中小企业人力资源管理问题的研究（5篇范例）

第一篇：中小企业人力资源管理问题的研究

中小企业人力资源管理问题的研究

论文关键词：中小企业；人力资源；管理

论文摘要：人力资源管理是现代企业面临的一个重要课题。如何有效地开发和管理企业人力资源，是关系到企业生存与发展的战略性问题。目前，企业人力资源管理存在的问题和矛盾突出，企业要有效地解决这些问题和矛盾，就必须坚持以人为本的思想，建立科学的用人机制，设计员工职业生涯和人力资源的规划，优化人员招聘策略，加强组织培训。营造和谐的企业文化。

随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争突出表现为人才的竞争。美国《商业周刊》2000年特辑《21世纪的公司》中指出：“21世纪的经济是创造力经济，创造力是财富和成长的源泉”。创造力从何而来?创造力来源泉于人才，人才是企业的第一资源。员工的素质与士气的高低，已成为企业生存与发展的基础。企业只有取得了优于竞争对手的人力资源，并充分发挥他们的智力能量，才能在竞争中取胜并保持其优势，因此，企业对人力资源的开发和管理日益成为企业发展的最重要因素。

一、中小企业人力资源管理存在的问题中小企业领导对人力资源管理工作的认识存在偏差

虽然绝大多数企业领导普遍重视人才，但由于他们专业背景的限制，对人力资源管理活动及其战略价值缺少认识，将人力资源管理等同于传统的人事管理，看成是无需特殊专长的事务性活动。由于领导认识上的偏差，导致很多企业不重视人力资源管理部门的建设，使得人力资源管理部门从战略高度与企业决策和有效开展活动缺乏组织保障。许多中小企业，甚至没有人力资源部门或职位，人力资源的管理工作仅由其他部门人员兼任，即使有人力资源管理部门，工作内容也仅限于招聘、工资发放、档案保管等行政事务性工作。2 用人机制不规范

我国中小企业在人才选拔上往往重视人的资历，轻视人的能力；重视人的稳定性，轻视人的创造性。高素质的人才难以脱颖而出，造成人力资源大量闲置浪费。在干部使用上不是任人唯贤，更多的是任人唯亲，形成“能上不能下”的用人机制，对企业干部的选拔、使用、考核目标、方式、手段都存在一定的缺陷，尤其是中小型国有企业，往往采用行政式方式选拔人才，人为的主观因素较多，胜任与不胜任界限模糊，最终导致有较高素养、开拓创新的人才被淹没和流失。对人力资源规划重视不够

很多中小企业对人才的需求主要出于现实业务的急迫需要。而不是人才储备的战略。由于缺乏有效的规划，人员积压和人才匮乏的现象在企业内部经常出现，许多工作难以持续有效开展。由于知识、能力的形成具有特殊的路径，和个人的成长经历、教育背景、心智模式有很大关系，员工能力、创造精神是难以复制的，因此关键岗位上高素质人才的缺失往往会给企业带来重大的损失。据有关资料显示。企业流失一名重要岗位核心员工，至少需要投入2个月的时间，4个月的薪酬才可能找到新的合适人选，而且需要3～6个月的培训时间，新员工才能适应工作，发挥作用。这样的代价对于快速发展的企业来说可能是致命的。4 企业招聘工作有待改进

招聘到优秀的、理想的员工能够切实降低企业的管理成本和管理难度，是人力资源管理的一项核心工作。但现实中许多中小企业的招聘工作有流程、无方法，特别是招聘和甄选缺乏理论的指导，基本依靠招聘人员的经验，面试缺乏精心设计。在选聘观念上主要考虑应聘者的学历、经验和资历，较少考虑应聘者的动机、态度和组织文化的认同。这给员工人职后的管理带来很大的困难。培训机制不健全

目前，中小企业的培训工作通常是与人力资源管理部门分离的，一般都由各业务部门分别举办短期培训班，这种培训仅限于岗位培训，常着眼于当前。企业人力资源部门还没有从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的核心技术人员和经理人的规划。就目前中小企业人力资源管理现状看，职工自身素质不适应企业的发展需求，人才得不到发掘。更谈不上人才的储备。缺乏对员工职业生涯规划的管理

目前，大多数中小企业还没有对员工个人进行职业生涯规划的思想，没有将人才职业生涯规划纳入企业人才管理，也没有认识到人才职业生涯管理的投资价值。企业员工与人力资源管理部门之间存在着明显的信息不对称，员工不可能了解企业所有岗位，不可能了解各岗位所需要的条件，也不知道自己需要满足何种条件才能晋升。这种信息不对称使得员工在企业中看不到自己的未来发展。直接导致员工缺乏学习动力，扼杀了员工的潜质，又使企业的整体素质难以提高。缺乏有效的激励机制

改革开放以来，中小企业分配制度已经有了很大变化，但仍然存在很多问题。目前，虽然企业有了较大的分配自主权，但由于传统观念的束缚，缺乏科学系统的分配方法和严格的考核实施办法，造成工资政策执行缺乏活力，特别是国有中小型企业吃“大锅饭”问题表现突出，待遇上拉不开档次，干得好与干得不好在薪酬分配上体现不明显，平均主义现象严重。对一些知识型员工缺乏多元化的、多层次的激励设计，使企业难以吸引和留住高层次的人才，而在职人员也难以发挥他们的主动性和创造性。企业人力资源管理与企业文化脱钩

企业文化的核心内容，主要是指企业内部具有统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。目前，我国中小企业的企业文化建设停留在领导喊喊口号、贴几张标语、弄几

场文体活动，就这样算事了。根本原因就是企业人力资源管理部门未把企业文化的建设纳入人力资源管理，使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、振兴功能、协调功能和辐射功能没有被很好的挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，以致员工缺乏主人翁意识和归属感，难以发挥主观能动性。

二、加强中小企业人力资源管理的对策

(一)坚持“以人为本”的管理理念，尊重员工的主人翁地位

现代管理学认为，人是管理的出发点和归宿，一切管理活动必须以调动人的积极性和创造性为根本。在人才竞争日益加剧的背景下，一个组织的生存在很大程度上取决于人才队伍整体的情况，通过人力资源管理来打造人力资源的优势，进而维持组织的竞争优势，是组织持续成长的重要法宝。因此，企业要始终将员工放在核心的位置，把员工当作企业的主体，确立员工在企业中的主导地位，把企业所有成员都看做待开发的资源，挖掘人的潜力。树立“以人为本”的管理理念，就是尊重职工的劳动、尊重职工的人格、尊重职工的民主权利、尊重职工的创造精神，把人用好、用活、用到最适宜发挥作用的地方。制定与之适应的制度，兼顾不同方面职工的利益。尤其是公平、公正的员工评价、激励和约束，真正做到“能者上，庸者下”，调动各类员工的积极性，发挥员工的创造潜能。例如，为知识型员工提供富有挑战性和有意义的工作，提供更多的学习成长机会。采用工作丰富化，给予更多的自主权，为他们创造良好的工作平台，激发他们的活力和创新精神，从而实现人的全面和自在的发展，使企业目标和员工的发展目标达到一致。

(二)建立健全科学的用人机制，帮助员工设计职业生涯规划

建立能上能下的岗位竞争机制和合理的人员流动机制。首先，要建立公正、公平、择优的员工竞争上岗制度，惟才是举，不看学历、资历，关键看实绩；其次，要建立科学、合理的绩效考评制度，通过公平、公正、公开的考核，以员工的业绩作为岗位调整的依据；再次，创造人才发挥效能的环境，对有能力、有特长、有突出业绩者委以重任，将他们安置到适当的位置上，使其聪明才智得以施展。通过科学的用人机制，既可以做到人尽其用，又使人才发挥专长，激发人才工作兴趣，增强人才工作信心，使其以积极和热情的态度投入工作，以高质量地完成本职工作实现企业目标，也满足员工自我价值实现的需求。

所谓员工职业生涯是指员工个人职业的发展历程，包括其职业生活的方式、内容和职业发展的阶段，它是一个连续的、长期的发展过程。每一个新员工都会对未来的职业发展抱有一定的愿望，并为自己制定发展的最终目标和阶段性的目标，同时，会积极为实现自己的愿望和目标创造条件。只有当个人目标与组织目标一致时，个人的潜能才能得到充分发挥。中小企业在选人、用人过程中，应注重人才的实际能力、心理素质和良好的工作态度，帮助员工设计职业生涯发展规划，建立灵活的用人机制。为员工创造一切必要条件，形成员工职业生涯发展与创业发展互相匹配、共同推进的局面，使人力资源的培养与使用成为企业持续发展的根本动力。只有确定了员工职业生涯思想，才能充分挖掘每一个员工的潜能。因此，企

业要为员工搭建一个能够施展才华、实现自我价值的舞台，同时要善于引导，让员工在企业中能够找到一条发展道路，给员工提供在企业内部成长的空间和选择。人力资源管理部门要设计职工职业计划表，绘制企业中的各项工作职位及人力资源情况表，为员工提供清晰的路径，让员工清清楚楚地知道每个工作岗位说明和工作分析，明白做这个职位需要什么条件和能力。企业还要为员工提供管理线和专家线两条晋升通道，由员工根据个人能力和兴趣选择在不同的发展路线，明确自己的职业发展方向。(三)加强企业人力资源的规划工作中小企业要兴旺发达，实现可持续发展，必须从战略高度来规划人力资源管理问题。由于企业规模扩张、人员流动、新业务增加及技术改进、产品更新等原因，企业内部的人员需求经常处于变动之中，应该定期对企业内部的人力资源需求状况和现有人力资源的能力状况进行审查，做好人力资源规划。按照美国詹姆斯·迈夫的分类，员工一般分为四类：(1)核心员工。比如带有项目研究成果的研究人员和有经验的管理者。(2)耗费企业很大代价才可替换的人员。比如有良好顾客关系的营销人员。(3)可替代的人员。(4)可随时替换人员。对于第一二类员工，属于稀缺资源，企业应加强风险管理，不能亡羊补牢，在没有空缺时就应该建立人才库和后备人才梯队。这样，可有效地避免人员跳槽带来被动的工作局面。

(四)优化人员招聘策略

企业为了获取优秀的、合适的人才，必须改善人员招聘工作。一是要改进选聘的方法，重视对面试等环节的设计。招聘方法的选用一定要根据企业实际情况而定，既要考虑招聘人才的成本，又要考虑如何招聘到适合企业发展需要的人才。面试工作是招聘人才工作中的一个重要环节，面试时不能一味强调人才的工作经验，从事本项工作的年限，而应该将经验与潜能、学历与能力、职位与才干等方面综合考虑。将不同层次的人才招聘到不同层次的工作岗位上，以免大材小用，高才低用，造成人才浪费。二是重视人才与企业的需求相匹配，避免盲目追求高学历。应注重考虑员工的价值观念、职业兴趣、综合素质、潜能、道德责任感等因素和企业的文化价值观。三是在招聘的方式上，应重视内部员工的推荐。因为内部员工最清楚公司的文化和需要，对应聘人也较为了解，所以这种方式不仅成本低，而且非常可靠。例如，uT斯达康有着“全员猎头”的传统，50％的员工是由内部员工推荐而来，在研发人员中这一比例更高。而对于举荐人，公司设有伯乐榜和信息奖等物质奖励。

(五)有效开展组织培训，帮助员工提高职业发展能力

对企业而言，企业在进行员工培训时要认识到员工培训的投入不仅仅是一项成本，而且是一项开发人力资源的投资。是能带来更大回报的投资。对员工而言，企业员工也必须正确对待培训，企业作为一个组织为员工个体提供了生存空间，企业发展同样也给员工提供了发展空间，同时，企业的发展也需要员工素质和技能提高来支撑。这就要求员工在对待培训问题上要处理好个人成长与组织发展的关系，处理好企业培训与自我学习之间的关系。在培训的组织和实施上，要做到经常化、制度化，要注意结合企业的需求和员工的职业发展需求。对高层管理者和核心员工以外部训练为主，可选送外出深造和交流，以更新知识，提高业务水平，帮助他们开阔视野；对一般员工的培训以在职培训为主，如鼓励职工参加自修或函大、夜大学习，聘请大专院校学者和企管专家作辅导讲座，以降低培训成本。中小企业还应重视“干中学”和员工交流的培训作用，通过建立坦城开放、互动学习的文化来促进

员工的知识交流和能力提升。对新人职员工可以建立“导师制”，通过导师潜移默化的影响来加强新员工对企业文化的了解和对企业的认同与归属感。增强他们对自己在企业内发展前途的信心。

(六)完善企业的薪酬福利体系，实施差异化的激励机制实行差异化的薪酬制度。实行效益工资与岗位工资相结合的工资制度。同时把奖金、培训等多种奖励项目纳入报酬体系，建立差异化的薪金制，适当拉开差距。而员工报酬主要取决于任职岗位、业绩水平和企业效益。在满足不同需求的层次上，将福利、带薪培训等奖励方式有机地纳入薪酬体系中，使员工、管理者、经营者能各得所需，使薪金制有更大的灵活性。实行差异化的晋升制度。赫茨伯格的“双因素”理论认为，高层需要更多的来自于工作的挑战性，其核心在于成就感和自我实现的程度，随着管理层次的升高，权力的需求欲就越强，所以对于管理人员而言，晋升的需要还是很重要的激励因素，因此，建立通畅、差异化的晋升制度，是留住优秀人才、核心员工的重要保障。实行差异化的奖金制度。奖金的分配基数和比例等必须制度化，而奖金的发放是建立在严格的考核制度基础上。激励的范围也不能过于狭窄，不能只注重对于企业紧缺人才和核心人才的激励，对于普通员工，工作表现突出的。也应该奖励。奖金分配是随企业的经济效益、工资总额、员工岗位调整及工作业绩变动而变动的。实行股票期权的激励制度。股票期权是指企业给予高级管理人员或核心技术人员的一种权利，他们可凭借这种权利在一定期限内(如3年或5年)的某一时间，以预先约定的某一价格购一定数量的本企业股票，并在他们认为合适的价位上抛出。这种价值分配制度充分体现了优秀人才所拥有的知识对企业价值创造的重要贡献。在股票期权制度的激励下，创业不久的新兴公司也能够吸引到优秀人才和大公司展开竞争。

(七)营造和谐的企业文化

良好的企业文化有利于实现企业的“共同愿景”。著名管理思想家彼得·圣吉在其《第五项修炼》中认为，愿景是人们心中一股深受感召的力量，如果这种愿景是组织成员共同认可的，它的力量之大简直无法想象。一定的企业文化。展示了企业的管理方式、用人策略，在当今以人力资源为核心的市场竞争中，它能作为薪金的补充，吸引企业所需要的高智能个体加入，提高人力资源的竞争力。因此，企业文化的构建并非只是一句空话，人力资源管理部门应通过激励手段，营造和推进“文化管理”，使企业员工得到一种感召，有一种利益趋同的影响力，减少或者消除企业成员间的冲突，更好地促进企业成员间权、责、利的一致性。企业各层次员工不同的需要满足了，就会把自己的发展同企业的目标紧紧的联系在一起，全身心地投入企业工作和事业中去，达到企业的和谐。（发布时间:2009-08-21）

第二篇：对中小企业人力资源管理问题的研究

对中小企业人力资源管理问题的研究

论文关键词：中小企业；人力资源；管理

论文摘要：人力资源管理是现代企业面临的一个重要课题。如何有效地开发和管理企业人力资源，是关系到企业生存与发展的战略性问题。目前，企业人力资源管理存在的问题和矛盾突出，企业要有效地解决这些问题和矛盾，就必须坚持以人为本的思想，建立科学的用人机制，设计员工职业生涯和人力资源的规划，优化人员招聘策略，加强组织培训。营造和谐的企业文化。

随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争突出表现为人才的竞争。美国《商业周刊》2000年特辑《21世纪的公司》中指出：“21世纪的经济是创造力经济，创造力是财富和成长的源泉”。创造力从何而来?创造力来源泉于人才，人才是企业的第一资源。员工的素质与士气的高低，已成为企业生存与发展的基础。企业只有取得了优于竞争对手的人力资源，并充分发挥他们的智力能量，才能在竞争中取胜并保持其优势，因此，企业对人力资源的开发和管理日益成为企业发展的最重要因素。

一、中小企业人力资源管理存在的问题中小企业领导对人力资源管理工作的认识存在偏差

虽然绝大多数企业领导普遍重视人才，但由于他们专业背景的限制，对人力资源管理活动及其战略价值缺少认识，将人力资源管理等同于传统的人事管理，看成是无需特殊专长的事务性活动。由于领导认识上的偏差，导致很多企业不重视人力资源管理部门的建设，使得人力资源管理部门从战略高度与企业决策和有效开展活动缺乏组织保障。许多中小企业，甚至没有人力资源部门或职位，人力资源的管理工作仅由其他部门人员兼任，即使有人力资源管理部门，工作内容也仅限于招聘、工资发放、档案保管等行政事务性工作。2 用人机制不规范

我国中小企业在人才选拔上往往重视人的资历，轻视人的能力；重视人的稳定性，轻视人的创造性。高素质的人才难以脱颖而出，造成人力资源大量闲置浪费。在干部使用上不是任人唯贤，更多的是任人唯亲，形成“能上不能下”的用人机制，对企业干部的选拔、使用、考核目标、方式、手段都存在一定的缺陷，尤其是中小型国有企业，往往采用行政式方式选拔人才，人为的主观因素较多，胜任与不胜任界限模糊，最终导致有较高素养、开拓创新的人才被淹没和流失。对人力资源规划重视不够

很多中小企业对人才的需求主要出于现实业务的急迫需要。而不是人才储备的战略。由

于缺乏有效的规划，人员积压和人才匮乏的现象在企业内部经常出现，许多工作难以持续有效开展。由于知识、能力的形成具有特殊的路径，和个人的成长经历、教育背景、心智模式有很大关系，员工能力、创造精神是难以复制的，因此关键岗位上高素质人才的缺失往往会给企业带来重大的损失。据有关资料显示。企业流失一名重要岗位核心员工，至少需要投入2个月的时间，4个月的薪酬才可能找到新的合适人选，而且需要3～6个月的培训时间，新员工才能适应工作，发挥作用。这样的代价对于快速发展的企业来说可能是致命的。4 企业招聘工作有待改进

招聘到优秀的、理想的员工能够切实降低企业的管理成本和管理难度，是人力资源管理的一项核心工作。但现实中许多中小企业的招聘工作有流程、无方法，特别是招聘和甄选缺乏理论的指导，基本依靠招聘人员的经验，面试缺乏精心设计。在选聘观念上主要考虑应聘者的学历、经验和资历，较少考虑应聘者的动机、态度和组织文化的认同。这给员工人职后的管理带来很大的困难。培训机制不健全

目前，中小企业的培训工作通常是与人力资源管理部门分离的，一般都由各业务部门分别举办短期培训班，这种培训仅限于岗位培训，常着眼于当前。企业人力资源部门还没有从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的核心技术人员和经理人的规划。就目前中小企业人力资源管理现状看，职工自身素质不适应企业的发展需求，人才得不到发掘。更谈不上人才的储备。缺乏对员工职业生涯规划的管理

目前，大多数中小企业还没有对员工个人进行职业生涯规划的思想，没有将人才职业生涯规划纳入企业人才管理，也没有认识到人才职业生涯管理的投资价值。企业员工与人力资源管理部门之间存在着明显的信息不对称，员工不可能了解企业所有岗位，不可能了解各岗位所需要的条件，也不知道自己需要满足何种条件才能晋升。这种信息不对称使得员工在企业中看不到自己的未来发展。直接导致员工缺乏学习动力，扼杀了员工的潜质，又使企业的整体素质难以提高。缺乏有效的激励机制

改革开放以来，中小企业分配制度已经有了很大变化，但仍然存在很多问题。目前，虽然企业有了较大的分配自主权，但由于传统观念的束缚，缺乏科学系统的分配方法和严格的考核实施办法，造成工资政策执行缺乏活力，特别是国有中小型企业吃“大锅饭”问题表现突出，待遇上拉不开档次，干得好与干得不好在薪酬分配上体现不明显，平均主义现象严重。对一些知识型员工缺乏多元化的、多层次的激励设计，使企业难以吸引和留住高层次的人才，而在职人员也难以发挥他们的主动性和创造性。企业人力资源管理与企业文化脱钩

企业文化的核心内容，主要是指企业内部具有统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。目前，我国中小企业的企业文化建设停留在领导喊喊口号、贴几张标语、弄几场文体活动，就这样算事了。根本原因就是企业人力资源管理部门未把企业文化的建设纳入

人力资源管理，使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、振兴功能、协调功能和辐射功能没有被很好的挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，以致员工缺乏主人翁意识和归属感，难以发挥主观能动性。

二、加强中小企业人力资源管理的对策

(一)坚持“以人为本”的管理理念，尊重员工的主人翁地位

现代管理学认为，人是管理的出发点和归宿，一切管理活动必须以调动人的积极性和创造性为根本。在人才竞争日益加剧的背景下，一个组织的生存在很大程度上取决于人才队伍整体的情况，通过人力资源管理来打造人力资源的优势，进而维持组织的竞争优势，是组织持续成长的重要法宝。因此，企业要始终将员工放在核心的位置，把员工当作企业的主体，确立员工在企业中的主导地位，把企业所有成员都看做待开发的资源，挖掘人的潜力。树立“以人为本”的管理理念，就是尊重职工的劳动、尊重职工的人格、尊重职工的民主权利、尊重职工的创造精神，把人用好、用活、用到最适宜发挥作用的地方。制定与之适应的制度，兼顾不同方面职工的利益。尤其是公平、公正的员工评价、激励和约束，真正做到“能者上，庸者下”，调动各类员工的积极性，发挥员工的创造潜能。例如，为知识型员工提供富有挑战性和有意义的工作，提供更多的学习成长机会。采用工作丰富化，给予更多的自主权，为他们创造良好的工作平台，激发他们的活力和创新精神，从而实现人的全面和自在的发展，使企业目标和员工的发展目标达到一致。

(二)建立健全科学的用人机制，帮助员工设计职业生涯规划

建立能上能下的岗位竞争机制和合理的人员流动机制。首先，要建立公正、公平、择优的员工竞争上岗制度，惟才是举，不看学历、资历，关键看实绩；其次，要建立科学、合理的绩效考评制度，通过公平、公正、公开的考核，以员工的业绩作为岗位调整的依据；再次，创造人才发挥效能的环境，对有能力、有特长、有突出业绩者委以重任，将他们安置到适当的位置上，使其聪明才智得以施展。通过科学的用人机制，既可以做到人尽其用，又使人才发挥专长，激发人才工作兴趣，增强人才工作信心，使其以积极和热情的态度投入工作，以高质量地完成本职工作实现企业目标，也满足员工自我价值实现的需求。

所谓员工职业生涯是指员工个人职业的发展历程，包括其职业生活的方式、内容和职业发展的阶段，它是一个连续的、长期的发展过程。每一个新员工都会对未来的职业发展抱有一定的愿望，并为自己制定发展的最终目标和阶段性的目标，同时，会积极为实现自己的愿望和目标创造条件。只有当个人目标与组织目标一致时，个人的潜能才能得到充分发挥。中小企业在选人、用人过程中，应注重人才的实际能力、心理素质和良好的工作态度，帮助员工设计职业生涯发展规划，建立灵活的用人机制。为员工创造一切必要条件，形成员工职业生涯发展与创业发展互相匹配、共同推进的局面，使人力资源的培养与使用成为企业持续发展的根本动力。只有确定了员工职业生涯思想，才能充分挖掘每一个员工的潜能。因此，企业要为员工搭建一个能够施展才华、实现自我价值的舞台，同时要善于引导，让员工在企业

中能够找到一条发展道路，给员工提供在企业内部成长的空间和选择。人力资源管理部门要设计职工职业计划表，绘制企业中的各项工作职位及人力资源情况表，为员工提供清晰的路径，让员工清清楚楚地知道每个工作岗位说明和工作分析，明白做这个职位需要什么条件和能力。企业还要为员工提供管理线和专家线两条晋升通道，由员工根据个人能力和兴趣选择在不同的发展路线，明确自己的职业发展方向。(三)加强企业人力资源的规划工作中小企业要兴旺发达，实现可持续发展，必须从战略高度来规划人力资源管理问题。由于企业规模扩张、人员流动、新业务增加及技术改进、产品更新等原因，企业内部的人员需求经常处于变动之中，应该定期对企业内部的人力资源需求状况和现有人力资源的能力状况进行审查，做好人力资源规划。按照美国詹姆斯·迈夫的分类，员工一般分为四类：(1)核心员工。比如带有项目研究成果的研究人员和有经验的管理者。(2)耗费企业很大代价才可替换的人员。比如有良好顾客关系的营销人员。(3)可替代的人员。(4)可随时替换人员。对于第一二类员工，属于稀缺资源，企业应加强风险管理，不能亡羊补牢，在没有空缺时就应该建立人才库和后备人才梯队。这样，可有效地避免人员跳槽带来被动的工作局面。

(四)优化人员招聘策略

企业为了获取优秀的、合适的人才，必须改善人员招聘工作。一是要改进选聘的方法，重视对面试等环节的设计。招聘方法的选用一定要根据企业实际情况而定，既要考虑招聘人才的成本，又要考虑如何招聘到适合企业发展需要的人才。面试工作是招聘人才工作中的一个重要环节，面试时不能一味强调人才的工作经验，从事本项工作的年限，而应该将经验与潜能、学历与能力、职位与才干等方面综合考虑。将不同层次的人才招聘到不同层次的工作岗位上，以免大材小用，高才低用，造成人才浪费。二是重视人才与企业的需求相匹配，避免盲目追求高学历。应注重考虑员工的价值观念、职业兴趣、综合素质、潜能、道德责任感等因素和企业的文化价值观。三是在招聘的方式上，应重视内部员工的推荐。因为内部员工最清楚公司的文化和需要，对应聘人也较为了解，所以这种方式不仅成本低，而且非常可靠。例如，uT斯达康有着“全员猎头”的传统，50％的员工是由内部员工推荐而来，在研发人员中这一比例更高。而对于举荐人，公司设有伯乐榜和信息奖等物质奖励。

(五)有效开展组织培训，帮助员工提高职业发展能力

对企业而言，企业在进行员工培训时要认识到员工培训的投入不仅仅是一项成本，而且是一项开发人力资源的投资。是能带来更大回报的投资。对员工而言，企业员工也必须正确对待培训，企业作为一个组织为员工个体提供了生存空间，企业发展同样也给员工提供了发展空间，同时，企业的发展也需要员工素质和技能提高来支撑。这就要求员工在对待培训问题上要处理好个人成长与组织发展的关系，处理好企业培训与自我学习之间的关系。在培训的组织和实施上，要做到经常化、制度化，要注意结合企业的需求和员工的职业发展需求。对高层管理者和核心员工以外部训练为主，可选送外出深造和交流，以更新知识，提高业务水平，帮助他们开阔视野；对一般员工的培训以在职培训为主，如鼓励职工参加自修或函大、夜大学习，聘请大专院校学者和企管专家作辅导讲座，以降低培训成本。中小企业还应重视“干中学”和员工交流的培训作用，通过建立坦城开放、互动学习的文化来促进员工的知识交流和能力提升。对新人职员工可以建立“导师制”，通过导师潜移默化的影响来加

强新员工对企业文化的了解和对企业的认同与归属感。增强他们对自己在企业内发展前途的信心。

(六)完善企业的薪酬福利体系，实施差异化的激励机制实行差异化的薪酬制度。实行效益工资与岗位工资相结合的工资制度。同时把奖金、培训等多种奖励项目纳入报酬体系，建立差异化的薪金制，适当拉开差距。而员工报酬主要取决于任职岗位、业绩水平和企业效益。在满足不同需求的层次上，将福利、带薪培训等奖励方式有机地纳入薪酬体系中，使员工、管理者、经营者能各得所需，使薪金制有更大的灵活性。实行差异化的晋升制度。赫茨伯格的“双因素”理论认为，高层需要更多的来自于工作的挑战性，其核心在于成就感和自我实现的程度，随着管理层次的升高，权力的需求欲就越强，所以对于管理人员而言，晋升的需要还是很重要的激励因素，因此，建立通畅、差异化的晋升制度，是留住优秀人才、核心员工的重要保障。实行差异化的奖金制度。奖金的分配基数和比例等必须制度化，而奖金的发放是建立在严格的考核制度基础上。激励的范围也不能过于狭窄，不能只注重对于企业紧缺人才和核心人才的激励，对于普通员工，工作表现突出的。也应该奖励。奖金分配是随企业的经济效益、工资总额、员工岗位调整及工作业绩变动而变动的。实行股票期权的激励制度。股票期权是指企业给予高级管理人员或核心技术人员的一种权利，他们可凭借这种权利在一定期限内(如3年或5年)的某一时间，以预先约定的某一价格购一定数量的本企业股票，并在他们认为合适的价位上抛出。这种价值分配制度充分体现了优秀人才所拥有的知识对企业价值创造的重要贡献。在股票期权制度的激励下，创业不久的新兴公司也能够吸引到优秀人才和大公司展开竞争。

(七)营造和谐的企业文化

良好的企业文化有利于实现企业的“共同愿景”。著名管理思想家彼得·圣吉在其《第五项修炼》中认为，愿景是人们心中一股深受感召的力量，如果这种愿景是组织成员共同认可的，它的力量之大简直无法想象。一定的企业文化。展示了企业的管理方式、用人策略，在当今以人力资源为核心的市场竞争中，它能作为薪金的补充，吸引企业所需要的高智能个体加入，提高人力资源的竞争力。因此，企业文化的构建并非只是一句空话，人力资源管理部门应通过激励手段，营造和推进“文化管理”，使企业员工得到一种感召，有一种利益趋同的影响力，减少或者消除企业成员间的冲突，更好地促进企业成员间权、责、利的一致性。企业各层次员工不同的需要满足了，就会把自己的发展同企业的目标紧紧的联系在一起，全身心地投入企业工作和事业中去，达到企业的和谐。（发布时间:2009-08-21）

第三篇：中小企业人力资源管理绩效研究

《管理学专题》课程论文

中小企业人力资源管理绩效研究

中小企业人力资源管理绩效研究

摘要: 随着经济的迅速发展，中小企业的管理者越来越重视人力资源管理的作用。人力资源管理质量已成为中 小企业保持竞争优势的重要因素。目前，中小企业的人力资源管理中还存在着各种问题。文章深入分析中小企 业人力资源管理中存在的主要问题，在前人对企业文化与人力资源管理相互影响的理论研究指导下，探讨如何 通过建立适合中小企业发展的企业文化，改善中小企业中的管理问题，最终达到提升人力资源管理绩效的目的。

关键词: 中小企业;企业文化;人力资源管理

An Analysis on Enhancing SMEs’Human Resource

Management Effectiveness by Corporate Culture

Wang sheng

2009010903

42（College of Business Administration, Shandong University of Science and Technology）

Abstract: With the rapid economic development，SMEs’(small and medium enterprises)managers give more emphasis on the role of human resource management． The quality of human resource management of SMEs has become an important

factor in maintaining competitive advantages． At present，SMEs still have many problems in human resource management．

This article analyzed the main problems and causes in SMEs’human resource management and explored how to establish suitable corporate culture for SMEs，in order to improve SMEs＇management issues，and ultimately enhance human resource management effectiveness．

Key words: small and medium enterprises;corporate culture;human resource management引言

中小企业在国民经济中的地位和作用是十分重要的。改革开放以来，我国中小企业从少到多发展起来，有力地支持了国民经济的持续快速发展，已经成为我国国民经济增长的重要支持力量。20 世纪90以来的经济快速增长中，工业新增产值的70%以上是由中小企业创造的，中小企业已经成为国民经济新的增长点和重要组成部分［1］。目前我国中小企业已经超过4200 多万户，占全国企业总数的99． 8%，中小企业创造的最终产品和服务价值相当于GDP 的60%左右，上缴税收约为国家税收总额的53%，并提供了全社会70%以上的就业机会［2］。随着经济的迅速发展，人力资源管理对中小企业的发展起到愈发重要的作用。人力资源管理质量已成为中小企业保持竞争优势的重要因素。目前我国中小企业还没有形成一套科学合理的人力资源管理系统，中小企业的人力资源管理中都存在这样或那样的问题。进入2008 年来，金融危机对我国中小企业造成了巨大冲击，中小企业的人力资源管理问题愈加凸显，没有来得及应对这次危机的中小企业纷纷倒闭。在这样的经济状况下，良好的企业文化、符合员工意愿的价值观念可以为中小企业提供强大的人力资源支持和内部凝聚力。本文对中小企业人力资源管理中存在的问题进行分析和研究，并探讨凭借企业文化提升人力资源管理绩效的相应对策。企业文化对人力资源管理影响的理论分析

企业文化的影响范围十分广泛，从企业的经营思想、经营行为到市场的开发、员工的招聘、工作的总结等，企业文化每时每刻都在通过多种方式发生作用。企业文化对人力资源管理的影响作用很早就引起了学术界和企业界的广泛关注，我国学者对企业文化与人力资源管理之间的影响关系进行了大量的研究与探讨。

2.1 企业文化对人力资源战略的影响

我国学者对企业文化影响人力资源战略作了大量的定性研究，他们认为企业文化对人力资源战略有导向作用、凝聚作用、激励作用、规范作用(黎伟，2003［4］;任瞳、江鹏，2003［5］)，并提出在未来竞争日益激烈的新经济时代，只有将企业核心文化理念内化于企业整体经营战略，以企业文化为导向推动企业人力资源战略与企业战略相融合，才能使企业在动荡、变化加速的变革时代始终立于不败之地(任瞳、江鹏，2003;杨静，2006)。

2.2 企业文化对人力资源管理实践的影响

不同的企业文化就会导致不同的招聘行为。王涛(2007)等认为，作为人力资源管理关键环节的招聘，在很大程度上受到企业文化的影响，如果招聘的员工认同企业文化，则会让企业如虎添翼，反之，则使企业举步维艰。在招聘甄选工作中，不仅要重视员工的实际能力，更要关注员工的价值观、个性等关系到是适合企业特质的关键因素(杨静，2006)。大多数学者认为企业文化是绩效管理设计和运作的前提，为绩效管理提供一种道德约束和行为准则，同时使组织成员的精神需要获得满足，它决定了员工的满意度、成就感和荣誉感(王海燕，2008);而绩效管理可以产生维持和优化企业文化的效果(陈智勤、郭艳，2006)。张晔(2006)通过企业文化对企业绩效管理影响的理论分析提出了最优企业文化有利绩效管理实施，最差企业文化制约绩效管理的观点。沈翌(2008)通过研究国内外成功企业的发展，探讨在生命周期各阶段企业文化与绩效考评机制协同发展的路径。企业文化对培训管理的影响体现在，公司可以通过各类培训活动来改变以往的生搬硬套的模式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，潜移默化地影响员工的行为，并最终形成统一明确的企业文化价值观(张莎，2005)。王艳(2006)通过列举松下电器公司成功案例，进一步说明企业文化对员工培训的地位和作用。薪酬体系体现着企业管理理念和文化倾向(张莎，2005)。周毅(2005)指出，不同的文化需要不同的薪酬模式。他将文化划分为功能型文化、流程型文化、网络型文化和时效型文化四种，分析了这四种工作文化的特征并得出其所需要的薪酬模式。张莎(2005)指出，员工的职业生涯是企业能否留住人才的关键因素，而企业文化起着非常重要的作用。王海燕(2008)指出，组织文化是管理的最高境界，在认知、行动、意志、感情、价值、目标等方面对员工进行深层次的引导，强化员工的自我开发。由此可见，企业文化与人力资源管理有着密不可分的关系。企业文化对人力资源管理有着导向作用、凝聚作用、激励作用、规范作用，中小企业可以通过塑造适合自身的企业文化来推动人力资源管理绩效的提高。中小企业人力资源管理绩效的主要问题

3.1 缺少健全的人力资源管理机制

我国大部分中小企业，尤其是小型企业，普遍存在人力资源管理机构不健全的问题。由于中小企业大多处于企业发展的开创期或者成长初期，组织规模较小，由于受到成本约束，没有配置专业人力资源管理人员导致现代人力资源管理工作如人力资源规划、工作分析、员工培训与开发等无法开展，使人力资源配置的合理性无法实现，这些制约着中小企业进一步做大做强。近年来，国内的中小企业虽然引进了一些先进的管理理念，但人力资源管理上还仅仅停留在事务的表层，或仅仅重视其中的某一部分，仍未建立起系统全面的人力资源管理体系，致使管理效果大打折扣。

3.2 人力资源管理缺少整体规划

多数中小企业没有针对企业发展战略制定相配套的人力资源规划，在人才开发方面普遍缺乏前瞻性、预见性和计划性，出现诸多短视行为。企业常被动地处理部门提出的人力资源管理需求，走一步看一步，这必然会造成人力资源管理的盲目性。由于缺少规划，企业不能做到根据总体发展战略和发展实际对未来的人力资源管理需求进行适当的预测，导致人力资源管理上存在较大的随意性，人员流动性增大，最终影响了企业正常的生产经营。造成这种状况主要是因为企业高层经营管理者观念落后，局限于节约人力成本的管理思想，缺乏现代人力资源管理知识，全无人力资源规划的概念，最终致使企业人力资源欠缺规划。

3.3 培训重视程度不够，培训体制不科学

我国中小企业通常认为对于培训的投入应当点到为止，培训投入会增加企业的机会成本。在国外，中小企业人力资源的开发和培训支出一般占企业总利润的7%左右，而在我国该项支出不到1%。我国中小企业在培训方面存

在的主要问题有三个方面:首先，中小企业缺乏对培训重要性的认识，培训的目的、任务、内容和方法不明确，培训缺乏科学合理的设计和规划。其次，中小企业在培训方面的投资严重不足。据一项对我国主要城市100 多家中小企业的抽样调查表明，我国有30% 以上的中小企业年人均教育和培训费用在10 元以下，将近20%的企业在10 － 30 元之间［3］。再次，中小企业缺乏科学的培训制度，对于员工的职业生涯规划、职业能力提升没有明确的规划。中小企业重人才使用，轻人才开发和培训，重应急性培训，忽视战略性开发，以至于存在专业人员匮乏以及培训理念落后等问题。

3.4 激励制度不完善

首先，中小企业普遍缺乏长期、有效的激励机制。激励措施或行为随意性较大，常依据老板的心情或感觉，往往使下属无所适从，激励行为达不到预期目的。其次，相当多的中小企业单纯以物质刺激为主，激励方式比较单一，激励效果大打折扣。再次，中小企业的激励机制缺乏灵活性、针对性。中小企业的激励机制往往忽视员工的心理、年龄、性别等因素进行激励，激励方式大众化，激励效果欠佳。

3.5 绩效考核缺乏科学性

中小企业存在的问题主要表现在对绩效管理理念缺乏正确的理解。一些企业认为绩效管理既耗时又费力，且效果不佳，直接将绩效管理拒之门外。一些企业虽然接受了绩效管理这一理念，但片面地将绩效管理与绩效考核等同起来，使得绩效管理未能发挥出应有的作用。中小企业在绩效考核过程中，普遍缺乏相应的职位分析，考核指标简单、模糊，考核标准不规范、量化程度低，忽视了贡献与能力方面的考评。考核制度不够完善，考核方法以领导考核为主，往往忽视平时考核，测评方法的选择缺乏科学性。考核结果停留于作为奖惩依据，很少立足于通过绩效管理来达成组织的目标以及帮助员工成长的目的，导致考核结果的浪费。

3.6 企业文化建设重视不足

企业文化的发展受到企业本身经济发展水平的影响，没有一定的经济基础作为保障，企业文化建设是很难实现的。因此大多数中小企业管理者认为，中小企业的关键是生存与盈利，更多的关注如何通过科学的管理实现企业的经济发展。大多数中小企业管理者在思想上根本不重视企业文化建设，这就使得中小企业的文化建设较为滞后，员工缺乏共同的价值观，对企业认同感不强，造成个人价值观与企业理念的错位。尽管一些中小企业已经开始重视企业文化的重要作用，但在企业文化建设过程中倾向于借鉴大企业的成功经验，往往导致企业文化不仅缺乏专业性，而且不能被有效地内化为企业的经营理念，企业文化建设只停留在空洞的口号和标语。企业文化提升中小企业人力资源管理绩效的路径分析

4.1 从观念上培养员工的企业文化意识

4.1.1 加强领导者对企业文化建设的正确理解和认识。

目前，我国中小企业家普遍存在经营理念相对落后，缺乏对企业文化建设的理解与认识。因此，首先要全面提高企业管理者的素质，加强对企业文化正确的理解和认识。企业的领导者又是企业文化的设计者、倡导者和建设者，应注重培育中小企业管理者企业文化意识，提升他们企业文化建设理念，全面深刻理解企业文化的内涵以及企业文化对企业发展的重要性，从思想上重视企业文化。努力提高管理者的综合素质，做到身体力行，向员工言传身教，做出企业文化理念和企业经营思想上的表率，用其先进的管理理念影响员工的价值取向，进而在企业内部形成一种共识，将企业家文化与企业文化建设相融合。在提高管理者企业文化意识的基础上，让员工广泛参与到企业文化建设中去，增强员工对企业文化的认识，使企业文化深入身心。

4.1.2 培育、强化员工正确的企业文化观念。

适合企业发展的企业文化对企业经济的发展具有推动作用，企业文化的发展推动着企业管理的协调发展。人力资源管理是与企业文化联系最密的管理环节，由于中小企业人数较少，人力资源管理绩效直接受到企业文化的影响。因此，培育员工正确的企业文化观念，是通过企业文化提升人力资源管理绩效要解决的首要问题。只有端正并强化员工的企业文化观念，才能使企业的文化建设步入良性发展的道路，进而推动人力资源管理绩效的提高。

4.1.3 树立科学的人才观。

“以人为本”是科学发展观的实质，是现代企业文化的核心。企业在实现自身利益的同时，还要促进员工权利、价值、自由的全面和谐发展。因此要营造“以人为本”的和谐企业文化，提倡平等、公平、公正意识。充分尊重人才，激发员工潜能，使员工的利益得以充分的体现。克服家族管理的弊端，确立员工的主体地位，任人唯才，考虑到员工更高层次的需求，发挥员工的积极性和创造性。充满信任与亲情感的人本文化可以增强员工的主人公意识，使员工积极投入到工作中去，推动企业的和谐发展。人才观将对人力资源管理工作产生直接的影响，如人才的引进、培养、使用、考核等。科学人才观的建立，有助于科学的人力资源管理机制的形成，促进人力资源的规范化管理。

4.2 完善人力资源管理制度，建立以人为本的制度文化

进一步完善中小企业的人力资源管理制度，包括培训制度、绩效考核制度等。在科学人才观的指导下，建立一种能尊重人性、发挥职工创造性和积极性的制度文化，切实提升人力资源管理效果。建立科学的培训制度。在提高对培训重要性认识的基础上，加大在培训方面的投入，从开发人的潜能的角度，制定培育符合企业未来发展需要的、有潜质的人才计划。建立科学的绩效考核体系。重视贡献与能力方面的考评，考核方法采取自评、员工之间互评及领导考评相结合。考核结果不仅作为奖惩依据，更重要的是通过绩效管理来达成组织目标以及帮助员工成长。建立完善的激励机制。克服单纯以物质刺激为主的激励方式。在当今这个知识经济时代，物质对知识型员工的激励作用呈淡化趋势。根据马斯洛的需求层次理论，人除了生理需求、安全需求等较低层次的需求外，人还有社交需求、尊重需求和自我实现等较高层次的需求。企业应结合员工的心理、年龄、性别等因素采取情感、荣誉、物质、事业等多种激励方式。

4.3 从实践中培养中小企业特色文化

中小企业在建设企业文化的过程中，应避免盲目照搬大企业的成功经验。管理者应结合自身发展阶段、发展目标、经营战略、企业内外环境等多种因素，在强化企业文化研究的基础上，找准企业文化定位，建设符合自身发展的独特企业文化。企业还必须不断提升原有的企业文化，坚持创新才能适应时代的发展。企业应营造创新型文化，本着求同存异的理念，接纳不同价值观念与行为规范，容许冲突的暂时存在;培育员工的创新意识，建立相应的创新机制，保持企业文化的创新动力。

4.3.1 企业文化融入对新员工的招聘。将企业文化

贯穿到企业对新员工的招聘中，避免应聘者进入企业后与企业文化格格不入。企业用人是一个双向选择与匹配的过程，在这个过程中，企业通过各种公关与宣传活动，让潜在员工了解本企业的文化，使认同企业基本价值观念、道德规范、行为准则的员工选择企业。同时，企业在招聘中选择对本企业文化认同较高的人作为企业的新员工。通过这样的方式招聘到的员工，更容易融入企业的团队中，能有效为企业节约人力资源管理的协调成本。

4.3.2 企业文化融入企业培训。

将企业文化贯穿于企业培训之中。除了职业技能的培训外，采用非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等较为灵活的培训方式将企业价值观念传达给员工，使员工逐渐认同企业的价值观念、道德规范、行为准则等，从而潜移默化的影响员工的行为，使员工融入企业整体文化中。

4.3.3 企业文化融入考核体系。

建立企业文化相应的考核体系，将企业文化作为多元考核的一部分。避免传统的绩效考核忽略对员工价值观念、道德规范、行为准则的考核。通过考核强化员工对企业文化的认知，通过不断地对照企业文化，员工可以自觉地将自己的行为统一到企业文化中，从而在企业内部形成团结和谐的气氛，发挥企业人力资源整体竞争力。5 结束语

中小企业如何在激烈的市场竞争中提高人力资源管理绩效是保持企业竞争优势的关键。本文分析目前中小企业在人力资源管理方面存在普遍问题，结合相关理论从三方面探讨如何通过企业文化提升中小企业人力资源管理绩效路径，即:(1)从观念上提高员工企业文化意识，树立正确人才观;(2)从制度上完善中小企业管理体系，建立以人为本的制度文化。(3)从实践中培养中小企业特色文化。

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第四篇：中小企业人力资源管理问题剖析

中小企业人力资源管理问题剖析

和解决方法探究

摘要：中小企业在用人观念落后，领导者管理素质不高，人力资源系统不健全等问题制约了企业发展。通过提高中小企业管理者素质水平，健全人力资源系统，规范标准，强化考核、激励，加强培训学习和企业文化建设，解决中小企业发展中经营和管理的不平衡，实现企业健康持续发展。

关键词：中小企业 人力资源 问题 方法

人是创造和发展的实施者，企业管理的根本就是对人力资源的管理。人力资源是企业在市场中博弈的资本，对于企业发展有举足轻重的作用，因此对于中小企业来说,要获得发展就必须获得人力资源管理的优势,必须顺应现代人力资源管理的发展趋势。中小企业应当认识到这一点，深刻剖析自身人力资源存在的问题，采取有效的措施加强人力资源管理。

一、中小企业人力资源存在的问题分析

1、领导者用人观念比较落后,管理素质不高。

人的思想决定了人的行为，思想观念是所有问题的症结所在。中小型企业往往以企业领导自己的观念意识为主导，中小型企业负责人如果没有科学的用人观念和较高的管理素质，直接制约了企业的发展。

1.1乡土味和亲缘性

中小企业创业初期，多由家族型和关系型建立起来，用人唯亲，用人的感性化比较强，企业富有浓郁的“乡土”特征和“亲缘”性，领导者家长作风浓郁，符合领导者口味的被推崇，而不同的声音被排斥。以个人喜好用人而落入封闭的小圈子，缺乏开放的眼界和科学的人力资源管理观念。

1.2缺乏“人”治

虽然很多中小企业领导者强调“以人为本”但总是停留在口号的层，往往以自我意识为本而不是人本，容易造成如下的现象：

1.2.1适得其反的“人资储备”

杀鸡用牛刀，花大钱招大才，委以小用。很多中小企业领导者认识到人

才的重要性，不惜高薪聘请资深人才，但是却没有适合的岗位可安排，也没有明确的岗位职责。大材小用，对社会而言是人力资源的浪费；对企业而言加大了人力资源成本。往往这种情况高薪却不能留住人才。因为人才本身除了薪资满足物质生活需要之外，更需要发挥才能实现人生价值，并得到自身的发展。

1.2.2一相情愿的“发挥潜力”

杀牛用鸡刀，赶鸭子上架。人的潜能可以无限，但是能发挥出来的却是有限。过度地赶鸭子上架就会让鸭子摔死。有一个实例，某小企业一个新聘员工，有一定的驾驶技术，不甚精通，但是企业招聘进来却急于让他常驻外地做办事处司机，结果该司机出交通事故，导致车毁人伤。

1.2.3自以为是的“伯乐”

“策之不以其道，食之不能尽其材，鸣之而不能通其意，执策而临之曰，天下无马”。让千里马吃糟糠拉货物，鞭笞它认为它没用是千里马的悲剧。把正确的人放到错误的岗位上，结果认为人才无能，是人才的悲剧，也是管理者的悲剧。

2、人力资源系统不健全

中小企业往往因为追逐利益经营而忽视人力管理。中小企业常抱怨员工无法调动，人才流失严重。其实很多中小企业就像是半身不遂，喜欢让腿脚跑更多的路，却不喜欢给大脑供更多的氧，最终的结果就是导致大脑缺氧而瘫痪。

2.1人力资源部门建设投入不足

中小企业往往重视利益经营而忽视行政管理，对于没有直接利益效益的人力资源的投入相对滞后。企业不肯投入资金用于人力部门建设，甚至不设立专门的人力资源部门，往往将综合办公室，后勤采购，甚至财务与人力资源合并。从而造成一人多岗，一岗多责，从事人力资源工作者往往身兼数职，岗位职能交叉混乱，无法专一地投入人力资源工作，并且极大地影响人力资源人员素质的专业化水平。

2.2聘用机制不健全

人力资源部门不健全，人员素质专业化不强，因此往往聘用工作缺乏科学性和系统化，没有人力资源规划和招聘计划。人力招聘亲缘性、随意性强，流程混乱，缺乏对应聘者多角度全方位地考核。

2.3绩效考核标准化低，缺乏薪酬激励。

2.3.1由于家族式的人力资源管理模式,绩效评估中受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰,导致绩效评估过程受到人际互动方面的非绩效因素的影响非常大。绩效评估的公开公正性不高。在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出,评价标准模糊,带有很大的主观色彩,常常凭企业领导的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性,难以保证政策上的连续一致性。

2.3.2没有合理有效的薪资系统。仅仅停留在年终奖和绩效提成等等手段达到短暂的经济效益。企业不会按照科学的理论来分析员工的不同需求,更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施, 未能与员工培训、职业生涯规划等发展目标关联，这些都会在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度。

2.4不重视培训或培训不科学、不系统。

有的企业根本不搞培训。有的企业一把抓，所有好讲师的光盘都拿来看，听了百家之言，员工的思想却一片混乱。有的盲目培训脱离企业实际，曾有一家中型汽车服务企业高薪外聘保险讲师培训企业中层管理人员关于经营，结果一小时的时间讲师都在讲保险、讲卖保险，一节课下来，员工觉得很像听了一小时保险推销。

3、没有健全的企业文化

没有了精神，人就会形同植物，没有了信仰，人会空虚甚至疯狂，企业也一样。很多中小企业没有形成共同的企业文化，所以缺乏凝聚力和精神鼓舞，当企业规模扩大或遇到困境时容易产生动摇情绪。

二、中小企业人力资源存在问题的解决方法探究

1、提高中小企业领导者的素质

是否重视企业的人力资源管理与开发，是否对人力资源管理和开发有明晰而准确的认识，与中小企业管理者的素质密切联系在一起。要切实提其素质，应从三个方面着手：

1.1中小企业领导者要下决心提高自己的素质。只有中小企业领导者发自内心地要求，并认真去做，才能确实提高自己的素质，才能确实将先进的思想认识渗透到企业的管理中。

1.2针对中小企业管理者的需求设计课程。在为他们提供培训和教育时，必须从其实际需要出发，选择正规的培训机构、有影响的培训师和实用的培训课程。

1.3中小企业管理者要走出思想的误区。树立以人为本的管理理念，摆脱惟我独尊的家长作风。企业的竞争归根到底是人的竞争，一个人的能力是有限的，特别是大多数的民营企业家并未接受过专门的企业管理的训练，实践经验比较丰富，而理论水平相对缺乏。企业发展壮大后，通过聘请职业经理人，让那些拥有较多管理水平、技术的人承担起企业决策与管理的重担。并且注重企业管理的“人”治,变控制为尊重,变管理为服务,从而留住和吸收更多优秀人才的加盟,使人才优势成为竞争优势。

2、构建科学的人力资源管理体系。

人力资源开发与管理是一项系统工程,包括选人、育人、用人、留人等工作。要加强和完善企业人力资源管理,必须构建科学的人力资源管理体系,具体而言:

2.1完善机构设置

工欲善其事，必先利其器。要解决企业人力管理问题，必须要把人力资源组织机构这个利器建立起来，并且聘用人力资源专业人员开展工作，避免后勤、财务、人力一把抓的现象。这是企业持续健康发展必须做出的基础性投入。

2.2制定人力资源总体规划

人力资源的总体规划要根据企业整体战略发展规划和中长期经营计划,分析企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响,研究市场变化趋势,掌握科学技术革新的方向,确定各种程度的人力需求,有的放矢地制定人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划等具体业务规划。

2.3建立科学的人才评价和选用机制

2.3.1科学的人才评价机制是科学选人的基础。摆脱唯亲思想和个人喜

好，坚持德才兼备的原则，坚持以人为本，公正公平，注重通过实践检验人才，建立以品德、知识、能力、业绩为主的人才评价标准。

2.3.2评价是手段，选拔使用是目的。企业选拔使用人才当明确企业的实际需要和未来的发展规划，正规化招聘流程，从业绩、能力、潜力三个不同角度对人才进行全方位考察，注重实效和德才兼备。

2.4标准化考核，构建长效激励

2.4.1中小企业想要留住人才，保持企业人员稳定和工作积极性、忠诚度，就必须建立公平公正的考核标准，改变主观爱好和唯亲思想评定员工的方式，使企业员工享有同等的地位和发展机会，真正发挥考核对员工工作的督促和工作成效评定的作用。

2.4.2构建长效激励，要明确企业计划和战略，根据人力资源计划，明确岗位需求、职责，并且为岗位设定职业发展通道和空间，使个人发展目标和企业目标相统一，给员工创造实现人生价值的机会。精神方面注重感情投入与人文关怀,提高员工的自我发展意识；物质激励方面,要进行激励手段的创新,可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式来实现。

2.5构建系统科学的培训体系。

2.5.1制定科学的培训规划

明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距，收集有关新岗位和现在岗位要求的数据，明确岗位对于培训的要求，制定各项学习内容的先后次序，制定培训目标，根据培训目标确立培训具体项目和内容，选择培训方式方法。

2.5.2选择正规培训机构。

通过培训机构的办学资质、师资力量、课程质量、企业反响、实际效果进行考察。

选择正规的培训机构，以及适合企业自身状况的培训课程。注重培训目的和效果而不是培训本身，避免通吃通学和不切实际。

2.5.3培训制度化，提高前瞻性。

培训是提高全员素质，预防各种问题，改变落后思想和产能的直接手段。三天打渔两天晒网的做法坚决不可取，出现问题时候亡羊补牢的培训方式也非上策。培训工作的重要性决定了它必须要列入到制度规范中，作

为企业长期执行的工作之一，并且严格执行。同时将培训与考核和激励相结合。从而实现对问题的前瞻和预防作用。

3、加强企业文化建设

企业文化是一个企业的信仰,是企业的社会形象和知名度,是企业生存发展精神力量。中小企业加强企业文化建设，重视并大力宣传企业精神,使企业自身独特的文化精神观念贯穿于人力资源开发管理的整个体系和所有环节,努力创造奋发向上、和谐、合作的环境和氛围, 从管理上充分体现对员工尊重,加强管理沟通,有利于提高员工的满意度和增强员工的凝聚力。

总之，中小企业应该重视人力资源的本质性作用，时刻自省人力资源管理方面的种种问题，并结合自身实际找到相应的解决办法，逐步建立健全人力资源管理体系，从而保证在市场经济大潮中的稳固地位，提高企业竞争力，推动企业健康持续地发展壮大。

参考文献

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第五篇：中小企业人力资源管理信息化问题研究-开题报告

中小企业人力资源管理信息化问题研究（开题报告）第 1 页

中小企业人力资源管理信息化问题研究

工商管理0903（09131583）陈文忠

1研究背景

进入信息时代以来特别是在经济全球化的背景下，我国中小企业的经营环境正迅速发生着巨大变化。人力资本的经营已经成为企业获得生存与竞争优势的重要手段，但同时越来越多的企业开始认识到，要将人力资源转变为企业的竞争优势，不仅需要企业建立完善的人力资源管理战略，还需要充分借助技术性的手段来保障人力资源战略的有效落实。这样，专门针对人力资源管理的解决方案—人力资源管理信息化就应运而生了。

人力资源信息化的研究有助于改变中小企业落后的面貌，塑造中小企业具有现代化技术的新形象；有助于提升中小企业现代化管理水平，实现管理的标准化；有助于降低中小企业的人力资源管理成本，提高企业效益；有助于增强中小企业员工的忠诚度，提高员工满意度，留住人才；有助于提升中小企业的核心竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。因此，研究中小企业人力资源信息化具有重要的研究与现实意义。

2文献综述

1.2.1国内研究现状

我国人力资源管理的研究比发达国家落后，随着人力资源管理的逐步升温，以及信息技术的发展，我国于20世纪70年代也开始了人力资源管理信息化的建设研究。彭剑锋教授（中国人民大学）分析了人力资源管理信息化系统在企业实际使用中会遇到的各种问题及解决的对策。他指出，由于开发软件的人员大多来自技术领域，造成一些e-HR软件在运用中与人力资源管理实际业务衔接不好，不能起到优化管理流程的作用。他建议咨询公司与软件公司合作，先理顺管理流程再进行技术开发。张瑞明先生（台湾人力资源管理协会理事长）通过分析人力资源管理信息系统能够给企业带来的实际效益（见表1.1），以及e-HR与HRIS、ERP之间的区别和联系，提出“e-HR”不等于“c-HR”，即人力资源管理信息化不是简单的人力资源管理业务电脑化。国内学者吴冰通过对美国1998年到1999年网络创造的就业岗位分析指出，二十一世纪是信息战的世纪，人是世界的主宰，企业若无充分的人才信息，没有信息化的技术作为依托，企业就失去了成功的先机，必将在竞争中处于劣势。学者储征认为现代市场竞争日趋激烈，而人力资源

管理则成为组织获得和保持竞争优势的关键职能活动。人力资源管理的职业化和信息化，必须通过信息技术和人力资源管理技术的结合构建人力资源管理信息系统，开发互动的管理空间。李永斌通过对传统人力资源管理与网络时代的人力资源管理对比分析指出，人力资源信息化是21世纪企业人力资源发展的必然趋势。鲍戈在对我国人力资源管理现状分析的基础上，提出了实现人力资源管理信息化的必要性与可行性，并认为选择合适的软件平台是企业实现人力资源管理信息化的基础。但由于我国现代企业人力资源管理发展处于空白或者不完善，国际上的先进方法在国内大多数企业未能得到成功的运用。基于人力资源管理信息化整体解决方案的研究还不成熟，大多都处于事务型管理阶段，难以为企业提供决策支持。在对中小企业人力资源信息化的研究上，国内学者项英辉教授提出我国中小企业在实施人力资源信息化的过程中，存在很多现实问题，如普及程度不高，投资驱动因素不足，HR经理的IT应用能力有待提高，功能覆盖面较窄等，要解决这些问题，需要对企业是否适合导入信息化人力资源管理进行认真分析并要正确处理好标准化与客制化的关系。刘砺利，郝强通过分析了人力资源管理信息化的价值，提出推进中小企业人力资源信息化建设的一些建议：建立健全组织领导体系，建设现代人力资源管理模式，并对现代中小企业实行人力资源信息化的模式进行了初步的探索。喻红莲指出中小企业通过人力资源信息化，能实现企业人力资源管理上的飞跃。她认为中小企业通过实施人力资源信息化，能够有效降低企业的人力资源管理成本，提升企业的整体管理水平。她还指出，中小企业人力资源信息化存在的问题主要有决策者的观念误区和从业人员的素质低下，要改变这种现状，必须要转变企业高层的观念，多种方式引进和培养信息化的管理人才。

1.2.2国外研究现状

国外对人力资源管理的研究开展得较早，随着信息技术的高速发展，对人力资源管理信息化的研究很重视，与计算机技术的结合很紧密，很多研究已经进入人力资源管理决策支持系统和专家系统的领域。美国学者查尔斯·惠兹曼（Charles Wiesmna）开创了战略信息系统的研究领域，于1988年出版了《战略信息系统》专著，他认为，一个成功的企业是指，运用信息技术支持或体现企业竞争优势、或削弱对手的竞争优势。美国的经济战略学者迈克尔·波特（Mcihael Poert）早在上世纪八十年代初就开始研究信息技术与竞争战略的关系，并在产业结构和竞争战略分析基础上阐述了信息技术战略应用的重要意义。Steve Moritz教授（美国得克萨斯大学）及其同事分析了企业在引入人力资源管理信息系统后，人力资源管理部门职能本身的变化，并在此基础上提出了人力资源管理信息化建设的三个阶段：信息发布、流程自动、战略角色转化（如下图示），并研究了如何借助人力资源管理信息系统进行全球化的人力资源管理。

雷蒙德.A诺伊在其著作《人力资源管理：赢得竞争优势》一书中所说：人力资源管理职能和战略信息管理职能之间应该是一种一体化联系。一体化联系是一种动态的、多方面的、持续的联系，而不是一种按照一种先后顺序发生的相互作用。

Bryan Hopkins和James Markham（英国Reed商业信息研究中心研究员）分析了英国企业人力资源管理信息化建设的现状，探讨了人力资源管理和信息技术的关系，指出人力资源管理与信息技术的融合将给组织带来极大的益处，并列举了大量事实来支持这个结论。他们的研究成果为后续的研究人员提供了从经济学角度以及从人力资源管理和信息技术两个领域的互动关系角度来分析人力资源管理信息化建设的成功经验。

Bradford S.Bell和Sae-Won Lee教授（美国康奈尔大学）在他们的著作《Theimpact of e-HR on professional competence in HRM》中写到“信息技术是重要推动力，它促使从事人力资源管理工作的人员从关注事务到关注如何成为企业战略业务伙伴。这种战略性角色要求从事人力资源管理工作的人员具备新的胜任力。”

Bradford S.Bell和Sae-Won Lee教授的研究成果启发后续的研究者更多地关注人力资源管理信息化建设过程中从事人力资源管理工作的人员，他们能否具备驾驭新工具、适应新模式将直接影响人力资源管理信息化建设的实际效果。美国人力资源管理学者BroderiC和Boudrean曾深入调查《财富》杂志500强企业实施HRMS的情况，发现其中多数企业都己运用信息技术在雇员的资料记录、工资支付、薪酬福利等方面进行管理，而人力资源管理信息系统也具有使企业人力资源更加有竞争力的极大潜力。

在人力资源管理系统的理论研究方面，诺伊等人提出了通过结构重组、业务外包、流程再造及新技术的运用改善人力资源管理职能的有效性的问题，并且还分析了常见的几种人力资源理应用软件，他们在这方面的理论对于研究人力资源管理的流程再造奠定了一定的基础。

国外人力资源管理信息化建设的研究方向，主要是提供整体解决现代企业人

力资源管理信息化建设研究方案，为人力资源管理提供决策支持，提高人力资源管理的工作效率，降低人力资源管理成本。近期资料表明，国外人力资源管理信息化的建设研究，对员工在企业中的职业发展路径、职业发展规划的研究越来越重视，与职业生涯管理相关的内容很多，包括职务分析、绩效管理、人员素质测评、员工培训、人力资源管理诊断和激励机制等内容。国外对以上内容研究比较成熟，使得职业生涯管理能起到预期的作用。研究路径

本文通过分析国内外对人力资源管理信息化的研究，提出人力资源信息化的内涵、作用以及我国中小企业实施人力资源信息化的现状。针对我国中小企业实施人力资源信息化的劣势，提出相应的对策。现中小企业实施信息化存在的主要问题有：领导的忽视，资金的不足，技术的落后，人才的缺失，制度的不健全以及供应商的欺骗等。通过分析存在的问题，作者提出中小企业的发展必须走信息化的道路，但在运用人力资源管理信息化的过程中，我国中小企业必须从转变管理理念开始，加强领导对信息化的重视，选择合适的供应商，投入一定的资金进行建设，并且需要提高人力资源管理者的IT能力及员工素质，加强专业技术人才的储备，以优秀的企业文化为人力资源管理信息化的实施创造有利的文化环境，进而利用e-HR系统对企业的全部人力资源进行整合，使企业达到跨越式的发展，增强其竞争实力。

4进度安排1、2011年1月21日—2011年2月25日开题报告2、2011年3月12日—2011年3月22日论文初稿3、2011年3月30日—2011年4月7日论文定稿4、2011年4月21日—2011年4月29日论文终稿

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