第一篇：策略性人力资源管理
策略性人力资源管理
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■上海 杨 美
摘要:
对现代人力资源管理角色的理解
一、人事管理事务专家
随着公司内部组织机构的合理划分和人员配备，人力资源部门从缺乏专业素质人员到职能分工明晰、职业化程度提高、操作流程有序，无疑是质的飞跃。专而精应该是现代人力资源管理者面向公众的第一形象。比如，对敏感程度很高的薪资福利问题提供可靠的、明确的、及时的解答；向业务部门提供职位分析/人员招聘计划和绩效管理的咨询服务，帮助员工进行职业生涯发展设计等等。来自组织内外的需求也对运作流程提出了新的要求，如培训申请是否可以象考勤系统一样建立网上的申请/批准/确认手续以减少时间、资源和精力的耗费等，这都要求人力资源管理人员首先应该精通本专业，同时，作为专家，也须致力于精简程序，提升行政效率。
二、员工代言人
人力资源部门有时处于两难：制定政策时要兼顾公司与员工双方的利益与需要，在两者之间取得平衡，重要的是创立沟通的环境与氛围，尤其某些时候员工作为“弱势群体”，需要得到人力资源部门的支持与指导，包括在技能和认知上的辅导，以增强员工的投入与能力。
三、变革的推动者
在科技资讯飞速发展、竞争日趋激烈与残酷的社会中，企业在公司业务变动、组织改造、人力资源政策变化等环境之中生存已成为定律，企业员工面临积极参与、推动或抵触，要创造良好的企业文化氛围，才能使变革顺利实施，因为，变革过程中最关键的因素是“人”，重要的是实施人们的心理转化过程。比如一项新政策推出时，由于没有正常渠道的信息来源，员工就变得“无知”，产生某种程度的恐惧感，在政策一旦公布之时可能进而转化为抗拒情绪，影响其对政策的接受和执行行为。人力资源部门作为变革的推动者，应事先做好沟通，通过不同渠道去推广“变革”产品，让人们看到成功正在来临，消除人们对变革的“无知”与“恐惧”，并同时实施合理的过渡管理和支援，重点关注转化，员工就会很好地把握机会，乐于接受变革，对推动变革无疑是一种积极的力量。人力资源部门有责任提升企业能力以回应组织内外的不同需要。
四、策略性伙伴
设计人力资源政策和项目，配合企业战略发展已成为目前人力资源的重要角色。这其中既要立足于职能工作又要着眼于全局，否则就会停留在日常事务的重复上,很难跳出传统思维的模式，将策略性渗透其中。各专业职能要放眼于企业的整个系统运作，从深层次考虑如何将岗位职责与公司目标结合起来，而非仅仅局限于自己的一小块职能。
因此，可以对于招聘、培训、员工关系、薪酬及文档资料管理等日常工作的信息作进一步的统计分析，比如薪资福利可以深化为兼顾企业目标与员工利益的策略性发展计划；招聘可以提升为策略性人员配置；培训应该成为全面的、理性的人才发展和继任计划；员工关系从劳动争议违纪处罚走向政策的推广与沟通，倡导健康向上的企业文化。员工离职面谈不再仅仅是履行程序，而是通过对离职情况的各种信息作出数据统计分析以提供给管理层有价值的解决方案和建议，在 制定公司策略性计划时作为参考。
人力资源管理人员最需具备的能力
一、功能性专门知识
功能性专门知识(expertise)，是人力资源人员必不可缺的工作条件，每一个人要真正懂他所从事的专业，并需通过培训和岗位实践不断加深，这是人力资源工作的职业知识基础。
二、企业的知识
当人力资源人员更多地了解了组织结构、业务流程、产品和市场后，在制定政策时才能心中有数，游刃有余，与员工沟通时才会有更多共同语言，政策也才可能更贴近员工群体，才有信服力，能为他们所接受。另一方面，也可以拓宽人力资源人员职业发展的道路。
三、个人公信力
比较客观的说，较长时期以来人力资源部门的个人公信力(credibility)比较低，其原因大致可以归结为：
一、职业化程度不高，二、与公司业务策略和员工需求脱节，三、亲和力不够。也就是不明白要做什么？为什么要做和怎么做？现在我们的职业化水平正在提高，也正在尝试许多沟通的实践。倘若从企业整体利益出发，不仅仅满足于履行自己的职责，而是了解服务对象的真正需求，切实地解决对方的实际问题，相信我们的公信力会大有提高。
人力资源职能的推进作用
一、招聘及员工配置
□招聘的目的是为企业配备合适才能的员工。同时，为员工配备合适的岗位，二者同等重要。发挥优点往往要比克服缺点容易得多，合适的岗位配合适的人是一种双赢。过去曾有过内部招聘时，由于缺乏相应的人才流动保证机制，合适的人员因某种原因到无法调到新的岗位，最后离职“投奔”竞争对手，造成人才损失。
□策略性员工配置应是定位在核心员工上，是事先通过各种渠道建立的内外人才资源信息库，不是在用人部门发出人员需求时才着手启动招聘程序。目标是及时、实效。
□职位空缺时可以根据组织架构、岗位职责和所需才能，考虑填补、取消或职责转移。
二、绩效管理
□影响绩效的因素：
1.员工只有具备了知识、技能、能力和积极的态度才能完成被要求的工作；
2.明确影响行为、成果的绩效标准，才能明白要做什么和达到什么结果；
3.企业文化和组织架构能保证发挥创造力的环境，允许员工承担挑战性的工作；
4.有效的激励措施可以表明投入与方向，使得员工愿意去做；
5.主张理性思考风险和价值，权衡所得后果是否值得投入。
□绩效管理的宗旨：
从没有考核指标到定量考核是从模糊到精确的进步，但传统的绩效评估偏重于过去的行为及结果，是在打分基础上的奖惩。考核看似科学的量化并试图将主观随意性降到最低，但对已经发生的不期望的或不令人满意的行为和结果从一定
意义上是无济于事的，这不等同于绩效管理。绩效管理着眼于员工现时和将来的需求，要求主管了解员工并在管理过程中注意观察，及时提供反馈、给予辅导和激励，指明努力方向，避免秋后算帐，目标是在提高绩效的同时也符合公司文化所推崇的行为准则。假如真正理解绩效评估能解决什么和不能解决什么，那么也许可以淡化单纯的考评而强化绩效管理，显而易见，这两者的目标有较大的差异。□绩效管理的方式：
绩效管理强调的是一个有系统及持续的过程，认可员工目前所取得的成绩并提高其未来绩效，是不间断的设定目标-观察行为-提供反馈-提高绩效的过程，而不是一年一或两次的事后品评或找错；绩效管理是双向的沟通，是及时、有针对性、坦诚的反馈及指导，并提供职业发展的对话；其整个过程由员工和主管负责，这一过程对经济人员本身也是学习的机会，可以使他们将一半以上的精力在管“人”，辅导他人，而非管“事”上，人力资源的支持指导同样也是功不可 没。
三、人力资源的培养与发展
□培训的原则
企业培训关键在于及时性、针对性和实效性。
及时性要求的是因时施教，尤其是在竞争激烈的IT企业，无论硬件设备更新或是软件版本的升级，无论是技术解决方案或是政策法规，都要在适当的时候予以及时的培训。
针对性要求因材施教，针对不同对象在职业发展中所要求的才能变化以制订相应的培训计划。根据技术人员、一般管理人员、高层领导对专业才能领导能力和策略性能力等三方面能力要求的侧重比例不同予以合理区别，包括对每类人员中不同经验的对象进行能力发展，培训供应商的选择时也应采取更客观与审慎的态度。
实效性要求因需施教，培训的一大误区是追求量的指标而偏离实际需求的轨道和忽视实效，造成大量投入却鲜有成效，滥而不精。公司与个人的投入是为了获得实效，追求卓越。从这个意义上来看，说该更多考虑解决问题的课程专家设计符合需求的专项培训计划，并辅之以大量培训前调查和培训后跟踪随访，通过学员问卷(questionaire)和主管访谈(interview)访问内部客户，获取有价值的信息。可以想象，深入服务对象收集、分析需求和行动跟进所要投入的时间和精力远比按部就班的培训实施花费更多，对培训管理人员的职业水准和敬业精神也要求更高，而效果可能出人意料的令人欣喜。
建立人才梯队是每个企业的战略组成部分，也是策略性人力资源的一个重要目标。人才发展的计划应是积极主动的，要在填补重要岗位空缺之前就开始培训或轮岗以获取更多的知识和体验，避免“跑步上岗”。其中更重要的是能力发展，而非职位发展，因为职务会随企业业务和组织机构变化而变化，能力发展才是人力资源永恒的主题之一。选取和培养出色、灵活、创新和充满干劲的领导人才，“人而非策略，才是致胜之保证”。
四、薪酬福利
□完全配合人力资源管理目标：吸引、保留、激励、发展核心员工，即企业精英。
□注意薪资调整前后的满意度调查，特别是加薪后及时实事求是的调查很有价值。
□明确薪资晋升标准的透明度和适当公开原则，尽可能消除不公平感，使薪
酬福利政策真正起到激励作用。
第二篇：策略性人力资源管理的自我变革
策略性人力資源管理的自我變革
要提昇人力資源管理者的地位唯有走向策略性的角色，但專業知識、行銷能力與關係維繫應是最先轉變的。
組織為了生存必須因應外在的環境不斷地進行組織局部或是整體的調整，但是企業組成分子是「人」；而組織中向上且向下溝通，帶領公司一同成長的部門則是負責管理和運用人力的人力資源部門，因此要促使公司進行有計劃的變革，人力資源部門是責無旁貸。
在企業進行組織變革時，人力資源部門(HR)負責發動變革，但是HR人員如何先行自我變革？面對外在環境的變化，HR應該如何配合與適應都是相當重要的問題。
通常HR是扮演變革的單位(Change agent)及變革發動者(Change Agent)，因為要發動組織變革，HR必須要有整合內部及外部資源的能力，因此HR自己應該先進行變革，如果HR還是作原來事情的話，那要如何來推動變革呢。
過去的人資管理是一個廠區就有一組人資管理的單位，在總公司也有一個單位，以因應策略性的角色；但這樣子是不夠的，因為還是屬於被動式的要求，而不是主動式的參與，所以要成為策略性夥伴的基本要求，便是主動的參與及真正和內部的客戶分享，並協助他們達成組織的效益及目標，也就是要和HR的顧客直接接觸，於是就產生了Account Manager 的角色了。
根據這種角色的轉變，HR的組織就變成了3個重要部分：.Share service center(製造部門)：也就是傳統的HR功能，包含：招募任用、薪 資福利、訓練發展、員工關係、員工福利等基礎的部分。.Coperate function(R&D部門)：如同組織發展、HRIS(人力資源資訊系統)運用的 部分等。.Account Manager(Sale & Marketing部門)：直接去服務每一個客戶(員工)並直接和客戶(員工)在一起，發掘問題並整合所有人力資源功能來幫助顧客(員工)處理，如此把整個人力資源的組織變成一個公司，其運作就如同業務員(Account Manager)接到單子(內部顧客的問題)後交由製造部門(某一HR Function)去製造(處理內部顧客的問題)，再由行銷部門(某一HR Function)作行銷(處理內部顧客的問題)….，如此才能達成策略性夥伴的目的。
一個好的Account Manager 必須具備下列3點特質：.對於整個HR的功能要有基本的認識和概念：在快速回應的時代，一旦顧客有任何的問題能給予專業的協助或迅速安排HR職責人員予以處理。.需要具備銷售及市場開發的能力：必須要了解或解讀客戶的需求，然後運用專業知識提供其解決的方法。因此要有設計、行銷的能力(將好的產品介紹給客戶)、搜尋的能力、整合內部及外部資源的能力，要能知道哪些工具可以幫助客戶做好他想要的事情；這就如同做市場行銷一樣。3.如何建立關係的能力：要和客戶建立一個夥伴關係，進而提供解決的方法，才能成為策略性夥伴聯盟的角色。也就是扮演顧問的角色，做決定時要知道問題發生在哪裡、潛在問題有沒有延續到未來等，這樣就有能力協助客戶，給他一些提示；幫客戶作組織發展(Organization
Development)，看其組織將來的走向，讓他能達到最好的績效，另外幫助組織推行或設計組織組織變革，例如看見組織現有的流程太長或是不好，要進行改變，就要有設計的能力、諮詢的能力，讓客戶知道魏什麼要做這樣的改變。
如此的HR組織架構出來之後，還必須定位清楚其價值體系運作方式，對一個追求全球化的公司，其組織的價值體系就必須維持由總公司建立整體的價值觀，而至於其他的運作，則是依各地或各廠區不同的情況有不同的做法。
不過，任何一個組織在進行變革時，總會經歷4個時期，一開始是大家的不安與害怕；接著是大家的不安與害怕；接著是大家反應出不想變的心態；再來是經歷正、反意見交流的風暴期；最後則是達成共識一同向前發展。這4個過程有可能很漫長；也有可能很快就過去了，這決定於一個公司如何推動變革，以及相關的措施施行。因此，HR帶動的變革是需要時、不斷地溝通和擁有一顆服務的心，這樣才會讓反對減到最小。
而HR人員想要擁有自我的地位，則必須自己先進行變革，將自己的視野放大，而非侷限於傳統功能面的運作，而是進行策略性的規劃、策略聯盟、進而和顧客分享願景，才能成為他們的策略夥伴。這些都是HR需要變革的原因，也是HR人員要進一步努力的方向。
第三篇：中小企业稳定的关键—人才-策略性人力资源管理-刘启明
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刘启明 清华大学、北京大学、复旦大学、中国银行国际金融中心客座教授，欧美一流咨询公司职业经理人和资深管理咨询顾问。10年以上欧美一流咨询公司高层管理工作经验及对中国国情和中国企业的深入了解。现任北京凯诺斯管理咨询有限公司总裁、某全球著名营销研究咨询公司中国区高级副总裁。曾任全球著名咨询公司美国盖洛普咨询有限公司(The Gallup Organization)中国区副总裁，首席咨询顾问。北京大学经济地理学学士、硕士学位和英国苏塞克斯(University of Sussex)大学经济学硕士学位。美国华盛顿大学、杜克大学和澳大利亚国立大学访问学者。其论文曾获1995年首界中国社会科学院优秀青年论文竞赛一等奖。多篇论文在美国著名营销杂志《The Journal of Consumer Marketing》 和《The Journal of International Marketing》 上发表。领导并完成过50个以上的跨国或国内企业管理咨询和市场营销项目,项目所涉及的行业主要包括：快速消费品、汽车、通讯、IT、金融保险、零售和房地产。
二、内容简介
作为成长型企业的管理者，您是否采取了有效的员工管理措施？您是否因培养人才和留住人才而花费心思但效果不佳？本光盘从中国企业可持续发展的战略高度分析了人力资源在企业发展中的作用，重点分析了中国成长型企业发展危机周期中所面临的人力资源问题和系统解决方案，为您的管理路途扫清障碍！
三、课程大纲
第一讲：人力资源在企业可持续发展中的位置
第二讲：中国成长型企业发展阶段及高管层危机周期
第三讲：基于胜任模型(Competency Model)的企业招聘体系
第四讲：基于关键绩效指标(KPI)的考核体系（上）
第五讲：基于关键绩效指标(KPI)的考核体系（下）
第六讲：薪酬设计及高管层年薪制及长期激励
四、适合对象
国家机关与事业单位领导、中小企业高级管理者等 ……
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第四篇：人力资源管理
《摩登时代》观后感
学号：10902010116 姓名:李小平
卓别林的《摩登时代》，虽然是一部轻松幽默的喜剧电影，但其内涵绝不是其表面所表达的那样。这部电影的意旨在于从一个批判者的角度，揭露资本家疯狂剥削工人以更大限度地获取剩余价值以及这样一种生产方式对人性的压抑和摧残。
一、影片背景
20世纪初期，也就是所谓的“摩登时代”是一个十份特殊的时期，两次工业革命的相继发生完成，工业社会彻底取代了农业社会，人类从农耕文明迈向工业文明，社会化大生产成为生产的主要方式。在这一系列的重大变化中，工作条件、劳动分工等方面也发生了重大变化。资本主义逐渐走向垄断的时代，那个时代对于资本主义国家的低层阶级而言是苦不堪言的，面对机器时代的来临，他们只能感到无所适从。从管理科学的角度来看，《摩登时代》十分生动而真实地再现了当时社会生产中科学管理的浓重痕迹：工人有了极为细致的专业化分工，从事每个工种的工人都具备极其熟练的技能，工人在流水线上工作的动作、工作量等都被规范化标准化的规定安排，在管理者的严密监视下进行每天的生产工作。我们看到一群排排站的工人以制式化的动作工作着，这其实就是资本家将人视为机械的惨忍手法，人和机械对他们而言是同质的，不需要有任何差别的待遇，其中卓别林的那个角色，以工作中出错、诙谐的舞蹈与动作、欲认真做事却适得其反的状况等等，来反讽机械化后人易失去人性的种种状况，当然他是夸大了许多，但是那种会使人变成神经病的制式化在卓别林诙谐的手法呈现后，反而让人油然而生一股怜悯之情，任何物种都不应该受到这样的待遇，何况是人。
二、影片内容
（1）影片描写的是人和机器的冲突。当时的美国工业因为转用机器而大量解雇工人所造成的失业浪潮，而主角查理是这个时代的悲剧代表人物：他在不断加快的传送带式的作业线上被弄得精神失常、被卷入巨大的机器齿轮中、被出了毛病的吃饭机器在他悲戚惊恐的脸上不住扇打„„。这些影像无不反映了机器时代所带来的恐惧与打击。最后他失业了，于是加入了找工作的巨大洪流之中；甚至无意中领导了示威运动的群众，然而最后仍是改变不了他可怜的命运。唯一不用为生活操心的最好地方是监狱，所以为了进监狱，他不惜主动替人顶罪。然而事与愿违，监狱进不去，不过却因祸得福得到了受他帮助的那个女孩的爱。现实生活虽然困苦，但要怀抱希望的去生活。
（2）影片当中让我觉得最可怕的一个桥段，就是卓别林被迫使用“自动喂食机”，那一幕幕把人当作实验品般的操弄，即使机械出问题或故障仍继续执行，完全将人的尊严贬至最低，好像只要有钱雇用人就可以任意宰割似的可怕霸权。这样可怕的议题在幽默诙谐的手法呈现下更显讽刺与无奈，讽刺的是要述说的事件虽然严重且可怕，但却可以用轻松的方式让观众接受，显示出那种强威式(资本家的蛮横)的控制手法根本是多余的。另一个片段是卓别林掉入大型机具的齿轮中仍继续工作着，而在制式化的工作下，其动作变成了一个不经大脑思索的直接反射动作，因此即便他滚入齿轮、遇到穿有两颗钮扣的妇人都直接反射性的执行他的工作，完整的呈现制式工业化下员工的思考必须完全屏除，只要向机械般工作就好。而对于雇主和雇主赐予的工作则要以尊敬的心来面对，绝不可怠忽职守，就像卓别林在逃避警察追缉时还不忘打卡，或是桌别林开始疯癫后，其身旁的友人一方面要制止他，但在机器开始运转时仍反射性的回到岗位上等等，太多例子是在描写当时体制下的人们，一举一动皆不需思考，只要像机器一样就好。因为这是一个资本主义社会，是听不见低阶人民的声音的，但路还是要走，只要活着就还有希望，恐怕是影片最后要给人的一点小小的激励吧！
三、观后反思
资本家需要获取更多的利益，工人要求更多的报酬，劳资双方都要求获得更多的生产收益，于是，提高劳动生产率增加盈余便成为了极佳的选择。由于这一时期社会化大生产取代了传统的手工作坊，生产过程中的每一个环节的分解、专业分工的细化以及制订相应的标准成为可能。因此，科学管理在这个时期成为生产管理领域的主要管理模式。科学管理集中进行定额研究以及人与劳动手段的匹配：强调工作制度化、标准化、科学化，以此作为提高劳动生产率的主要手段；同时对工人进行培训，使其掌握最佳操作方法，实行生产的定额标准；与此同时，采取计件工资制作为对工人的激励手段。伴随标准化生产和流水生产线的出现，工人的专业化分工被无限度细化有了实现的可能；同时，为了适应流水线生产的方式，专业化分工的进一步细化也成为一种必须。此时，管理科学在生产上的应用达到了极致，工人被紧密地结合在机器周围，高度熟练的进行单调乏味的简单劳动。机器成为整个生产过程的核心，人仅仅作为机器的附属而存在，在这样的氛围下，工人作为社会人的属性被企业主或管理人员压制到了最低限度，人的尊严和能动性被严重忽视，工人仅仅作为机器零件被使用。工人的工作积极性乃至身心都遭到了严重的挫伤。
总体来讲，以泰勒的科学管理为主导管理方式，工人简单劳动与机器紧密结合是当时典型的生产方式。这种生产方式作为社会化大生产早期的主要生产方式一方面缓解了劳资双方的紧张矛盾，提高了劳动生产率，积累了丰厚的社会财富；另一方面，也存在着严重忽视工人人格，工人士气低下的问题从而导致了新的劳资矛盾。
随着中国社会经济的发展，出生于计划生育政策实行后的“新生代农民工”与他们的父辈相比，受教育程度高，崇尚自由，对生活有更高的追求和向往。而大部分代工企业却是标准化流水线作业，员工像机器一样按照一定的操作方法，在规定的时间内完成一定的工作量，采用军事化或准军事化管理模式，严格的层级制和纪律性，高压力、高服从使得员工的工作行为严重缺乏“自由和个性”，与新生代员工的特性产生强烈的冲突，近年来屡屡发生的农民工群体性突发事件，就是这些矛盾和问题的突出反映。在劳资矛盾频频爆发、人工成本不断上涨、避税之门逐年收紧、产品利润越削越薄，以及人民币升值预期等等内外压力之下，中国劳动密集型企业举步维艰，亟待转型。
第五篇：人力资源管理
一、多选题
下列属于面试中应聘者目标的是（）（创造融洽的会谈气氛；充分了解自己所关心的问题；有充分的时间向考官说明自己具备的条件；决定是否愿意到该单位工作；希望被公平对待）下列属于简历中客观内容的是()（工作业绩；教育经历；个人信息；工作经历）
下列符合笔试描述的是()（可以对大规模的应聘者同时进行筛选；不能全面考察应聘者的工作态度„；由于考试题目较多，可以增加对知识„；笔试往往作为应聘者的初次竞争„）下列属于网络招聘优点的是()（使求职申请书、简历等重要资料„；方便快捷；选择余地大，涉及范畴广；成本较低；不受地点和时间的限制）
关于借助中介，下列说法正确的是()（中介机构承担„；各类人才交流中心、„；借助中介机构，单位与求职者均可„；是外部招聘的方法之一；中介机构通过定期„）
外部招募的不足有()（筛选难度大；招募成本大；影响内部员工的积极性；决策风险大；进入角色慢）
内部选拔的缺点有()（容易抑制创新；容易出现不公正现象）
人力资源费用支出控制的原则包括()。（节约性；权责利相结合；适应性；及时性）
审核人工成本预算时，应做到()（关注有关政策的变化；关注消费者物价指数；关注政府有关部门发布的„；保证企业支付„；定期进行劳动力工资„）
编制定员标准的原则有()（依据科学；计算统一；方法先进；内容协调；形式简化）按照定员标准的综合程度，企业定员标准可分为()（综合定员标准；单项定员标准）工作岗位设计的基本原则包括()。（合理分工协作；明确任务、责权利相对应；因事设岗）工作说明书的内容主要包括()。（岗位编号；工作时间；工作岗位评价与分级；岗位名称）岗位规范的内容包括()（岗位员工规范；定员定额标准；岗位培训规范；岗位劳动规则）为了使岗位工作丰富化，应该考虑的重要因素有()。（任务的意义；多样化；任务整体性；自主权）
工作岗位分析信息主要来源于()。（同事报告；访谈；书面资料；工作日志；直接观察）企业人力资源规划从内容上看，可以区分为()。（战略规划；人力资源费用规划；人员规划；组织规划）
假文凭的识别方法有()。（提问法；核实法；网上查询；观察法）
背景调查的内容包括()。（应聘者的工作经历；教育状况；个人兴趣；个人品质；工作能力）
企业人员选拔的意义()。（为员工提供公平竞争的机会；保证组织得到高额回报；降低员工的辞退率与辞职率）
属于编写公司简介原则的是()。（可信性；详细性；真实性；全面性；感召性）
公司简介的作用()。（让应聘者对未来工作有心理准备；使应聘者感到可以依赖；传达公司的价值观；让应聘者明确期望）
招聘申请表的特点是()（节省时间；提供后续选择的参考；准确了解）
撰写招聘广告应该注意()。（简洁；合法；内容真实）
招聘广告的设计原则()。（激发读者的兴趣；促使求职的行动；创造求职的愿望；引起读者的注意）
人员招聘信息包括()。（任职资格；空缺岗位；工作描述）
内部招募来源有()。（工作轮换；工作调换；内部提拔；重新聘用）
企业员工分类方式包括()。（按职业；按专业；按性别；按学历）
工作岗位研究的原则包括()(标准化；最优化；能级；系统)
岗位调查的目的是()。(为工作岗位评价与„；收集有关信息，„；为制定各种人事„；为改进工作岗位的设计提供信息)
岗位调查的内容主要包括()。（本岗位的工作地点；担任本岗位所需要的体力；本岗位工作任务的性质；本岗位的责任）
岗位调查的方式主要有()。（现场观测；面谈；书面调查）
企业组织信息的采集方法有()。（档案记录法；问卷调查法；电话调查法；观察法）组织结构设计后的实施要则包括()。（管理系统一元化；分配职责；明确责任和权限）35在信息收集过程中，属于询问法的方法有()。（邮寄调查法；会议调查询问法；电话调查法；当面调查询问法）
企业信息采集和处理的基本原则包括()。（准确性；经济性；系统性；及时性）
从内容上看，企业人力资源规划可以区分为()。（战略规划；人力资源费用规划；人员规划；组织规划）
二、单选题
下列不属于面试考官在面试中的目标的是()（决定应聘者是否被录用）
面试不能够考察()。（内在潜质）
校园招聘亦称上门招聘，即由企业单位的招聘人员通过到学校招聘、参加毕业生交流会等形式()招募人员。（直接）
对于高级人才和尖端人才，比较适合的招聘渠道是()（猎头公司）
下列不属于借助中介的是()。（校园招聘）
关于发布广告，下列描述不正确的是()。（广告是内部招聘最常用的方法之一）下列属于外部招募方法的是()。（熟人推荐）
参加招聘会的主要步骤有：①准备展位；②招聘会后的工作；③招聘人员的准备；④与协作方沟通联系；⑤招聘会的宣传工作；⑥准备资料和设备。下列排序正确的是()。（163452）选择招聘渠道的主要步骤有：①选择适合的招聘方法；②分析潜在应聘人员的特点；③确定适合的招聘来源；④分析单位的招聘要求。下列排序正确的是()。（4231）下列不属于内部招募优点的是()。（费用较高）
(内因)是指导致行为或事件的行为者本身可以控制的因素，包括行为者的人格、品质、情绪、心境、能力、需要和努力程度等。
(归因)就是利用有关的信息资料对人的行为进行分析，从而推论其原因的过程。
(光环效应)是指当对一个人的某些特性形成好或坏的印象之后，人们就倾向于据此推论其他方面
(首因效应)是指最先的印象对人的知觉所产生的强烈影响
(社会知觉)是指个体对其他个体的知觉。
(组织承诺)与缺勤率和流动率成负相关。
最早提出组织承诺的是()。（贝克尔）
(工作满意度)是指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。
(态度)是人对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。
不属于审核人力资源费用预算基本要求的是()。（确保人力资源费用预算的收益性）
()是企业人力资源管理制度规划的基本原则。（共同发展原则）
()被称为是企业的“宪法”。（企业基本制度）
根据生产总量核算定员人数属于()。（按劳动效率定员）
设置岗位的基本原则是()。（因事设岗）
人力资源管理的基础是()。（工作分析）
岗位设计工作的人手点不包括()。（劳动关系的改善）
()能使员工完成任务的内容、形式和手段发生变化。（工作扩大化）
岗位分析的最终成果是制作出岗位说明书和()。（岗位规范）
岗位分析为企业员工的考核、晋升提供了()。（基本依据）
人力资源规划在整个人力资源管理活动中占有()。（重要地位）
狭义的人力资源规划实质上是()。（企业各类人员需求的补充规划）
()是根据企业过去的统计资料，或者由社会权威机构对应聘者的条件，按照重要程度确定相应的权数，从而对应聘者自身条件进行综合评价分析的一种表格形式。（加权招聘申请表）下列描述不正确的是()。（同一单位招聘申请表项目是相同的）
选择报纸刊登广告的好处是()。（为公司做了广泛宣传）
准备在北京地区招聘90名超市收银员，最合适的招聘信息发布渠道是()。（报纸）所谓()，就是在招聘广告中不出现招聘企业的名称。（遮蔽广告）
校园招聘的优点是()。（学生的可塑性强）
()不属于现代人力资源管理的三大基石。（员工的引进与培养）
企业管理的核心是()。（人的管理）
在管理层次上，现代人力资源管理部门()。（处于决策层）
在管理手段上，现代人力资源管理()。（以计算机为主）
在管理体制上，现代人力资源管理属于()。（主动开发型）
在管理技术上，现代人力资源管理()。（追求科学性和艺术性）
在管理策略上，现代人力资源管理是()。（战略与战术相结合的）
在管理方式上，现代人力资源管理采取()。（人性化管理）
在管理形式上，现代人力资源管理是()。（动态管理）
在管理内容上，现代人力资源管理()。（以人为中心）
()不属于人力资源管理开发的手段。（科技手段）
()不属于人力资源组织开发的方法。（美国模式）
()不属于人力资源创新能力运营体系。（创新能力结构体系）
()是人力资源开发的最高目标。（人的发展）
受派遣劳动者的工资和社会保险是由()支付。（劳动者派遣机构）
劳动者实际劳动给付的对象是（）。（接受单位）
工作岗位分析与评价的目的在于明确每个岗位的()。（相对价值）
关于分类法的不正确描述是()。（对精度要求高）
岗位评价方法中成本相对较低的是()。（排列法）
岗位评价的结果可以是分值形式、等级形式，也可以是排序形式，但是我们最为关心的是
()。（岗位与薪酬的对应关系）
法定休假日安排劳动者工作的，应支付不低于工资()%的工资报酬。（300）直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称()。（军队式结构）
在企业中，()是一种集权和分权相结合的组织结构形式。（直线职能制）
长期的人力资源规划一般在()以上。（五年）
广义的人力资源规划实质上是()。（所有人力资源规划的总称
()不属于人力资本投资支出的形式。（管理费用）
()不属于人力资源开发目标的特性。（针对性）
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