如何提高员工的执行力和责任感

第一篇：如何提高员工的执行力和责任感

如何提高员工的执行力和责任感

如果我是部门经理，如何提高员工的执行力和责任感？看到这个题目，我想先谈一下，什么是执行力？执行力可以理解为：有效利用资源，保质保量达成目标的能力。执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。

如何提高员工的执行力呢？我觉得：

1、确保员工有完成任务的意愿，可以许诺一个愿景，使其获得某种利益或者某种满足，让其有完成任务的意愿。例如：针对于员工个人，如果完成每月6000可以比现在多拿多少钱？可以受到大家的认可等等？采用物质与精神的双重愿景激励。针对于整个部门，可以从月初订立一个明确的目标，当然整个目标是在大家都在场，而且是在大家能力范围之内的一定上浮之后的一个目标。然后跟所有的部门员工一起畅想，如果我们完成任务后，会怎么怎么样？去聚餐？去唱歌？等等。使每个人都有一个完成共同任务的愿望。特别是在公司每月的考核中有一些是人为可以改变的，如出勤率、通话时长等。2.确保员工有完成任务的能力，要明确每个员工的成长特点，工作风格等等。例如一个员工按平时业绩一般在6000左右，我们可以给其订立一个10000的任务，而不是15000的任务。在部门这个整体的大环境下，我们不能让一个擅长查资源的员工专门去负责我们的日常卫生，在某种意义上讲是大材小用。因此我觉得在部门内要责任明确，比如让谁谁负责查资源，谁谁负责日常卫生等等，这样更能使每个的人的长处得到发挥，也更能使每个员工有一定的归属感，可以使部门更有凝聚力，因为是一个整体。3.确保按时按质按量完成任务，对员工的任务传达上一定要明确。首先自己要先明确任务是什么？然后怎样去完成？达成一个怎样的效果？只有自己先清楚了，才能更好的给员工传达下去。在传达的过程当中，要站的员工的角度上去思考，如果我是员工，听到这个任务会是怎样的一个反应？应该怎样的去完成？应该完成一个怎样的效果？在此期间一定要与员工并肩作战，告诉她，我在时刻关注她，她有何问题都可以随时问我？让其有种被重视的感觉。也可以告诉员工是公司非常重视她才把这个任务交给她去完成的，等。只有传达清楚了，才会完成的漂亮。

那什么是责任感呢？责任感是一个人对自己、自然界和人类社会，包括国家、社会、集体、家庭和他人，主动施以积极有益作用的精神。“责任”和“责任感”有着本质的区别，责任是人分内应做之事，还需要一定的组织、制度或者机制促使人尽力做好，故“责任”有被动的属性；而责任感是一种自觉主动地做好分内分外一切有益事情的精神状态。

如何提高员工的责任感呢？我认为责任感是与员工的利益与权力是相辅相成的。古人云，不在其位不谋其政。当员工获得某项权力时自然而然会产生一定的责任感，例如作为一名主管，我就有义务去帮助经理把部门带好，有义务去带好新员工。作为一名值日经理，我就有权力负责整个部门的工作纪律、值日卫生等等。当然说到责任感，我觉得最重要的还是要员工有一定的归属感，有一定的集体荣誉感。要让员工知道每一个人对于部门来说都是非常重要的，不可以缺少的。刚才也说了责任感是一种精神状态，那么从精神方面的激励对于提高员工的责任感来说我觉得是最有效的。因为每个人都想被重视。那么在部门里也一样，为此我们还是要责任到人。明确每个人在部门里的责任与义务，也可以采用部门基金奖励的方式来奖励部门里做的最好的。当然也要扣罚一些做的不好的。

综上所述，我认为员工的责任感提高了，执行力也会自然而然的有所提高，只有都上去了，部门的发展就会越来越好。

第二篇：浅谈如何提高员工执行力

浅谈如何提高员工的执行力

戴尔公司总裁迈克尔戴尔先生说：一个企业的成功，就是每一个员工在每一个环节都在一丝不苟地执行。戴尔先生一语点破了执行力的重要性。执行力就像链接公司运营环节的一个大链条，因为它的存在与运动，带动整个公司的运转与前进。如果执行力不强，就像链条已经生锈，乃至脱钩，公司这个大机器就会运行不畅，放慢速度，乃至脱轨停止。

俗话说打江山容易，守江山难。做企业也一样，当企业很小的时候，带动公司运转的链条就很短，很紧，所以公司的执行力就会很强，战斗力很强，在市场上披荆斩棘，打下一片江山。但一旦公司做大后，这个链条增加了很多环节，变得很长，如果公司高层监管不力的话，这个链条就会越转越松，出现生锈和脱钩的几率就会越来越大，在我公司部分部门的员工由于各种原因而不能良好的合作，从而导致工作任务不能很好的完成，严重影响了公司的执行力。这个时候，公司就处于了一个瓶颈期，要想公司变成一个真正的强企业，就需要突破这个瓶颈。这时候，就需要看紧这根链条，时不时地润滑，时不时地紧紧扣，使这根链条一直处于一种正常运转的状态，这样公司就会运转越来越好。

那么何谓执行力？管理大师余世维给的定义是：按时按质按量的完成自己所指定的工作和任务的能力。

其实每个管理者和每个员工都知道执行力，因为“按时按质按量的完成自己所指定的工作和任务”就是每个领导和员工的工作本质，是我们这些劳动者的天职。但是出于两方面的原因，我们这些劳动者的执行力变得越来越差。

原因之一：管理心理学上曾讲过一个理论——X理论，这个理论是关于人性假设的理论。

X理论的基本观点： A、多数人天生是懒惰的；

B、多数人都不愿负任何责任，而心甘情愿受到别人的指导；

C、必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作；

D、只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作； E、人大致可以分为两类，多数人都是符合于上述设想的人，另一类是能够自己鼓励自己、能够克制感情冲动的人，这些人应负起管理的责任。

X理论认为人性懒惰，所以总是逃避责任。只有少数人才能克服这样的劣根性，成为一个有雄心壮志的人，但绝大多数人必须用“胡萝卜+大棒”进行威逼利诱，使他们为完成既定的工作任务而努力。这个理论也被称为“经济人理论”，“经济人”假设认为，人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利。人都要争取最大的经济利益，工作是为了获得经济报酬。

以这个理论为前提，我们可以得出结论：人之所以有一定的执行力，是因为我们要生活，要赚取经济利益，但由于人天性懒惰，逃避工作，人会在一定程度范围内最大限度地降低执行力，降低工作量。

原因之二：有些人的工作解码能力比较低。这些人也想拥有很强的执行力，也去付出努力工作了，但最终的工作效果不是很理想。例如抓不到事情的重要性，分不清事情的轻重缓急，设计不好一套科学有效的工作方法。这些人是可敬的，但也是可悲的。因为他们受限于自己的先天性因素，学历、年龄、工作经历等一切可以影响执行力的因素，他们找寻不到提高执行力的方法，最终在低执行力低工作效率的泥沼中苦苦挣扎。

基于以上的分析，那下面我们就来谈谈如何提高员工的执行力。在此，我想从企业的客观环境和员工的主观责任心这两方面加以分析。

我们首先来讨论员工主观的责任心和态度。态度不够积极，是造成员工执行力弱的主要原因。态度是内心的一种潜在意志，是个人能力、意愿、想法、价值观等在工作中所体现出来的外在表现。可以说，态度在一定程度上就是竞争力，积极的工作态度始终是使一名员工脱颖而出的重要砝码。

转变工作态度，主要是从以下几方面做起：

一是要注重企业文化的形成，通过建立有执行力的管理团队和严格的管理制度，重执行会成为一种优秀文化在企业生根开花结果；从根本上让全体员工有一个良好的工作氛围，大家都有一个积极向上，要求进步的工作态度。

二是强化员工的责任心，让每一个员工明确个人的责任；让员工明确放弃自己对社会的责任，就意味着放弃了自己在社会中更好的生存机会。工作就意味着责任。每一个职位所规定的工作任务就是一份责任。你从事这项工作就应该担负起这份责任。当我们对工作充满责任感时，就能从中学到更多的知识，积累更多的经验，就能从全身心投入工作的过程中找到快乐。这种习惯或许不会有立竿见影的效果，但可以肯定的是，当懒散敷衍成为一种习惯时，做起事来往往就会不诚实。这样，人们最终必定轻视你的工作，从而轻视你的人品。在工作上投机取巧也许会只给我们的部门带来一点点的损失，但却可以毁掉一个人的一生。

其次企业的外部客观环境也对员工的执行力有着较大的影响。

一是企业应有步骤、有计划、分阶段地以培训进修、轮岗锻炼、工作加压等手段帮助员工进行自我提高。

二是企业要进行现有员工价值、潜力的开发。要让员工发现问题，并在发现问题之后主动思考问题，解决问题，企业要不断挖掘员工自身的潜力和价值。

三是选拔合适的人，让他在合适的工作岗位上工作，对不称职的岗位人员进行调整或者解聘，这都有助于员工整体能力的提高。

综上所述，针对公司出现的执行力问题，必须由领导层拿出有针对性、可行性较高的方案，从主客观两方面加以重视，才能解决执行力低下的问题。首先各级领导要起到“领路人”的作用。“领导”的职责无非两条，一个是“领”，一个是“导”。所谓“领”，就是要率先垂范，以身作则，不搞特权，充分发挥领导的模范和带头作用。所谓“导”，就是要在“领”的基础上，把握方向和大局，及时解决遇到的各种矛盾和问题，纠正出现的偏差和错误，积极引导广大员工朝着正确的方向前进，促进企业的发展。其次各级中层干部要切实发挥“桥梁”作用。中层干部的主要职责就是承上启下、上传下达，既要对上级负责，又要对下级负责；既要吃透上级精神，把领导的意图完完整整地向职工传达，又要结合实际，把落实过程中出现的问题及时全面地向领导汇报。好的主管人才要能独立思考及独立行动，只要最少的指示，就能去执行工作。一位主管的主要责任是，指导他手下员工的活动——他们的工作。指导就是指示领导，因此好的主管人才，一定要像领导者一样能统御及思考。最后普通员工要充分发扬“蜜蜂”精神。普通员工的本职就是落实，就是执行。要进一步树立大局意识、责任意识和学习意识，加强理论知识和业务技能学习，全面提高自身素质，充分发扬“蜜蜂”那种兢兢业业、任劳任怨的精神，扎实高效地干好自己的本职工作，不折不扣地落实上级精神。

第三篇：怎么提高员工执行力

怎么提高员工执行力

提高执行力是每一个企业或老板都十分关注的事。然而，提高执行力需要企业各方面、各级管理人员共同努力。员工执行力就是员工保质保量地完成自己的工作和任务的能力。员工执行力的强弱取决于两个要素：一是个人能力；二是工作态度。因此，提高员工的执行力，必须从两个方面着手。首先要提高员工的工作能力。没有工作能力是不可能按照领导的要求保质保量地完成工作任务的。要提高员工工作能力，应做好下面几个方面的工作：

一、沟通是前提。

有好的理解力，才会有好的执行力。好的沟通是成功的一半。通过沟通，群策群力集思广益可以在执行中分清战略的条条框框，适合的才是最好的。通过自上而下的合力达使企业执行更顺畅!

二、协调是手段。

协调内部资源。好的执行往往需要一个公司至少百分之八十的资源投入;而那些执行效率不高的公司资源投入甚至不到百分之二十。中间的百分之六十就是差距。这些不仅仅只是在书面上显示的。一块石头在平地上只是一个死物，而从悬崖上掉下时，可以爆发强大的能力。这就是集势，把资源协调调动在战略上，从上到下一个方向，能达到事半功倍的效果!

三、反馈是保障。

执行的好坏要经过反馈来得知。市场被动反馈或者市场主动调研。而反馈得来的效用可以用具体而细致的数据来展示。同时我们又从数据形成的曲线中了解产品销售走势或者市场占有率等情况，以趋利避害!

四、责任是关键。

企业要形成一种公平、公正的奖惩制度，才能不会使执行做无用功。HR中目标责任书利用KPI关键绩效指标来管理执行力。该责任书明确当事人责任，从主要业绩、行为态度、能力等主客观方面来评价个体执行能力。

具体奖惩措施：奖金，工资调整，轮岗，评选优秀，储备人才培养等，同时实行一定比率淘汰制。用大棒加胡萝卜来增强员工的敬业精神，来更好的管理执行力。

五、决心是基石。

专注，坚持这种人生信条同样也适用于管理执行这个方面!

第四篇：如何提高员工执行力

执行力，对个人，是将大事化小，有章有法，还要耐得住烦碎和繁杂，把想到的事情做成的能力。讲到企业，那是将长期战略一步步落到实处的能力，把计划变成现实操作的能力，也就是将人员、策略、营运流程顺畅地统筹起来的系统能力。所以强化执行力，就要促成领导者行为、企业文化、人员配置，以及人员流程、战略流程、运营流程、培训体系、监控体系等方面的有机统一。

首先，要建立公司的“执行文化”。“格兰仕的管理，用数字说话”以及“速度观—有效速度”，这集中体现了公司务实高效的文化理念。而执行文化的核心恰好是实事求是。过去集团公司能获得快速发展，正是因为高层的决策一旦决定，便能当机立断地在各条线快速执行和推进，即使存在一些困难，也是边想办法克服边实施，或者是边实施边纠正一些错误，而不是停在那里静待条件的具备。当然执行还需要一个大家都认同的目标，然后一起向目标努力。现实中有的管理者做决策时很少主动和下属沟通，制定战略或前景目标时，没有多少信息是来自基层的，都是几个领导坐在一起商量出来的，当问员工他们部门的目标是什么？员工会说，那是领导的事，与他无关。当员工根本不了解目标制定的依据时，自然就会执行不力。所在在实际工作中，重要的是要把部门的远景发展及时全面的与各个层面进行沟通，尽快形成共识，达成一致。特别是公司大了人多了，每一个人都是在很勤奋的拉车，但可能是你在往前拉，领导说往后拉，还有的在往右拉，结果可能是车子没动。要把所有的资源和力量，全部投入到你既定的方向当中去，就需要良好的企业文化去统一员工思想。

其次，提高执行力的基础是员工责任心和纪律意识。做为执行环节的最后落实者，员工执行力的强弱直接决定着团队执行力状况。联想公司对员工要求有三心：即基层员工要有责任心，中层员工要有进取心、高层员工要有事业心。这是针对不同层级员工的职责和使命而提出的要求。在这三心当中，责任心一定是基础的东西。就象集团公司去年总结提出“要苦干，不要苦熬”的观念，提倡的正是象《把信送给加西亚》的罗文那样，面对工作保持着一种敬业精神和责任心，自动自发的去完成任务的工作态度。从做事到做事业，以做事业的态度来做事这正是执行型组织的人文根本。

古希腊斯巴达克方阵具有无坚不摧的战斗力，其核心在于严明的纪律，令行禁止。今天，纪律已经演化为一个团队的共同规则和相互约定，在维护共同规则的过程中，要厘清共性和个性的关系，张扬个性的前提是维护共性规则的尊严，因为共性规则是维护一个团队生命力的基础，失却规则的团队无异于一盘散沙，甚至会出现1+1〈1的现象。前不久，集团公司组织的团队建设培训活动中，一方面大家表现出了很强的凝聚力，另一方面有的人却又不自觉的破坏活动的游戏规则。当然，生活中任何规则都是可以改变的，当你认为它不对的时候，你就可以想法办去改变它，甚至把它废止，但在这个改变没有正式生效之前，不可以因此而违反甚至破坏这个已有的规则。这不仅是对团队的尊重、对他人的尊重，也是对自己的尊重。

再次，建立合理的流程。有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。有时一件事需要各个部门进行审批，会导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。有时我们想顾客会理解我们内部程序的繁琐的，实际上他们只关心从打电话投诉到具体执行完成是多长时间。所以缩短非必要部门的中间审批环节，建立合理的流程是提升执行力的关键。

流程说白了，就是可以使企业没有谁，都照样玩得转。日常中很多工作是依靠一级一级领导的推动来完成的：一项工作如果没有领导过问，就没有人处理，也没有人承担责任；企业就必须从“靠领导推动”转向“靠流程推动”，简化工作决策的环节。比如，一个员工，凭自己的经验去做事，他可能会做得很快，但有可能会做错。效率虽很高，但有效性等于零。我们发现，在公司发展速度比较快的时期，没有人会在意流程的存在或者是否最优，当企业进入到稳定地持续发展的时候，问题就会暴露出来。各方面的不能协调，会严重影响企业的发展。而合理的流程可以减少企业对人的依赖，即使出现人员的大规模流动，也不会给企业带来危机。

由于公司一贯提倡简单管理，现实中有的管理者在授权下属贯彻其决策意图时，不把原则、框架和资源条件讲清楚，而是说：“这件事就交给你办了，至于怎么办，你自己拿主意，我只问结果不问过程。”下属不明所以，只好凭悟性揣摩着干，结果自然执行不好，即使个别天性极高者执行好了，那也是偶然。这时通过流程固化公司以往经验就可以很好的指引员工工作。流程的产生过程很重要，但它的落实更重要。这种情况下如何执行制定的流程就会比较痛苦，因为要改变员工的习惯，要求他们做了以前并不用做的工作，很多人会认为流程可以把高效变成复杂，甚至认为流程就是官僚主义的变形。其实表面上看制定流程使工作的步骤增加了，但却提高正确率。这样反过来有的员工会以“简单管理”为武器进行发难。“每周要编制计划，每天都要填写当日销售报表，太麻烦了！严重影响了我的工作效率嘛！”这是员工的抱怨。但是需要明确的是，“简单管理”绝不是粗糙管理，更不是不要管理。“简单管理”是“找出规律”的管理，而规律不一定是减少行为投入，为找出规律，前期的基础管理可能复杂、琐细得要命，这是符合事物发展规律的。

最后，好的执行需要好的管理团队。集团公司梁副总在2003年上半年的总结大会上曾指出，“我们的中层管理干部，是管理执行力的关键点，着眼点，用力点。”的确，没有中层强有力的执行能力，种下的是龙种收获的只能是跳蚤。公司高层要做的最主要的两件事，一是制定战略，二是用人。而中层核心的价值就是执行能力，从世界范围来看都是如此。对公司中层来说，执行就是每一层的经理都用公司的文化标准去判断和做一件事情。比如沃尔玛的老山姆的勤俭一直到他的一个店经理狭小寒酸的办公室，无一不体现着沃尔玛的成本观念，也无一不体现着它严格执行对成本的控制。中层经理的执行力有两部分，一是业务执行力，另一个是管理执行力。现在公司提倡干中学，学中干，其实更多的是停留在业务层面。而中层最缺的是管理执行力，所以要加强培训，训练他们的职业管理技能。更重要的是从观念上要坚决执行公司或上级确定的方针政策、制度和指令。

另一方面，管理者除了布置日常的工作任务、做决定外，还有两个同样重要，却为大部分管理者所忽视的任务：一是对本部门进行有效的监控。也就是使布置下去的任务和做出的决定得以执行。在执行力的背后是管理者的监控手段与之相对应的奖惩。我们通常以为只要用领导者的魅力和激励手段就可以让员工执行和完成管理者想要完成的任务，但没有有效的监控这样的事情是不会出现的。列宁曾有过一句名言来说明这个问题：“信任固然好，监控更重要”。只要对那些具有执行精神的人给予充分的回报，或者提拔那些注重执行的人，自己的部门就会逐渐建立起一种执行文化。二是培育人才。这也许是管理者最重要的任务，但却也因为其无法在短期内取得效果而被大部分人所忽略。管理者工作的一个重要组成部分是把知识和经验传递给下一代管理者，并通过这种方式不断提高组织中个人和集体的能力。而不是替下属背猴子。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。公司里的很多管理者通过长时间的磨练，管理和工作经验丰富，做的能力不缺乏。可是当他们成为管理者以后，总觉得下属不如自己，但又不知道如何培育部属，或根本不想下属成长，正因为下属的工作能力弱，所以事事请示，造成有的管理者经常抱怨时间不够，觉得很累，没有时间去做规划等等，进入了专权的‘恶性循环’。

“现在生产任务忙得很，没有时间搞培训” 这是最常见的说法之一。“磨刀不误砍柴工”的道理是人尽皆知的，而且培训形式是多种多样的。例如，安徽江淮汽车厂“40+4”的培训模式就很有特色，该厂规定每个员工在完成每周40个小时的工作外，还必须参加4小时的学习培训。该厂厂长说，几年前他上任时，感到的最大的压力是企业一系列管理方针贯彻不下去，原因是干部的知识水平普遍偏低，思想僵化，管理层都难以接受，基层员工就更无法执行了。而现在则不一样了，经过几年的培训，员工整体素质发生了变化，不仅高层决策能够顺利贯彻下去，而且很多的创意都来自于企业内部员工。

如何强化执行力

前期讲了为什么我们需要执行力的种种原因。执行力，对个人，是将大事化小，有章有法，还要耐得住烦碎和繁杂，把想到的事情做成的能力。讲到企业，那是将长期战略一步步落到实处的能力，把计划变成现实操作的能力，也就是将人员、策略、营运流程顺畅地统筹起来的系统能力。所以强化执行力，就要促成领导者行为、企业文化、人员配置，以及人员流程、战略流程、运营流程、培训体系、监控体系等方面的有机统一。

首先，要建立公司的“执行文化”。“格兰仕的管理，用数字说话”以及“速度观—有效速度”，这集中体现了公司务实高效的文化理念。而执行文化的核心恰好是实事求是。过去集团公司能获得快速发展，正是因为高层的决策一旦决定，便能当机立断地在各条线快速执行和推进，即使存在一些困难，也是边想办法克服边实施，或者是边实施边纠正一些错误，而不是停在那里静待条件的具备。当然执行还需要一个大家都认同的目标，然后一起向目标努力。现实中有的管理者做决策时很少主动和下属沟通，制定战略或前景目标时，没有多少信息是来自基层的，都是几个领导坐在一起商量出来的，当问员工他们部门的目标是什么？员工会说，那是领导的事，与他无关。当员工根本不了解目标制定的依据时，自然就会执行不力。所在在实际工作中，重要的是要把部门的远景发展及时全面的与各个层面进行沟通，尽快形成共识，达成一致。特别是公司大了人多了，每一个人都是在很勤奋的拉车，但可能是你在往前拉，领导说往后拉，还有的在往右拉，结果可能是车子没动。要把所有的资源和力量，全部投入到你既定的方向当中去，就需要良好的企业文化去统一员工思想。

其次，提高执行力的基础是员工责任心和纪律意识。做为执行环节的最后落实者，员工执行力的强弱直接决定着团队执行力状况。联想公司对员工要求有三心：即基层员工要有责任心，中层员工要有进取心、高层员工要有事业心。这是针对不同层级员工的职责和使命而提出的要求。在这三心当中，责任心一定是基础的东西。就象集团公司去年总结提出“要苦干，不要苦熬”的观念，提倡的正是象《把信送给加西亚》的罗文那样，面对工作保持着一种敬业精神和责任心，自动自发的去完成任务的工作态度。从做事到做事业，以做事业的态度来做事这正是执行型组织的人文根本。

古希腊斯巴达克方阵具有无坚不摧的战斗力，其核心在于严明的纪律，令行禁止。今天，纪律已经演化为一个团队的共同规则和相互约定，在维护共同规则的过程中，要厘清共性和个性的关系，张扬个性的前提是维护共性规则的尊严，因为共性规则是维护一个团队生命力的基础，失却规则的团队无异于一盘散沙，甚至会出现1+1〈1的现象。前不久，集团公司组织的团队建设培训活动中，一方面大家表现出了很强的凝聚力，另一方面有的人却又不自觉的破坏活动的游戏规则。当然，生活中任何规则都是可以改变的，当你认为它不对的时候，你就可以想法办去改变它，甚至把它废止，但在这个改变没有正式生效之前，不可以因此而违反甚至破坏这个已有的规则。这不仅是对团队的尊重、对他人的尊重，也是对自己的尊重。

再次，建立合理的流程。有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。有时一件事需要各个部门进行审批，会导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。有时我们想顾客会理解我们内部程序的繁琐的，实际上他们只关心从打电话投诉到具体执行完成是多长时间。所以缩短非必要部门的中间审批环节，建立合理的流程是提升执行力的关键。

流程说白了，就是可以使企业没有谁，都照样玩得转。日常中很多工作是依靠一级一级领导的推动来完成的：一项工作如果没有领导过问，就没有人处理，也没有人承担责任；企业就必须从“靠领导推动”转向“靠流程推动”，简化工作决策的环节。比如，一个员工，凭自己的经验去做事，他可能会做得很快，但有可能会做错。效率虽很高，但有效性等于零。我们发现，在公司发展速度比较快的时期，没有人会在意流程的存在或者是否最优，当企业进入到稳定地持续发展的时候，问题就会暴露出来。各方面的不能协调，会严重影响企业的发展。而合理的流程可以减少企业对人的依赖，即使出现人员的大规模流动，也不会给企业带来危机。

由于公司一贯提倡简单管理，现实中有的管理者在授权下属贯彻其决策意图时，不把原则、框架和资源条件讲清楚，而是说：“这件事就交给你办了，至于怎么办，你自己拿主意，我只问结果不问过程。”下属不明所以，只好凭悟性揣摩着干，结果自然执行不好，即使个别天性极高者执行好了，那也是偶然。这时通过流程固化公司以往经验就可以很好的指引员工工作。流程的产生过程很重要，但它的落实更重要。这种情况下如何执行制定的流程就会比较痛苦，因为要改变员工的习惯，要求他们做了以前并不用做的工作，很多人会认为流程可以把高效变成复杂，甚至认为流程就是官僚主义的变形。其实表面上看制定流程使工作的步骤增加了，但却提高正确率。这样反过来有的员工会以“简单管理”为武器进行发难。“每周要编制计划，每天都要填写当日销售报表，太麻烦了！严重影响了我的工作效率嘛！”这是员工的抱怨。但是需要明确的是，“简单管理”绝不是粗糙管理，更不是不要管理。“简单管理”是“找出规律”的管理，而规律不一定是减少行为投入，为找出规律，前期的基础管理可能复杂、琐细得要命，这是符合事物发展规律的。

最后，好的执行需要好的管理团队。集团公司梁副总在2003年上半年的总结大会上曾指出，“我们的中层管理干部，是管理执行力的关键点，着眼点，用力点。”的确，没有中层强有力的执行能力，种下的是龙种收获的只能是跳蚤。公司高层要做的最主要的两件事，一是制定战略，二是用人。而中层核心的价值就是执行能力，从世界范围来看都是如此。对公司中层来说，执行就是每一层的经理都用公司的文化标准去判断和做一件事情。比如沃尔玛的老山姆的勤俭一直到他的一个店经理狭小寒酸的办公室，无一不体现着沃尔玛的成本观念，也无一不体现着它严格执行对成本的控制。中层经理的执行力有两部分，一是业务执行力，另一个是管理执行力。现在公司提倡干中学，学中干，其实更多的是停留在业务层面。而中层最缺的是管理执行力，所以要加强培训，训练他们的职业管理技能。更重要的是从观念上要坚决执行公司或上级确定的方针政策、制度和指令。

另一方面，管理者除了布置日常的工作任务、做决定外，还有两个同样重要，却为大部分管理者所忽视的任务：一是对本部门进行有效的监控。也就是使布置下去的任务和做出的决定得以执行。在执行力的背后是管理者的监控手段与之相对应的奖惩。我们通常以为只要用领导者的魅力和激励手段就可以让员工执行和完成管理者想要完成的任务，但没有有效的监控这样的事情是不会出现的。列宁曾有过一句名言来说明这个问题：“信任固然好，监控更重要”。只要对那些具有执行精神的人给予充分的回报，或者提拔那些注重执行的人，自己的部门就会逐渐建立起一种执行文化。二是培育人才。这也许是管理者最重要的任务，但却也因为其无法在短期内取得效果而被大部分人所忽略。管理者工作的一个重要组成部分是把知识和经验传递给下一代管理者，并通过这种方式不断提高组织中个人和集体的能力。而不是替下属背猴子。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。公司里的很多管理者通过长时间的磨练，管理和工作经验丰富，做的能力不缺乏。可是当他们成为管理者以后，总觉得下属不如自己，但又不知道如何培育部属，或根本不想下属成长，正因为下属的工作能力弱，所以事事请示，造成有的管理者经常抱怨时间不够，觉得很累，没有时间去做规划等等，进入了专权的‘恶性循环’。

第五篇：如何提高员工执行力

如何提高员工执行力

我们一直说执行力，都知道执行力对于一个企业的重要性，企业的发展需要有效率的人去完成，不光是要提高管理层的执行力，员工的执行力也是非常重要的。员工是企业的生产者，如果没有执行力的话，是会对企业造成很大的影响的。那么如何提高员工的执行力呢？ 一是个人能力，我想从以下四方面说：

1、员工必须加强学习，提高自身素质。

2、要有步骤，有计划，分阶段的培训、锻炼、工作加压等手段帮助员工进行自我提高。

3、要进行现有员工价值，潜力的开发。要让员工发现问题，并在发现问题之后能够主

动思考问题，解决问题，要不断挖掘员工自身的潜力和价值。

4、选拔和适的人，让他在合适的工作岗位上工作，对不称职的岗位人员进行调整或解

聘，这都有助于员工整体能力的提高。

二是工作态度，我想从一下三方面说：

1、建立良好的工作氛围，让全体员工有一个积极向上，要求进步的工作态度。

2、调整心态，重燃工作激情，使人生从平庸走向杰出。

3、强化员工的责任心，让每一个员工明确个人责任，让员工明确放弃自己对社会的责

任，就意味着放弃了自己在社会中更好的生存机会。只要是工作就意味着责任。最后，我想说执行力要成为一种强势，必须把握执行制胜二十四真经：认同文化、统一观念、明确目标、细化方案、强化执行、严格考核。

运转车间：刘春阳

2013年6月