人力资源管理四大机制解析

第一篇：人力资源管理四大机制解析

人力资源管理机制，在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。笔者在进行人力资源管理理论本土化研究的基础上，提出了人力资源管理的四大机制模型，即牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。这四大机制相互协同，从不同的角度来整合和激活组织的人力资源，提升人力资源管理的有效性。

企业通过牵引机制告诉员工应该前进的方向和应该采取的行为方式；通过激励机制给予员工不断提升自我价值、能力和业绩的动力；依靠约束机制来确保员工的行为始终处于帮助企业发展的轨道之中，而不发生破坏和偏离；依靠竞争淘汰机制来对不合格的员工进行淘汰。这四大机制形成了一个全面的人力资源管理的力学系统，使得员工在企业中能够持续性地处于激活状态，并不断得到能力和业绩的提升。

一、牵引机制

所谓牵引机制，是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：

1．职位说明书

明确组织和工作对员工的期望和要求首先是通过职位说明书来完成的。通过职位说明书我们可以明确员工承担的职位所要履行的主要职责和工作内容，完成这些职责的业绩标准，以及完成这些职责所需具备的知识、技能和胜任能力要求。因此，职位说明书一方面向员工传达了在本职位上的主要工作内容的要求，另一方面，也向员工传导了完成这些工作内容的标准要求，以及所需的能力要求。

２．KPI指标体系

职位说明书仅仅说明了组织对员工行为和工作的基本期望，但如果要从组织战略和部门目标达成的高度来提出对员工的期望，则需要建立以战略为导向的KPI指标体系。KPI指标不仅仅是企业的考核体系，更为重要的在于，它是通过对组织战略的层层分解，形成企业自上而下的目标牵引机制。通过KPI，可以让每个部门、每个员工都明确，为了实现组织的战略，自身应该承担什么样的KPI指标，以及自己应该采取什么样的行动来确保KPI指标的达成。因此可以说，KPI指标体系是形成一个企业的牵引机制的核心职能模块。

3．企业的文化与价值观体系

企业文化往往隐藏于每个员工的行为和企业的制度化系统的背后，并借助于他们来得以体现。通过企业文化，企业传递给每一位员工什么是正确的行为，什么是错误的行为；什么是企业所赞同和提倡的，什么是企业所反对和打击的。因此，文化也是企业牵引机制的重要组成部分。

4．培训开发体系

对员工的行为进行牵引，还要依赖于企业的培训开发体系。通过培训开发，不仅可以提高员工为顾客创造价值的核心专长与技能，而且还可以传递企业的文化与价值观，并提高员工对企业管理系统的理解与认同，从而使企业的制度化牵引和文化牵引能够找到深化的载体和落地的途径。因此，培训开发体系也是企业牵引机制的重要组成部分。

二、激励机制

根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。

未被满足的需要产生紧张的心理状态，紧张刺激个人内在的驱动力，这些驱动力产生寻求特定目标的行为。如果目标达到，则需要得以满足，紧张心态也就降低。员工受到激励后，就处于紧张状态，为了缓解紧张，他们就会忙于工作。紧张程度越高，越需要做更多的工作来缓解紧张。所以，当员工努力工作时，我们认为员工是被他们所看重目标的实现欲望而驱动的。

从人力资源管理的操作实践来看，激励在企业的人力资源管理系统设计中，更多地体现为企业的薪酬体系设计、职业生涯管理和升迁异动制度。即依靠科学、公平、公正的薪酬体系设计，将员工对企业的价值、员工的投入、员工承担的责任、员工的工作成果等与其获得的报酬待遇相挂钩，依靠利益驱动和对员工的内在需求的满足来实现对员工激励，这充分体现了需求理论和公平理论的主要思想。另一方面，现代企业的员工越来越重视在企业中获得更多更广的发展空间以及提高自身终身就业能力的机会，因此为员工提供更多的培训机会和建立多元化的职业生涯通道、以能力和业绩为导向的升迁异动制度也将成为现代企业激励机制至关重要的组成部分，这一点则主要体现了赫伯格的双因素理论，以及对当代企业知识型员工的激励因素分析的理论。具体而言，企业的激励机制主要依靠以下几个人力资源模块来完成：

1．薪酬体系设计

薪酬是现代企业人力资源管理的核心职能。而要实现薪酬对员工的有效激励，企业必须树立科学的薪酬分配理念，合理拉开分配差距，在企业中建立依靠业绩和能力来支付报酬的制度化体系，具体而言，必须在薪酬体系设计中采取以下一些具体措施：

＊实现职位分析----职位评价----职务工资设计的一体化。企业必须依靠细致严谨的工作分析，建立分层分类的职位说明书，并在此基础上，进行科学的职位评价，从而为职务工资体系的建立打下坚实的基础，确保职务工资能够充分体现职位承担者对企业的价值、所承担的责任与风险，以及承担职务所需具备的任职资格。

＊实现能力分析----能力定价----能力工资设计的一体化。企业在设计能力工资时，必须以职位分析和企业战略为依据，详细分析各层各类员工所需具备的能力要求，并结合外部市场因素对各项能力进行正确的定价，从而为建立能力工资的工资结构打下基础，确保能力工资能够正确体现员工的知识、技能与能力水平。

＊实现薪酬与绩效考核的有机衔接。利益动力机制的关键，在于依据员工的业绩来对员工的薪酬进行调整和浮动。这种浮动主要有两种方式，一种方式体现为绩效提薪，即依据绩效考核的结果来安排员工的年度提薪，使员工对企业的贡献能够获得累积性的回报；另一种方式则体现为员工的奖金，即根据员工的考核结果来确定其年终奖励的分配状况。

＊实现薪酬与外部劳动力市场价格的有机衔接。要对员工进行有效的激励，不仅要保证

薪酬的内部一致性，还必须保证薪酬的外部竞争性。因此，必须在市场薪酬调查的基础上，合理安排自身的薪酬水平，根据外部市场价格的变化对本企业的薪酬结构和水平进行调整。

＊将员工的长期激励和短期激励进行有机结合。薪酬体系设计不仅包括企业向员工支付的工资和奖金，同时还包括对员工的长期激励，即股票期权计划。通过在企业中引入员工持股和股票期权等长期激励方案。

通过上述几项薪酬设计原则在操作上的落实，薪酬体系就能够有效地满足员工的内在需求，充分体现员工的付出与回报的对等性，从而实现对员工的有效激励。

2．职业生涯管理与升迁异动制度

企业传统的职业生涯通道是建立在企业的职务等级体系的基础之上的，是一种官本位的职业生涯管理制度。现代人力资源管理往往倡导建立多元化的职业生涯通道，为同一个员工提供职务等级和职能等级两种不同的职业生涯通道，即一位员工可以选择成为企业中的管理者，也可以选择成为企业中具有核心专长和技能的专家，专家在企业中也可以获得和管理者同样的报酬待遇、权限、地位和尊重。

3．分权与授权机制

在知识经济时代的知识型工作者，不仅将薪酬分配和升迁发展看作是一种重要的需求，而且将组织所赋予的工作自主性和工作权限也视为极为重要的工作要素。因此，企业建立科学有序的分权和授权机制，不仅能够大幅度提高组织运行的效率和效果，同时还是对员工进行激励的重要手段。所谓分权与授权，是指根据组织中每个部门和每个职位的工作职责与内容，同时充分考虑任职者的成熟度、企业制度化管理的规范性等因素，合理赋予每个员工在财务、人事和业务方面的权限。

三、约来机制

所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。

1．以 KPI指标体系为核心的绩效考核体系

前面我们已经谈到，KPI指标体系是企业牵引机制的核心组成部分，同时也是将员工的绩效与其报酬待遇相挂钩，实现对员工的有效激励的前提和基础。除此之外，以KPI指标体系为核。肝的绩效考核体系也是企业约束机制的核。hKPI指标体系一方面来自于对企业战略目标的分解，另一方面来自于对外部市场需求的分解，通过这两种分解，使得企业的战略目标和外部市场的要求能够有效地传递到组织中的每一位员工，将高层管理的战略职责和市场终端的压力都得到无依赖的传递。同时依靠将KPI指标考核结果与员工的报酬待遇、升迁发展相挂钩，依靠利益动力机制形成对员工的约束。

2．以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系

任职资格具体包括完成工作所需采取的行为，以及在背后支持这些行为的知识、技能和素质等。任职资格的关键在于行为标准和要求，而这种行为标准和要求又来自于对流程的分解和对工作内容、绩效标准的分析，只要员工按照这样的行为标准去指导自己的工作，就能够有效地提高工作的效率和效果。

因此，基于任职资格，可以建立企业的职业化行为评价体系，即参照任职资格标准，去评价任职者的行为是否符合组织的期望、流程的要求，是否能够支撑企业的战略目标，获取高的绩效水平。因此，一旦将这种职业化行为评价的结果与员工岗前培训、薪酬待遇、升迁发展以及竞聘上岗等相挂钩，将能够对员工的行为进行有效的约束，实现对员工的行为纠偏，使每一位员工的行为符合组织的期望和流程的要求。

四、竞争与淘汰机制

企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。

1．竞聘上岗

客观地讲，一个组织中并不是每个人都能适应对工作岗位提出的新要求。所以，无论是对员工个人，还是对于组织而言，都面临着重新选择和重新安置的问题。解决这一问题的有效途径之一就是建立公平有效的竞争上岗制度，全体人员，不论职务高低，贡献大小，都站在同一起跑线上，重新接受组织的挑选和任用。

竞聘上岗制度可以避免或降低部分人不平衡的心志，有利于强化员工的使命感、责任感；同时也有利于打破因循守旧，固步自封的传统观念，摒弃论资排辈的落后的体制。

2．末位淘汰

末位淘汰并不意味着完全要将排名最后的员工淘汰出组织之外，而是可以采取如调岗、降职等更为温和的处理手段，这在中国企业现实的管理状况下，将是一个更好的选择。因此，国内学者何凡兴将“末位淘汰”界定为：企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。其目的是促进在岗者激发工作潜力，为企业获得竞争力。

之所以把绩效考核制度的建立作为企业“末位淘汰”的前提条件之一，在于末位淘汰首先要找出一个末位来，而一个员工认可的考核标准和制度，有利于指导员工的行为，也有利于企业能根据自己的需要来找到末位，并减少由于未位选拔标准的不科学不统一所带来的争议，提高末位淘汰的可行性。

五、四大机制的重心在于企业人力资源价值链管理的整合通过前面对人力资源管理四大机制的内在要素的分析，我们可以看出，考核评价体系和薪酬分配体系往往在不同的机制中同时出现，并且协同发挥作用，从而成为整个人力资源管理机制的重心。进一步深入的来讲，整个人力资源管理机制的重心在于对企业的人力资源价值链的整合。所谓人力资源价值链，是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。

这一价值链的前一环节都是后一个环节赖以存在的基础：价值创造环节为价值评价与价值分配提供理念与原则；价值评价为价值分配提供具体的依据和标准；价值分配又通过对员

工的激励和劳动耗费的补偿成为新的一轮价值创造的起点。这三个环节形成一个前后呼应的有机整体，从而使得职位说明书、职位评价、考核体系、薪酬分配体系等能够形成有效的呼应与配合，而这些相互整台的要素又是企业人力资源管理机制的主体，从而使得企业的牵引机制、激励机制、约束机制能够相互整台，使四大人力资源管理机制能够形成为一个有机的整体。

第二篇：解析民营企业人力资源管理

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解析民营企业人力资源管理

八大难题

于环宇出品

2012年的6月至8月，九鼎咨询顾问中心联合说文解字和职业指南频道，对近千家民营企业进行了人力资源管理现状及问题调查，80%的企业做出了积极反馈。通过对收集上来的800多份调查问卷进行整理，共总结出八个困扰民营企业的人力资源管理难题，以下是问题描述及所占比率：

通过这八个出现频次最大的问题可以看出，中国的大部分民营企业在人力资源管理上都存在急需解决的问题，如果这些问题不能克服，将极大制约企业的发展。为了帮助广大的民营企业实现人力资源管理突破，九鼎咨询顾问中心组织专家团队，由战略人力资源专家于环宇老师牵头，对以上八个问题进行了解析，希望能够为成长中的民营企业开启突围之道。以下内容是对八个问题解析的核心观点摘要：

问题 1： 招人难，招精英人才更难。

参与调查的企业中，有85%的企业存在招人难问题，尤其是对精英人才的吸引更加困难。在人才市场竞争日趋激烈的今天，出现这样的情况也属正常。作为希望吸引精英人才的企业，招聘的思维也要相对调整。招聘是一个双向选择的过程，所以，企业需要从之前的绝对强势地位转换到现在比较对等的局面，同时，要重视应聘者的核心需求，这样才能吸引到优秀人才。从另外一个角度来看，招人难是表象，留人难才是关键。如果企业有完善的留人机制，招聘过程中吸引应聘者利益点就会增多。比如完善的薪酬机制，成长晋升机制，良好的企业文化等。这些都是留人的关键，同时，也是招聘的关键。因为绝大多数应聘者都希望在进入公司前了解这些信息。

问题2： 优秀人才留不住，员工跳槽频繁。

参与调查的企业中，有80%的企业存在留人难问题，尤其是优秀人才留不住，跳槽频繁。在解析第一个问题时，我们提到了几个留住优秀员工的关键点：薪酬激励机制，成长晋升机制，企业文化环境等。这些都是让优秀人才愿意持续为企业效力的原因。同时，专家团通过研究发现，很多企业之所以员工流失率大，有两个被忽视的原因：第一个是员工入职后的培养不到位，导致员工不能适应企业环境，甚至很快离职，这种情况会给企业带来很大的损失；第二个是员工的直属上级不称职，领导力不足，员工在无法忍受的情况下选择离职。所以，在完善上述三个机制的前提下，完善员工入职培养机制，提升管理层领导力非常必要。

问题3： 薪酬体系不健全，激励效果差。

参与调查的企业中，有87%的企业存在薪酬体系不健全问题。薪酬体系的建立，一个核心目的就是对员工起到积极的激励作用，促进公司战略的实现。但是，由于很多民营企业的发展时间较短，在创业期和成长期都没有时间顾及健全薪酬体系的构建，导致很多企业存在诸多的薪酬发放不合理现象。更严重的是，薪酬发放不合理，会给员工带来负激励作用，降低员工工作的积极性，导致企业业绩下滑。在薪酬激励政策的制定上，大体有两种策略：一种是薪酬和绩效挂钩，一种是大锅饭机制。这两种策略实施的结果都不好。由于企业的绩效管理体系不健全，所以绩效薪酬很难做到公平公正。而大锅饭机制的结果更糟糕，这会导致高产出员工心理上的不平衡，甚至导致离职。通过专家团的研究，企业薪酬机制的设计，必须满足外部的竞争性和内部的公平性。同时，薪酬有必要和绩效挂钩，但前提是要构建一个科学的绩效管理系统。

问题4： 没有完善的绩效管理系统，考核不科学。

参与调查的企业中，有92%的企业没有完善的绩效管理系统，这是一个很高的比例。在参与调查的企业中，在绩效管理系统搭建领域存在两种情况：第一个是完全没有绩效管理系统；第二个是企业通过自己的摸索，建立了绩效管理系统，但是不够健全，或者是在推行中遇到阻力后而停滞。在调查中，很多企业家反映绩效管理系统的推行非常困难，很多管理层及员工都不理解，不支持。对于这种情况，专家团的结论是，很多企业的绩效管理存在思维误区。比如把绩效管理等同于绩效考核，把绩效管理的工作完全推给人力资源部负责，甚至有很多企业通过绩效管理变相扣工资，这些做法最终导致绩效管理系统的失败。三维绩效创始人于环宇先生认为：“想要做好绩效管理，企业的领导者是第一责任人，同时，从组织绩效，管理层绩效、员工绩效三个维度着手，构建可持续、可落地的绩效管理体系。”

问题5： 管理层成长缓慢，跟不上企业发展速度。

参与调查的企业中，有83%的企业存在管理层成长缓慢，跟不上企业发展速度问题。从

改革开放至今，大部分民营企业发展都是粗狂式的。机会主义是很多企业成功的原因。但是，从2009年金融危机爆发之后，中国企业面临着一个集体转型，那就是从抓机会到抓管理的转变。在现今的市场，真正的蓝海已非常少见，靠老板一个人单打独斗的时代已经过去，随之而来的是团队竞争时代。所以，企业管理层的能力就至关重要。专家团研究发现，企业管理层能力不足主要有两个原因：第一是外部竞争力不足，企业在压力较小的情况下对管理层能力提升不重视；第二是内部成长体系不完善，当企业快速发展时，管理人员不能迅速跟上。而现实的情况是，市场竞争越来越激励，企业必须苦练内功，加大力度培养优秀的管理者。在这个层面，企业必须转换思维，把对管理者的提升看做是一种投资，而不是看做成本，只有这样，才能在未来30年、50年甚至100年的竞争中获得胜利。

问题6： 高层管理者动力不足，限制企业发展。

参与调查的企业中，有63%的企业存在高层管理者动力不足问题。这里面提到的高层管理者，很多时候是企业的创业元老，为企业的发展立下过汗马功劳。这些人为什么会出现动力不足呢？经过专家团研究，主要有三种情况：第一种情况，某些高层管理者在创业成功后，获得了丰厚的利益，也就是我们所述的既得利益者。他们是因为对钱没有过多的要求而失去动力；第二情况，某些高层管理者，虽然在创业过程中贡献巨大，但是创业成功后却没有获得足够的利益，他们觉得自己的待遇不公平，所以失去动力；第三种情况是，很多高管在创业之后找不到一个新的位置来贡献自己的才华，他们是因为没有成就感而失去动力。所以，解决高层管理者的动力问题，需要从物质和精神两个层面入手。物质层面，可以考虑包括股权激励在内的多种形式，精神层面，要为高层管理者提供一个更具挑战性，更有成就感的平台。

问题7： 缺乏对新一代员工，尤其是90后员工的管理办法。

参与调查的企业中，有90%的企业面临90后员工的管理问题。在10年前，80后被称作新新人类，10年之后，当如何管理80后还没有被研究清楚之时，90后已经登上商业历史舞台。与80后相比，90后更加的网络化，个性化，也更加的桀骜不驯，比如：在企业中经常出现90后员工离职不打招呼的现象，也经常出应聘者现答应参加面试却不信守承诺的现象。这些都是一些负面印象。但是，我们不能仅通过这些现象认定90后员工的不好。只能说90后员工的管理问题是一个巨大的挑战。专家团人为，对于90后的管理，需要真正的领导力。90后对于自由、民主、个性的理解和以往所有时代的员工都不一样。所以，我们需要重新定义管理的概念，实现从管理到领导的跨越。同时，对90后生长环境以及个性特质的研究，也是领导90后的必备基础。

问题8： 人力资源部能力不足，无法承担体系搭建任务。

参与调查的企业中，有78%的企业反应人力资源部能力不足，无法承担体系搭建任务。经过专家团队研究发现，反馈这类问题的企业可以分为三种情况：第一种情况：很多企业人力资源部的前身是企业的人事行政部，只是改了一个名字而已。但是，人力资源管理所需要的能力与行政管理有很大的不同，只改名字而不提升能力，根本无法胜任人力资源体系的搭建工作。第二种情况是，企业根本就没有人力资源部，这就更谈不上能力问题了，这类企业数量不少。如果说30年前没有人力资源部属于正常现象，现在的企业没有人力资源部就不应该了。第三种情况是，企业人力资源部的能力足够，但是企业高层管理者对人力资源部门的支持力度不够，导致很多人力资源的政策和制度无法推行。比如绩效管理体系的构建，需要以总裁为首的管理层的全力参与，如果管理层不参与，绩效管理必然无法实施。所以，改善人力资源部的能力，首先要改变企业管理者的思维，如果企业家能像重视核心业务部门一样重视人力资源部，那么人力资源部的能力和产出必然有一个较大的提升。很多优秀企业的实践成果已经证明了这一点。

通过对以上八个问题的解析，我们可以的出一个结论：中国民营企业的确在很多亟待解决的问题，而这些问题如果不解决，将会极大制约企业的发展，同时，虽然这些问题都很困难，但如果我们用心去探索，也一定能够找到解决之道。过去的30年，中国民营企业的崛起靠的是廉价劳动力，而未来30年，如果中国民营企业能够续写辉煌，靠的一定是强大的人才体系，而这背后，我们需要的是一个不断完善的人力资源管理系统。在这条道路上，需要我们的企业不断探索，超越自我。与此同时，九鼎顾问中心也会继续关注中国民营企业的人力资源管理问题，希望能有更多机会与企业家及管理者交流，以最短的时间、最小的成本实现中国企业的鹰之重生！

第三篇：人力资源管理的三大机制

人力资源管理的三大机制

1．竞争淘汰机制：破除身份所有制，实行零成本身份转换，通过竞争淘汰优化企业生态，逐步实现从官本位向人才价值本位的过渡。

2．激励机制：尊重员工合理的利益追求，倡导为强者喝彩，建立以业绩、能力为主导，以物质激励为主、精神激励为辅的多元价值分配体系，打破高水平的“大锅饭”制度，让真正做出贡献的人过上幸福生活。在价值分配中始终坚持：看过程更看结果，看表现更看业绩，看个体更看团队。

3．评价约束机制：建立以目标责任为核心的评价约束机制，通过目标分解，传递市场压力；通过目标监控，确保生产运行；将任务指标的完成情况与奖惩机制挂钩，激发员工动力，促进目标完成。人力资源管理的六大系统

1．基于战略的人力资源规划系统：根据企业发展战略确定主要人才队伍和其他相关专业人才的培养、储备和开发，合理规划内部人才培养与外部人才引进，奠定坚实的人才基础。

2．基于素质模型的潜能评价系统：从组织战略、客户需要和竞争要求出发，总结各类高绩效员工的素质模型，使人才招聘和选拔建立在素质模型基础上，将合适的人放到合适的岗位。

3．基于任职资格的职业化行为评价系统：通过任职资格标准的建立及资格认证，牵引员工不断进步，为员工晋升与薪酬调整提供依据。

4．基于KPI指标的考核系统：建立分层分类的关键绩效评价体系，对中高层领导的考核强调结果指标，对中基层管理者的考核强调行为过程。

5．基于业绩与能力的薪酬分配系统：员工的收入直接取决于员工对企业的贡献，付出的价值越大，回报就越高。

6．基于职业生涯的培训开发系统：开放多条职业通道，并针对员工的职业生涯制定多样化的职业培训课程，帮助员工提高终生就业能力。

第四篇：浅谈人力资源管理中的人才培养机制

浅谈人力资源管理中的

人才培养机制

前 言

新的世纪将是一个全球一体化、高度整合而又高度竞争的时代，竞争则主要是针对科技和人才的竞争。将来谁能拥有具高度竞争力的各类人才，谁就掌握了国际竞争的优势和主动。随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，许多企业越来越认识到市场竞争的激烈和增强企业竞争力的紧迫感。企业竞争的关键是人才的竞争，能否管好人、用好人是企业成败的重要因素。

现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理。但是在实际操作中，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。而且在传统的人事管理当中，我们是以事为中心，要求人去适应事，始终强调个人服从组织需要，服从事业的需要，而很少考虑个人的专长、兴趣及需要。现代新型人力资源管理则要求以人为本，就是把人当成组织中最具活力、能动性和创造性的主要要素。本文试图结合自身实践基础上探讨人力资源管理中人才培养机制，以寻求人才培养的新模式，促进人才与企业双向发展。

文章结构

本论文由一个专题性论述和结束语组成。

一、目前企业人才队伍现状及分析

（一）一些企业面临青年人才流失和引进高技能人才困难的处境。

（二）现有的技术和技能人才创新创效积极性也不很高，队伍分布不合理。

（三）调动职工积极性的管理手段和效果不明显。

二、企业建立人才培养激励机制的对策

（一）待遇留人——逐步改善职工收入

（二）事业留人——为人才脱颖而出创造条件

（三）发展留人——通过培训培养发掘潜力

（四）机制留人——完善人才激励约束机制

（五）感情留人——培育优秀企业文化

三、结束语

正 文

【文章摘要】：随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，许多企业越来越认识到市场竞争的激烈和增强企业竞争力的紧迫感。企业竞争的关键是人才的竞争，能否管好人、用好人是企业成败的重要因素。本文试图在自身实践基础上探讨人力资源管理中的人才培

养机制，以寻求人才培养的新模式，促进人才与企业的双向发展。

【关键词】：企业；人才；培养；机制

随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，许多企业越来越认识到市场竞争的激烈和增强企业竞争力的紧迫感。企业竞争的关键是人才的竞争，能否管好人、用好人是企业成败的重要因素，在这里企业人才培养机制就显得越来越重要了。

一、目前企业人才队伍现状及分析

人是组织得以存在和发展的决定性资源。人力资源管理就是围绕人这一要素展开的，为他们创造各种能充分施展他们才能的条件，为他们提供各种各样的机会，使每一个人都能在一种和谐的环境中尽其所能。以人为核心的管理，就是要尊重人、关心人；以人为核心的管理就是树立为人服务的观念。当组织内的员工受到尊重时，他们就能体会到自己是组织的主人。人在工作过程中是否有积极性，或积极性多高，对于其能力的发挥程序至关重要。

近年来，国内各类企业结合发展要求，抓住人才引进、培养、使用和管理等重要环节，采取多途径、多层次人才培养策略，初步建立了人才培养机制。尽管在用人方面多数企业能够坚持“用人之长，避人这短”这一人力资源管理的基本原则，大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。但随着社会经济的不断发展和企业改革的不断推进，目前企业人才培养存在以下问题：

（一）一些企业面临青年人才流失和引进高技能人才困难的处境。

国家劳动和社会保障部劳动科学研究所和北森测评网关于“中国职业发展现状”调查表明：在中国年轻的、学历较高的白领人群中，没有跳过槽的占36%；跳槽一次的占26%；跳槽二次的占15%；跳槽三次的占13%，跳槽四次的占5%；跳槽四次以上的占4%。结合8%的职业满意率来分析，对于发展和现实的困惑性，都在很大程度上影响这种变动频度。跳槽的原因中，列居前四位的分别是：“没有发展前途”的占35%；“薪水太低”的占23%；“工作不适合自己”的占17%；“工作环境不满意”的占10%。

（二）现有的技术和技能人才创新、创效积极性也不很高，队伍分布不合理。

人才是科学发展的“第一要素”，具有特殊而重要的地位和作用。我国建设创新型国家，提升国际竞争力和影响力迫切需要创新型人才，尤其是富有创新激情的青年科学家和科研工作者，能够将众多科技成果迅速转换为生产力，助推经济社会发展。但是目前世界上公认的创新型国家有20个左右，包括美国、日本、芬兰、韩国等。这些国家的共同特征是:创新综合指数明显高于其他国家，科技进步贡献率在70%以上，研发投入占GDP的比重一般在我国科技人才创新能力不足的原因与对策852%以上，这些国家所获得的三方专利（美国、欧洲和日本授权的专利）数占世界数量的绝大多数。我国科技创新能力较弱，科技创新能力

在４９个主要国家（占世界ＧＤＰ的９２％）中位居第２４位，处于中等水平。科技人才创新能力不强，有社会上普遍存在的浮躁思想等因素的影响，但也反映了我国科技人才培养模式方面存在误区。长期以来，我国教育体制属于应试教育，这种教育体制培养出来的科技人才往往存在着“知识有余而创新能力不足”的问题。

（三）调动职工积极性的管理手段和效果不明显。员工是企业的血液，没有员工的企业是不能长大的呢，企业的发展需要员工，离不开员工的奉献，这就要求领导者要调动员工的积极性。但是目前企业普遍存在员工工作积极性不高，调动员工的各类手段、效果不明显扥情况。原因主要有政策导向的偏颇和体制局限性，有管理者的不足，也有人才自身的因素的不足。

二、企业建立人才培养激励机制的对策

人力资源观强调职业管理者应成为人力资源管理专家。这是基于人力资源管理是一项全局性工作，其各项职责如招聘、绩效管理、员工保留、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与。同时，各层管理者直接承担着下属辅导培养、企业文化建设等职责。员工也越来越多地负起自我管理的责任。

在传统的人事管理把精力放在员工的考勤、档案、合同管理等事务性的工作上，被定位为后勤服务部门。到了90年代，随着企业基础管理模式的深刻变革，在管理中，人作为一项资源，而且是重要的战略资源，人们所强调的“科技以人为本”的思想

得到了越来越多的认同。在这一管理思想的指导下，以人才测评、绩效评估和薪资激励制度为核心的人力资源管理模式得以确立。作为人力资源管理的重要方面——人才培养也在随之发生着改变，为了应对人才流失、创新不足等问题，企业需要从多种角度建立相应的人才培养机制。企业吸引和留住人才主要有两点，一是收入，二是舞台，实现这两点的平台是培育适合企业及人才发展的企业文化

（一）待遇留人——逐步改善职工收入

在管理的过程中，福利，始终是现阶段最主要的留人机制。人才是企业发展的重要保证，企业只有在收入水平与社会平均收入水平相对公平的保障下才能够吸引和留住企业发展所需要的高素质人才。企业在不断的发展过程中，要不断地关注企业人才的福利待遇，关注他们的生活，不断适时地提高职工的收入水平，改善企业职工的工作环境。在与社会平均收入的比较过程中，还要考虑适时的提高大学生的见习收入，不断地完善薪酬制度标准，从加薪、奖金等方面鼓励他们，提高人才的思想觉悟性，为企业的长期发展创造打好基础，为企业不断的发展壮大提供后台保障。让他们感受感受企业的高层对他们的重视，信心得到鼓舞。同时可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。一个适宜、安全、和谐、愉快的工作环境，是每个人都梦寐以求的，也是促使员工积极工作的条件之一。不论薪金还是职位都有封顶的时候，一位总经理如果干的不错，企业没有合适的更高的职务

再晋升他的时候，企业应该为他提供发展的空间和展示其才能的机会，比如鼓励其下海，为他提供资金、技术及其他扶持，或是实行股份制，用股份的诱惑吸引员工，留住员工。

（二）事业留人——为人才脱颖而出创造条件

企业家要向人才绘就一份企业发展蓝图，让人才感受到企业生命力，一位员工就曾这样赞扬他的老板：“他总是让我们犹如奔跑的兔子，始终相信红萝卜就在不远的地方等着我们。”所以要用事业留人，为人才脱颖而出创造条件。

首先，多做市场调查，不断地对企业高素质人才做储备。综合地对企业内外部的环境进行分析，把现有高素质人才进行统计汇总，进行分析，以及当部分人才流失后，需要进行的招聘或者是预留有候补，提早做好对高素质人才的储备，做好事先防范等。

其次，对企业人才的晋升路径采用多种方式，提高企业高素质人才的发展空间。可以从人才工作的方向性质，而分别建立人才管理等、等“多路径”的晋升，甚至即便是一线参加工作的职工也有机会获得比其他职工更加优越的待遇，这可以促使的人才在各方面都有很大的发展空间。在企业内部由工作的实际出发，创建不同的研发科室、对遇到的不同的难题进行专门的负责。不断地为企业人才提供更多的发展和锻炼的平台。开阔企业人才的视野等。

第三，对于不同岗位之间的交流要建立平台。不同岗位之间的交流要贯彻到执行到基层。激发人才自主解决问题的能力。通

过交叉的岗位轮值，可以使得人才在各方面全面发展，提高各自的工作能力。

最后，企业在重要的岗位上，可以适当的增加人才培养的实践机会。设置副岗位。促使青年人才在不断的学习和积累经验，不断地提升。

这在一定程度上也遵循了人力资源管理中的差异原理，即有层次的人，应安排在要求相应能力层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使我们个人的能力水平与岗位要求相适应。用事业留人，为人才脱颖而出创造条件，就是为了让人尽其才，才尽其用。

（三）发展留人——通过培训培养发掘潜力

企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。人才发展与企业发展应该是同步的。只有将员工发展纳入企业发展规划之中，才能最终推动企业发展。

几乎所有的中小企业由于缺乏知名度和吸引力，都面临严重的人才缺乏问题。良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。也就是说，员工培训必须做到经常化、制度化。企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定

多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。灵活多样改进培训方式：坚持个人自学与集中学习相结合、“送出去”与“请进来”相结合、在职培训与继续教育相结合、理论学习与技能培训相结合、学习与实践锻炼相结合，推行岗前、岗位、短期脱产、专项培训、师带徒、交流轮岗等灵活多样、行之有效的培训方式，广泛开展岗位练兵、技能竞赛、技能比武、专业调考和学习观摩交流等活动，使培训贴近职工、贴近实际，增强实效性。

（四）机制留人——完善人才激励约束机制

激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。公司必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，并让激励机制与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等等)相互联结、相互促进。当然激励机制的最重要部分则体现在对员工的奖惩制度上。

人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就

成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。旨在使雇员更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。

（五）感情留人——培育优秀企业文化

热爱自己的员工是经营者之本。一个优秀的企业家，只有做到了让职工们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后，才有可能与职工们产生内心的共鸣，事业才能发展。理解是人天生就具有的一种欲望，人一旦得到理解，就会感到莫大的欣慰，更会不惜付出各种代价。人最大的愿望是自己能得到真诚的关心和重视。如果企业家能真诚关心员工，便可以达到使员工愿为自己赴汤蹈火，在所不辞的效果。关心员工要从两方面入手，一是关心员工的家庭，一是关心员工本身。我们要谨记：尊重和欣赏你的员工，可以从最简单的方法开始做起。不要吝惜你的语言，如果你的真诚地赞美第一个员工，那么人就足以促使员们更加友好交往和努力工作。在这里企业文化具有不容忽视的作用。

1、文化再优秀的公司在制度上也不可能做到天衣无缝，管理者再职业化也会带有主观性，不公平的现象无论哪一家公司都绝对存在，员工的抱怨更难以避免。但优秀的公司一般有强大的文化，借助文化的力量增强公司的吸引力和凝聚力，使员工愿为大家做出适度的个人让步乃至牺牲。文化建设是公司领导层的核

心任务。

2、制度优秀公司并不片面夸大文化的作用，深圳华为公司这样理解：提倡学雷锋，但决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。一家公司应通过制度和程序的设计与优化，确保高绩效者获得高待遇。面对员工抱怨时，请思考一下，公司的薪资制度是否不甚合理？工欲善其事，必先利其器，好的制度、程序就是管理者的利器。公司人力资源部主要承担制度建设的责任。

3、人文化与制度固然重要，问题是面对既定的文化与制度，管理者做什么与怎么做？管理者最紧要的是，用心做做人的文章，这里面就包含着领导艺术成分。相同岗位的员工拿相同的待遇，却经常性地担负不同数量和难度的任务，那些自感负荷大的员工就会感到管理者不公正，由此滋生不满情绪。但如果管理者原本是想培养某个关键员工，并已通过沟通示意给该员工，即使面对更大压力，想必这个员工也不会有什么抱怨。诊断此类问题的思路：管理者分配工作任务的程序是否公开、公正？是否向员工解释清楚工作分配的理由？是否考虑了员工的素质和需求特点？是否综合运用多种激励手段？给成就欲望强的员工委以重任，给有培养潜力的员工加大工作压力，给有特定专长和兴趣的员工安排对应的工作，并与员工面对面的充分沟通，这就是管理者解决问题的关键所在。当然，公司方面还应着重加强企业文化和人力资源制度建设。

三、结束语

在知识经济时代的今天，管理理论和实践都聚集在一个焦点上，即人是企业发展的根本。所以企业树立“以人为本”理念，把促进人才健康成长和充分发挥人才作用放在首位，把尊重人才、能力的意识化为优化管理和促进企业发展的行动，为各类优秀人才提供施展才能的广阔空间，努力完善和营造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的机制和环境，才能促进企业稳步健康持续发展。人力资本价值的实现以及不断增值意味着企业的良性发展；努力提高他们的整体素质，意味着他们更能效力于企业，为企业发展带来持久的动力。

以人为本之理念要求企业必须珍视人、用好人、发展人，营造健康向上的企业文化；要求企业经营管理目标在追求最大限度的利益的同时，对社会、股东、从业人员、顾客等各方面都应有最优化的关系，以适应愈来愈激烈的市场竞争。企业要想在市场竞争中取胜，就必须走出传统的人才管理误区，采用科学的、适应企业发展的、行之有效的人才管理模式，迎接市场的挑战。

第五篇：全球四大人力资源管理咨询公司

全球四大人力资源管理咨询公司简介

一:公司简介

韬睿咨询公司（Towers Perrin）是人力资源咨询行业中历史最悠久的顾问公司。公司的历史可追溯至1871年。1934年，公司在美国正式注册成立，命名为 Towers, Perrin, Forster & Crosby，即TPF&C。当时主要提供以退休金计划为主要对象的精算顾问服务以及再保险中介服务。1983年，公司收购了Cresap, McCormick 及Paget。1986年，收购了 Tillinghast（通能）和 Nelson & Warren，使顾问服务延伸到金融及风险管理领域。1987年，公司正式改名为Towers Perrin，即韬睿咨询公司。目前，在全球23个国家共设有77个办事处，拥有9,000多名员工，公司收入约为15亿美元，为世界500强和《财富》美国1000强中的75%的公司提供专业服务。

美世人力资源咨询公司（William Mercer）是世界上分布最广的人力资源管理咨询机构。在全球40个国家和地区，美世运营和管理着142个分子公司或办事处及13,000余名员工。在中国，美世的历史可以追溯到20世纪 70年代。1996年，在中国注册名为“伟世咨询”，开始为中国大陆的企业客户提供更多、更直接的人力资源解决方案与薪酬数据。为了与全球资源整合策略保持一致，2002年8月1日起，原公司“伟世咨询”正式更名为“美世咨询”。

翰威特咨询有限公司（Hewitt）是一家全球最大的人力资源顾问公司和美国最大的员工福利咨询公司，专长于通过提供人力资源方案来解决公司所面临的经营问题。公司成立于1940年，现在拥有分布于37个国家的８２个办事处其中在亚太地区共有17个办事处和11,000位员工，客户包括《财富》五百强中70%以上的企业，以及《全球》五百强中30%以上的企业。翰威特自199４年开始在中国大陆运作，在上海成立总公司，现已在北京、广州和香港成立分公司，客户超过2000余家。2001全球的营业额为15亿美元，一半以上的收入便是来自福利外包业务。

华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt）是世界著名的从事人力资源管理和精算的顾问公司。在全球3７个国家中拥有87个办事机构和超过5000名专家，在人力资源策略、财务、薪酬和福利、绩效管理、员工的交流及退休计划等方面提供服务。该公司从1985年起就进入中国开展业务和服务，并在1998年正式成立了独资的惠悦咨询（上海）公司。在亚太地区，惠悦提供的服务包括：.员工福利咨询、投资咨询服务、人力资本服务、员工奖励与工作表现的管理、.数据服务和调查、保险咨询。

二:不同的核心竞争力

作为专业的薪酬咨询顾问公司，他们毫不例外地拥有足够的竞争力和代表公司业务方向的“核心能力”，并在几十或长达百年的发展历史中，不断完善、赋予这些能力以新的内涵。他们的这些“核心能力”使得他们可以被很容易地区分开来，可以被有不同需求的客户接纳，提供他们所擅长的服务，并像他们承诺的一样，通过这些优质的服务，帮助客户通过“人”来实现和创造商业价值。韬睿：最多高管人员薪酬咨询客户

韬睿咨询公司的人力资源顾问协助各大机构通过有效管理人力资源投资提升组织绩效，重点服务项目包括：高级管理人员薪酬、薪酬及绩效管理、退休及

资产管理咨询、医疗保健福利、变革管理、组织及员工调研、员工沟通、全球数据库及调查、行政管理解决方案人力资源管理解决方案。

高管人员薪酬计划和其他薪酬及绩效管理计划一样，是韬睿最主要的业务来源。与同类机构相比，韬睿拥有更多的高管薪酬咨询客户。在全球约40个主要城市开展高管薪酬咨询，以公司的规模优势、丰富经验及专业技能服务于当地市场。与客户一同工作，一起设计、实施、沟通并管理薪酬体系，并致力于：为股东创造价值、采用整体化的方法设计高管人员薪酬、战略规划与技术优势相结合、对知识资本的持续投资、强调有效沟通。

韬睿在应用网络科技进行薪酬体系沟通方面也拥有领先的专业优势。如下文谈到的Comp OnlineTM薪酬数据库即是其杰出成果之一。

美世：全球知名的3P管理系统

美世的3P管理系统全球知名。将人力资源功能划分成三块独立而相互依赖的子系统，职位薪酬（Position）、绩效薪酬 Performance 能力薪酬 Power，以便分析和重新整合而达成战略实施计划。

与其他三家顾问公司不同的是，美世同时也帮助企业针对其人事策略和有限资源进行培训。自1993年以来，发展了一套与企业文化息息相关的培训课程，涉及职位系统、职位薪酬、能力系统和薪酬、人员选聘、评估、业绩规划、个人发展等方面。其中，关于“Pay for 3Ps”的培训培养了许多薪酬与福利方面的人才.在中国提供的主要培训项目：职位说明书、职位评估、技能分析及制定、三“P”的功效、工作表现管理、设定销售奖金、战略性与综合性的人力资源管理制度、中国人力资源管理等，体现了地区特色，同时也带来的国际性的新的理念。翰威特：最大的福利薪酬方案供应商

翰威特在福利方面的经验历史悠久，本身是全美国最大的雇员福利顾问公司，而且亦是全美国最大的福利薪酬方案供应商，处理大部份主要的福利计划，为一千二百多万员工，退休人士及家属提供服务。翰威特的宗旨是协助各企业推行更佳的员工福利计划，加上具创意的科技及专业的客户服务水平，翰威特能够更有效率地协助客户改进人力资源运作，以及达至预期的效果。多年来，翰威特在福利业务方面，已加入新科技及客户服务方式，建立雇员福利新水平，和继续发展和利用科技去为客户和他们的雇员提供有效的福利方案。在亚太区，福利方案包括：灵活的福利计划、人寿保险计划、医疗保障计划、退休及储蓄计划。华信惠悦：行业调查专家

惠悦公司目前在中国的薪酬调查集中在三个行业，一个是IT行业，第二个是生物制药行业，第三个是银行业。这些行业都是竞争激烈的行业，人才的争夺也很激烈。惠悦也曾经对国内的证券业和保险业的薪酬水准做过专门的调查，对国内的十大国有企业提供过薪酬咨询服务，积累了一定的薪酬数据。惠悦每年的薪酬调查分析报告会在当年年的8月份和次年的2月份提供。2002年一共有168家企业报名参加该项薪酬调查。

三:薪酬数据库：各有千秋

准确、优质的市场数据对于人力资源薪酬战略的制定和实施十分重要。上述四家公司对数据库的建设和完善都相当重视，推出了不同的工具和资源方案。其结果当然是春花秋月，各擅胜场。

韬睿：Comp OnlineTM薪酬数据库在线服务

韬睿据称拥有世界上最好的、最庞大的全球性薪酬数据库。数据库涵盖与各类岗位及职位层次（从高管人员到行政人员）相关的基本工资以及/长期激

励薪酬数据。客户还可以通过网上查询方式Comp OnlineTM接入薪酬数据库。除查询薪酬数据以外，Comp OnlineTM 还有出色的客户化和分析性能，进行自定义分析，使参加者和顾问能够方便地获取更多全球市场薪酬资料。作为全球顾问队伍的共享资源，还有超过15位技术专家负责对各地法律、会计及规管等相关问题进行持续信息更新。此外还编制备忘录、最新信息报告及特定分析报告，为客户提供有价值的参考资料。通过每季公布一次的特定薪酬调查

“ CompScan ”，将当前管理实务及发展趋势相结合，为客户提供最新的行业管理实务信息。

韬睿还与Kadiri, Inc.，一家领先的网上薪酬管理应用与服务公司建立合作关系，共同为客户提供管理薪酬规划流程的网上解决方案Total/Comp

ManagerTM。这一工具为员工绩效、基本工资、浮动薪酬以及股权授予等问题的相关决策提供便捷的管理流程和友好的操作界面。

美世：独创的’TRS’整体薪酬调查计划

一直致力于提供尽可能丰富和及时的人力资源研究报告，以供客户将之作为人事决策的可靠依据。美世对于它的薪酬福利数据库一直颇感骄傲，称之为“中国最完整的薪酬福利数据库”。美世还拥有众多独创的管理模型、流程和工具，其中TRS产品也是基于该“薪酬福利数据库”衍生出的一个子产品。

’TRS’整体薪酬调查计划不同于任何“传统”的工资或福利调查，它是一个独特的体系，提供人力资源专家所需的工资和福利数据，结合咨询要素和定制软件来确保客户全年使用。该项服务是一个全球项目，对40个国家进行调查，包括中国的13个城市。’TRS’之所以深受欢迎，因为它和其他同类产品相比，至少具备三个特点：１、全球化：这对于那些身负全球性的人力资源责任的客户而言尤为重要，因为他们需要足够准确全面的信息，以确保他们区域的团队正在使用有竞争力的薪酬体系。２、以员工为导向： TRS重视整体薪酬体系，帮助客户衡量其对员工而言的真实价值。３、互动性：传递的信息不仅是数据，TRS是一个具有交互性的工具，它允许客户测试不同选择的效果，并且帮助他们为公司作出最佳选择。

翰威特：中国最大的全面薪酬福利数据库

目前，翰威特已拥有中国区最大的全面薪酬福利数据库，其中包括上海、北京、广州及主要二类城市的500多家客户公司的数据，共涵盖了六个行业的132个职位。当翰威特咨询公司开始在中国进行一项新的薪酬调研时，都努力询问客户的需求。通过进行积极倾听，该公司能够针对客户的具体数据需求制定出相应的解决方案。

华信惠悦：在港台声名卓著

华信惠悦在亚太区储有完备的薪酬资料库。被称为是全港最大的私人机构职位和薪酬资料库，介入政府调查。而在台湾，则自１９９０年开始，就进行整体薪酬与福利调查，拥有目前台湾最大的整体薪资福利资料库，参加的公司包含高科技产业、消费品产业、化工/石油产业及药业。以近三万个涵盖从高级主观到基层员工的薪资福利资料，整理出８３个标杆职位，精确地提供企业所需的市场薪资行情。

四:岗位评估架构

由于现阶段国内面临薪酬体制改革的公司越来越多，职位评估是国内原有相对欠规范的薪酬体制向规范合理的薪酬体制过渡的必经程序。理解职位评估的系统，掌握职位评估的方法，也成为现代人力资源专业管理人员的必修课。

韬睿：五个步骤建立岗位评估架构

韬睿咨询公司采用五个步骤来建立基于职业层次的客户化岗位评估架构，使得组织能够保证薪酬的市场竞争力并有效评估其投资回报水平。首先，确定组织内的关键职能领域；然后，基于不同的业务线设计基本职业阶梯矩阵；其次，明确对各个角色的要求及职业发展通道；接着，还可以在此架构之上加入资质因素；最后，运用市场薪酬数据建立与职业层次/角色相联系的薪酬架构。

美世：最简易的科学评估系统——ＩＰＥ系统

美世咨询公司进一步开发职位评估系统，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家企业使用。２０００年，这个评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、实用的职位评估工具——国际职位评估系统——ＩＰＥ（International Position Evaluation）系统。它不但可以比较在全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。

这套职位评估系统共有４个因素：影响（Impact）、沟通Communication、创新Innovation和知识（Knowledge），有１０个维度，共１２２５分。评估结果共可以分成４８个级别。简单说来，就是对企业中每一个职位在４个因素１０个维度上进行评估打分。该评估系统是市场上最为简易的科学评估系统之一。美世咨询（上海）有限公司为这套评估系统的因素定义和评估方法专门开发了培训课程，不但详细讲解职位评估的应用和职位评估的操作要领，更通过大量的典型案例分析和当场练习、点评强化其操作性。此外，美世还开发了网络版和软件版以方便企业人力资源管理者的使用。

六:经营理念

韬睿：策略性收购实现多元化

韬睿咨询公司的公司哲学与客户息息相关。他们注重如何与客户建立伙伴关系——建立良好关系，共创理想成果。在韬睿悠久的历史长河中，曾进行过多次大型策略性收购，不仅提高了公司的专业技能，逐步扩大了服务范围，可以更全面地满足顾客的业务需求；更为重要的是，加强了韬睿在行业市场中的领导地位。韬睿一直表明：不断发展为基于向每个客户提供的优质服务。韬睿愿意以专业的经验为客户提供价值，和客户一起不断成长，迈向多元化及全球化。翰威特：资源共享的利润中心

翰威特公司咨询工作的具备独特的公司哲学。他们非常注重每家客户公司的专门需求，将整个公司设为一个利润中心，公司的所有资源，包括人员、信息、技术、资金等实行全球共享，从而弱化内部屏障，以保证为客户提供高质量的服务。翰威特也非常重视客户关系的管理。一般的做法是由一位咨询顾问专门管理某一家客户公司的关系，并负责保证该客户的需求得到满足。与客户共同定义一个项目时，事先设定相互期望，并由客户来确定衡量翰威特服务质量的标准。以上的做法代表了翰威特公司的经营理念，也代表了公司向客户提供高品质服务的决心及能力。几十年以来来，翰威特公司的这种经营理念被认为是卓有成效的，并在很多地方被借鉴和模仿。

美世：“人力”是可持续开发和增值的投资

美世认为：“人”不应仅仅作为资源被使用，而应被视为能够持续开发和增值的一项投资。美世的咨询服务力求达到：建立有效而适应战略发展需要的组织构架；提供有助于吸引和保留出色人才的薪酬战略方案；建立有利于人力资本持续个性化、专业化发展的业绩、人才和能力管理系统。

美世还对于中国经济、社会环境以及他们对于一些主要产业的影响有着深刻、广泛的了解，并与各行各业的精英企业保持着密切的交流和沟通。最为重要的是，美世始终不断地改善产品和服务，以期向客户提供完美的体验。华信惠悦：强调人才资产的妥善运用

作为一个全方位策略执行的专业顾问公司，惠悦认为，帮助客户厘清营运策略并让员工充分了解是落实营运策略的第一步。在确定营运方向并充分沟通后，还必须建立适当的组织及领导团队，同时培养团队所需的核心能力，以配合策略的执行。

惠悦强调人才资产的妥善运用与组织的具体改善，并不断引进国外最先进的观念，提供整合的解决方案，为客户创造价值。