汇丰传授巴西经验 平安要大搞中央集权

第一篇：汇丰传授巴西经验 平安要大搞中央集权

汇丰传授巴西经验平安要大搞中央集权

南方网讯 12月22日，上海张江银行卡产业园的三块土地(5－

2、6－

1、9－2)上，建筑施工正有条不紊地进行。建设中的正是中国平安保险(集团)有限公司(下称“中国平安”)的巨大工程——中国平安全国客户服务及后援技术中心(下称“后援中心”)。

“成，则脱胎换骨；败，则或陷泥潭。”一位熟悉后援中心建设进度的人士如是评价。

2000多人的后援中心

前述人士的评价或许有些极端，但一个不争的事实是，中国平安对后援中心的重视程度非同寻常。

中国平安董事长马明哲在2004年的新年祝词中说，“推进后援中心建设和大后援体系的流程再造”是仅次于IPO的“重大战略项目”。可见，后援中心在中国平安的地位是举足轻重的。

后援中心直接隶属集团，是和寿险公司、产险公司，以及信托公司等并列的独立单位。

另外，后援中心的负责人为中国平安元老级人物之一的王利平。王利平曾任平安人寿董事长兼首席执行官。今年年初，原英国保诚集团大中华区执行总裁梁家驹就任平安人寿董事长兼首席执行官后，王利平任集团副总经理，排在总经理兼首席财务执行官张子欣之后。

参与后援中心建设的建筑单位一人士称，后援中心的建筑面积为16．7万平方米，总的建筑投资计划为8亿元左右。今年年初，工程进行了招标，目前已经进入主体建筑施工阶段。预计2006年左右完全建成。

实际上，目前寄居于上海静安区静安广场的后援中心已经开始运作。

“因为还没有正式建立，所以没有成立正式的部门，而是以‘组’的名义进行工作。”后援中心的一位员工称，“成立的小组包括个险寿险核保作业组、运营管理组和会计作业组等。”

“目前后援中心的员工约500人左右，明年计划至少扩大到2000多人。”上述员工说。

这一人数规模已经相当可观，因为现在平安人寿总部的人员也没有超过1000人。

而按照中国平安的目标，后援中心最终建成后，将成为“容纳8000到1万名

员工的金融大楼”。

根据中国平安的中报，“上海张江全国后援中心工程建设进度良好，产、寿险两核集中项目正在推进，产险已开始理赔集中的试点工作，目前正在研究个人业务自动化核保系统建设及推广应用。”

12月12日，在“2004中国企业家年会”上，中国平安常务副总经理孙建一也表示，中国平安正在上海张江启动一个18万平方米的后援中心，建成后，所有专业公司，如财险公司、寿险公司、养老金公司的后台系统将全部整合到该中心。一位上海寿险公司的资深人士认为，所有的金融控股集团中，包括光大和中信早已实现金融控股模式的巨头，除了中国平安外，都没有如此大手笔的投入。在尝试资源整合和集中这方面，“中国平安走在了中国金融控股的前列”。而中国平安后援中心建设的重要性，更是吸引了高层的注意。

10月，后援中心举行开工奠基仪式，上海市分管金融的副市长冯国勤以及浦东新区区长等本地官员悉数到场祝贺。

12月初，保监会主席吴定富到上海调研，专程去调查了解了后援中心的建设情况。

分公司变成“柜台”

建设后援中心是中国平安酝酿已久的设想。

2002年，汇丰集团入股中国平安后，平安后援中心由设想转化为现实的速度大大加快。汇丰集团在巴西一个并不出名的小镇上，建有自己的全球后援中心。汇丰的经验无疑有助中国平安后援中心的建立。

后援中心的一员工透露，中心的顾问就来自汇丰，并熟悉巴西后援中心的建设和运作。

2002年和2003年，中国平安先后多次组织管理人员去巴西的小镇，观摩和学习汇丰后援中心的后台业务系统。

2003年，建设后援中心被纳入了中国平安的工作表。今年，大规模的工程建设全面启动。

孙建一说：“由集团统一来构建一个大的平台，能充分利用客户的资源，统一各项标准，以便降低成本和更好的控制风险。这样，各个分公司包括它的分支机构，都会演变成‘柜台’。”

对于保险业务而言，集中带来的优势显而易见。以较早尝试集中的车险业务为例，2003年6月，中国平安率先推出网上车险全国通赔服务，即如果平安的客户在国内任何地区出险，都可以得到和投保地一样的理赔服务。通赔服务依托的就是集中式的业务数据平台和统一的IT网络服务。据中国平安的测算，通赔服务为出险客户节约了50％的索赔时间，中国平安平均每工作日处理的通赔案件超过了240件。

20世纪90年代后期，包括中国平安在内，国内的保险公司都经历了一段上收权力的过程。目前多数保险公司的核保核赔的权力都上收至分公司，低级别分支机构已经演变为营销中心。

不过，中国平安的步伐更大。

一知情人称，中国平安全国的两核(核保核赔)、客户服务中心，甚至资金运作中心的总部都有可能搬到张江的后援中心。除保险业务外，证券、信托、银行，以及将来的信用卡中心都可能成为后援中心的一部分。

建立后援中心，为中国平安的金融控股提供了足够的想象空间。

风险暗伏

硬币总有正反两面。

实际上，对后援中心的建设并非千篇一律的赞同之声。

首先的质疑是时机的选择。根据中国平安的中报，截止2004年6月30日，中国平安的总资产为2405．87亿元(2003年12月31日的总资产为2034．79亿元)。换算为美元，资产不过300多亿美元，而汇丰2003年仅营业收入就高达576亿美元。有业内观点认为，平安此时采取后援集中的模式，是否能实现规模效应。另外，在接下来的两年时间里，中国平安后援中心的整合过程必定要面对更为复杂和激烈的竞争环境。在近20家新公司即将进入，以及保险市场向外资全面开放的情况下，此时选择后援整合可能不是最好的时机。

“等新公司的扩张减缓，挖角大战的高潮相对过去以后，再进行整合，或许更有利。”前述上海寿险公司的资深人士称。

上述后援中心的人士称，由于后援集中，原来的核保核赔人员就不得不面对“去与留”的问题，尽管总公司的政策是，愿意到上海的都可以留下，但还是有不少人因为家庭或者其他各种原因选择离开。

实际上作为试点地区的平安产险杭州分公司已经出现了部分员工的流失。根据试点的要求，平安产险杭州分公司的核保权力集中于分公司，而核赔权力完全上收到后援中心，另外财务中心也集中到了后援中心。“有不少理赔等部门的员工跳槽。”一知情人称。

“随着这项工作的全国推开，类似的情况可能会相继上演，特别是又面对如此

多的新公司的诱惑。”前述知情人士说。

伴随员工的流失，后援整合的另一个代价也随之而来：业务下滑。

似乎是巧合，根据中国平安的中报，截至2004年6月30日，平安的毛承保保费及保单费收入由2003年同期的355．48亿元减少为322．97亿元，下降9．1％。不过，中国平安在中报中披露的原因是“毛承保保费及保单费收入的减少主要是由于本公司为优化产品组合及提升毛利率，而于2004年致力控制整体业务增长”。不过，伴随整合的并不都是负面的消息。

“尽管基层存在抵触的情绪，但是权力上收后，以前的某些不合理现象就没有存在的空间，这反而有利于公司的进一步发展。”前述知情人士说。安的中报，上半年的净利润增加至15．04亿元，较2003年同期的11．96亿元增加了25．8％；所有者权益由2003年12月31日的129．52亿元增加至2004年6月30日的266．64亿元。

中国平安的一位员工告诉记者，不管是员工流失，还是业务下滑，平安的后援中心已是箭在弦上了。（编辑：方方）