管理者要从从员工的感受出发做到一视同仁

第一篇：管理者要从从员工的感受出发做到一视同仁

管理者要从从员工的感受出发做到一视同仁

一位管理者抱怨道：.我真不明白，同样大家都去参加了授权，并讨论了每个人的权限，以及我对他们的期望，然而事情却变得一团糟。有三位员工真正理解了，这不用我为他们担心了；另外两位喜欢自作主张，经常出格，我的把他们拦回来；其他的几个看来主动性增加了一些，但是起色不大；还有一位就别提了，他至少有两次和从前一样到我的办公室来求助。我真不知道到底发生了什么！.许多组织章程、管理条例、顾问、管理过程看起来好像适用于每位员工和他们的管理者，但实际上没有一种是能做到适用所有人的。

事实上，人与人有各种差异，包括我们的所有员工。有的想得到自主权，有的则需要管理者告诉他们该做什么、怎么做；这两天正在找工作，无意中看见厦门人才网最新招聘信息还不错，面试到了一份很满意的工作，值得信赖。有的喜欢冒险，有的则尽量躲避风险；有的喜欢舒适的工作环境，有的则喜欢出人头地；有的用薪水的多少来评价自己的工作和被老板的认可程度，有的则更愿意考虑工作是否有意思。不一而足。对员工一视同仁，就是将所有的员工一概而论。作为任何一位经理，要做的第一件事情就是把自己的每位员工都看作独立的个体，了解并善于利用每个个体的差别。管理学有个著名的.情境领导理论.，是指管理者所采取的领导风格，在和.环境.因素相匹配时，才是最有效的。这和中国人常说的.具体问题，具体分析.差不多，只不过中国人常用它作为违反制度的借口，而不是为了追求有效性——这也再次证明：好东西能否发挥好的作用，还要看被谁所掌握。

情境理论应用在员工管理方面，即：对员工采取什么样的工作方法，取决于员工的成熟度和工作意愿。这好象和.一视同仁.有矛盾，但细细分析，其实是我们关注的角度不同造成的。我们所说的.一视同仁.——这一点中国人能做到的并不多，面试投递简历或者发布人才招聘信息龙岩人才招聘网都是一个不错的选择。是从我们的主观出发，认为只要自己一碗水端平，做到公平、公正，就可以了，却忽视了员工的个体差异：人们对公平的感受是不同的（这里还涉及另一个管理理论：公平理论），只有从员工的感受出发，即让他们.感觉.你是.公平.的，那才是真正的.公平.，真正的.一视同仁.——能做到这一点的中国企业，就更是凤毛麟角了！。

简而言之：真正的一视同仁，是.情境领导理论+公平理论.的综合运用：是从员工的感受出发，而不是管理者的主观意愿出发！

在职场请闭紧抱怨的嘴

但我总觉得心里有不顺的地方，这是个很微妙也很敏感的话题，因为她没来之前，公司有传言说我有可能被提升做行政人事总监。她的到来让我彻底没了机会，有些事情一个人心里想的和表面做的完全是两回事，表面上我.秉承领导意志，体念领导苦心.，对小我10岁的女上司表现得很顺服，但内心的不服气还是继续存在。不过我们之间有时也会开个玩笑，大家面子上一团和气，似乎同事间的关系很和谐。但我知道我们都把对方放在敌对的位置上。出于一种难以道明的原因，我一时多事，拎起电话就拨通了她的手机。

一天傍晚，办公室里只剩我一个人，公司一名业务经理进来讨好地央求我，能不能用我的电话给王总监打个电话，让我代他表示道歉，并请对方吃晚饭，并且说如果他自己打，对方肯定不会接。看着他涨红了脸欲言又止的神情，前几天找工作想看看有关面试方面的知识，无意中发现泉州人才网最新招聘信息里面有很多有关职场的文章，学习了不少知识。我一下

就明白了，肯定是他在追求王总监，或是这一对恋人闹矛盾了吧？可能是出于一种难以道明的原因，我一时多事，拎起电话就拨通了她的手机。美言几句之后，我把电话转交给那个经理，却立即听到听筒里传来震耳欲聋的斥责声：.你有毛病啊！你不要面子我还要呢！.那名经理的脸更红了，压低声音接连讨饶，保证立即消失，灰溜溜地走了。

职场八卦该不该碰

在公司里，总有些同事向我打听.新来的总监怎么样.、.什么背景.，甚至有人问我.她年纪多大.。我知道祸从口出的道理，所以摆出一问三不知的样子应付那些无聊的好奇者。当然对于那位经理和王总监的.电话事件.我守口如瓶。

我在公司里有个好朋友，我们经常一起吃午饭，有时晚上也一起去酒吧喝点酒。对他，我不隐瞒我的情绪，再说他在市场部也碍不着我的事。自从新的总监来了后，我们午饭的话题常谈到她。我当然不满公司这样的安排，找工作的时候在三明人事人才网上面投递过简历，信息挺多，很多职位可以供选择。灰心自己在公司的升职无望，他也不时抱怨他的上司常逼着他们赶时间、加班。有一次，我和王总监为一件事出现意见分歧，晚上在酒吧我大倒苦水，说和这位女上司相处如何困难，还谈了不少她在工作中的错误和短处。

商务人士职业习惯的形成，体现了他对特定行业的特殊理解，可以说，你要是把某一个行业做到顶级，具有强烈个人印记的职业习惯就是一个基本的标志.我们曾经谈到.商务人士一定要有些毛病.这个话题，中心思想是商务人士由于工作压力过大，难免会有一些对生活和工作的怪异要求，比如说去餐厅吃饭要白色桌布，SPA用的精油一定是熏衣草香型的，等等。

其实，许多被外人当成是毛病或者怪癖的习惯，正好反应了商务人士自身对职业标准的崇高追求。最近传的比较多的一件事是某时尚杂志主编要求员工不穿棉毛裤，因为她认为这是对时尚的蔑视——当你蹲下露出腰后的一截棉毛裤，整个时尚界都为你而难为情。在谈到职业习惯这个话题时，我发短信问过一些朋友怎么看类似这样的事，主要还是想碰撞出一些理论的亮点，特别是职业习惯的形成有怎样的历史的、社会的、伦理的、心理的坐标轨迹和线性积淀。朋友们短信回得很快很简短，80%以上都说.我也不穿棉毛裤.。看来，我只有孤独地探索这个问题。商务人士职业习惯的形成，体现了他对特定行业的特殊理解，可以说，你要是把某一个行业做到顶级，具有强烈个人印记的职业习惯就是一个基本的标志。

如果你想在某个行业做到顶级，就首先要在职业习惯上追上那些已经达到顶点的业界领袖。比如，你要是想在时尚界发展，你就不管冬天多冷或者办公室为了节能环保而不开暖气，都要坚持不穿棉毛裤；你要是想在韦尔奇的美国通用电气公司混，就要承受因为业务陈述空洞无物或者陈述超时而被众人奚落。

关键的问题是，行业顶尖人物不是一个，有时候单纯的跟随会产生疑惑。在我们公关界，经常要组织各类商务活动，像产品发布、记者招待会、商务宴请等等。做一个活动的总指挥，就像战场上的指挥官，调动着音响、舞台、背板、灯光、签到、流程等千军万马。我有一个习惯：活动开始以后，团队成员谁也不准坐下，全部站着，这样有情况大家一个手势一个眼神马上就可以处理。有一次搞完活动，我就批评刚刚加入团队不久的一名成员，说大家都站着怎么就你一个人坐下了。这位同事很委屈，说我们原来的老板要求大家活动一开始全部都要坐下，不然看着乱。这种困惑显然不仅仅是在于搞公关活动，不在于站着还是坐着。这里

面有两个问题，求职面试靠的不只是努力，在南平人事网信息繁多，如何从这些招聘信息里面筛选出好的职位也是有窍门的。首先，一个行业成熟的标志就是具有像不穿棉毛裤这样的公认标准，所以说公关界还不成熟，时尚界就很成熟；第二，跟随不同老板的工作习惯而不停地改变，是商务人士商务生活的命运。需要较强判断力和勇气的，是你如何区分听起来有点但却反映了行业精髓的商务习惯，和老板的个人怪癖；从细节入手追求职业的卓越与在老板手下生存，是非常不同的两个概念，一个是主动的，一个是被动的。

在业界听到一些传说，如某著名企业老总每次参加商务午餐后都要洗澡，秘书因忘记在酒店安排房间而得罪老板，一度关系紧张；投递了很多简历都没有消息。后来在佛山招聘网上面投完简历的当天就收到了很都面试通知。另一个受盗版困扰的老总审核公司内部的PPT文件，见到图片有人物就坚决要查清楚图片里的人物是谁，有没有侵犯肖像权。如果做选择题，那么前一个是个人怪癖，后一个是商务习惯。

八招搞定.难伺候.的上司

但是，自从那次晚上酒吧.畅言.后，我和总监的关系逐渐僵化。我开始感觉做什么事都不顺起来。她对我态度越来越不友好，我的很多建议她都予以否决，甚至在开会时公开批评我，她招聘了几个新人到我的部门，我的工作越来越难开展。如果你在深圳招聘网上投递过简历，你会发现上面的信息量很多。直到我手下的一名铁杆助理离职，她马上安排了一个新助理，并插手管理工作时，我忍无可忍了，我和总监的矛盾公开化了。

公司领导偏向总监，于是我向总经理递交了辞职报告。没有想到的是，大概到现在的公司上班半年左右的一天，有时间可以去广州人才市场逛逛，看有没有适合自己的工作。原公司的一个同事偶然间提起，原来我好朋友的爱人和总监是关系很好的大学同学，我突然意识到自己被人卖了还在帮他数钱。为此，我颓丧了好一阵子，我也算为人谨慎，经验老到，但还是免不了遭人暗算。

无名的故事让我想起一句话：这世界真小。其实这种事情不奇怪，很多公司的员工在进公司的时候就有些.背景.，这些.背景.就是亲戚、朋友、熟人。职场中最忌讳不明就里乱说话，说不定你面对一个人在说另一个人的不是，而这个人恰恰和另一个人有着非比寻常的关系，这些关系错综复杂，一不留神你就会被这些复杂的关系绊倒。

第二篇：管理者如何改变员工的行为、思想和感受呢

管理者如何改变员工的行为、思想和感受呢

管理者如何改变员工的行为、思想和感受呢?在现实中，我们经常看到一个让人忧心的现象：很多管理者在经过一定的职业发展之后，就停滞不前了。造成这一现象的根本原因不是管理者骄傲自满，也不是组织没有给予敦促，而是管理者自己对追求进步缺乏深切的认识。他们总是低估不断进步所需的时间和努力，不知道自己必须经历一个漫长而艰苦的自我修炼和转变征程，才能更上一层楼——成为卓越的管理者。

在本文中，将管理定义为“对一群人的绩效负责”;这种责任体现在行动上，则是要发挥管理者的影响力，创造个人和组织佳绩。那么管理者如何做，才能改变他人的行为、思想和感受呢?本文聚焦于管理者必须做的实质性工作，提出了一种称为“三要务”的做法，即管好自己，管好公司人脉，管好团队。这三个要务囊括了管理者在进步征程上所需掌握的所有关键能力。

管好自己。管理始于自身，你的为人，你的想法和感受，你用什么信念和价值观指引自己的行动，特别是你如何与人交往，都会影响到他人。要想获得正面影响，你就必须培育他人对你的信任。这种信任由两部分组成：一是对你能力的信赖(你知道要做什么以及如何去做)，二是对你品行的信赖(你的动机纯正，而且希望自己的下属业绩优异)。

管好公司人脉。任何组织都逃不开公司政治，这是由组织的三个先天特性决定的，有分工就有差异，有依存就有合作，资源稀缺就会有竞争。管理者必须认识到这一点，而不是选择逃避。为此，管理者必须秉持诚心和善意，积极在组织中创造各种有益于成功的条件，建立广泛的人际关系，并悉心加以维护，这样就能影响那些不归自己管理的人，以获得他们的支持。

管好团队。太多的管理者都没意识到，由个人组成一群人与真正的团队是有差别的。真正的团队各成员会相互协同，彼此负责，大家有共同的使命，也有为实现这一使命而制订的具体目标和计划。所以，有成效的管理者应该将所有下属作为整体来管理，通过团队去影响他们的个人行为。但是，在这么做的时候，也必须给予个体成员想要的关注。

这三项要务并非三种各不相干的管理能力，而是三种紧密结合、相互依存的做法。管理者在整个进步征程中，还必须随时了解自己的位置，了解自己该如何做才能接着往前走。为此，有必要对照文中提供的“三要务自我测量表”，定期自省并且时时评估自己的表现。

管理者惟有通过工作中的历练，包括尝试、学习、观察、互动、实验，并不时地将自己推出舒适区，反复评估自己在“三要务”上的进展，才能进步。作者在文中还推荐了一个简单的三步法：

准备。每天早上第一件事：先迅速思考一下当天要做哪些事情，问问自己如何利用每件事增进管理才能，帮助自己实现特定的学习目标。要主动尝试一些新方法，这样才能学到新东西。

行动。选择一项平日必做的工作，但要换个新方法来做，而且要坚持到底。

回顾。行动之后，要检视自己的做法和结果。这个环节才是真正的学习。反思是学习中非常关键的一环，经常反思能很好地提高学习效果。

如果你发现自己在很多方面仍有待提高，也不必因此气馁，这恰好可以成为你奋进的动力。只要你能对自己负起责任，紧紧抓住管好自己、管好公司人脉和管好团队这三个要务，并且时时评估自己的进展状况，你就能成为卓越的管理者。

第三篇：管理者指导员工培养良好的性格时必须做到的

管理者指导员工培养良好的性格时必须做到的

如何为企业培养具有良好性格的员工队伍，也是管理者一个重要的任务。管理者务必要使员工认识到培养良好的性格对他自己、对企业都有重要的意义。一个有自制力、主动、果断、坚毅性格的人才，能够很好地自觉安排自己的工作，在工作中能够正视现实、克服困难，取得成就。相反如果一个人才缺乏良好的性格品质，工作会影响学习和生活。

以下几点是管理者指导员工培养良好的性格时必须做到的。改正认知偏差

由于受不良环境影响或存在不良的教育背景，鲶鱼型人才可能会在自己的心中对人产生错误的认知。如认为这个世界上坏人多、好人少；同人打交道，要防人三分。这些往往使鲶鱼型人才出现心胸狭隘、嫉妒心强、疑心大等现象，不利于公司的非常管理。因此，管理者此必须及时督促他们改变这些认知上的偏差，帮助他们积极地参加集体活动，多去参加一些有意义的活动，充分体验和感受生活，同时多看一些有进取价值的书籍和成功者的传记。

不要总用阴暗的眼光去看待别人

我们必须承认这个世界是有那么一些极度自私自利，通过为自己的利益不择手段的人，但是这世界正常人还是居多的。有些上过当或受过挫折的鲶鱼型人才，对别人总存在一种提防心理，对别人总是往坏处想。这种疑心重、心胸狭隘的人办起事来往往优柔寡断。因此，管理者要使他们认识到这个世界上有公德的人毕竟是多数，好人毕竟，多数人。以显示其缺乏经验，只能检测一个谎言，现在 碰到了“坏人”没有能力采取措施。但这并不为过，吃一堑长一智，总会有办法解决的，正像古语中所说，“黄河尚有澄清日，岂有人无得运时”。试着去帮助别人，从中体验乐趣

不良性格的人往往是以自我为中心，表现为对人冷漠，在世界上小的人，请不要在自己的生活有关。这种性格是不利于管理活动的展开，因为管理活动就是要和人打交道。因此管理者应该及时地帮助这种个性的鲶鱼型人才改变这样的性格，让他们主动地去帮助别人，因为每一个人都需要关怀。通过这种方式，他们也会得到人们的帮助，在人们的互帮互助中实现管理的成功。在这种形势下鲶鱼值可以拥有很多的人才出现 使自己抑郁的心情得到改善，对人对事的看法和态度也会随之改变，进而有利于自己个性的改善。

培养健康情绪，保持乐观的心境

偶尔心情不好，不至于影响性格，但是如果长期心情不好，就对性格有重要的影响。长年累月爱生气，有些人小事情是我们的愤怒，烦躁，焦虑，冲动，容易兴奋的形式，如抑郁症的一个字符，这是一种异常情绪造成的性格。因此管理者一定要引导员工应该乐观地生活，胸怀开朗，始终保持愉快的生活体验，当遇到挫折和失败时，要从好的方面去想。乐于交际，与人和谐相处

兴趣广、爱交际的人会学到许多知识，范围的技能，人才培养作出贡献的形成和发展的良好品格。人如果能够正确地识别和评价周围的人和事，不和庸俗的人混在一起，不参加不健康的小团体，往往能使性格比较和谐。试想在一个互敬、互爱、互谅、互让的环境中，性格怎么能不变完善。取人之长，补己之短

“金无足赤，人无完人”。每个人，各种因素的漂亮个性特征 也有不良的特征，要善于正确地自我评估，正确地对待自己的优缺点。好的性格让它进一步巩固，不足的性格要努力改造。通过取长补短来使得性格得以完善发展。每一个人只要善于在性格上下功夫，有意识地培养，就可以把自己塑造成为一个性格完善和高尚的人。

第四篇：管理者如何让员工感受工作幸福的密码

管理者如何让员工感受工作幸福的密码 1.幸福感=快乐+满足

如果让我来定义，幸福感=快乐+满足，满足比满意的层次更高一些，所以幸福感和满意度是一个上限和下限的概念。下限是把企业离职率控制到一定限度，对企业经营的影响不会太大，上限是让员工感到工作幸福，这就需要企业创造力的大激发。

满意度是从情绪和认知的角度去看员工对工作不同方面的整体评价，可以通过很多测评工具比如员工对企业整体满意度的问卷来实现调查。调查问卷分为不同维度，比如对薪酬是否满意，对领导的工作方式是否满意，对工作氛围是否满意。

幸福感当中也有认知的成分，但是比较少，更多的是受主观因素的影响，比如个人的人格特质和归因的方式。同样一件事情，对有的人来说不成什么问题，很快就会过去，对有的人就是很严重的事情，怎么也过不去这个坎。幸福感更多是情绪方面。

2.软性因素的建设不能太功利化

很多企业对幸福感的认识还只停留在硬性的外在条件上，比如薪酬、职位、办公条件。实际软性因素更重要。我们在推广绩效考核的概念时，其实更强调的是绩效管理，这两者不相等。但是管理者一般都比较简单直接，认为就是考核，所以这方面做好可以很有效地提高员工满意度，如果一个员工，薪酬和职位都没有提升，但是跟领导有良好的沟通，这种过程性的东西也会令人满意。企业做企业文化，出发点不是通过跟员工的讨论来达成共识，而是通过一种精神的管制，大家把这个目的用的太功利化了。一个企业的下限是让员工能够呆下去，首先工作压力不能太大，从企业文化来说，要把员工当目的，而不能把员工当工具。硬性的最好做到。软性因素除了企业文化，压力，还能够激发员工的组织公民行为，除了完成交代的任务，还能自发自觉地为工作去提一些建议，而不是事事请示领导，把主动性从工作中抽离。把自己跟组织割裂起来。个人跟职位的匹配度是非常重要的一个因素，员工做工作更轻松，更容易从工作中获得成就感，有的老板感觉自己是花钱买员工的工作时间，所以对考勤打卡要求特别严格，他并没想到最重要的应该是工作效果，没有做到尊重员工。老板的经营都是个人风格，这个用外力能难改变，尤其是自己创业从做大到成熟到持续经营下去，认为自己有成熟的经营模式。

我们一般做绩效考核的时候，一再去宣贯，管理者的目的不是要把员工考倒，员工跟公司不应该是对立的，不是学校里要求学生考多少分。而是帮助员工要提高绩效。有的公司，离职率会达到30-40%，这是非常高的比例了，因为不属于离职率很高的行业，出现这种情况对企业影响很大，离开的人会带走很多信息和客户资源，我们做完后要控制在15%以内。要设立比较透明的薪酬标准。我现在做的一个客户，平时只能拿一半收入，另外一半要等到年底完全凭老板心情来发奖金，每个人不知道自己应该拿多少钱。我们会帮助他们明确出来，每个岗位做到什么程度会拿多少钱，虽然是互相保密的，但是每个人自己清楚，起码心里上有安全感。

3.幸福感调查表不能流于形式

我们在衡量员工满意度的时候，基本都是把西方的东西直接拿过来用，其实中国人跟西方人还是很不一样的，中国人的面子、关系等因素，应该都被考虑进去，大多数的此类调查，问题覆盖面都很窄，无法做有效区分。设计有效的调查表首先要分类，不能所有岗位所有员工都共用同一张表，做行政、财务和人力资源的，单独设一张表，业务部门也要单独设表，问题要跟日常具体工作相关，最好涉及细节，定制化的问题，才能反映事实，否则总是问态度，问不出最有价值的东西。

我原来做过一个国有企业的员工满意度调查表，不同类型的企业当然侧重点不一样，国企调查排第一的是对领导的满意度：个人是否有能力？对下属是否大度宽容？会不会给员工穿小鞋？接下来问的是共事者的环境如何，同事怎么样？比如在一个企业里，大多数同事都是本科或者硕士学历，员工就会心理上比较认同这个群体；第三要问个人成长，在国企里提拔很不容易，一旦升职会对收入影响很大；最后是薪酬福利。

我们当时得到的结果是，女性各方面的得分都比男性低，依据我们平时接触的感觉，女性一般工作比男性都更踏实和扎实，但是国企比其他企业，在提升上肯定更有性别歧视。所以女性工作实际上更辛苦，更不容易满意。

而在民营企业，大多数调查表会把薪酬放在第一位，第二个维度可能是个人与企业价值的匹配度，第三是个人发展，第四是工作压力，这在国企里可能涉及的更少一些。

如果要调查员工幸福感，也可以设计类似的问卷，需要再加一些维度，比如个人对组织的投入感，以及个人情绪的稳定性。因为情绪不稳定的人更容易焦躁和抑郁，更不容易有幸福感。另外，婚姻关系可以视情况决定是否加入。还有智商，也很能决定一个人是否幸福，太高或太低，都不容易获得幸福感。我们发现，在智力水平都在正常范围内的上班族中，智商比平均水平高一些的人，更容易感觉到幸福。

4.幸福感也有二八法则

我觉得幸福感是个很高的东西，在人群当中也奉行着二八法则，也许有80%的上班族都不那么幸福，其他20%的人可能在工作中能够自我实现。企业也是类似情况。对收入满意的人，在一个组织内部还是少数，这些人当中又能体会到幸福感的，应该会更少，当然也不排除员工中有特别聪慧的人，知道怎么得到幸福。这跟人格特质有关，有些人的确能够做到，幸福感跟收入的相关度很少，多数人很困难。

如果企业都招那些特别容易有幸福感、容易安分的人，那么经营利益去哪里要？中国人的传统是讲淡泊，跟进取心是有冲突的，企业在一开始招聘的时候都喜欢不容易满足的人。这就是个悖论：又要不满足的员工，又要把满足感控制在一定的范围内，太容易满足就不思进取了，但是一直不满足的话可能就离职了，所以还是要把握好这个度。

我接触过的一家民营企业，做飞机发动机等大量机器的设计，经营效益非常好，全部的核心竞争力就是人，人都走了企业也就不存在了。公司的考勤很像谷歌，上班不打卡，来了以后自己在前台打个勾就行，爱打几个就打几个，老板对员工非常信任。从跟普通员工的沟通来看，他们还是很有幸福感的，该生孩子时不用有顾虑，买房的时候可以向公司借钱。要知道，很多公司为了现金流健康，都明文规定不会借钱给员工买房。这个

老板是中国科技大学的博士后，懂得放权，给员工更多的自主性，经营理念比较健康。

5.要在企业文化的凝聚下，和员工团结一致

其实所谓企业文化就是老板所信奉的文化，都是由老板的个人理念所决定的。有人认为员工就跟自己买回来的东西是一样的，没有觉得员工跟自己是事业上的伙伴，这跟心理学上讲的归因、风格是有关系的。这类人不把成功归因于客观条件（员工也是客观条件之一），而是归因于个人的主观努力。

有很多老板愿意给员工做心理辅助计划，但这种心理辅导是绝对不应该在企业里做的，只相当于一种福利，可以提供一些心理咨询的机会，有需要的时候可以拨打电话或者前往寻求心理帮助。所以只有好的出发点是不够的，要注意方式方法，才会真正有效。

第五篇：如何从人的“感受”出发做管理？(欧博每日分享)

每日分享

【分享】如何从人的“感受”出发做管理？

一个五金工厂的老板发现自己的员工工作非常散漫，即使工资给得不低，企业的生产效率还是不高。他从日资企业挖了位副总过来，效果不行，又去请了美的的人，效果还是不行，一年之内换了五六个高管，结果还是不见成效。

最后他请了开洗脚城的，连初中都没毕业，也从没进过工厂的表弟去做管理。表弟来了，他把在洗脚城管人的方法用到了五金工厂。怎么管？第一，他从不坐办公室；第二，每次下车间的时候，他口袋里都装着鼓鼓的钱，谁做得好就直接奖钱。一个月之后，之前用六西格玛都解决不了的管理问题被他这种简单的方法解决了。半年时间，这家工厂的产能提升了一倍。表弟的管理方法当然不能作为一个可以普遍推广的管理模式，但这个故事可以让我们明白：管理首先要从感受出发，而不是让大道理满天飞。关注自己和他人的感受应该是解决管理问题的出发点。

有时候做管理很简单，我们只需考虑两个方面：第一，管理者自己的感受跟事情捆到一起了没有？第二，员工的感受跟事情捆到一起了没有？如果都没有的话，那管理就很难做。现在的企业里，有脑子的人太多，真正用心的人太少。在企业中将感受与事情捆绑在一起，用心帮企业解决问题才是长远之计。只有这样，我们才能从根本上为企业解决变革的问题，帮助企业提升更多的效益。

——摘取欧博企管曾伟教授书籍

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