人 力 资 源 管 理 总 体 思 路

第一篇：人 力 资 源 管 理 总 体 思 路

人 力 资 源 管 理 总 体 思 路

第一部分 当前人力资源工作情况

人力资源管理是企业制定的管理方针与政策，对人力资源进行有效的整合和管理，在人事政策和制度的制定，员工的招聘、考核、激励、纪律管理等系列日常管理业务中，调动员工工作积极性，提高员工劳动素质，增强企业内部凝聚力，塑造一支充满活力和战斗力的团队，为企业实现经营目标和经济效益提供强有力的人事保障。

企业是以人为中心的行业，企业的管理说到底就是对人的管理，运用科学的方法对企业的人力资源进行有效的利用和开发，以提高全体员工的素质，使其得到最优化的组合，发挥最大的积极性,从而提高全体员工的素质不断提高劳动效率。因此，加强人力资源管理对企业具有极重要的意义。目前公司的人力资源工作可以大致分为人力资源规划、薪酬福利、教育培训、绩效考核、招聘配置、人事制度建设等几个方面。

第二部分 开展人力资源工作的具体设想

一、组织结构与岗位描述

要想做好人力资源管理工作，首先根据公司经营方针和发展战略，按照分工协作和管理幅度等原则设计组织架构图。要熟悉企业内部的组织结构，及建立人力资源部的部门结构。其人力资源部的培训部是其部门的重点，培训部必须对企业的各个工作岗位进行分析，根据岗位特征确定具体要求，包括种类、工作范围、权利、义务等编写岗位说明书，这种岗位描述不仅是招聘工作的依据，也是对员工的工作表现进行评价的标准。

例：人力资源部的岗位描述

1、协助上级制定人力资源发展计划。

2、根据经营管理需要，设计的机构设置和各部门的人员编制。

3、负责起草人事管理的有关制度，如员工手册，劳动管理制度、培训制度奖惩制度等。

4、负责计划与实施员工的招聘与培训工作。

5、定期对员工工作表现进行考核。

6、负责员工纪律管理、奖惩管理、处理员工投诉。

7、管理员工档案，处理员工离职安排，做好人事统计。

8、做好职工工资、福利及劳动保险工作。

9、全面负责各级各类员工的培训管理工作。

10、负责人事、劳动和培训的日常管理工作，并发挥协调控制的功能。

二、人力资源的招聘与甄选

根据企业内的岗位设置及工作岗位描述，利用各种方法和手段招聘人员。当然所招聘的岗位不同对人员的要求也不同，那么所采取的招聘方法也不一样。

一般的招聘、甄选流程及选拔方法

1、心理测验法

2、面试

3、知识考核

4、情景模拟练习

5、分析应聘人员申请材料

三、培训管理

（一）培训的考虑要点

1、有针对性

要求培训内容与现岗位职责专业对口，理论讲述和操作示范相结合，使每一个经过培训的员工以较快地适应自己所从事的工作。

2、时间控制

经营有淡旺季之分，培训工作也应有明显的季节性，“忙时少学，闲时多学”应是安排培训时间的要点。

3、培训应多样性

由于培训工作的内容广泛复杂，针对性强，而昼夜营业员工轮班工作，实施培训工作难度很大。因此，培训方案也要多样化，要因时、因地、因人制宜，可采用专题培训与管理培训，内部培训与外部培训，基础培训与系统培训，短期培训与长期培训相结合的方式。培训内容也应因人而异，因材施教，学以致用，学用结合。

（二）培训的种类

培训方式可根据培训对象的不同层次，在不同时间、地点提供不同的内容，形成一个立体的培训模式。

1、决策管理层培训（总经理、副总、总监及各部门经理）

2、督导管理层（各部门副职、主任和领班）

培训重点在于管理理念与能力的训练，专业知识的深化培训及如何处理人际关系、处理客户异议等实务技巧。

3、一般职员

培训重点是提高他们的整体素质，服务意识，即从专业知识，业务技能与工作态度三个方面进行。

四、绩效考核

绩效考核是对照工作岗位描述和工作任务书，对员工的业务能力，工作表现和工作态度等进行评价，并给予量化，考核结果直接影响员工晋升、奖惩、工资、培训机会等，它有利于调动员工的积极性和创造性。

（一）绩效考核的内容：

1、考评员工的素质。主要是检验员工的人格品质与道德水准，包括员工是否有上进心，是否忠于本职工作，员工组织性、纪律性、职业道德、个人卫生及仪容仪表。

2、员工的能力。对不同职务员工的业务能力，要作分类考评。

3、考评员工的态度。主要指员工的事业心与工作态度，包括出勤情况、工作的主动性与积极性等内容。

4、考评员工的绩效。

（二）员工考评的主要方法

1、综合表现考评法。是指对员工在考评期限内的各方面表现作全面的综合评价。

2、业务绩效考评。侧重从员工对专业业务的胜任情况及对本职工作的完成绩效进行评估。此考评方法更适合销售部门。

五、员工生涯规划

培训部有责任鼓励和帮助员工制定个人发展计划，并及时进行监督和考察，这样有利于促进企业发展，使员工有归属感，提高员工忠诚度。

通过绩效考评，员工可知个人能力的强项和弱项，然后再结合自己的兴趣及公司的经营发展规划和实际情况，与上级主管共同来制订自己的生涯路线，并在公司的大力支持下逐步来实现。

六、人事管理

人事管理的内容大致包括以下几个方面：

1、员工奖励与晋升

2、员工纪律管理

3、纪律处分

4、员工投诉处理

5、员工档案管理

6、人事统计

七、薪酬设计

薪酬设计应遵循如下基本原则：

1、定岗定编，才职想称，按劳分配。

2、个人收入要与企业效益挂钩。

3、兼顾不同部门的利益，针对不同职务不同工种的具体劳动差别和贡献大小给予合理的薪酬。

4、正确运用精神鼓励和物质奖励相结合的工作方法。

总结：公司是新成立的企业，人力资源部也是刚刚设置的，以我几年的人力资源管理工作经验认为，公司的人力资源管理需按以下步骤进行工作进行。

1、组织架构的设计（根据公司经营方针和发展战略，按照分工协作和管理幅度等原则设计组织架构图）。

2、明确界定各部门职能，结合实际需要，撰写部门职能描述。

3、岗位设置及工作分析。把部门职能细分到各个岗位，通过工作分析编制岗位工作说明书，明确工作职责权限，每一项工作的流程，工作中涉及到的具体沟通对象及工作漏报程序，工作所需要的设备工具，工作环境、劳动强度、岗位任职基本要求等。

4、针对不同的岗位，制定合适的管理制度，设计相关的考核流程或目标管理方案。

5、通过人力预测，进行人力资源规划，评估人力成本。

6、设计相应的招聘配置管理方案、进行人员招聘、培训开发管理规划、构建绩效管理系统、制定薪资福利管理制度，建设和谐的劳动关系管理体系（劳动合同、集体合同、职业健康与安全管理，构建畅通有效的内部沟通渠道等）。

7、组织制定各部门相应的管理制度，并定期评审和修订。

第二篇：有关人力资源管理的思路

有关人力资源管理的思路

为了更好地发挥公司人力资源管理的效用，系统地进行人力资源规划管理，充当好企业合作伙伴的角色，出色完成人力资源管理任务。在上级领导对公司要求规范化、制度化、标准化、程序化的思想指导下，人力资源部门对人力资源工作作出一套管理体系。

在全球一体化竞争时期，企业都会在不同程度上面临着机遇与挑战，先进的经营，管理经验以及国际化的设计理念与产品技术，使企业在竞争中不断走向成熟。

通过科学、规范的管理，从公司发展战略入手，全面提升人力资源管理水平，从而优化整合和有效利用公司内外部资源。、逐渐培育出公司核心优势和核心能力，为公司持久发展奠定坚实的基础。

在公司清晰的发展战略引导下，努力提升人力资源管理平台，规范人力资源管理体系，以合理的薪酬体系、考核机制引进人才，留住人才、发展人才。

提炼并形成符合友信独特的企业文化，以优秀的企业理念鼓舞激励员工，形成公司强化的内动力。

职位分析是绩效考核及至整个人力资源管理的基础工作。基本作用、明确职位的本质特性，界定职位的核心职责，规范职位的工作行为是绩效考核，人员选聘等人力资源管理工作的重要依据。

薪酬体系是企业的价值分配机制和内在激励机制，体现了企业的核心价值观。薪资架构、动态、静态比例：

绩效考核：按照一定的标准，采用科学的方法，检查、评比对职位所规定职责的履行程度和职位及任职者对组织的贡献程度，以确定其工作业绩。绩效考核的重要意义就在于能为员工晋升、职位调配、薪酬确定、职业培训和员工激励工作提供了科学、有效的依据和手段。绩效是人力资源工作的核心和重点，其它方面都是以考核的结果作为基础来设计的，只有建立完善的绩效考核体系，才能真正落实其它各个环节，全面推动公司人力资源工作。绩效考核应成为公司的主要管理工具，对员工来说是学习改进及提高积极性的工具。

财富不能创造文化，文化却能创造财富。

企业文化不是管理方法，而是形成管理方法的理念。不是行为活动，而是产生行为活动的原因。不是人际关系，而是人际关系反映的处世哲学。不是工作，而是对工作的感情，不是地位，而是对地位的心态，不是服务，而是服务体现的精神境界。企业文化渗透于企业一

切活动之中，而又流溢于一切企业活动之上。

一个企业要走出中国，走向世界，企业文化对企业经营业绩的影响应给予高度重视。企业文化建设要坚持高起点，不断与国际接轨，与时俱进，发展是企业永恒的主题，企业文化建设是无止境的，融合创新的、战略前瞻的企业文化，促进企业全面快速、健康发展。企业的企业文化就如同一个人的思想，只有思想正确了，才能有正确的出路。

经过多年的经营和近几年的高速发展，沉淀了优秀的企业文化，但未系统提炼，归纳，形成公司整体文化。

视人才为客户，人力资源部门代表企业为客户服务

人力资源功能模块

1、工作分析与评价：

组织设计与职务系列确定，根据战略使命、工作分析，编制职务说明书（职务表），职务范围（职能与任职资格标准），职务价值评价。

2、人力资源规划：

根据企业发展战略，目标、预测人力需求，对人员供求进行分析；

编制招聘、晋升、培训开发，工作轮换交流，工资福利计划；

人力成本分析和预算；

3、招聘：

开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库，选择各类人员甄选工具量表；

实施人员甄选录用程序，挑选所需人才，内部人才竞聘；

4、人员配置：

员工劳动合同管理；

工作轮换；

内部人才流动；

员工调入和调出手续；

5、劳动市场研究：

外部劳动力市场供给分析；

员工流动率，流动人员面谈；

吸纳、留人政策；

与人才中介合作；

6、绩效管理：

建立员工分层，分类管理体系；

制定人事考核制度，建立考核标准和指标；

监督各部门实施绩效考核；

绩效考核面谈；

绩效考核的应用；

考勤管理；

7、薪资管理：

工资调查，确定和调整；

激励、奖励计划；

8、福利：

国家有关规定；

福利计划：食宿、医疗、假期；

福利体系与后勤服务体系；

9、员工关系和沟通：

劳资协调、纠纷、就业方法建议；

员工合理化建议；

人事申诉；

员工满意度调查；

企业文化教育；

10、安全

法规；

事故处理；

安全规划；

工作环境；

心理健康；

身体健康规划；

11、培训开发：

目标体系设计；

方案预算；

教学方案、教材、师资；

培训效果评估；

员工职业生涯设计指导；

人力资源管理目的；

科学、系统的制度设计，建立理性权威，使人力资源始终处于激活状态，达成竞争淘汰机制、激励机制，评价约束机制。管理流程应以员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系

好的组织结构应该有明确的组织目标，有明确的分工与明确的职责范围，要能讲究效率，工作互相协调，内部分工合理，职责明确，避免各环节之间、各部门之间互相推诿和扯皮，各环节和层次的人员组合要合理。

组织结构制定，职能部门划分等工作完成后应对职能部门进行工作设计，工作分析，有效展开人员的甄选、培训、薪酬分配、绩效考核，晋升调配等工作。

根据公司战略计划和各部门的人力配置需求，对现有的人员进行人力预测，按工作分析得出的任职要求得出人力供需现状。根据人力供需现状开展人力资源的工作。

招聘、选拔：

从注重应聘人员的学历向注重人品、经验转变。

招聘是企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从这些人中挑选出合适人选予以录用的过程。

第三篇：国企人力资源管理改革思路

国企人力资源管理改革思路

05人力资源管理胡峰

内容摘要随着政府职能的转变和机构改革的深入，国企事事依靠政府的时代一去不

返了，针对人力资源管理方面存在的这样或那样的问题，国企发出了需要专业化的人力资源

管理的呼声，人力资源的开发管理作为企业发展的重要资源越来越受到企业的重视。本文在分析人力资源管理体制和系统管理问题的基础上，针对性地提出了建立弹性的人力资源管理

模式和完善体系建设等方面的改革思路。

关键词国企人力资源管理改革思路

全球经济一体化进程的加快和知识经济时代的到来，人力资源已逐渐成为企业的核心资

源。而国企在人力资源管理理念和方法方面却远远落后于外企甚至民企。随着全球经济一体

化进程的加快，人力资源已经成为国企不得不修的一门主课

1.国企人力资源管理工作存在的主要问题

和先进的人力资源管理相比，国企人力资源管理还存在着许多差距，相当一部分企业尚

停留在功能性的人事管理层面，既缺乏科学完整的基础性人力资源管理体制，更谈不上人力

资源的体系管理。整体而言，以下两个方面成为了国企人力资源管理的弊端。

1.1缺乏完善的人力资源管理体制

尽管国内企业界一直喊着诸如“知识经济已汹涌而来”、“人力资源是第一资源”等口

号，但国企人事部门的活动却往往限于工作调动，而非开发员工的智力资源。换句话说，国

企中不是缺乏人才，而是缺少发现人才的眼睛，缺乏以人为本的管理理念。这种管理理念的缺乏导致了诸多不合理的人才浪费。比如，因人设岗，很多企业的许多岗位职能差别不大，却不断重复设置，以致个人的权责利界定模糊。有关国企人才“流失”、“跳槽”等报道不

绝于耳，而许多国企老总则频频表示要加强企业文化，进行凝聚力建设，使得职工个人的价

值取向与企业的经营理念、发展战略形成一致。却不能从根本上得到解决，但从根本上说，国企的人力资源管理体制必须进行大幅度的创新，才能使企业文化在一个企业中所具有的动

力功能、凝聚力功能、融合功能、约束力功能得到应有的发挥。最起码，人力资源管理者要

善于交际、具备较高的语言表达能力和心理观察能力、能运用统计技巧阐述劳动及相关情况、法律法规方面的知识等等，这些都绝对不是靠老一套人事管理经验所能做到的。

1.2人力资源管理缺少完善的系统建设

绝大多数的国企都有招聘、培训、工资待遇、人员调配、合同管理等基本的HR职能，但HR管理可不仅仅指这些职能。概括而言，它是一个配套的系统工程，需要各职能部分形

成一个完整的循环链，缺少任何一部分都不能正常进行。并须建立以人为中心的协调机制。然而，国企中不是系统不完善，就是系统内的职能部分有缺陷。很多企业的系统能正常地运转，可具体涉及到某一环节时，就容易出现问题。例如，招聘工作进行得很圆满，但岗前培训设计不合理，致使合格员工在上岗后并不能明确自身的改进目标而造成工作表现不佳的后果，就属于系统内部的问题。有些虽然是系统内部某些职能完善，但整个系统不完整，也阻碍着整个企业的发展进程。这就像人体，其每一个器官都不是孤立的，彼此之间都存在着一定的联系，一个人要维持好自己的身体健康，不仅要重点保护自己的心脏、大脑、咽喉等部位，四肢的健康也很重要，否则就功能残缺，协调性差。而各类器官又必须经脉相连、血脉相连，不然营养和信息都无法传递，最多像个植物人。为了避免国企中“植物人”的出现，国企必须加强人力资源管理的系统建设，加强和协调好各职能部门之间的联系，使各职能部门间建立有机的联系和制约关系，形成一个良性的循环体系，逐渐摆脱国企当前的困境，朝着良性的方向发展。

2.国企人力资源管理思路

2.1建立弹性的人力资源管理模式

第一，人力资源规划的刚性特点，其实是国有企业人才管理的致命伤。按照企业正常发展规律，企业在扩张期内往往招聘全额的员工，而在不景气的时候裁员，期间，企业一般保持一定的优胜劣汰率，以激励员工，并保证人才规划的弹性。但国有企业由于计划经济时代承担了太多的社会功能，为了稳定，它吸纳了很多人员。存在着重复设岗的现象。随着国家经济体制的转轨，这些负担沉重的国企必须卸下包袱，轻装上阵，这除了需要国家构建社会保障体系以保障国企改革的顺利进行之外，国企自身也应该抓住契机，裁减人员，使得企业中的人力规划恢复一定的弹性。

第二，国有企业应该形成优胜劣汰的竞争机制，让职工通过竞争上岗，充分发挥员工主动性。这样才能保证绝大多数员工的积极性都处在一种提升状态。使企业用人机制方面保持一定的良性循环。

第三，人才的开发是一个长期的艰苦过程，仅仅依靠上述方法显然是不够的。企业看中人才的一个重要表现就是对人才的培训投入。通过培训，企业不仅提高了员工的素质，还使他们深刻感受到了企业对自己的重视和企业的发展，从而对企业产生归属感。全身心投入到工作中，起到两全其美的效果。

对职工的培训，应该是系统化的。调查表明，在重视系统化员工培训的企业中，员工的跳槽率较低，反之就相反。还有的企业在实践中，采取“宏观选择，微观培训”的人才战略来确保企业的发展。所谓宏观选择，就是坚持把“对事业的追求”放在选择人才的首位，从

宏观角度强调人才的基本素质、基本条件，然后从微观角度注重具体行为、工作开发的培育，使人才发育成熟。对所有新员工先要进行拓展训练，目的是让新员工了解企业环境、增强团队精神和凝聚力，尽快适应企业的发展。对老员工则注重不断加强知识的更新，从而提高员工素质和管理素质，保证企业的竞争优势。

第四，在上述基础上，企业可以着手塑造活泼进取、不断创新的企业文化，企业文化通过凝聚作用，把职工个人的思想感情和使命和企业的兴衰紧密相连，产生对企业的强烈的归属感。与企业同呼吸，共命运。企业文化是企业建设的无形文化资源。因此国企应该营造一种奋发向上，积极进取，务实求真的良好的企业文化。使“员工和企业一同发展”。在国际上，企业文化大致有两种模式：美国模式和日本模式，前者强调专业化分工，个人对自己的工作负完全责任，后者强调协调与合作，是一组雇员对一组任务承担责任。我国的国有企业比较类似于日本模式，合作有余而创新不足，所以国有企业今后的改革应该注重运用各种方法激励职工的创新潜力，在这方面，国企有一个很大的组织资源未被充分利用，那就是工会。工会作为职工自己信任的组织，应该充分发挥它的协作作用，成为联系职工与企业领导人的桥梁，用一种民主的机制促进职工创新能力的发挥。

第五，提高人力资源管理者自身的素质，采取有效的人才管理方法，也应是国企重视的问题。如可以通过公开招聘的方式从内部或从外部引进管理人才，完善对管理者的考核选拔任用机制。同时采用全新的人才管理方法，吸纳有志之识加入国企，为国企注入新鲜的血液，+进而提升整个企业员工的工作热情。

值得注意的是，人力资源的管理方法有很多，国有企业应该根据自己企业的发展背景、发展状况、发展要求、发展规模、实事求是的来选择合适的管理方法。

2.2完善的体系建设是现代人力资源管理的核心内容

如前面所述，HR管理是一个系统工程，不是一个只承担HR管理职能的部门。它要实现的是从后台式、静态化、边缘式的模式向前台式、动态化、轴心式管理模式的转变：职能不能不再固定不变，而要随企业的规模，现状随时调整。因此，国企在进行人力资源管理工作中，要仔细认真，不可忽视每一个细小的环节，真正形成一个体系建设。

2.2.1招聘工作要谨慎

第一，结合企业发展现状，预测企业未来的发展方向。核定企业共需多少个岗位、工作量有多大、需要多少人，明确每一个岗位长期或短期内所需要什么学历、技能和经验的人才，制定明确的岗位说明书，建立人事匹配的新局面。其次，依据企业发展目标和职位说明书的要求，制定短、中、长期的岗位人才供求动态，并发展与劳务市场、专业院校、人才交流中心的长期合作关系，努力开发全新的招聘渠道。第三，招聘工作中，根据对成本收益的计算

来选择一种效率最好的招聘方法，招聘不同层次的人才选择不同的方法。招聘不同岗位的人，采用不同的招聘流程。同时也可以把现代人事测量手段多方位地运用到招聘工作中，对每一个人的能力、专业水平、特长、道德等情况进行专业的分析。使国企真正能招聘到适应本企业企业文化建设，工作岗位要求也适合企业发展需要的人才。

2.2.2培训和开发是人力资源管理工作的重中之重

国企中除了部分岗位可以通过裁员来解决外，没有一种更好的方法彻底地使人才大换血，更多地只能依靠培训与开发来提高人员素质。完善的培训体系是一个企业自身不断成长，内部培训人才，建立人才储备的重要保障，同时也是员工职业生涯发展过程中，提升职业能力的重要渠道。完善的培训体系建设内容主要涉及：

2.2.2.1分析国企内外的人才结构，明确当前与未来人才需求状况

培训只能建立在熟悉企业人才结构和人才需求的基础之上，否则，结果只能是劳民伤财，达不到预期的效果。有是甚至还起到相反的作用。

2.2.2.2建立全方位、开放式、动态化的培训模式

全方位就是指培训的对象全方位，企业内的每个岗位职员都必须有均等的机会学习。不能偏离一方。如果一部分员工经常有机会参加培训，而另一部分人却连一次机会都没有，这样容易造成员工的嫉妒心理，降低工作效率。开放式培训主要是一种新式培训法，就是要进行自主学习、终身培训。在岗一天，必须坚持培训和学习。永远跟上国企的发展步伐，不落伍。动态化的培训就是指培训的内容要丰富具体，灵活多样。不能太死板，只采用授课的方式，应让受训者积极的参加到其中去，注重效率。

2.2.2.3设计合理的培训管理方法

由于培训监控牵扯面广，影响因素多。因此要明确培训对象、方式、内容、组织机构、管理程序等要素，有一个明确的培训管理方法。培训管理方法不一定在企业培训时才开始计划，要做到“未雨绸缪”。应在培训前计划好，采用何种管理方法，如何管理。有了科学的培训管理方法，相信培训一定能收到很好的效果。

2.2.2.4健全培训考核体系

在培训结束后评估培训究竟发挥了多大的效果，培训使企业和受训者的行为发生了多大程度的改变。这就需要进行评估。其中效果评估是培训评估的重点。它主要从四个层面上评估培训的成效：

反应：即受训者培训后的总体感受、态度及意见，是有所帮助还是觉得收益不大。知识：即受训者从培训中获悉到多少原理、事实、技能，究竟学习和掌握了那些知识。行为：即受训者从培训中所得是否能改变员工的工作行为，并同时提高工作技能。

效果：培训的目的就是改进受训者的工作行为，从而提高企业的经营业绩，究竟达到了一个什么样的效果。

还可以通过效率评估，与以前的培训效率进行纵向对比，与不同企业之间的培训效率进行横向对比，与企业实际达到的效率和应该达到的效率进行基准比较，从而找出差距和改进措施，进一步提高培训质量。

2.2.2.5完善培训档案的建设

国企应当做到为每一位员工建立培训档案。事实上，培训档案和员工档案一样，是非常重要的信息依据。培训档案列出的员工岗位变动和培训的次数以及每次培训的有关信息，如培训内容、所获资格、费用报销、评估结果等，能反映企业的员工培训工作是否到位、每一个员工的岗位调换是否合适、企业为每一位员工的培训开支以及培训设计是否合理等信息，而且，它对于加强培训费用的管理以及理顺劳资关系，也很见效。2.2.3健全绩效考评制度，完善多重激励机制

目前国企中由于考评制度、激励措施不完善，造成效率跟不上来，员工的积极性和创造性没有最大限度发挥。因此国企应当完善考核评价制度，促进人力资源价值的正确定位。考核方面包括个人素质、能力、业绩、对企业的贡献等。正确的考评是促进合理竞争的重要手段。企业应当制定激励报酬计划，促进企业经营者和员工能够实心实意地为企业工作。激励机制应当包括：（1）薪酬激励通过调整国企内部收入分配关系和实行特薪酬制度措施，将按老分配和按生产要素分配二者有机结合，达到吸引人才，稳定骨干的作用。提升员工积极性，同时辅以灵活的福利制度。最大限度地提供与员工需求想匹配的福利。有效的员工福利制度可以缓解员工压力，调节节奏。增强员工的凝聚力和稳定性，同时融洽人际关系，提高劳动生产率。以科技人员为例，他们都希望在专业上有所建树，对提升专业领域的成就，名誉及相应的地位比物质利益有更强烈的需求。（2）事业激励创造机会和条件保证各类人才能够施展才华，给予他们自身发展相适应的岗位，充分发挥他们的潜力。满足他们的成就动机。（3）学习激励有计划、针对性地对优秀人才进行脱产培训，选送到高等院校深造等。另外，企业对员工的尊重与理解，良好的沟通环境、团队协作氛围也可以有效培育员工对企业的忠诚和信任。从而激发员工为企业做出更多的贡献。

2.2.4劳资关系要法制化、程序化

劳资关系的内容涉及到整个HR系统，包含面很广，又直接影响员工的切身利益，因此，法制建设是双方权益的最佳保障。

第一，合同管理是最具法律代表性的内容。国企必须与每一位员工都签定劳动合同，以法律的形式明确双方的权利和义务，而且不能随意改变执行标准。合同、职位变动、薪资、福利、离职等环节的流程设计要科学，尤其是员工离职，涉及到商业机密、企业财产、个人债务、工作交接、合同转移等问题，最好以可记录的形式设计“离职人员应办手续清单”，使每一个环节都有账可查。

第二，注重与辞职员工的沟通与对话。通常，员工辞职时要在申请书上说明离职原因，但可信度并不高。因此，当员工提出辞职申请后，所在部门主管应主动与员工接触，了解辞职的真实情况，并进行一定形式的挽留。并报请人力资源部经理与员工进行辞职面谈，让员工体验到企业对人才的重视。另外，建立辞职人员档案库，注重对辞职人员尤其是业务骨干的心理分析，为高管提供员工管理方面的信息。

第三，还可以借鉴外企对员工个人重大事务的人文化关怀方式，增强员工的归属感。外企对员工的婚、丧、嫁、娶、产、病、伤、退等个人大事的管理很细致，比如高管亲笔签名的生日贺卡、祝贺信和慰问信、集体召开的庆祝晚会、集体进行外出和退休员工在本企业内的历年业绩展示活动等，都可谓是企业人文化关怀的先进典范。国企在这些方面应适当地引用一些“洋荤”，培养员工对企业的高归属感，高成就感。

通过以上国企人力资源改革的逐步深入，再加上国企人才基础好，职工素质高，国家在政策方面的扶持，国企具有良好的雇主品牌等优势。相信国企一定会经受住全球化改革的风暴，虽然改革的道路是漫长而曲折的，但是国企如果能够保持积极的心态，不去过多的的强调客观环境的影响，不去过多地患得患失，同时充分发挥人力资源自身的专业潜能。相信国企一定能冲出问题重重的改革“深水区”，因为我们已经从很多优秀国企的成功实践中看到了曙光。

参考文献：

[1].安鸿章主编，现代企业人力资源管理.北京：中国劳动出版社，1994

[2].张德主编，人力资源开发与管理.北京：清华大学出版社，2001

[3].张顺主编，成功招聘.深圳：海天出版社，2002

[4].张志鸿主编，现代培训理论与实践，北京：中国人事出版社，1999

[5].武志鸿主编，绩效考评方法，广州：广东经济出版社，2002

[6].胡小勇主编，劳动合同与员工保障管理，广州：广东经济出版社，2002

第四篇：浅谈企业人力资源管理的创新思路（定稿）

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浅谈企业人力资源管理的创新思路

作者：陶云峰

来源：《沿海企业与科技》2010年第01期

[摘要]文章结合作者多年的相关管理经验与所在企业工作中的得失,就人力资源管理创新策略作简要分析,并提出人力资源管理的创新思路。

[关键词]人力资源管理;企业;思路

[作者简介]陶云峰,广州市粤港气体工业有限公司高级人力资源管理师,经济师,广东广州,51038

1[中图分类号] F272.92[文献标识码] A[文章编号] 1007-7723(2010)01-0072-000

2一、企业人力资源管理的创新方向

(一)思想观念的创新

面对日益激烈的竞争环境,企业人力资源管理人员需建立一个思想、树立一种观念、强化一项意识。

1.建立人力资源是企业第一资源的思想。把人力资源管理纳入企业发展的轨道,有计划、有针对性地按期进行人才开发培养,以适应现代企业发展的要求。

2.树立人力资源是能带来效益的“人力资本”的观念。把人当作是一种能够创造价值的特殊资源,认为人是可开发的资源,是能创造价值的资本,重视发挥人的可创造性,注重培养和造就有用之才,“任人之长不强其短,任人之工不强其拙”,充分挖掘人的潜力,充分发挥人的主导性和决定性,使人能积极参与到企业的生产组织中,以实现企业效益的最大化。

3.强化市场经济下的竞争就是人才竞争的意识。要加强企业内部人才的培养与造就,以管理人员队伍的建设为核心,组建好经营管理、专业技术人才和员工三支队伍;建立一种能长期留住企业所需人才的机制,考虑为员工提供长远的良好的职业发展机会,或在薪酬分配机制中建设期权分配制,或在支付给员工的薪酬中拿出一部分进行长期投资。

(二)工作组织创新

现代企业管理的核心是“以人为本”,企业应消除各种对人才有制约的因素,营造“尊重知识、尊重人才”的氛围,不断深化人事制度改革,努力建立公开、平等、竞争、择优的用人机制,加快建立有利于留住人才和人尽其才的收入分配机制,完善对人才的激励和考核监督机制。

1.在工作思路上要有所创新。人力资源管理是企业经营战略的一个重要组成部分。因此,就需要人力资源管理者逐渐接受将“视员工为成本负担”转变为“视员工为未来最有价值的重要资源”的管理观念, 将“以事为中心”转变为“以人为中心”的管理模式,将“例行记载”转变为“挑战、变化”的管理角色,实现由事务型的人事管理向“以人为本”的战略型人力资源管理转变,树立人人都是人才、人人可以成才的观念,以发展、改革的精神积极推进人力资源管理工作。

2.在工作内容上要有所创新。在规划、开发、激励、整合、调控等方面进行综合考虑、研究,着眼于发展,服务于发展,以改革发展的精神实施人才战略,重视人才的选拔、培养、任用,工作中充分体现“以人为本”的管理思想。另外,还要经常了解员工对于企业的看法和意见,并制定行动计划加以落实。在此过程中,员工也觉得自己被重视,增强了对企业的归属感。

3.理顺程序,促进管理的制度化、规范化和科学化,形成一套职责分明、程序严谨、落实有力、运转灵活的工作机制,倡导讲政治、顾大局、重学习的新风尚,以对企业和员工负责的态度做好人力资源管理工作。通过民主推荐、民意测验、民主测评、人事部门考察和党委集体讨论来决定人员的选拔任用;通过公开竞争、公平测评来评定岗位与工作绩效,以确定薪酬与奖惩。

(三)领导方式创新

1.人力资源管理者只有加强人力资源管理队伍的建设,倡导讲正气、顾大局、重学习的新风尚,以积极负责的态度做好人力资源管理工作,才能塑造出一支“品德好、素质高、能力强、技术硬”的员工队伍。

2.要建设一支理论水平高、工作能力强、自身素质高的人力资源管理队伍,最好的方式是引导管理人员树立“学而思进、不学则败”的态度,努力倡导“将学习视为一种生活方式”,通过学习建立和完善企业的选人用人机制、人才储备机制、薪酬激励机制和人力资源保障机制,通过学习促进企业的全面发展。

二、企业人力资源管理创新思路

(一)树立以人为本的管理理念

以人为本是人力资源管理的核心。人才是主宰企业命运的主人,充分调动所有人员的积极性和创造性,使企业获得最大的效益。企业只有将员工作为最重要的资源,信任员工、尊重员工、依靠员工,把企业员工放在主体位置,围绕着充分利用和开发人力资源而开展管理活动,激发人的活力和创新精神,才能实现员工的全面和自由的发展,使企业的目标和员工发展目标达到一致。

(二)营造具有自身特色的现代企业创新型文化,创造学习型企业

1.构建具有自身特色的现代企业文化。现代企业文化,其核心内容是吸收了传统文化的精华,应用先进的管理思想,为企业明确价值观和行为规范。企业文化一旦形成,作为文化组成部分的企业的有关规章制度、行为规范便不再是约束和要求,而成为员工的习惯和自觉自愿的行动。健康有利的企业文化,不但能指导职工的日常言行、工作,而且还能使职工感到满意,并培养他们的奋发精神。

2.企业的人才观是企业文化的重要组成部分。企业致力于创造一个激励型的、充满创新气氛的开放环境,就有了利于激发职工发明、创造和为了企业未来进行技术研究与展望的挑战性思维。就会鼓励广大员工对现实状态不断思考和创新,也就会吸引大批优秀人才。

3.创新型的企业文化与创造学习型企业应该是一致的。学习型企业中的管理思想和价值观,企业所形成的良好氛围和环境,企业家精神,企业增长模式,不仅构成了企业文化的主要特征,也使得企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。这不仅可以提高员工的工作效率,而且可以对员工产生强大的吸引力而不致从企业中“游离”出去。企业通过学习型的管理,逐步将企业培育成为学习型组织,是企业创新能力实现的重要保证。

(三)实行柔性管理,改进激励措施

1.所谓柔性化,指在企业劳动者文化素质日益提高、领导者与被领导者的知识鸿沟日渐缩小的情况下,企业与受聘者的关系,从“契约”关系演变为“盟约”关系,原来金字塔式的逐级的、刚性的管理方式向柔性化方向发展。柔性化管理模式不依赖于固定的组织结构、稳定的规章制度进行管理,是一种反应迅捷、灵活多变的崭新的人力资源管理模式。人力资源管理的柔性化在人力资源管理的过程中要展示的就是“和谐、融洽、灵活、敏捷”等柔性特征。人力资源的柔性管理是在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下,在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上所实行的分权化的管理,逐步形成整个企业员工的共同愿景。

2.实行柔性管理要求在工作机制上要有所创新。人力资源管理应加强制度建设,实施精细化管理、规范化管理。这就要求人力资源管理运用组织的共同价值观和经营理念,依靠共同的信念、互动的心灵进行柔性管理,给员工创造一种宽松的环境和气氛,给他们更多的授权,从而激发员工的创造欲,使潜能和天赋得到最大程度的发挥。而激励措施的运用对企业目标的实现作用重大,激励的实施应保证分权管理、组织扁平化、管理职能创新等管理目的的实现,使员工充分感受到尊重、信任、责任,赋予他们更多的责任以及更多的工作的乐趣与价值,使他们能主动、积极地完成工作。

(四)构建企业人才培养体系

1.人力资源管理的任务就是为企业发掘优秀员工,不仅要发现人才,更重要的是培养人才,使所有人才都工作在最适合的岗位上,为企业创造积极向上、团结敬业的工作环境。这就要求人力资源管理工作不断地进行创新,建立以业绩为核心的各类人才评价指标体系,建立公平、平等、竞争、择优的人才选拔任用机制。

2.企业人才培训是一个系统的体系,需要明确培训目的、培训目标、培训反馈等方面的内容。将培训与员工技能和效率的提高结合起来,进而和员工的待遇结合起来,要改变以前培训后员工待遇不变而员工离职的现象,提高企业进行培训的积极性。

三、结语

人力资源是企业的第一资源,是企业核心竞争力的重要源泉,现代企业的竞争,实质上就是人力资源的竞争。人力资源管理工作目的是通过对员工各种活动进行计划、组织、指挥和控制来充分发挥员工潜能,实现企业目标。人力资源管理具有获取、整合、保持和激励、控制与调整及开发的基本功能。目前我国企业人力资源管理工作正处于由传统计划经济的人事管理向市场经济的现代人力资源管理过渡的阶段,企业人力资源管理的创新工作任重而道远。

第五篇：人力资源管理

《摩登时代》观后感

学号：10902010116 姓名:李小平

卓别林的《摩登时代》，虽然是一部轻松幽默的喜剧电影，但其内涵绝不是其表面所表达的那样。这部电影的意旨在于从一个批判者的角度，揭露资本家疯狂剥削工人以更大限度地获取剩余价值以及这样一种生产方式对人性的压抑和摧残。

一、影片背景

20世纪初期，也就是所谓的“摩登时代”是一个十份特殊的时期，两次工业革命的相继发生完成，工业社会彻底取代了农业社会，人类从农耕文明迈向工业文明，社会化大生产成为生产的主要方式。在这一系列的重大变化中，工作条件、劳动分工等方面也发生了重大变化。资本主义逐渐走向垄断的时代，那个时代对于资本主义国家的低层阶级而言是苦不堪言的，面对机器时代的来临，他们只能感到无所适从。从管理科学的角度来看，《摩登时代》十分生动而真实地再现了当时社会生产中科学管理的浓重痕迹：工人有了极为细致的专业化分工，从事每个工种的工人都具备极其熟练的技能，工人在流水线上工作的动作、工作量等都被规范化标准化的规定安排，在管理者的严密监视下进行每天的生产工作。我们看到一群排排站的工人以制式化的动作工作着，这其实就是资本家将人视为机械的惨忍手法，人和机械对他们而言是同质的，不需要有任何差别的待遇，其中卓别林的那个角色，以工作中出错、诙谐的舞蹈与动作、欲认真做事却适得其反的状况等等，来反讽机械化后人易失去人性的种种状况，当然他是夸大了许多，但是那种会使人变成神经病的制式化在卓别林诙谐的手法呈现后，反而让人油然而生一股怜悯之情，任何物种都不应该受到这样的待遇，何况是人。

二、影片内容

（1）影片描写的是人和机器的冲突。当时的美国工业因为转用机器而大量解雇工人所造成的失业浪潮，而主角查理是这个时代的悲剧代表人物：他在不断加快的传送带式的作业线上被弄得精神失常、被卷入巨大的机器齿轮中、被出了毛病的吃饭机器在他悲戚惊恐的脸上不住扇打„„。这些影像无不反映了机器时代所带来的恐惧与打击。最后他失业了，于是加入了找工作的巨大洪流之中；甚至无意中领导了示威运动的群众，然而最后仍是改变不了他可怜的命运。唯一不用为生活操心的最好地方是监狱，所以为了进监狱，他不惜主动替人顶罪。然而事与愿违，监狱进不去，不过却因祸得福得到了受他帮助的那个女孩的爱。现实生活虽然困苦，但要怀抱希望的去生活。

（2）影片当中让我觉得最可怕的一个桥段，就是卓别林被迫使用“自动喂食机”，那一幕幕把人当作实验品般的操弄，即使机械出问题或故障仍继续执行，完全将人的尊严贬至最低，好像只要有钱雇用人就可以任意宰割似的可怕霸权。这样可怕的议题在幽默诙谐的手法呈现下更显讽刺与无奈，讽刺的是要述说的事件虽然严重且可怕，但却可以用轻松的方式让观众接受，显示出那种强威式(资本家的蛮横)的控制手法根本是多余的。另一个片段是卓别林掉入大型机具的齿轮中仍继续工作着，而在制式化的工作下，其动作变成了一个不经大脑思索的直接反射动作，因此即便他滚入齿轮、遇到穿有两颗钮扣的妇人都直接反射性的执行他的工作，完整的呈现制式工业化下员工的思考必须完全屏除，只要向机械般工作就好。而对于雇主和雇主赐予的工作则要以尊敬的心来面对，绝不可怠忽职守，就像卓别林在逃避警察追缉时还不忘打卡，或是桌别林开始疯癫后，其身旁的友人一方面要制止他，但在机器开始运转时仍反射性的回到岗位上等等，太多例子是在描写当时体制下的人们，一举一动皆不需思考，只要像机器一样就好。因为这是一个资本主义社会，是听不见低阶人民的声音的，但路还是要走，只要活着就还有希望，恐怕是影片最后要给人的一点小小的激励吧！

三、观后反思

资本家需要获取更多的利益，工人要求更多的报酬，劳资双方都要求获得更多的生产收益，于是，提高劳动生产率增加盈余便成为了极佳的选择。由于这一时期社会化大生产取代了传统的手工作坊，生产过程中的每一个环节的分解、专业分工的细化以及制订相应的标准成为可能。因此，科学管理在这个时期成为生产管理领域的主要管理模式。科学管理集中进行定额研究以及人与劳动手段的匹配：强调工作制度化、标准化、科学化，以此作为提高劳动生产率的主要手段；同时对工人进行培训，使其掌握最佳操作方法，实行生产的定额标准；与此同时，采取计件工资制作为对工人的激励手段。伴随标准化生产和流水生产线的出现，工人的专业化分工被无限度细化有了实现的可能；同时，为了适应流水线生产的方式，专业化分工的进一步细化也成为一种必须。此时，管理科学在生产上的应用达到了极致，工人被紧密地结合在机器周围，高度熟练的进行单调乏味的简单劳动。机器成为整个生产过程的核心，人仅仅作为机器的附属而存在，在这样的氛围下，工人作为社会人的属性被企业主或管理人员压制到了最低限度，人的尊严和能动性被严重忽视，工人仅仅作为机器零件被使用。工人的工作积极性乃至身心都遭到了严重的挫伤。

总体来讲，以泰勒的科学管理为主导管理方式，工人简单劳动与机器紧密结合是当时典型的生产方式。这种生产方式作为社会化大生产早期的主要生产方式一方面缓解了劳资双方的紧张矛盾，提高了劳动生产率，积累了丰厚的社会财富；另一方面，也存在着严重忽视工人人格，工人士气低下的问题从而导致了新的劳资矛盾。

随着中国社会经济的发展，出生于计划生育政策实行后的“新生代农民工”与他们的父辈相比，受教育程度高，崇尚自由，对生活有更高的追求和向往。而大部分代工企业却是标准化流水线作业，员工像机器一样按照一定的操作方法，在规定的时间内完成一定的工作量，采用军事化或准军事化管理模式，严格的层级制和纪律性，高压力、高服从使得员工的工作行为严重缺乏“自由和个性”，与新生代员工的特性产生强烈的冲突，近年来屡屡发生的农民工群体性突发事件，就是这些矛盾和问题的突出反映。在劳资矛盾频频爆发、人工成本不断上涨、避税之门逐年收紧、产品利润越削越薄，以及人民币升值预期等等内外压力之下，中国劳动密集型企业举步维艰，亟待转型。