山西振东集团总裁李安平——用责任奠定企业发展的基石

第一篇：山西振东集团总裁李安平——用责任奠定企业发展的基石

用责任奠定企业发展的基石

——专访山西振东制药股份有限公司董事长李安平

文/本报记者胡芳

山西振东制药股份有限公司董事长李安平一直是个传说：2001年8月他并购了当地一家濒临破产的药企，成立了振东制药，一举从石油销售迈进制药行业；2011年1月7日，这位跨界人士在深圳亲手将振东制药送上了创业板，使振东制药成为山西省首个出现在创业板的上市公司；如今振东制药旗下已有八家子公司，连年入选医药工业百强企业，人们不禁好奇：一名此前既非医药专业出身、又从未涉足医药领域的业外人士，何以将振东制药运作得如此成功？

“主要得力于企业管理。” 4月初当记者走访振东制药时，李安平如是说。“我有这样一份自信：即便当时我涉足的是其他从未接触的行业，我也会干得很好。一个人不可能通晓所有的行当，但是管理的本质是相通的。”

俗话说，一等公司凭文化，二等公司用制度，三等公司靠人为。一直以来，李安平都致力于企业管理的探索和实践。他认为，在管理中，企业文化至关重要。“什么是企业文化？就是在长期的经营、管理过程中，不断地创新、总结、精炼、校正的一种良好的、规范的思想，并成为一种习惯。振东一直倡导‘与民同富 与家同兴与国同强’的核心价值观，振东企业文化的基础就两个字——‘责任’。” 李安平说。

1、“企业家不管进到哪个行业，都必须对那个行业负责，有担当才会做得开心”。

振东集团的办公大院很有特点，里面不仅种植着杜仲、连翘等各色中药植物，在烂漫的春花中还陈列着几座如玉兔捣药般具有浓重传统医药文化意味的雕塑。“这些都是李安平亲自设计的。李安平对中医药文化有着浓厚的情结。”振东制药副总经理李明花对记者解释。李安平对此非常认可。他直言，由于从小在农村没有条件打针吃（西）药，一旦身体不适就借助最传统的中医药治疗方法，加上身边种种典型案例，他对中医药有着无比的信任。他说“我此前没有学过系统的中医药知识，但是当我进入到这个行业后，我被博大精深的中医药给深深地吸引住了。”

这种吸引不仅仅是表现在企业文化中各种中医药文化元素的表达，更直接表现在企业的战术和战略上。2004年，李安平在北京成立了振东药物研究院，从那时候开始，振东制药将研发重点放在中药品种的基础物质研究以及二次开发上面，并于2013年出版 1

了国内第一部有关苦参的研究专著。

为了从源头控制产品质量，李安平于2003年开始进行中药材种植。2009年振东制药的苦参规范化种植基地通过了国家GAP认证。为了确保药材种植质量，李安平花了5年时间在山西平顺的山沟里进行土壤研究、种子资源研究。2011年4月，20万亩振东连翘种植产业化项目在平顺破土奠基。2013年底，振东制药投资1.5亿元,在山西、贵州和新疆等省区17个县(市)建设中药材基地,包括30万亩连翘野生抚育基地,20万亩的苦参、党参、黄芪、黄芩、草红花等中药材种植基地,以及年产8567吨中药饮片的中药材加工基地。

2012年2月，山西振东国际神农中医药文化博览园奠基开工。该项目包括神农氏文化广场、千草园、养生堂、神农观、中医药始祖雕塑群、中药标本馆、中药炮制工艺工具馆、中药古方展示馆、国际学术交流中心、清水神湖等功能区域。李安平说，该项目的建设就是为了弘扬中医药文化。

不仅如此，李安平还致力于将中药推向国际。2012年5月，振东制药与澳大利亚阿德莱德大学、山西中医学院联合建立振东中-澳分子中医学研究中心，联合研究中心确定了首批5个合作研究项目,内容涉及中医药学藏象理论以及山西省道地中药和优势中成药的二次创新研究。业内专家称指出，这是我国首次采用“国际化校企联合”模式组建的第一个以中国著名中药企业冠名、设在西方著名综合大学的国际化研究机构。

李明花告诉记者，该中心重点在分子水平开展中医药理论、技术与新药研发。企业对原料研究、药理研究等上游技术的基础研究，可根据情况选择自主研发、还是产学研合作研发；但基础研究完成后的下游中试工艺研究、质控体系建立、临床研究及大规模产业化开发则全部由振东承担。

“我的想法可能比较天真。我希望能够通过这种方式，即借助现代比较先进的、如系统生物学、分子网络学等理论解释中医药，推动中医药走出国门。”李安平坦言，“至于中药能不能研究透、研究透到底需要多少年，这些问题我没有太多考虑。我只知道，企业家不管进到哪个行业，都必须对这个行业负责任，有担当才会做得开心。而且我认为，过程有时候比结果更重要。”

2、“做药，不严细不行。如果不认真，后果可能不是你不想承担就可以不承担的”。

在振东制药采访，直观的感受是“细”。小到电源开关、大到各个办公室布置，都贴有明确的行为理念。李安平说，在振东，细有两层含义：一是工作的程序细化；二是工作责任心。

在振东，每位员工都有一张属于自己的胸牌。不要小看这小小的胸牌，每张胸牌后都清晰地标明了员工的隶属关系、职责划分。有了它，即便是新员工都能清楚地知道自己该干什么、怎么干。“这是一种典型的标准化管理模式。”一位到振东制药参观的企业人士如是说，“民企的管理模式一般比较粗放，做到这么细致的极为少见。”

“试想，一个人、一个企业的工作无程序、杂乱无章、缺乏条理，那么工作时永远做不好的。根本的解决之道就是要把工作程序化，把每一步、每一个环节都搞清楚、划分准确，工作才会有条理、才会井然有序。”李安平是这样认为的。

经过实践摸索，李安平和他的团队完成了管理流程和个人工作程序的设计。管理流程是以业务为主线，把部门工作的每个环节按内在的逻辑顺序、以图表的形式清晰、简洁地进行排列。根据各部门、各岗位的工作层次，将管理流程分解为一级、二级、三级乃至四级，各级之间相互衔接、环环相扣。员工对照流程去做，避免顾此失彼、重复窝工。

个人工作程序则是对个人所有工作内容在时间上进行了分解，通过每日、每周、每月、每季、每半年、每年六个“必做”，把繁杂的工作分解量化为一项项具体的“小”事，并对每个时间段“做什么、如何做”明确纳入程序，使工作流程清晰简单。

以质保部长工作程序为例，每日必做的有20项、每周必做18项、每月必做18项、每季必做8项、每半年必做12项、每年必做24项。这些内容分别用红色、蓝色、黑色标注。其中红色的是难养成的习惯；蓝色代表快养成的习惯；黑色代表已养成习惯。

为了便于记忆，减少疏忽，帮助员工形成习惯，振东所有重要管理项目，均以法定日体现。如每月20日为差距日，在这一天全体员工都要找出自身工作上的不足，并书面写下整改措施，由他人负责监督整改。

管得细，必然严。“做药，不严细不行啊。要是不认真，后果可能不是你不想承担就可以不承担的。”李安平很有感触，“我如果是在煤矿企业当老板，管理上可能会粗放很多，只需要注重生产安全就行了。但做药则要承担起做药的责任。”

有一件事在振东制药历史上成为经典案例。2003年，振东制药刚刚通过GMP认证，由于员工素质参差不齐，李安平亲抓质量管理。一天，李安平在跟员工聊天时获悉，有几批产品检验指标均符合规定，但颜色不一样。询问质保部长，部长表示，产品质量没有问题，颜色略有差异是生产所用的中药材季节不同所致，属正常情况。可李安平并不认同这种说法。他说：“药品生产不能存有‘差不多’的思想。这批产品按规定销毁吧。”质管部长犹豫了：这是价值180万元的药品啊。李安平却十分坚持：“药品质量连着两

条命，一是患者，二是企业。我们既然做药，药品生产必须做到零缺陷。”

第二天，在药监部门的监督下，企业员工全员到场，李安平亲自点燃了汽油，将这批“差不多”的合格药品全部销毁。说起此事，一些公司的元老仍心疼不已，但那把大火将“质量”、“精品”的理念深深地烙在振东人心上。

3、“我希望把振东打造成一个家庭、一支部队、一所学校，让员工的素质提到全面提升”。

振东坐落在山西长治，在长治市有三家大型民营企业，当地流传着这样一句顺口溜：潞宝炼焦、常平炼铁、振东炼人。即振东是锻炼人、出人才的地方。

在振东，最具特色的要算员工们对李安平的称呼，不是老板、不是董事长，而是“李院长”。“其实我更愿意把公司当商学院，这样的话就把培训和工作联系在一起，培训时学理论，工作时在实操，大概就做到了陶行知先生所提倡的‘知行合一’。我就院长，管理层是老师，员工是学生。根据职能分工，划分出不同的系（如行政系、财务系、营销系等），并分设教研室、成立课题小组，就技术瓶颈、业务难题研究、讨论。”李安平说。

院长、系主任、教导主任等企业核心团队均实行导师制，每位导师要从院系中下沉一级，挑选后备人才进行一对一地培养；各个部门负责人根据实际能力不同，担任各系高、中级讲师，对各级员工进行授课、培训。

振东的“2+2”培训模式独具特色：第一个“2”是指所有员工不但要接受本企业的培训，还要走出去到其他的企业进行培训，第二个“2” 则是指中级管理以上的教授讲师，不但要给自己的企业培训，还要出去给别的企业、大学去培训。

此外，李安平规定每周六为全员法定学习日，培训学习成为公司对员工的一项特殊福利；每月第一个周六是公司法定的“经营管理和培训月会”，企业通过专家讲座、观看光碟等形式对全体管理人员就“观念、素质、技能”等方面进行培训。同时对本月工作进行详细总结，对下月工作作出全面部署安排，是管理人员重要的学习的平台；每月第三个周六是振东的“经理论坛”，振东集团法定的培训内容之一；每年单数月的第二个周六，是振东的“研究生论坛”，是研究生们交流学习、解疑答惑、共同提升的平台。

“我们每个月还有员工论坛、经理论坛等主题论坛，都是为了所有员工提供一个畅所欲言、相互交流、相互提升的机会。”振东集团相关人士说。

不仅如此，振东集团根据员工能力的高低推行了内部职称制。在培训过程中，公司要求每一个人必须当老师，也给所有员工设定了职称。职称评审每半年一次，不仅能刺激学历高的更好地发挥能力，也给学历低但有能力的人以上升空间。

有意思的是，振东集团还建有振东商学院，该商学院不仅承担着企业内部培训的任务，还可以对外培训，经理以上的管理人员均有讲课和听课的任务。

李明花告诉记者，当年她从其他企业引进一位车间主任，业务能力极强，但内秀腼腆，一在公开场合说话就脸红。经过3年的内训、轮训、上台讲课等，该车间主任无论是业务能力、心理素质、口头表达能力，都得到极大提高。

4、“每个人对于幸福的理解不一样。我认为能帮助别人，就是我的快乐和幸福”。

公益慈善也是振东责任文化中的重要内容。

在李安平办公室等待采访的时候，记者看到三四名老人到李安平办公室寻求帮助。“这都是李院长常年资助的困难群众。”有工作人员悄悄告诉记者。李安平和蔼地问候老人家的身体、询问需要哪些帮助。

“李院长平时非常节俭，但对这些需要帮助的人特别大方。”工作人员说。而这样的场景对于他们来说，一点都不陌生。

2011年7月中旬，在人民大会堂的颁奖台上，李安平被授予了我国慈善领域最高规格的政府奖项——中华慈善奖。在20位获得“最具爱心行为楷模”表彰的人士中，李安平是唯一一个来自医药行业的。

李安平对扶危济困的慈善事业有着较常人更独特的理解。他说：“每个人对于幸福的理解不一样，我认为能帮助别人，就是我的快乐和幸福。”

公益慈善不仅是他身体力行的人格情怀，更渗透到他的企业管理。公司的公益慈善可总结为“三日一金一天使”，“三日“为：每年8月的第3个星期天是振东“扶贫济困日”，资助因交不起学费上不了学的贫困学生，该项活动从振东制药开始命名时就启动；每年冬至是振东的“冬助日”，重点资助15岁以下孤儿和60岁以上孤寡老人；每年腊月二十三定为“敬老日”，为家乡和企业所在地的60岁以上老人400余户送上大米、白面、保暖衣物和春节慰问品，10余年来从未间断。“一金”是“敬孝金”，是针对公司外派，长时间不能陪伴父母的员工，每月向其父母邮汇敬孝金，替员工孝敬父母，为员工记住父母，开创了民营企业的先河，此举深深打动了那些常年在外奔波的员工，中华民族的传统美德也得以传承。“一天使”为“仁爱天使”，振东集团出资7000万元成立了“仁爱天使”基金，专门在全国范围内针对特困患者开展医疗救助。同时，在光彩事业、希望工程等方面，振东集团也一直走在当地企业的前列。为了切实帮助那些有需要的人，李安平甚至在公司内部建立了扶贫济困委员会，振东集团是唯一设有“扶贫办公室”的民营企业，也是是唯一把公益慈善法定化的企业。

在常年受振东资助的困难群众中，有一名叫佳佳的孤儿。在振东集团长达十几年的资助下，佳佳顺利地考入大学。“她特别感谢振东。今年她改叫李院长为‘爸爸’，被我们称为振东的女儿。”李明花说。

在历次大灾大难面前，李安平和振东集团同样从未袖手旁观。汶川大地震发生后，李安平第一时间包专机给灾区送去1060万元的急救药品，并亲自组织振东救援队赴灾区参与救援工作，员工自发捐款120余万元，全员献血30万cc。

李安平从2003年起着手建立中药材种植基地。在基地建设过程中，振东制药采取了“公司+政府+经济合作社+农户”的管理模式，对农民采用预付款制，降低农民种植风险，帮助农民实现增收。

李安平的博爱和强烈的社会责任感，潜移默化影响着他身边的人。而企业广泛播撒的爱在赢得了周围百姓的感激和爱戴之余，也增强了员工对于企业的自豪感和认同感，企业凝聚力大大加强。李安平这样表示，企业的核心价值观必须得到员工的认可。只有这样，企业文化才能真正带动企业发展。