华为的员工职业生涯规划与梯队建设P

第一篇：华为的员工职业生涯规划与梯队建设P

华为的员工职业生涯规划与梯队建设

为了解分析员工辞职的原因和心态，沈阳华为人力资源部与工程部几名递交辞职申请的员工进行了多次交流，通过访谈与分析发现，“对个人前景不乐观”是其中较具共性的主要辞职原因。这引起沈阳华为工程部与人力资源部各级主管的不断反思，他们意识到在员工招聘是的一些不足，如没有明确公司是要招聘岗位最合适的人而不是最优秀的人，某些岗位人力资源配置出现“高配现象”，招聘单纯追求高素质，将学历、素质相对较高的员工配置在某些对技术要求相对低一些的岗位；公司对工程师的正向激励与引导不足，导致工程师平时压力很大，组织气氛受到影响；对员工没有实施有效地任职资格管理，员工很难看到标准的职业要求是什么，对自己的任职能力盲目自信和乐观。其中，我们更看到了我们工作中最主要的失误：没有注重员工在公司内部的职业生涯规划，在通过梯队建设激发团队活力方面重视程度不够。

职业生涯规划是主管与员工共同探讨员工在公司内部的职业发展历程，明确发展目标，实现员工在公司内部的自我发展与自我实现的一个过程。公司提出“创造让优秀员工脱颖而出的机制”就是实现员工职业生涯规划的有力保障。

薪酬福利、组织气氛、企业文化、企业发展、个人发展前景等都是企业吸引员工的因素，其中薪酬待遇是最常规的因素，也是许多企业吸引和留住优秀人才最常用的手段，但是有时候薪酬待遇往往成为最不堪一击的手段。在招聘工作经历中，我发现绝大部分应聘者都将在原单位发展机会小作为离职的主要理由；通过对社会同类企业的薪酬调查与分析，我也发现，许多很知名的优秀企业提供给员工的薪酬待遇并不是最好的，甚至明显偏低，但这些企业的员工的精神面貌、员工队伍的稳定性却是很多高薪企业的所无法比拟的，员工在这样的企业感觉很有发展前景，也乐意为企业服务。

通过职业生涯规划，结合企业文化与发展等方式，往往能够起到非常突出的作用。根据马斯洛的需求层次论，个人需要的最高层次是自我实现和自我发展的需要。在高科技企业里，许多员工低层次的需要往往已基本或部分得到满足，因而员工更关注的是个人的未来发展，包括在企业内部的职位发展。通过职业生涯规划，在员工面前放一把企业内部的职业发展的梯子，引导员工产生渐近式的发展目标。通过这种激励方式，促进员工在企业不断成熟与发展，企业员工队伍逐

渐稳定与成熟，同时也造就了一种双赢的结果。

在上述访谈中提到的几名辞职员工都认为个人在公司的发展机会很小，公司的前途、产品的前途与个人的前途成为他们最关注的问题。在职位上看不到上升空间，在技术上感觉发展潜力不大，必然会造成一些员工萌生退意。

“机会牵引人才！”缺乏机会，人才也就不能应运而生。通过分析我们发现现实，情况并非像离职员工想象的那样，产品的前途、个人的发展机会在企业内部还是有不少的，关键在于我们的员工没有看到机会，究其缘由，还在于我们在制度上缺乏牵引，在管理上缺乏引导与宣传。我们没有努力让员工看到机会，让员工产生愿景。

通过对上述现象的分析和研究，我们在工程部推行员工职业生涯规划与梯队建设，出台了一系列政策，采取了以下措施。

第一，培育第二梯队，以梯队建设促进团队活力。公司在辽宁地区的技术支持队伍包括两部分：深圳华为技术支援队伍与合资企业沈阳华为技术支援队伍，两支队伍的业务工作基本融为一体。其中区域经理、项目经理、产品经理基本上由深圳华为工程师担任。1999年沈阳队伍的工程担当能力达到62%，而且涌现了一批交换、接入网、电源、监控产品的技术专家，逐步挑起了网上维护与技术支持的主力军。不断加强第二梯队建设，促进技术专家与技术管理人才的成长，将是未来发展的重要人力资源战略。这无疑给沈阳华为的工程技术人员提供了更广阔的舞台和发展空间。基于此，我们提出了沈阳华为工程部第二梯队建设的“一一三五工程”——成熟一个区域经理，培养一个区域经理，培养三个产品经理，成熟五个技术专家，并具体到个人。此举旨在牵引沈阳华为技术人员的成长和培育，同时也为员工个人的发展提供目标牵引。另一方面，人力资源部与工程部共同制定了新一年的用人计划，明确提出在保持现有人员总量的情况下，随着深圳华为工程师逐步撤回公司，沈阳华为技术支援队伍经逐步取代深圳队伍。

第二，建立内部岗位调整制度，为优秀的员工内部流动创造条件，为员工在公司内部的职业生涯发展提供通道；通过持续不断的努力，使公司的人力资源配置永远处于激活状态。对任职资格达标、在现任岗位业绩显著且希望调岗位的员工，公司可以在拥有职位空缺的前提下，提供内部岗位调动机会，但任何时候任何干部不得擅自对员工给予岗位调动承诺。具体措施包括：

（1）坚定不移的贯彻深圳华为关于合资企业干部本地化的政策，不断培养本地干部。

（2）公司各级管理职位空缺不直接通过社会招聘解决，而是优先从公司内部选拔干部。各部门各级主管必须重视第二梯队建设，凡是没有培养适当接班人的主管不得提升。

（3）人力资源部根据公司用人计划，在进行人员招聘时，坚持“内部招聘优于社会招聘”的原则，优先发布内部招聘通知，组织内部应聘和竞聘。

（4）建立工程部与市场部人员双向流动制度，工程技术人员符合以下条件者，经本人申请，可以给予调至市场部从事市场营销工作的机会：①在工程部工作一年以上；②任职资格达到三级以上；③具备从事市场营销工作的基本素质与能力。

（5）工程部及市场部内部不同的产品、不同小部门之间允许适当的员工流动，由部门根据员工意愿以及业务需求自行安排，并报人力资源部备案。员工可以直接向部门提出部门内部调动申请，但必须服从部门整体业务安排。

第三，建立主管与员工的职业生涯规划沟通制度。主管每年与员工就个人在公司内部的职业发展进行双向的交流。在最近的交换接入网产品工作例会上，工程部经理与该产品线的员工进行了类似的交流，取得了较好的效果。

第四，推行任职资格认证。任职资格认证的目的在于鼓励员工“干一行，爱一行”，在个人所从事的领域成为专家。公司提供同一职位的人同专业水平阶梯，并辅之薪酬政策，实现员工个人职业生涯规划的另一种突破——即除了向管理层方向发展之外，还可以选择专业技术领域的深入发展。

第五，职业生涯规划不仅适用于核心业务部门员工，同样，对行政后勤服务员工，也可以考虑通过岗位技能对员工的职业发展规划，让员工感到不仅仅可以在公司打工挣钱，养家糊口，而且还能看到个人发展的空间，除了挣钱之外还会感到有奔头、有发展。我们鼓励勤勤恳恳、踏踏实实工作的基层员工，建立基层的行政后勤员工岗位技能等级制度，鼓励员工通过技能与岗位等级的不断提升来实现在公司的发展。

资料来源：http://my.kmcenter.org

讨论分析题：

1.华为公司共为员工提供了几条职业发展通道？分别是什么通道？

2.为挽回工程部几名递交辞职申请的员工，请帮助他们设计其职业发展路线。

3.从案例资料中总结企业在员工职业发展方面的作用及应该做的主要工作。

第二篇：EAP案例：华为的员工职业生涯规划与梯队建设

EAP案例：华为的员工职业生涯规划与

梯队建设

为了解分析员工辞职的原因及心态，沈阳华为人力资源部与工程部几名递交辞职申请的员工进行了多次交流，通过访谈与分析，我们发现“对个人发展前景不乐观”是其中较具共性的主要辞职原因。这引起了沈阳华为工程部与人力资源部各级主管的不断反思，我们看到了我们在员工招聘时的一些不足，如没有明确要招聘岗位最合适的人而不是最优秀的人，某些岗位人力资源配置出现“高配现象”，招聘进单纯追求高素质，将学历、素质相对较高的员工配置在某些对技术要求相对低一些的岗位。公司对工程师的正向激励与引导不足，导致工程师平时工作压力较大，组织气氛受到影响。对员工没有实施有效的任职资格管理，员工很难看到标准的职业要求是什么，对自己的任职能力盲目自信与乐观。其中，我们更看到了我们工作中最主要的失误：没有注重员工在公司内部的职业生涯规划，在通过梯队建设激发团队活力方面重视程度不够。

职业生涯规划是主管与员工共同探讨员工在公司内部的职业发展历程，明确发展目标，实现员工在公司内部的自我发展与自我实现的一个过程。公司提出的“创造让优秀员工脱颖而出的机制”就是实现员工职业生涯规划的有利保障。

薪酬福利、组织气氛、企业文化、企业发展、个人发展前景等都是企业吸引员工的因素，其中薪酬待遇是最常规的因素，也是许多企业吸引和留住优秀人员最常用的手段，但有时候薪酬待遇往往变成最不堪一击的手段。在招聘工作经历中，我发现绝大部分应聘者都将在原单位发展机会小作为离职的主要理由；通过对社会同类企业的薪酬调查与分析，我也发现，许多很知名的优秀企业提供给员工的薪酬待遇并不是最好的，甚至明显偏低，但这些企业的员工的精神面貌，员工队伍的稳定性却是很多高薪企业所无法比拟的，员工在这样的企业感觉很有发展前景，也乐意为企业服务。

通过职业生涯规划，结合企业文化与发展等方式，往往能够起到非常突出的作用。根马斯洛的需求层次论，个人的需要的最高层次是自我实现和自我发展的需要。在高科技企业里，许多员工低层次的需要往往已基本或部分得到满足，因而员工更关注的是个人的未来发展，包括在企业内部的职位发展。通过职业生涯规划，在员工面前放一把企业内部的职业发展梯子，引导员工产生渐近式的发展目标。通过这种激励方式，促进员工在企业不断成熟与发展，企业员工队伍逐渐稳定与成熟，同时也造就了一种双赢的结果。

在上述访谈中提到的几名辞职员工都认为个人在公司的发展机会太小，公司的前途、产品的前途与个人的前途成为他们最关注的问题。职位上看不到上升空间，技术上感觉发展潜力不大，必然会造成一些员工萌生退意。

“机会牵引人才”！缺乏机会，人才也就不能应运而生。通过案例分析，我们发现现实情况并非像离职员工个人想象的那样，产品的前途，个人的发展机会在企业内部还是有不少的，关键在于我们的员工没有看到机会，究其原由，还在于我们在制度上缺乏牵引，在管理上缺乏引导与宣传。我们没有努力让员工看到机会，让员工产生愿景。

通过对上述现象的分析与研究，我们在工程部推行员工职业生涯规划与梯队建设。出台了一系列政策，采取了以下措施。

第一：培育第二梯队，以梯队建设促进团队活力。

公司在辽宁地区的技术支持队伍包括两部分，深圳华为技术支援队伍，合资企业沈阳华为技术支援队伍，两支队伍的业务工作基本是融合为了一体的。其中区域经理、项目经理、产品经理基本上由深圳华为工程师担任。1999年沈阳队伍的工程担当能力达到62%，而且涌现了一批交换、接入网、电源、监控产品的技术专家，逐步挑起了网上维护与技术支持的重担。根据公司的战略规划，合资企业必将成为所在区域产品技术支持的主力军。不断加强第二梯队建设，促进技术专家与技术管理人才的成长，将是未来发展的重要人力资源战略。这无疑给沈阳华为的工程技术人员提供了更广阔的舞台与发展空间。基于此，我们提出了沈阳华为工程部第二梯队建设的“一一三五工程”——成熟一个区域经理，培养一个区域经理，培养三个产品经理，成熟五个技术专家，并且具体到个人。此举旨在牵引沈阳华为工程技术人员的成长与培育，同时也为员工个人发展提供目标牵引。

另一方面，人力资源部与工程部共同制定了新一年的用人计划，明确提出在保持现有人员总量的前提下，随着深圳华为工程师逐步撤回公司，沈阳华为技术支援队伍将逐步取代深圳队伍。

第二：建立内部岗位调度制度，为优秀的员工内部流动创造条件，为员工在公司内部的生涯发展提供职业发展通道；通过持续不断地努力，使公司的人力资源配置永远处于激活状态。

对任职资格达标，在现岗位业绩显著且希望调岗位的员工，公司可以在拥有职位空缺的前提下，提供内部岗位调动机会，但任何时候任何干部均不得擅自对员工给予岗位调动承诺。具体措施包括：

1、坚定不移地贯彻深圳华为关于合资企业干部本地化的政策，不断培养本地干部。

2、公司各级管理职位空缺不直接通过社会招聘解决，而是优先从公司内部选拔干部。

各部门各级主管必须重第二梯队建设，凡是没有培养适当接班人的主管不得提升。

3、人力资源部根据公司用人计划，在进行人员招聘进，坚持“内部招聘优于社会招聘”的原则，优先发布内部招聘通知，组织内部应聘和竞聘。

4、建立工程部与市场部人员双向流动制度，工程技术人员符合以下条件者，经本人申请，可以给与调至市场从事市场营销工作的机会：

1)在工程部工作一年以上；

2)任职资格达到三级以上；

3)具备从事市场营销工作的基本素质与能力。

5、工程部及市场部内部不同产品、不同小部门之间允许适当的员工流动，由部门根据员工意愿及业务需要自行安排，并报人力资源部备案。员工可以直接向部门提出部门内调动申请，但必须服从部门整体业务安排。

第三：建立主管与员工的职业生涯规划沟通制度。主管每年与员工就个人在公司内部的职业发展进行双向交流。在最近的交换接入网产品工作例会上，工程部经理与该产品线的员工进行了类似的交流，取得了较好的效果。

第四：推行任职资格认证。任职资格认证的目的在于鼓励员工“干一行，爱一行”，在个人所从事的领域成为专家。公司提供同一职位的人同专业水平阶梯，并辅之以薪酬政策，实现员工个人职业生涯规划的另一种突破——既除了向管理层方向发展之外，还可以选择专业技术领域的深入发展。

第五：职业生涯规划不仅适用于核心业务部门员工，同样，对行政后勤服务员工，也可以考虑通过岗位技能等级制度评定的方式来实现对员工的职业发展规划。让员工感到不仅仅可以在公司打工挣钱，养家糊口，而且还能看到个人发展的空间。除了挣钱之外还会感到有奔头，有发展。我们鼓励勤勤恳恳、踏踏实实工作的基层员工，建立基层的行政后勤员工岗位技能等级制度，鼓励员工通过技能与岗位等级的不断提升来实现在公司的发展.

第三篇：员工职业规划与企业梯队建设

员工职业规划与企业梯队建设

为了解分析员工辞职的原因及心态，沈阳华为人力资源

职业生涯规划是主管与员工共同探讨员工在公司内部的职业发展历程，明确发展目标，实现员工在公司内部的自我发展与自我实现的一个过程。公司提出的“创造让优秀员工脱颖而出的机制”就是实现员工职业生涯规划的有利保障。

薪酬福利、组织氛、企业文化、企业展、个人发展前景等都是企业吸引员工的因素，其中薪酬待遇是最常规的因素，也是许多企业吸引和留住优秀人员最常用的手段，但有时候薪酬待遇往往变成最不堪一击的手段。在招聘工作经历中，我发现绝大部分应聘者都将在原单位发展机会小作为离职的主要理由；通过对社会同类企业的薪酬调查与分析，我也发现，许多很知名的优秀企业提供给员工的薪酬待遇并不是最好的，甚至明显偏低，但这些企业的员工的精神面貌，员工队伍的稳定性却是很多高薪企业所无法比拟的，员工在这样的企业感觉很有发展前景，也乐意为企业服务。

通过职业生涯规划，结合企业文化与发展方式，往往能够起到非常突出的作用。根马斯洛的需求层次论，个人的需要的最高层次是自我实现和自我发展的需要。在高科技企业里，许多员工低层次的需要往往已基本或部分得到满足，因而员工更关注的是个人的未来发展，包括在企业内部的职位发展。通过职业生涯规划，在员工面前放一把企业内部的职业发展梯子，引导员工产生渐近式的发展目标。通过这种激励方式，促进员工在企业不断成熟与发展，企业员工队伍逐渐稳定与成熟，同时也造就了一种双赢的结果。

在上述访谈中提到的几名辞职员工都认为个人在公司的发展机会太小，公司的前途、产品的前途与个人的前途成为他们最关注的问题。职位上看不到上升空间，技术上感觉发展潜力不大，必然会造成一些员工萌生退意。

“机会牵引人才”！缺乏机会，人才也就不能应运而生。通过案例分析，我们发现现实情况并非像离职员工个人想象的那样，产品的前途，个人的发展机会在企业内部还是有不少的，关键在于我们的员工没有看到机会，究其原由，还在于我们在制度上缺乏牵引，在管理上缺乏引导与宣传。我们没有努力让员工看到机会，让员工产生愿景。

通过对上述现象的分析与研究，我们在工程部推行员工职业生涯规划与梯队建设。出台了一系列政策，采取了以下措施。

第一：培育第二梯队，以梯队建设促进团队活力。

公司在辽宁地区的技术支持队伍包括两部分，深圳华为技术支援队伍，合资企业沈阳华为技术支援队伍，两支队伍的业务工作基本是融合为了一体的。其中区域经理、项目经理、产品经理基本上由深圳华为工程师担任。1999年沈阳队伍的工程担当能力达到62%，而且涌现了一批交换、接入网、电源、监控产品的技术专家，逐步挑起了网上维护与技术支持的重担。根据公司的战略规划，合资企业必将成为所在区域产品技术支持的主力军。不断加强第二梯队建设，促进技术专家与技术管理人才的成长，将是未来发展的重要人力资源战略。这无疑给沈阳华为的工程技术人员提供了更广阔的舞台与发展空间。基于此，我们提出了沈阳华为工程部第二梯队建设的“一一三五工程”——成熟一个区域经理，培养一个区域经理，培养三个产品经理，成熟五个技术专家，并且具体到个人。此举旨在牵引沈阳华为工程技术人员的成长与培育，同时也为员工个人发展提供目标牵引。

另一方面，人力资源部与工程部共同制定了新一年的用人计划，明确提出在保持现有人员总量的前提下，随着深圳华为工程师逐步撤回公司，沈阳华为技术支援队伍将逐步取代深圳队伍。

第二：建立内部岗位调度制度，为优秀的员工内部流动创造条件，为员工在公司内部的生涯发展提供职业发展通道；通过持续不断地努力，使公司的人力资源配置永远处于激活状态。

对任职资格达标，在现岗位业绩显著且希望调岗位的员工，公司可以在拥有职位空缺的前提下，提供内部岗位调动机会，但任何时候任何干部均不得擅自对员工给予岗位调动承诺。具体措施包括：

1、坚定不移地贯彻深圳华为关于合资企业干部本地化的政策，不断培养本地干部。

2、公司各级管理职位空缺不直接通过社会招聘解决，而是优先从公司内部选拔干部。

各部门各级主管必须重第二梯队建设，凡是没有培养适当接班人的主管不得提升。

3、人力资源部根据公司用人计划，在进行人员招聘进，坚持“内部招聘优于社会招聘”的原则，优先发布内部招聘通知，组织内部应聘和竞聘。

4、建立工程部与市场部人员双向流动制度，工程技术人员符合以下条件者，经本人申请，可以给与调至市场从事市场营销工作的会：

1)在工程部工作一年以上；

2)任职资格达到三级以上；

3)具备从事市场营销工作的基本素质与能力。

5、工程部及市场部内部不同产品、不同小部门之间允许适当的员工流动，由部门根据员工意愿及业务需要自行安排，并报人力资源部备案。员工可以直接向部门提出部门内调动申请，但必须服从部门整体业务安排。

第三：建立主管与员工的职业生涯规划沟通制度。主管每年与员工就个人在公司内部的职业发展进行双向交流。在最近的交换接入网产品工作例会上，工程部经理与该产品线的员工进行了类似的交流，取得了较好的效果。

第四：推行任职资格认证。任职资格认证的目的在于鼓励员工“干一行，爱一行”，在个人所从事的领域成为专家。公司提供同一职位的人同专业水平阶梯，并辅之以薪酬政策，实现员工个人职业生涯规划的另一种突破——既除了向管理层方向发展之外，还可以选择专业技术领域的深入发展。

第五：职业生涯规划不仅适用于核心业务部门员工，同样，对行政后勤服务员工，也可以考虑通过岗位技能等级制度评定的方式来实现对员工的职业发展规划。让员工感到不仅仅可以在公司打工挣钱，养家糊口，而且还能看到个人发展的空间。除了挣钱之外还会感到有奔头，有发展。我们鼓励勤勤恳恳、踏踏实实工作的基层员工，建立基层的行政后勤员工岗位技能等级制度，鼓励员工通过技能与岗位等级的不断提升来实现在公司的发展。

第四篇：员工辅导与职业生涯规划

《员工辅导与职业生涯规划》

课程对象：

大学生辅导员

课时：6小时 课程内容：

一、辅导员的角色认知

1、辅导与员工成长

2、辅导理念

3、辅导员的角色认知

二、员工辅导

1、辅导员应具备的心态  积极心态  成长心态  付出心态  责任心

2、新员工辅导的目标

3、新员工有效辅导的程序  评估与沟通  制定辅导目标  识别“辅导”时机  协订发展目标/计划  实施辅导  评估效益

4、新员工辅导两种方法  职场内指导  职场外指导

5、新员工辅导技巧  聆听  提问  反馈

6、辅导员工的注意事项

7、案例讨论

 下属寻求指示时，该如何指导？  下属进行报告的情况下，如何指导？  召开会议时，如何指导？  问题发生时，上级如何指导？

三、员工职业生涯规划

1、认识职业生涯和职业生涯规划 互动游戏：画树

2、成功在始于规划  目标是人生的一盏明灯  员工成功铸就企业成功 案例：联合利华职业生涯规划 案例：海底捞成功的秘密 案例：华为职业生涯管理

3、职业生涯规划的模式  与现实妥协性  自我实现式  统合式

案例分析：刘迪的职业生涯规划

4、职业生涯周期

5、如何帮助员工进行职业生涯规划

案例：夏冰职业生涯规划

第五篇：员工职业生涯规划

员工的职业生涯规划书

1、基本资料

姓名：；性别：男；血型：B型；性向：领航兼增值型；出生地：四川成都；出生年月：1970年8月3日；学历：本科。目前年龄：30岁（2000年）。

个人情况分析：

优势：

①有较坚实的制造企业管理理论基础（但仍须不断吸收新观念、新知识）；

②有3年工厂基层技术及管理经验和5年的工厂中层管理经验（但仍须充实这方面的经历和经验）；

③善于沟通，善于与人相处，适应能力强（才干一）；

④分析问题时头脑冷静,善于发现和解决问题（才干二）。

弱势：

有时缺乏冲劲，做具体工作动作较慢（弱点）。

机会与威胁：目前所处工厂属于稳定期，调薪较慢，升迁机会极小。应抓紧时间多学习，打下基础，为下一步突破蓄精养锐。

2、整体生涯规划

整体事业生涯目标——希望成为一家中型制造型企业的总经理。

阶段目标：

30～32岁，仍在现企业任职，争取调换职位，熟悉制造、品管、工程、物料等部门的运作；一边自学MBA的主干课程。

33～35岁，跳槽应聘制造业企业管生产的副总经理等相关职务，从事工厂的全面管理工作，一边自学营销方面的课程。

35～39岁，从事制造业的高层管理。

40岁，应聘一家中型制造型企业的总经理。之后，一边从事管理工作，一边不断学习和实践，逐步成为一名优秀的职业经理人。

家庭目标：目前已婚。31岁开始以10年期供楼，32岁时育一子。

健康目标：人身保险至少50万，注意身体健康，不要成为家庭与事业的负担。

学习目标：2000～22002年，自学完MBA主干课程；2003年～2005年，自学完营销管理主干课程；2005年以后每月至少看10本以上相关管理书籍，并将学到知识用于管理工作之中。

3、2000——2005年的生涯规划

①拥有更详细，更具有实效性的工厂全面管理的专业知识。②对重要事件细节保持敏锐度。③对问题刨根问底的追溯精神、全面分析、判断问题与解决问题的能力。④抓住机会，勇于行动。⑤保持对新事物的敏感、创新和创意力。⑥不断改进、追求完美。⑧均衡的学习技巧与习惯。行动目标——五年内应全力完成的目标如下：①在任职企业中完全胜任其职位工作，并争取换岗，熟悉各部门的运作规律。②在企业运作、实践、学习和掌握除所有工业企业管理知识和实操能力。③自学完12门MBA主干课程。④每年至少参加100小时以上的相关管理培训课程。⑤每月至少读一本相关专业的书籍。⑥每周体育锻炼3小时。⑦在2004年底之前跳槽成功，并从中层管理职位转变为高层管理职位。

4、规划（2002年的生涯规划）

①对自己的追求的不满足和追求卓越的能力。②工厂全面管理与操控能力。③培养自己的行动能力。理念——只要一想到，马上去做到。

行动目标——今年内应全力完成的目标如下：①上半年将所任职之制造部的工作理顺，培养出接班人；下半年争取转岗去工程部任主管。②积极参与全公司的QS-9000推行工作由此对品管工作有更深的认识。③自学完5门MBA主干课程，参加至少100小时的公司以外的培训。