如何让员工卖力工作

第一篇：如何让员工卖力工作

沃尔玛的人性化管理，让管理者与员工融为一体，共同为公司发展竭尽全力，这也是它成功的关键。企业能否生存与发展，说到底，关键在于能否在企业内部形成一股凝聚力，能否充分发挥员工的积极性和创造力。沃尔玛的人性化管理，让管理者与员工融为一体，共同为公司发展竭尽全力，这也是它成功的关键。

沃尔玛是如何让员工卖力工作的呢?

员工第二，领导第三

沃尔玛是全球最大的私人雇主，但公司不把员工当作“雇员”来看待，而是视为“合伙人”和“同事”。公司规定对下属一律称“同事”而不称“雇员”。即使是沃尔玛的创始人沃尔顿在称呼下属时，也是称呼“同事”。沃尔玛各级职员分工明确，但少有歧视现象。领导和员工及顾客之间呈倒金字塔的关系，顾客放在首位员工居中，领导则置于底层。员工为顾客服务，领导则为员工服务。“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。员工作为直接与顾客接触的人，其工作质量至关重要。领导的工作就是给予员工足够的指导、关心和支援，以让员工更好地服务于顾客。在沃尔玛，所有员工包括总裁佩带的工牌都注明“我们的同事创造非凡”，除了名字外，没有任何职务标注。公司内部没有上下级之分，下属对上司也直呼其名，营造了一种上下平等、随意亲切的气氛。这让员工意识到，自己和上司都是公司内平等而且重要的一员，只是分工不同而已，从而全心全意地投入工作，为公司也为自己谋求更大利益。

在沃尔玛，管理者必须以真诚的尊敬和亲切对待下属，不能靠恐吓和训斥来领导员工。创始人萨姆•沃尔顿认为，好的领导者要在待人和业务的所有方面都加入人的因素。如果通过制造恐怖来经营，那么员工就会感到紧张，有问题也不敢提出，结果只会使问题变得更坏;管理者必须了解员工的为人及其家庭，还有他们的困难和希望，尊重和赞赏他们，表现出对他们的关心，这样才能帮助他们成长和发展。萨姆•沃尔顿自己就是一个好表率。美国《华尔街日报》曾报导，沃尔顿有一次在凌晨两点半结束工作后，途经公司的一个发货中心时和一些刚从装卸码头上回来的工人聊了一会，事后他为工人改善了沐浴设施。员工们都深为感动。

沃尔玛对员工利益的关心有一套详细而具体的实施方案。公司将“员工是合伙人”这一概念具体化为三个互相补充的计划：利润分享计划、员工购股计划和损耗奖励计划。1971年，沃尔玛开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛公司工作了一年以上以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。沃尔玛运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工的工资按一定百分比放入这个计划，员工离开公司时可以取走这个份额的现金或相应的股票。沃尔玛还让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票，现在，沃尔玛已有80%以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票。另外，沃尔玛还对有效控制损耗的分店进行奖励，使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。

门户开发：让员工参与管理

门户开放是指在任何时间、地点，任何员工都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，提出自己的建议和关心的事情，包括投诉受到不公平的待遇，而不必担心受到报复。若他的上司本身即是问题的源头或员工对答复不满意，还可以向公司任何级别的管理层汇报。门户开放政策保证员工有机会表达他们的意见，对于可行的建议，公司会积极采纳并实施。任何管理层人员如有借门户开放政策实施打击、报复行为，都将受到相应的纪律处分甚至解雇。

沃尔玛与员工之间的沟通方式不拘一格，从一般面谈到公司股东会议乃至卫星系统都有。沃尔玛非常愿意让所有员工共同掌握公司的业务指标，每一件有关公司的事都可以公开。任何一家分店，都会公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而且向每个员工包括计时工和兼职雇员公布各种资讯，鼓励他们争取更好的成绩。沃尔玛认为员工们了解其业务的进展情况是让他们最大限度地干好其本职工作的重要途径，它使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，觉得自己得到了公司的尊重和信任，因此，努力争取更好的成绩。

离了职，还是顾客

沃尔玛给每一位应聘人员提供相等的就业机会，并为每位员工提供良好的工作环境、完善的薪酬福利计划和广阔的人生发展空间。在一般零售企业，没有数年以上工作经验的人很难提升为经理，而在沃尔玛，哪怕是新人经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理好员工和商品销售的潜力，公司就会给予一试身手的机会，如做经理助理或去协助开设新店等;若干得不错，就会有机会单独管理一间分店。事实上，沃尔玛的经理人员大都产生于公司的管理培训计划，通过公司内部提拔起来的。沃尔玛还设立离职面谈制度，确保每一位离职员工离职前，有机会与公司管理层坦诚交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制订相应的人力资源挽留政策，一方面可以将员工流失率降低到最低程度;另一方面，也可让离职同事成为公司的一名顾客。公司设有专业人员负责员工关系工作，受理投诉，听取员工意见，为员工排忧解难。由于沃尔玛能够提供行业内相对优势的条件，所以，人才流出也比较少。

在沃尔玛，常用的培训方法之一就是交叉培训，让不同部门的员工交叉上岗，培训学习，获得更多的职业技能。让员工掌握多种技能具有不可低估的优势。当员工一人能做多种工作时，工作团队的灵活性和适应性就会大为提高。在有人度假、生病和任务突然变化时，他们可以轻而易举代替工作。又如要到新的地方开店，让新招聘的员工来做开店前的准备，常会因经验不足而无法提高工作效率;让老员工去支援，就可避免了这样的问题。

沃尔玛公司由于注重加强员工对于整体工作运行的普遍性认识，进行多技能培训，因而保持了员工工作的高质高效。众所周知，由于工作单调乏味，零售业成了人员流动最大的一种职业，适当的岗位轮换和职务调动，有助于消减等级分化，提高员工的工作积极性，也有利于不同部门的员工能够从不同角度考虑到其他部门的实际情况，减少公司的内耗，达到信息分享。譬如让采购部门的同事进入销售部门，销售部门的则到采购部门工作，既丰富其工作能力又强化其全局观念，从而减少公司的经营成本，为公司创造更多的利润。

拿什么留住我的骨干员工？

峥 来源：中外管理 作者：谢 2011-8-16

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标签：职业发展裁员管理薪酬管理人性化管理

又到早春跳槽季，金三银四。所谓跳槽，一定是指那些有一定工作经验的员工。新雇主固然高兴，老雇主就发愁了。该怎么留住那些有工作经验的人呢？

“2011中国最受推崇雇主品牌榜单”调查是针对具有3年以上相关行业经验的雇员、经理和总监进行的调查。此次调查由国际人力资源咨询公司安拓国际（ANTAL）发起，涵盖了国内10大主要行业，除问及2011你最希望跳入的企业是哪家外，同时调查了他们为什么选择此家公司。其结果显示出的总体趋势与行业特征还真是颇具启发意义。

薪酬的轻与重

薪酬福利是公司吸引资深雇员的传统工具，甚至很多人力资源专业人士把它作为“杀手锏”。改革开放之初，外资企业进入带来的高薪确实吸引了大量高级人才。1996年曾有位外国软件专家说：“要想得到中国的软件技术并不困难，只要花重金买下中关村5～10个关键软件人才即可。”可见当时薪水的巨大作用！但此次调查却显示：公司规模、人性化管理以极其相近的支持率，力压薪酬获得最多青睐，而报酬仅获得了不足25%的总选票。事实上，这一现象恰好体现了马斯洛需求五层次理论。在大多数企业可以满足员工的基本生理和安全需求之后，其受到尊重的需求被大大激发出来。人性化的管理与公司的规模口碑恰好从内外两方面满足了这种需要。

比如：在以汽车行业为代表的制造业里，仅23%的行业人才对薪酬最为敏感，而更多的人选择了公司口碑与内部人性化管理。但需要注意的是，公司口碑并不意味着品牌的高端与否，所以在最终上榜品牌上，德国大众力压高端汽车品牌宝马和奔驰获得最受推崇大奖。究其内在原因，大众对人才的重视和求贤若渴是功不可没的。

当然并不是所有的行业都不是以薪酬为主导其跳槽原因的。快速消费品行业可以说是大大的“反其道而行之”，有32.4%的业内人士将离职原因选给了薪水，高于其他所有原因。其实这并不是说明快销人才皆是“拜金主义”，这是由于以快销行业为代表的销售岗位薪酬结构所决定的。相对来说，销售岗位的基本工资略低于其他岗位，当员工有了一定行业经验后，自然而然产生获得与自己经验、能力等值的报酬的心理，而低底薪刺激了这方面的需求。这也提醒了雇主们，对于销售岗位人才，如果可以为具有一定工作经验的人提供相对略高的基本工资，将获得远超越这些工资成本所带来的高级人才。而人才的制胜，必然带来利润与行业地位的广泛提升。

不管是否排在第一位，显而易见的是，薪酬在人才吸引和保留方面起到很关键的平衡和杠杆作用。薪酬结构设计对人力资源管理提出越来越大的挑战。

培训的尴尬

培训体系作为近来越来越受关注的一点，并没有获得专业人士的热捧，只有3.2%的支持率。目前国内的培训体系还没有得到足够的重视，很难起到吸引新的高端人才加入的作用。究其原因大致有三：第一起步晚，没有发展到发达国家水平，短期内培训无法显示其立竿见影的效果。第二，受到经济环境和发展阶段的影响，中国员工更倾向于不断跳槽，对于在同一企业的成长并不重视。第三，资深员工本身的实力与经验积累已经达到一定水准，对培训没有需求。

当然，不可否认的是，培训对于吸引毕业生就不一样了。在中华英才进行的“中国大学生心目中最佳雇主企业调查”中，高达51%的毕业生将最大吸引力投票给了培训和发展机会。

人性化的意义？

人性化管理需求在总体排名中比较高，但这并不代表所有行业的人才都看重这个指标。比如在金融业。金融行业人才一直被普遍认为是精英中的精英，然而看起来精英们的需求却与我们所想有别——仅13.7%的人选择了人性化管理，而以超高比例42.5%获得金融行业专业人才们青睐的是公司规模与公众形象。

高收益往往伴随着高压力与高强度，精英们又大多具有一种永不服输的劲头，在这种情况下，人性化管理与否已经不能左右他们的工作——他们希望甚至强迫自己力争上游。而在金融业，良好的公司口碑与规模将带给员工巨大的自豪感与自信，这将使他们在面对挑战时更相信自己的解决能力，成就其自我发展。当然，公司形象这个指标在总体排名中也名列前茅，员工对公司形象的要求具体表现为以下几点：企业文化与大众评价搭建的事业平台；招聘策略；工作环境；业绩管理；对员工职业发展的支持策略；

另外，常被忽略但实则重要的是裁员管理。如何以对待人的方式处理“裁员”这件人力资源中最难处理的事件，就如最短的木板往往决定这个木桶的容积一样，是一个雇主受推崇程度的关键因素。从雇主品牌建设上讲，人性化的裁员管理，一方面使离去员工帮助企业在行业内和社会上树立了正面形象，另一方面对于“幸存者”们，工作热情不仅不会受到影响，公司的吸引力与员工保留能力反而顺势增强。

有些公司在裁员时会主动找咨询公司，希望咨询公司帮助被辞退员工在就业市场上寻找新的机会，并为员工提供心理咨询，帮助其从精神上正面接受这个变化，同时请顾问到其公司进行找工作培训，从写简历教起。而这些举措，不仅能帮助被裁员工迅速顺利寻找到新的机会，更让余下的人员对其雇主更加信任。正如一家这样做的公司人力资源总监所说：“我们的被裁员工，只是我们公司目前没有办法发挥他们的作用，并不意味着他们的价值不存在或贬值。他们可以并且应该拥有一个更适合他们的职业发展。”

十年重中之重

总体而言，中国高端人才已经显现出对雇主“内外兼修”的需求，而且越来越注重企业“以人为本”文化的建设。在《2010全球首席人力资源官调研》中在全球不同地区增加人力的比例数据显示：中国以40%的比例高居榜首，远超过西欧的13%以及北美的17%，吸引高端人才的加盟可以说是在华各公司未来10年计划的重中之重。

值得注意的是，每个行业的人才都有着不同的需求，这并不是说明行业发展的优劣，反倒是我们可以从这些特性中，找出针对不同行业真正行之有效的保留、吸引人才之法宝。管理

第二篇：成功经理人-主管午茶时间-如何让员工卖力

成功经理人（摘要）

主管下午茶时间

如何让员工卖力

今天看到一篇文章，内有孟子的言论：“君之视臣如手足，则臣事君如腹心；君之视臣如犬马，则臣事君如国人；君之视臣如土芥，则臣事君如寇仇。”

其实这是一个很朴素的道理：将心比心。人生来无所谓好坏，人的好与坏很大程度上是环境使然。大部分情况下，人很难做到以德报怨，经常会以牙还牙、以眼还眼，但是也不太可能以怨报德。所以，只要你对别人好，别人对你都不会太差。而当你希望别人对你好时，你首先要对别人好。同样的，企业领导者、老板希望员工以主人翁的心态去工作时，其首先应该把员工当成家人。在当今社会里，企业掌握的资源和话语权，远大于员工。当企业希望员工卖力时，其应该首先踏出善意的一步。

我们都说顾客第一，殊不知我们的企业经常忽略了企业的第一个顾客其实是它的员工。如果连你自己内部的顾客都不满意，你如何能奢望外部的顾客会满意？

人是世界上最复杂的动物，有些东西并不是KPI可以完全考量的。同样一件事，一个人可以用120%的精力去超额完成，同样也可以用100%的精力去交差，也可以用80%的精力去敷衍。怎么样才能让员工发挥120%的精力呢？要攻心。员工只有将心交给了企业的时候，他才会想着法子超额完成任务。员工用心的时候，他的创造力、他的功效才能达到最大。我们见过很多成功的企业家或成功的将军，他们都是有极大人格魅力的人。他们的成功正是因为他们的人格魅力俘获了下属的心，使他们卖命追随。在21世纪里，企业发的工资不应该看成是成本，而应该看成是长期投资。（只可惜会计准则改不过来。）当一个企业家不是立足于为自己赚多少钱，而是首先立足于为员工谋福祉时，他将更加容易成功。这不仅又让我想起了那句话：大财靠德，小财靠智。

摘自《成功经理人》半月刊

2010-12-13

总经办——秘书

第三篇：如何让员工把工作做好

如何让员工把工作做好

没有人想把工作搞砸，可是也不是想做好就能够做好的，员工做不好工作，往往并非员工的能力问题。

员工比领导者更加渴望把自己的工作做好，可是要想把工作做好，不能指望员工自动自发，这是不现实的。做好工作需要具备三个基本条件：一是有正确的目标，二是有正确的方法，三是付出足够的努力。

正确的目标和正确的方法是客观存在的，属于科学的范畴。无论是谁，都应该朝着一个正确的目标去努力，而要想实现这个目标，也一定有正确的方法。给员工指明一个正确的目标，是领导者的首要责任。员工能否做好工作，关键是领导者要能够作出正确的决策，没有什么比让员工瞎忙更打击员工的积极性了。当员工对领导者失去信心的时候，就不要指望员工能够做好工作，因为他们根本就没有动机付出任何努力，即使在做，也只是应付了事。当你看到员工对待工作似乎没有任何的动力和责任心时，不要急着去批评他们，先检讨一下领导者自己是不是做了哪些有损自己权威的事情。

即使有了目标，还要有正确的方法，否则就是瞎耽误功夫。

对你来说，最重要的不是员工的自动自发，而是把工作做好。而你作为领导者的责任，就是帮助员工把他们的工作完成好。如果只是发布命令，恐怕在你的员工中，就有许多人会比你做得还好。

很多时候，员工在工作上令领导者失望，原因并不是员工的能力问题，而是员工不知道该如何去做，做不到是因为不知道，因此，当你交代任务给员工的时候，同时还要把你所知道的对完成这项任务有益的信息以及行动方案统统告诉员工，这有助于他们更加高效地完成任务。当你这样做的时候，实际上也是在培训和指导你的员工，这会让他们迅速成长起来，当以后再执行类似的任务的时候，他们就不需要你操心了。

作为一个领导者，你做了多少授之以渔的工作呢？如果你没有做很多，你就不要抱怨你的员工总是令你失望，因为是你先让你的员工们失望了，你没有履行一个领导者的责任。

领导者应该是一个好的教练，而不只是一支发令枪。有时候你会发现，即使你的员工知道了正确的目标，也掌握了正确的方法的时候，他们还是不能把工作做好。原因只有一个，你立刻就能够说出来：他们没有付出足够的努力。为什么员工不努力呢？

原因也只有一个：努力的结果对他们没有吸引力。在这种情况下，不要贸然指责员工没有责任心。你有没有思考过员工为什么没有责任心呢？

如果工作没有做好，一般来说，都不是责任心或者态度问题，虽然领导者会这样来归咎于员工，但事实只是员工没有找到付出足够努力的理由而已，如果你没有给他们这样的理由，那说明你是一个不合格的领导者。

员工之所以在主观上不愿意付出那么多，是因为他们没有在自己的行动和行动的结果之间找到密切的联系。如果做好工作的结果对你没有足够的吸引力，你是不可能把它做好的，你甚至根本就不会去做。不要以为给钱就可以让人把工作做好，如果只靠钱来让员工努力工作，再多的钱也不够，更何况你是不愿意支付很高的薪水给员工的。所以，你要帮助员工在金钱之外找到工作的理由，帮助他们在应该采取的行动和行动的结果之间建立起更多、更紧密的关联，这样员工才有动力去付出足够的努力，不至于半途而废。

随随便便就可以做好的事情，是没有什么价值的，不会给人成就感，也不会有什么回报。要取得任何值得言说的成绩，都需要人们在临界状态下有出色的发挥，而这种临界状态，往往就是需要咬牙坚持的时候，如果不是因为对努力工作的结果怀有强烈的欲望，我们是不可能坚持到底的。

第四篇：如何让员工享受工作的快乐

如何让员工享受工作的快乐

调查显示，70%人度假之后都想换一份新工作。原因固然有很多，但员工工作不开心可能是一项重要原因。别小看员工的情绪，从中也反映出企业文化、团队士气以及管理方式等问题。如何让员工快乐工作？我们总结了以下五点策略。

1、赋予员工权力

没有人喜欢被管理的感觉。当员工拥有一定的权力，按照自己的方式解决问题，每个人都会表现出独特的个人魅力，这样员工就会以最好的状态完成工作。当员工真切的感受到自己可以影响公司策略的时候，就会有一种舍我其谁的荣誉感。让员工明白他们的工作，并让员工感受到自己受到了足够的重视，是非常重要的。

2、促进员工沟通

各部门员工之间容易陷入一个怪圈，那就是只跟自己部门的人交谈合作。如果您的公司正在迅速成长，有多个办事处或远程员工，甚至一些员工彼此互不相识，就有必要通过某种形式的活动，让他们相互认识，让彼此有机会看到其他部门在做什么，每个人是如何为总任务而努力的。所以应通过多种形式促进部门之间的对话交流。

3、倾听员工反馈

在每个出色的团队中，都需要让团队中的每个人都明白，他们可以有自己的声音，而且无论职位高低，自己的声音都可以在任何时间，清楚明确地传达到企业高级管理人员那里。所以要留住人才，关键策略就是每周、每季度和团队成员之间保持联络。别等到年末才通知员工，他们做得不好或没有达到他们预期得那么好。

4、点燃员工激情

你的员工需要对企业品牌和使命充满激情，而身为企业管理者，你的工作就是要鼓励他们为打造百年品牌而努力。这会产生双倍的效果：首先，这么做可以不断

提醒员工工作的目的是什么；其次，你所点燃的这股激情也会感染到你的客户。当公司的员工完全浸入到企业之中，每个人都变成了企业的品牌大使。当然，良好的福利和额外的津贴也是激励员工的策略之一。

5、重视员工健康

员工离职率很低的公司有一个共同点，就是他们都意识到，只有员工身体健康，才是企业生产力的保证。比如imo公司的员工，如果是步行或骑自行车上班，会获得公司的健康补贴。

健康不仅体现在身体上，精神健康也同样重要。如果你感到员工开始厌倦工作，企业可以设置一个时间放松一下，也可以组织出游，或是大家一起聚餐。

第五篇：激励技巧：让员工激情工作

企业管理，最重要的就是人。对于员工，有激情的工作对企业是最有利的。那么，怎样才能激励员工，让员工激情工作?

激励是一种有效的领导方法，它能直接影响员工的价值取向和工作观念，激发员工创造财富和献身事业的热情。

激励的作用是巨大的。美国哈佛大学教授詹姆士曾在一篇研究报告中指出：实行计时工资的员工仅发挥其能力的20%～30%，而在受到充分激励时，可发挥至80%～90%。

怎样激励员工呢?下面教你一些方法。

作风激励

每个领导都掌握着一定的权力，在一定意义上说，实施领导的过程，就是运用权力的过程。领导爱岗敬业、公道正派，其身正其令则行，就能有效地督促下属恪尽职守，完成好工作任务。风气建设是最基本的组织建设，而领导的作风在风气建设中起着决定性的作用。

水平激励

领导的知识水平和工作能力是领导水平的重要体现，这就要求领导者善于捕捉各种信息，扩大知识面，使自己具备一种不断同外界交换信息的、动态的、不断发展的知识结构。当代员工都有日趋增强的成就感，他们都希望以领导为参照系数，发挥、发展自己的知识和才能。更好地实现个人价值的增值。高水平的领导者能产生强大的非权力影响力，来增强组织的凝聚力。

情感激励

情感需要是人的最基本的精神需要，因此领导就要舍得情感投资，重视人际沟通，建立感情联系，增强员工和领导在感情上的融合度。情感联系一经确立，员工就会把快速优质地完成领导交办的任务作为情感上的补偿，甚至能不去计较工资、奖金等物质因素。建立情感联系，领导者必须改变居高临下的工作方式，变单向的工作往来为全方位的立体式往来，在广泛的信息交流中树立新的领导行为模式，如人情往来和娱乐往来等。领导会在这种无拘无束、员工没有心理压力的交往中得到大量有价值的思想信息，增强彼此间的信任感。

赏识激励

社会心理学原理表明，社会的群体成员都有一种归属心理，希望能得到领导的承认和赏识，成为群体中不可缺少的一员。赏识激励能较好地满足这种精神需要。对一个有才干、有抱负的员工来说，奖百元千元，不如给他一个发挥其才能的机会，使其有所作为。因此，领导要知人善任，对有才干的人，都要为其实现自我价值创造尽可能好的条件，对员工的智力贡献，如提建议、批评等，也要及时地给予肯定的评价。肯定性评价也是一种赏识，同样能满足员工精神需要，强化其团队意识。

1、主题活动法

根据企业员工年轻、思想活跃、追求进步的特点，企业应定期开展不同的主题活动。比如：岗位技能大赛、书画大赛、手工艺品制作大赛、英语口语比赛等。通过不同的主题活动，引导员工好学上进、展示自我，从而产生向心力、凝聚力。

2、多设标兵法

拿破仑说过：每个士兵的背包里，都有元帅的手杖。每个员工都有自己的特长。通过设立不同的标兵，使每个员工都能发挥自己的特长。比如：设立卫生标兵、对客服务标兵、爱岗敬业标兵等。

3、感情投资法

感情因素对人的工作积极性有很大影响。企业可经常采取感情激励的方式有：员工生日庆祝活动(领导祝贺、送生日蛋糕、生日酒宴、舞会等)，生病探视，对困难家庭进行扶助等。感情投资不但针对员工，还可以扩展到员工家属。工作中曾有一位部门经理，针对自己部门员工年龄小的特点，每月从员工工资中扣除部分储蓄起来，到年底一并发放给员工家长，得到了员工家长的支持和认可，从而起到了较好的激励作用。

4、心理疏导法

由于企业企业采用严格的制度化管理，管理层级较为分明。加之部分基层管理人员的管理方法简单、粗暴，时间久了，难免会损害员工的工作积极性。因而，企业高层应定期进行员工日接待活动，倾听员工心声，消除员工心中的怨气，拉近管理者与员工的距离。

5、轮岗激励法

员工在一个岗位工作久了，技能熟练了，难免会产生厌倦心理和自大心理。企业应不失时机的给员工调动工作岗位，带给员工的是新的挑战。此举既能帮助员工学习新的技能，又能用工作激励员工。

6、兴趣激励法

兴趣是推动员工努力工作最好的动力。根据员工个人兴趣以及工作需要，企业管理者通过双向选择帮助员工找到自己感兴趣的工作，从而产生持久的激励效果。

7、文体活动法

业余文体活动是职工兴趣和才能得以展示的另一舞台。企业通过组织丰富多彩的文体活动以及各种兴趣小组活动，帮助员工搞好八小时以外的业余生活，使员工业余爱好得到满足，增进了员工之间的感情交流和对企业的归属感，从而提高企业凝聚力，而且还能避免出现员工年龄小，无鉴别力，业余生活混乱而出现的意外事故。

8、物质激励法

除了激励工作中常用的奖罚激励法外，制定企业整体的利润分享制度也很重要。把企业每年所赚的利润，按规定的一个比率分配给每一个员工。企业每年赚得越多，员工也就分得越多。员工的分成每年要随时兑现，从而让员工明白“大河有水，小河不干” 的道理，员工积极生产自不待说，还能随时随地的纠正或及时反映服务工作中存在的问题，帮助企业提高整体服务质量。

9、形象激励法

形象激励就是充分利用视觉形象的作用，激发企业员工的荣誉感、成就感与自豪感，这是一种行之有效的激励方法。通常的做法是将先进员工照片上光荣榜、企业内部报刊等，此举不但员工本人能受到鼓舞，而且更多的职工也能受到激励。工作中还有的企业通过举办“店史展览”、“企业内部人物摄影大赛”等形式进行形象激励，这些经验均可借鉴。

10、参与激励法

参与激励就是把企业员工放在主人的位置上，尊重他们，信任他们，让他们在不同的层次上和深度上参与企业的管理和决策，吸收他们中的正确意见。企业通常的做法是企业员工通过“职代会”参与企业重大问题决策、员工列席不同层次的企业工作会议、员工参与企业质检工作等等。

以下是许多企业经常使用、并被证明能收到良好效果的激励方式，对你也许有些借鉴作用。

*物质激励。成果分享。与员工分享成果体现了管理者对员工工作及其创造价值的肯定与赞赏。奖金、分红、股权、聚会等。

*培训机会。给予培训和提高的机会不仅是对优秀员工的一种肯定和奖励，对公司来说同时也是一项有价值的投资。

*富有挑战性的工作，包括轮岗与晋升。日本著名企业家稻山嘉宽在解释“工作的报酬是什么时”时，指出“工作的报酬就是工作本身”，这表明工作本身是具有激励作用的。

*授权激励。人人都想实现自我价值，授权体现了管理者对员工的信任和能力的肯定。

*荣誉激励。荣誉反映了企业对团队和个人贡献的充分肯定和高度评价，是满足员工自尊需要的重要激励手段。

*赞扬激励。荣誉激励的一种形式。多赞扬，哪怕是员工小小的贡献或进步。赞扬一定要真诚，要让员工感受到重视、尊重和自豪。表扬几乎不需要任何成本，但效用却很大。

*目标激励。目标激励就是通过设定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动积极性的目的。

*参与激励。一般而言，员工对于参与与自己的利益和行为有关的讨论有较大的兴趣。通过参与，可培养员工对企业的使命感、归属感和认同感，满足其自尊和自我实现的需要。

*危机激励。上世纪六十年代末，日本佳能与卡西欧在小型计算器市场的竞争中连连失利，加上第一次石油危机的打击，佳能出现巨额赤字，濒临倒闭。如何挽求颓势?董事会最后决定：将危机告诉全体员工，让他们知道企业的真实处境，激起他们的危机感，振奋起背水一战的士气，这种危机感将创造出平时不可能产生的智慧和工作效率。员工提出了许多有创意的新建议、新方案，公司在此基础上提出了著名的“优良企业设想”，这一设想在改革生产和科研体制方面发挥了巨大作用，同时极大地提高了员工的积极性，使佳能获得巨大成功，在六年内走向世界。

有效的激励要求管理者掌握好奖励的时机和频率。奖励的时机会直接影响激励的效果，而奖励的频率过高或过低都会削弱激励的作用。