中剥离出来，不排除提高待遇和职位。

观点三：这种员工普遍都存在，随着人员流动与更新，一些老员工都会或多或少有一些以老卖老的那种感觉。但个人觉得，首先，要以“以德服人”，公平对待工作上的每一件事情，毕竟这些人是少数，他们不会傻的引起公愤;其次，语言上要尊重一些，就算批评也要委婉点，因为他们的资历和年龄应该要大一些，中国人自古就有“尊老爱幼”的美德;最后就是拿典型，当然，这也是下下策了。

观点四：我觉得要视具体情况而定，对于公司整体氛围较好，大部分员工比较忠诚于公司，难管的员工可以用冷板凳法，如果氛围不好，对这些在群体中有号召力的员工，可适当给予提拔，注意其日常表现并记录，等到一定时机再给予面谈，不要怀疑其个人能力问题，依据客观事实来说话。

第三篇：论消防部队刺头兵的管理

论消防部队刺头兵的管理

摘要

改革开放以来,消防部队经过几次调整和改制,导致了部队自身性质的特殊性,实行武警序列编制,但同时由各级党委政府和公安机关直接领导,参与社会面的消防监督管理工作,这就导致了消防部队的双重性。给部队的管理带来了潜在而长期的困难,尤其是为基层中队的管理带来了巨大的难度,因此加强基层中队管理工作是适应形势发展的必须手段。本文主要分为三个部分，一是消防部队士兵群体的特点，二是消防部门刺头兵出现的原因，三是消防部门刺头兵管理的策略。

关键词：刺头兵；消防部队；管理；纪律

The fire brigade tartar soldiers management Abstract

Since the reform and opening up, the fire forces after several times of adjustment and reform, led to the special forces of its own nature, the implementation of armed police system, but also by the party committees and governments at all levels and the public security organs directly participate in leadership, supervision and management of social work of the fire, which leads to the duality of fire forces.For troops management brought potential long-term difficulties, especially a great difficulty for the management of grassroots Squadron, thus strengthening the grassroots squadron management is the necessary means to adapt to the development of the situation.This paper is divided into three parts, one is the characteristics of fire forces group, two is the Fire Department of tartar soldiers, three tartar soldiers fire department management strategy.Keywords: tartar soldiers;fire brigade;management;discipline

目录

一、前言...........................................................3

（一）概念.....................................................3

（二）特点.....................................................3

（三）产生原因.................................................3

（四）危害.....................................................3

二、刺头兵”在中队中的表现..........................................3

（一）能力强的“刺头兵”.......................................4

（二）有后台资源的“刺头兵”...................................4

（三）心态不正的“刺头兵”.....................................4

（四）处于退伍边缘的“刺头兵”.................................5

三、消防部门刺头兵管理的策略........................................5

（一）管理者的角度.............................................5 1.提升管理艺术，树立“人本”理念..........................5 2.创新管理模式，善于发现亮点..............................5 3.加强作风建设，建立“铁腕”政策..........................5

（二）战士的角度...............................................6 1.消除心理障碍，善于与人沟通..............................6 2.提高思想素质，团结铸就力量..............................6 结束语..............................................................6 参考文献............................................................6

前言

近年来随着经济的快速发展，人们生活水平的不断提高，消防部队承担繁重的社会救助任务基于原有的火灾，火灾，军事服务人员将士兵大幅扩大，更新速度的加快，这给消防部队本身的新的机遇和挑战，在同时也提出了新的要求，对军队的管理。

一、刺头兵概述

（一）概念

所谓“刺头兵”，指的就是不服从管理，遇事刁难,不好对付的兵。

（二）特点

“刺头兵”的特点主要有四个。一是他们都有一定的工作能力和经验，有一定的工作资历，在团队中的成绩不是最好的，但也绝不是最差的。二是这些人在小范围内具有一定的号召力和影响力，有一定的群众基础，持才自傲。三是经常和领导公开顶嘴，反对一些新的计划和制度，甚至散布一些消极思想和言论，起到极为不好的负面影响作用，但绝不是有意识的，而是性格使然。四是爱表现自己，自由散慢，眼高手低，不拘小节，讲义气，认人不认制度。

（三）产生原因

“刺头兵”产生的原因主要有五个方面，一是前任或前几任领导一再迁就，任其骄横，养成了习惯。二是大中队越级管理现象严重，高层领导对其有重用之意表现，让其象有了“尚方宝剑”一样，目空一切。三是中队传帮带交接不善，这类战士自认为属中流砥柱一类，中队没人敢动自己。四是中队氛围不佳，勾心斗角现象严重，派系复杂，管理不公，处于人治而非法制阶段。五是能力不足，但却不能客观认识到自己的不足，对处理心存意见，心中不服，不求上进，破罐子破摔。

（四）危害

刺头兵的危害主要体现在两个方面，一方面是刺头自己工作热情下降,影响个人工作业绩完成,或局限于自己单打独斗,强调英雄主义,破坏了团队的协作。另一方面是好事不出门,坏事传千里,刺头思想极易影响他人,形成一股风,败坏中队风气。

二、刺头兵”在中队中的表现

（一）能力强的“刺头兵”

这种类型的刺头比较聪明或有个性，往往能提出一些奇妙的点子，在能力上与其他战友或者跟他的上级领导相比，往往具有某种明显的优势，如工作能力比较强；工作经验更丰富；对待中队交给的工作游刃有余；工作往往能创造佳绩，或者手头握有中队的某种稀缺资源，正是基于以上的原因，造成这种刺头在心理上的一种优势，在工作中的直接体现有不服从管理、冷漠、自负、恃才傲物、自尊心强以及野心勃勃，不愿意跟战友交往，团队协作精神不强，根本不把直接领导当作回事。当然，不排除职业素养高的人，他们尊敬领导，支持领导，同时领导也会协助其为中队做更多的工作，或为其推荐更高的职位等等。这种类型的刺头心理上觉得自己很有能力，部分人郁郁不得志，周围战友或直接领导在业务水平以及经验等方面不如自己，所以心理上存在部分扭曲。

（二）有后台资源的“刺头兵”

这种类型的刺头往往是某位有背景的要人介绍的关系兵，这种背景可能是中队目前正需要或得以维继的根本，因此该种刺头常常在其他战友面前炫耀自己的后台资源怎么丰富，自己的后台资源能解决别人无法解决的问题，能够为他人提供便利，特别是在刺头出错的时候，往往会把自己的后台抬出来，免使自己受到处罚，给中队管理造成一定的麻烦。但是这种特殊的后台资源对于中队来说是不可或缺的，尤其是在特定时期，这种资源是一种关键的生存资源，因此对于该种战士不能舍弃，但在日常管理中又给直接领导的管理带来了一定的负面作用。这种类型刺头的心理因素是天不怕，地不怕，大事想做做不了，小事不想做也不愿意做，工作业绩平平，认为出了错误，后台能帮忙搞定，工作对于他来说很重要，但是能力不足，心态也不正常。

（三）心态不正的“刺头兵”

这种类型的刺头，对中队文化不认同，对于中队的任何人和任务总是存在逆反的心理，中队内重要的事情做不了，对于布置的任务和工作也能及时完成，由于心态不正，很多事情自己不会做，也总是排斥其他人，到处扇阴风，点鬼火，对中队的发展象毒瘤一样。这种类型的刺头心态不正的原因主要是对社会、家庭的偏见和受到某种不公平的待遇。由于心态的失衡自己不能妥善解决，很容易将这种心理带入到工作中，对比自己先进的人，给予打击，对于比自己差的人给予讽刺，对直接领导分配的任务，总是名支持暗自设置障碍，处处打击。

（四）处于退伍边缘的“刺头兵”

这种类型的刺头，其目标很是清楚，就是要退伍复原，所以“身在曹营，心在汉”，根本不把中队管理制度和领导不放在眼里，对于中队的直接领导慢慢显露出不尊重，吩咐任务时往往“死猪不怕开水烫”，为了个人以前的恩怨，直接跟领导顶撞，甚至带领和鼓动其他战友跟领导对着干，这种类型的刺头是中队管理体系的毒药。

三、消防部门刺头兵管理的策略

（一）管理者的角度

1.提升管理艺术，树立“人本”理念

消防部队的管理中，打骂体罚的现象现如今虽得到有效的遏制，但是“刺头兵”的现象层出不穷，问题的关键首先就是个别领导、班长骨干缺乏必要的耐心，没有从根本上端正自己的态度。站在部队管理者的角度来说，要牢固树立“以人为本，士兵至上”的原则，考虑问题多从战士的角度出发，要多包容战士在工作中存在的问题，耐心说服劝导，让战士能打开心扉与干部真情实意的去交换意见，有问题就去解决问题，把矛盾的苗头扼杀在襁褓之中。2.创新管理模式，善于发现亮点

“90”后的战士与“80”后的战士管理模式是不同的,“90”后的战士思想活跃，更愿意尝试新鲜的事物，老生常谈的陈旧管理模式，对于新兵来说就是对牛弹琴。所以作为中队的管理者，首要的就是要创新管理模式，有效地促进士兵的健康发展。其次要善于发现亮点，有的战士训练成绩不佳，作为中队的管理者不要“一棍子打死”，要从其他方面发现战士的亮点，让战士取长补短，在部队中找到自己的用武之地，这样战士既得到了展示的机会，部队也获得了应有的人才，最终互利共赢。3.加强作风建设，建立“铁腕”政策

即使是一个士气的氛围，定期进行气顺，军队风格必须强硬，为了有一个强大的战斗力。二战期间，斯大林为了巩固统治，以确保稳定性，权威统治采取了一系列强硬，血腥，恐怖袭击，并消除限制或敌对势力对活性和生长的力量。硝烟散尽，阳光透明，现在我们的军队已经不再是过去的，血腥恐怖的管理方，但必须指出，强有力的政策确实是一个助推器，激发战斗力。为基本单位的管理，建立自己的优秀以身作则，形象和风格，坚持原则，秉公办事，定期开展民主评议活动，中队出现在“刺”的士兵，严肃处理，绝不姑息。

（二）战士的角度

1.消除心理障碍，善于与人沟通

作为一个军人，首先要消除与中队管理“猫和老鼠”的敌对关系，在你和经理”相比，鱼和水的关系”，在可控范围内的经理给你自由的空间，你可以施展才华的空间，一旦触及高压线，水干了，鱼是不可行的。管理者的中队作为一个家族的族长，把自己的思想积极向管理者，有必要的沟通，解决通常都是因为他们不了解矛盾的问题，及时解决，矛盾就会迎刃而解。2.提高思想素质，团结铸就力量

在基层队伍里，“刺头兵”也经常出现在战士之间，可能是由于别人的坏习惯影响每一个人或一个士兵刚调入单位，作为一个“和尚”不好“唱”。同志间的相互理解，相互包容，以提高他们的思想政治素质，不放在心上的小事，似乎解决矛盾，与战斗力绝对是异常的团结与稳定，所以中队的管理者应该通过教育手段提高士兵的思想素质。

结束语

近年来，随着经济的快速发展，城市化进程加快，急性的，困难的，危险的，沉重的救援任务不断增加，整体消防部队暴露出很多问题，当然，这些问题有些是社会问题，一些内力，但消防部队驻扎在城市的军队，双把这么多的问题，应该考虑社会变化对军队的影响，也要考虑内力和整个社会。军事化管理是一项长期的工作，良好的管理不仅是军事部队继续发扬革命传统，现代社会的新要求，是对客观现实。武装部队的管理消防单位是军队发展的基石，军队的稳定。在消防部队新时期存在的各种现象面前，只有继续加强部队管理工作，确保日常战备值班和我的人民军”战斗，消防和救援工作，以优良的作风我赢了”，为了继续保持人民军队质量不变，为人民服务全心全意，服务社会。

参考文献

[1]张晓棠;部队管理要抓好“五头”[J];政工学刊,2011年第08期 [2]戴基田;浅谈消防部队战勤保障队伍建设的几点建议[J].今日中国论坛,2013年第19期

[3]识途;省消防部队着力加强干部管理教育[J].河南消防;1996年第09期 [4]李丰涛;刺头的管理问题[J].人力资源;2007年09期

[5]商靠定,段瑶;消防部队战斗力建设存在的问题及对策[J];消防科学与技术;2007年03期

[6]刘文尚;消防应急管理救援机制建设探析[D];内蒙古大学;2012年 [7]麦晓琳;我国消防安全管理研究[D];大连海事大学;2012年

[8]秦禹;我国公共消防安全管理中存在的问题及对策[D];吉林大学;2012年

第四篇：人力资源管理中的团队管理

浅析人力资源管理中的团队管理

姓名：

班级： 学号： 学院：

“用众人之力，则无不胜也。——《淮南子》；天时不如地利，地利不如人和。—— 孟轲”由此可见，中国古人早已认识到团队协作的重要性，而韦伯斯特也说过：人们在一起可以做出单独一个人所不能做出的事业;智慧+双手+力量结合在一起，几乎是万能的。尤其是在经济全球化的今天，无论什么样的企业，引入团队理念、培育团队精神、建立群体共识、发挥团队效能显得尤为重要。

一、高效团队的特征

针对国内企事业单位团队的状况，在建设高绩效团队时，我们必须明确高绩效团队的一些特征。只有创建的团队具有一些比较明显的良好团队特征，才会高效。

（一）团队必须具有明确的共同奋斗目标。只有目标清晰，方向明确，才会有效激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。

（二）团队成员必须具有相关的工作技能。高绩效团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必须的技术和能力，而且相互之间必须具有良好的合作品质。

（三）团队成员相互信任。团队成员相互信任是高绩效团队的显著特征。也就是说，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。在日常的人际关系中大家都能体会到，信任这种东西，是相当脆弱的，它需要花大量的时间去培养，但又很容易被破坏。而且，只有信任他人，才能换来被他人的信任。所以，维持团队成员的相互信任，必须引起管理层足够的重视。在培养相互信任方面，管理者要做到以下几点：一是沟通。向团队成员解释有关决策和政策。能及时回答或反馈员工所提问题。如果自己存在不足或做错了事情，要勇敢坦率地承认。二是支持下属。对团队成员要和蔼可亲，平易近人，鼓励和支持他们的意见与建议。三是尊重下属。真正授权给团队成员，认真倾听他们的想法。四是公正无偏。作为管理者一定要恪守信用，在绩效评估时能做到客观公正。五是让下属易于预测工作的发展趋向。处理日常事务，应有一贯性，明确承诺并能及时兑现。六是要充分展示自己的才能。管理者要通过展示自己的业务技术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的钦佩与尊敬。

（四）团队成员的一致承诺。高绩效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情，这种忠诚和奉献就是一致的承诺。成功的团队成员对自己的群体普遍具有认同感，他们把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。所以，承诺一致的团队特征实质上就是团队成员为目标奋斗的奉献精神，有了这种精神，团队成员能充分发挥自己的最大潜能而努力工作。

（五）团队成员要经常进行良好的沟通。毫无疑问这是高绩效团队一个必不可少的特点。团队成员通过畅通的渠道交流信息，互相沟通，消除误解，大家都能迅速而准确地了解彼此的想法和情感，都能心情舒畅地努力工作。

（六）团队成员具有良好的谈判技能。对于高绩效的团队来说其成员角色具有灵活多变性，总在不断地进行调整，这就需要团队成员具备充分的谈判技能。由于团队中的问题和关系时常变换，成员必须面对和应付这种情况。

（七）管理层要进行恰当的领导。有效的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们充分地了解自己的潜力。

（八）良好的内外环境。要成为高绩效团队的最后一个必须条件就是它的支持环境。从内部条件来看，团队应拥有一个合理的基础结构，这包括：适当的培训，一套易于理解的用以评估员工总体绩效的测量系统，以及一个起支持作用的人力资源系统。从外部条件来看，管理层应给团队提供完成工作所必须的各种资源。

二、建立团队及提高团队绩效的方法

无论建立什么样的组织，必须围绕如何充分发挥组织的作用去工作。作为团队，我们重要的是必须围绕高绩效来进行。

（一）建立团队必须制定共享的团队目标。目标是团队存在的理由，是团队运作的核心动力，关系到团队全体成员的利益，能很好地鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。所以要建立高绩效的团队，首要的任务就是确立团队目标，让目标引航。

（二）培育团队精神。团队精神是高绩效团队的灵魂，是团队成员为了实现团队利益和目标而互相协作，尽心尽力的意愿和作风。团队精神包含三个层面的内容：

1、团队的凝聚力。团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。团队精神表现为团队成员强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队忠诚，对团队的成功感到自豪，对团队的困境感到忧虑。二是建立良好的信息沟通渠道。让员工有地方、有时间、有机会向领导反映问题，互通信息，化解矛盾。

2、团队的合作意识。团队的合作意识是指团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点。彼此间形成一种信任的关系，待人真诚、遵守承诺；相互帮助和共同提高；共享利益和成就、共担责任。

（三）处理好团队内部的人际关系。良好的人际关系是团队运作的润滑剂。有人说:“管理者事业的成功，15％由专业技术决定，85％与个人人际关系和处理技巧相关联。”人际关系的主要特点就在于它具有明显的情绪体验色彩，是以自己的感情为基础来建立的。生活中，工作中，我们都会有这样的感觉，不同的人际关系带给人们的情感体验不一样，亲密的关系会使人愉快，而对抗的关系则会让人烦恼。

（四）创建学习型团队。任何对改进团队工作业绩感兴趣的管理者，都会想方设法确保每一个团队成员都能受到充分的训练，因为只有每个成员拥有真正的技能才能实现团队的目标。根据我研究学习型组织的理论和在工作中的实际体会，我认为创建学习型团队是一项长期、艰巨的任务，一定要与实际相连接。

（五）要积极创造良好的沟通渠道。在实际工作中，我认为阻碍团队工作顺利开展的最大障碍就是缺乏有效的沟通。为什么有如此惊人的结论？据一份调查结果显示：团队管理者工作时间的20％－50％是在进行各种语言沟通，如果把文字沟通，包括各种报告、总结、汇报等加进去，会达到64％。就是普通的团队成员每小时也有16分钟―46分钟是在进行沟通。

不良的沟通会给团队建设带来很多危害，包括人际关系、团队的士气，团队业绩都会受到影响，但良好的沟通作用就非常大，有助于团队的文化建设以及团队成员士气的提高。

（六）合理激励，创造争先创优的气。激励就是通过一定的手段使团队成员的需要和愿望得到满足，以调动他们工作的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给团队，从而确保团队实现既定的目标。

（七）给予员工支持。信任很难建立，但却很容易失去。这在一定程度上是因为人们常以一种怀疑的心理定势开始交往。管理者要努力去赢得员工信任，就必须通过显示诚意和全力支持成员来培养信任。即便你多次地承诺，仍会有少数人继续怀疑你。所以，作为一个团队的管理者，要从假定自己值得信赖并会被信任开始做起，诚实、守诺、并公正待人，信任通常都会随之而来。

伟大领袖毛主席说过：团结一致，同心同德，任何强大的敌人，任何困难的环境，都会向我们投降。对于管理者而言，只要你对员工真心，领导鼓励团队合作，员工就对你尊重，进而对工作产生良好的影响。

第五篇：浅谈孙子兵法中的团队管理之道

浅谈孙子兵法中的团队管理之道

孙子兵法是中国春秋末期一部经典的军事著作。是中国古典军事文化遗产中的璀璨瑰宝。孙子用自己朴素的宇宙观和辩证法向世人揭示如何取得胜利的奥秘。其中所蕴含的战争观，用人思想，军治思想，取胜之道等看法博大精深。纷纷被现代企业管理人士所青睐，将其用于现代企业管理，并成功的实现了指导作用。本文将从孙子的军治思想出发来论述中小型企业的团队管理！

谈及管理，古今中外的学者都曾从不同的角度对其赋予过不同的定义。归其一点都涉及到一个根本问题：那就是选择问题。如：西蒙 “管理就是决策”即不同企业的发展应选择社么样的企业管理模式。东西文化有其根本性的差别，那种方式更符合中国式管理。我认为我们应在中国的传统文化中寻找答案。接下来来了解一下孙子管理之策，面对中小型企业的发展，我认为应从一下几个方面来打造基本的团队管理：

一、教育传递核心理念

孙子曰：令之以文。所谓令之以文简言之就是，通过企业管理人员的宣传与灌输来宣传企业文化 核心价值观 企业使命 辅助知识等。首先是价值观教育 企业核心价值观是企业必须拥有的最终理念，它是解决企业解决内外矛盾必要准则。当企业遇到问题时，核心价值观就是就是我们的准则。如：客户至上等。企业发展永远不是某一个人的人事情，而是一个团队公同努力的结果。对企业而言，无论

是新员工，企业固有团队，或是即将建设的团队。企业文化的教育与宣传都是必不可少的甚至要非常的重视，通过企业文化等宣传教育使整个团队从意识上达到一种共识，统一全员思想，增强企业员工在意识方面的凝聚力。实现个人与集体，员工与企业，企业与社会的统一。其次 企业使命目标教育 使命与目标即通过企业的努力在同行业中需要达到一种什么样的发展状态，也是整个团队孜孜追求和奋斗的方向。像是是大海中的灯塔，它指引着全体员工朝着一个方向共同努力。有了它个人不在迷茫，团队不在困惑。最后 培训发展式的教育与开发 社会在前进，企业在发展。未来的发展带有不可预测性。正如微软总裁描述的那样“唯一不变的就是变”。今天专业性的技术或管理思路到了明天可能就会与社会有了距离。所以，团队或岗位所在行业的专业知识培训也是一个不断发展的过程。有了这样持续教育发展，团队将潜力无限；有了这样的机制，企业将永远年轻。

二．系统化的规章制度与领导作用

孙子曰：齐之以武。即用系统化完善的规章制度来统一团队的节奏与步调。首先:要有刚性的规章制度。没有规矩，无以成方圆。组织严明的规章制度是实现有效管理的重要保证。对企业而言，清晰化的管理流程 明确的管理责任与个人目标 标准的操作规范与指导书以及有效的执行力都是提升组织战斗力的主要措施。就像古战争中位于前列的方阵，纪律严明 训练有素 步调一致 整齐划一的军队，必将令敌军闻风丧胆。所以说：“修道而保法，故能为胜败之政也”其次:建立充满弹性的人才管理机制与考核体系。对中小企业而言，由于成本与风险的原因。在管理方面不会像大企业那样组织机构非常健全，人员非常到位。在这样的条件下必须要有充满弹性的人才机制。即通过各种渠道和机制不断的发掘人才挖掘人才。如：定期的绩效考核，专业技能比赛，奖惩措施 个人创新，薪酬激励等。给予员工一定的个人发挥与自由度，不断鼓励员工创新使其在允许的范围获得个人价值的展现。并对于已挖掘的储备人才，要逐步培养，为其确定将来的发展方向。建立良好的考核体系与薪酬激励体系，防止优秀员工的流失。最后：领导作用 对于企业的主要管理者，尤其是首要管理者。它是整个团队的核心，必须要有严明的处事态度和宽广的胸襟。也就是所谓的“羊群效应”。只有这样，才能不断带领团队向前发展。

三．以人为本 宽严有度

孙子曰：“视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死”孙子将上下级的管理非常温和的理解为父子关系。这或许是中国最早的以人为本思想与情感管理思想。当今社会随着国民教育的进一步发展，整体国民教育素质在不断的提高。就企业而言，参差不齐的企业发展规模为企业的招人 管人 用人 留人都提出了新的要求。单纯的权威式管理逐渐在向人本管理靠拢。那么对于中小企业来讲情感管理就起到了不可忽视的作用，情感管理在我国管理中具有特别重要的意义。中国传统文化是一种伦理型文化，伦理型文化往往要依赖情感的纽带来维系。所以对管理者而言要懂得情感宽容，要掌握一个基本的度。首先情感管人，企业的管理人员在处理上下级管理过程中要懂得情感的作用。尤其在小型的制造企业，由于人员结构复

杂，文化程度参差不齐。管理者的情感与态度直接影响到员工的工作与态度。要随时了解员工的情绪与心理 及时沟通解决问题使其全身心的投入到工作当中来。在处理员工错误的过程中要懂得宽容，但宽容不等于纵容，必须在度的范围内解决。否则制度原则将荡然无存。正如孙子所讲：“厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也”。如果这样的话，那就适得其反了。三国中的关羽就是一个例子，我认为刘备对关羽的管理已经超过了情感上的度，关羽目中无人，暴戾成性致使糜芳投降，腹背受敌，兵败麦城。懂得了情感管理，那么整个管理团队会有一种温馨和谐的气氛。团队的向心力也会加强，核心管理人员的影响也会提升。其次：情感留人。国民素质的提高，社会整体福利的提升，以及形形色色的价值导向都对现代企业的留人产生了重要的影响。就企业而言，适度的人员流动有利于企业的发展，但不能超过警戒线。否则会给企业的正常管理带来影响。当一名员工选择离开企业的时候，所属部门与人力资源部都要对该员工做一个整体的评价与考量。并对原因，利弊进行分析后再来确定该员工的去留。在沟通的过程中，针对离开原因要充分发挥情感的作用。如：针对原因公司将采取什么样的态度来处理，今后怎样去发展；如果离开，个人的发展将会受到什么样的影响；以及员工当前的心理状态；对公司的认同；所在部门的人际关系；和上级领导的管理等。这里需要申明一点和上级领导的情感沟通非常重要。那么这些都是需要沟通和了解。只有将以上情况分析到位，并能提出合理的方案。那么员工的去留将会有一个明确的结果。

总之，在当今市场经济的背景下，企业的竞争日趋激烈。尤其是中小企业或私营企业的发展更是举步维艰。人员 成本 风险等让企业时刻有一种忧患意识。所以打造好的团队就非常的重要。通过理念传递，制度建设，情感管理等管理打造，使企业或团队出现一种统一的意识与目标。为了共同的理想而努力，即孙子所说的“上下同欲者胜”。