HR,你是否关注员工的“生命周期”？[推荐]

第一篇：HR,你是否关注员工的“生命周期”？[推荐]

HR，你是否关注员工的“生命周期”？

众所周知，企业、产品都有自己的“生命周期”对于员工也是一样，一样有成长、成熟和退化的过程，在一定程度上与年龄无关，如果能结合“生命周期”进行有效的管理和培训就可以拥有一支有活力的团队，各位HR你们是否关注过员工的“生命周期”呢？

一般来说,一个新员工在一个企业里某一岗位的价值,可以按照6个月为一周期,分为四个阶段:

第一阶段:学习投入阶段

即一个新员工到公司工作的前6个月,这一阶段,员工希望的主要是能找到“两个定位”，一是对个人职业生涯发展的定位，我会在这个公司里有发展吗？这份工作我会干多久？这份工作是否可以帮助我培养我个人今后职业生涯所需要的技能等。另外一个定位是个人在团队里的定位，公司对我这个岗位的期望值是什么？一个部门（项目小组）里的团队成员对我要求什么？这个企业的文化怎样？在学习阶段，员工对公司基本不创造明显价值，相反，公司还要投入人、物、时间对他们进行培养

第二阶段：价值形成阶段

从7-12个月，此阶段员工关心两个肯定：一是肯定自已在公司中的作用、地位和价值。第二个肯定是肯定自已在周围人、行业中的地位。此时，员工需要的是公司的“荣誉感”，对员工最好的激励就是认可他的工作业绩。

第三阶段：能力发挥阶段

13-18个月，在此阶段，员工能力发挥有赖于“两个授权”，一是对于公司既定的战略、目标、策略在实施过程中和这位员工相关的部分，提供他提出自已工作思路和想法的空间和机会，授权他就局部的管理工作进行具体改进。第二个授权是鼓励他对公司整体的发展战略、管理流程、组织结构、企业文化等方面的问题提出自已的独立思考，授权他提出自已的想法，这阶段，主要是挖掘员工在管理能力、综合素质、分析和解决问题的能力。

第四阶段：价值提升阶段

此阶段重要的是“两个评估”，首先评估这位员工是否有一定的管理眼光，良好的沟通技巧，成熟的工作方法，进取的工作态度，是否善于管理团队，协调人际关系等。第二，评估此员工的实施能力，即把想法变现实的操作能力。

第二篇：HR高手告诉你如何应对员工挖角

HR高手告诉你如何应对员工挖角

当员工说，“我有件事要告诉你”，有不祥的预感是很正常的。没有管理者愿意听到团队中的某人被挖角。但是，你要如何回应这个消息呢？讨价还价？还是接受事实？你要如何分辨出员工是否在虚张声势，想要加薪呢？

专家的话

事实是，人们通常不会按照你的日程表来离职。不过请不要恐慌，充分利用当前情况。“无论最终员工是否接受了其他工作邀约，这都是一个良好的契机。”迪克·格罗特（Dick Grote）说道，他是绩效管理顾问、《哈佛商业评论目标设置和绩效考核方法》一书的作者。全球高管研究机构亿康先达高级顾问、《人才决胜》的作者克劳迪奥•费尔南德斯-阿劳斯（Claudio Fernández-Aráoz）补充说，这是作为经理的自我反省时间，一次“更深入了解公司、团队和自己”的机会。以下是如何做。

保持冷静并且倾听

不要立刻回应员工的消息——无论你感到多懊恼和意外。相反，你应该搜集更多的信息。格罗特建议你简短地回答，“再多跟我说说。”这不仅可以为你争取时间来“发挥智慧”，还可以得到关于“邀约的重要资料”。费尔南德斯-阿劳斯表示赞同，“立即让员工尽可能多地告诉你新公司、部门、老板、同事和工作的信息。”他还建议以“4T”方式提问：Task任务（他们将做什么）、Time时间（何时进行）、Team团队（谁来完成任务）和Technique方法（怎么完成任务）。格罗特认为，这一谈话最好面对面进行。如果员工给你发送了邮件并且你们在一个地方办公，“立刻跑去”他的办公桌。如果你们不在一个办公室，考虑聚个会或者打个网络电话，费尔南德斯-阿劳斯建议，“就坦诚的谈话而言，没有什么比当场说明更好的了，这是双方都急切需要的。”

对付虚张声势

有时，员工会将工作邀约作为升职的工具。费尔南德斯-阿劳斯说，通过细致询问上述问题和留意是否有兴奋的身体语言线索，你通常可以分辨出员工是否真的想要离职。如果你确定员工只是虚张声势，那就不要犹豫接发他们的底牌。“如果是真的，那么员工不管怎样都要离开了，如果不是真的，你也能知道他的个人品质。”格罗特说。

仔细考虑员工的价值——相应地采取行动

一旦你更好地了解了这份相竞争的工作邀请，下一步做法取决于你渴望留下这名员工的程度。格罗特说，“每个经理都应该根据员工对团队、公司的价值来确定其适合的岗位”。理想情况下，你已经“采取措施留下位于前列的员工，同时分辨出相对靠后的员工。”。

·如果员工的离开不会令你感到失落：格罗特说，“有时，心怀感激才是正确的回应。”。找出员工离开的原因，这些信息可以帮助你留住剩下的团队成员。但是之后，请祝福你的员工，并且开始为他们的离职做准备。你应该“抓住机会为做好准备的潜力员工升职，如果你真的找不到合适的内部人选，雇一个更好的。”费尔南德斯-阿劳斯说。

·如果员工很优秀：尽可能地对比两份职位邀约，然后强调留任的好处。无论是进一步学习、加薪、奖金还是升职成长的机会，花时间告诉员工如果继续待在公司，“他将得到什么”。例如，你也许可以考虑改变员工的工作任务或给他们提供更多的培训。尽管你也许忍不住要用更好的offer进行挽留，但费尔南德斯-阿劳斯建议不要这么做，除非员工离职将造成巨大损失，因为很多时候会产生“反效果”。格罗特认同这一观点，提供更佳的offer“只会带来暂时的收益，因为它让员工意识到你一直对他们有所隐瞒，此话一出便被当成是得到更多报酬的方法。”

不要过河拆桥

即使有价值的员工决定离开，也不要耿耿于怀。相反，约定一场离职面谈，从中获取关于工作、公司以及对身为经理的自己的反馈和建议。同时，与其所在团队计划“一场像样的欢送会、或欢送午餐，”费尔南德斯-阿劳斯说道，“感谢员工是很重要的。你和公司帮助了某人发展、成长，这件事值得庆祝，即使一起工作的日子所剩无几。”记得保持联络。有一支由离职员工组成的团体“俨然已经成为招聘时的卖点。”

避免下一次离职

员工获得其他工作邀请的附带好处就是你可以获取“竞争性情报”，比如说，“其他雇主提供什么条件？是什么促使员工离职？”这可以帮助你更好的留住员工。“很多情况下，员工是在离职面谈上第一次认识到自己的价值。”格罗特说。此外，费尔南德斯-阿劳斯认为，你应该根据“潜能和价值”，制定一份非正式、流动的有价值员工名单，并且定期进行核对，以确保没有员工随时走人的风险。

需要记住的原则

请这样做：

细致询问另一份工作邀约。如果想挽留员工，解释留职的好处。知道团队中谁是最有价值的。

请不要： 表现出受挫，即使感到失落或背叛。立刻讨价还价，可能会事与愿违。害怕揭露其底牌，如果你认为员工不是真的想离职。

案例研究一:找出确切原因

社交求职招聘网站Jobvite的首席人力资源官瑞秋·比特（Rachel Bitte）总是告诉人们如何处理员工离职，当她的一位人力资源主管辞职时，瑞秋并不惊讶。该主管是一位有价值的员工，“符合公司和职位的要求，”所以瑞秋想要了解更多情况，她询问了例如“是什么促使你做出改变？”“存在一个类似业绩考核的导火索吗？”的“推拉式的问题”，试图判断他是不是被别的地方“拉走”或者被现职位所在环境“推出去”。

但是她没有试图在第一次谈话时得到所有信息。瑞秋解释道，“在宣布消息的焦虑感消失之后，也许对话的内容会更加充实。”尽管该主管一开始说新工作是更好的机会、有更多的报酬，稍后他承认在当前职位，事业进步不够快。之后，瑞秋请自己的老板和该主管谈话，“表现出我们有意挽留他，并吸取教训”，同时她还询问了公司其他员工对其离职原因的看法。

最终，“他确定了什么对他来说更重要”，该主管离职了。但是瑞秋不把他的离职归咎于自己，因为她更加清楚谁适合填补该职位。“人生总有变化——家庭、公司、判断标准。如果他想要在事业上迅速进步，他的决定是正确的。”

案例研究二:尽力解决问题

精品服务咨询公司Catalyst Consulting Group的一名顾问最近找到了公司的执行合伙人罗纳德·雷卡多（Ronald Recardo），告诉他自己获得了一家私募公司的高管职位邀约。罗纳德很惊讶，因为该顾问是核心成员之一，很快就会升职成为合伙人。所以罗纳德邀请他一起吃饭喝一杯，谈一谈离职的原因。“他对我们提供的领导职位、报酬、工作中的智力启发都很满意。唯一的问题就是出差的频率和距离，”罗纳德这样解释。公司很多顾问80％的时间都在路上。而他希望组建家庭，并花更多的时间陪伴父母。

因为罗纳德想要挽留他，所以对该员工的工作有了创意性的改变。这名顾问同时也是一名出色的撰稿，罗纳德让他集中负责公司的博客、撰写文章、更新公司画册及宣传品。因为工作内容改变，他减少了25%旅行时间，一周在家工作两天。鉴于这些条件，他同意留任。罗纳德认为这是一个双赢的做法。

案例研究三:不要讨价还价

当Grace Bay Group的首席顾问谢利·斯佩茨·法默（Cheri Spets Farmer）还是电视台的业务总经理时，她差点失去团队中的一名重要成员。作为客户经理的这名员工“为团队贡献了绝技。他是这个职位上干得最好的人了。”但某天在工作结束后，他来到了谢利的办公室，说自己正在等待另外一家电视台的工作邀请。

谢利与他进行了交心的谈话，询问其离开的原因时得知，该员工觉得自己被低估了。谢利过多地关注问题员工，而没能充分支持他。当问及职业发展时，他表明想要承担更多的责任、获得跟多认可。谢利知道自己可以给予这些。所以，她承诺“更多的工作参与和授权”，而不是开出一个更好的offer，“我让他参加了一个非正式的经理培训项目，”她解释道。“我提到一点，让他参与平时无法参加的会议，在其他团队成员面前请他投入更多。”他对自己的职位感到更加满意，因为他觉得自己是“被信任的人”。

第三篇：HR告诉你如何面试!!

※北京金山软件有限公司 人力资源部经理涂文开

自然、热情的应聘者让我心动

最让我心动的一个应聘者

金山在招聘应届毕业生时，看重的是应聘者对于想要从事的领域的热情。据涂经理介绍，在今年的招聘中，通过对简历的审查和笔试的考核，有一个小伙子进入了面试阶段。但他走进考场后，面试官却发现他的外在形象与原来公司对这个岗位的期望值存在一定的落差，于是对他是不是公司所希望的人才产生了一丝犹豫。刚开始交流时，发现他是一个有些内向的人，但在进一步的深入发掘后，却发现其实他的知识领域、内心世界有很多很丰富的东西。当把他引入一种状态的时候，他的表达非常的流利。

涂经理说，这个小伙子不仅非常朴实、专业能力强，而且求职方向明确，对自己的优劣处十分了解，尤其难得的是他对工作有一种单纯和执着的追求，对他来讲他更关注的是工作的本身，关注的是能够在工作中学到什么、能够有怎样的发展，对一些外在的东西并不怎么在乎。他的这些特点让面试官非常满意，涂经理说：“他是一个让我特别心动的人。他走出面试考场后，我就说这个人我要定了。很少有人能让我那么快做出决定。”

简历就是

应聘者的穿着

涂经理认为，每一份简历都像应聘者的穿着一样，要得体。简练又不失厚重，条理清晰，重点突出的简历就可以吸引人，个人所获得的相关证书只要写上就行了，没必要在后面附上很多的复印件。不要过于迎合用人单位

涂经理说，在大学毕业生心中总有一种刻意的情绪，过于迎合用人单位、迎合面试官。涂经理认为这大可不必。他觉得面试就像谈恋爱一样，以一种放松的状态交流，才是最自然的。赵昭

※松下电器（中国）有限公司 人事总务中心部长陈恺

你的潜力决定你的发展

看重你的发展潜质

陈恺认为，每个企业都有自己的企业文化，松下作为一家有着８０多年历史的日本传统企业而言，应聘者能够接受企业理念并融入企业中是十分关键的。

陈恺说，前几年公司曾有一个负责招聘和内部培训的岗位，这是一个需要经验的职位，但经过考核公司最终选择了一名应届的研究生。原因是经过面试，公司从他的思维、谈吐、为人处世的方法等方面认为他很有发展前景，比其他应聘者能够更好更快地融入企业文化和企业发展战略中。如今此人已经工作两年，成绩比较突出，也证明了公司当初的选择是正确的。

面试要把握好“度”

陈恺说，在松下，面试形式还是以一般的面谈为主。刚开始时，会为了缓和应聘者的紧张情绪先和他们聊一些比较轻松的话题，比如在学校的学习、生活情况，还有上大学以前的一些事情等等。等基本沟通自然了，再开始涉及公司、工作等问题。陈恺认为，面试要保持好心态，但在一些细节上却要格外注意：要注意语气的抑扬顿挫。回答问题时有人可能过于简单，有人也可能说得太长，这两种都不会给面试官留下太好的印象。因此答问题时要把重点突出，注意详略得当。有些人可能很有才华和能力，但不善于表达，往往会因此错失机会。但有些人过于侃侃而谈，不给别人插话的机会，也会给人一种很傲慢的感觉。所以要把握好“度”。

在日本公司面试，男士必须穿西装，女士则要穿职业装。日本的传统文化中对仪态是格外重视的，所以面试时坐姿是很重要的。坐时，身体要端正，绝对不能把手放在桌子上，而要放在腿上。进门一定要敲门，出门前一定要鞠躬，这体现出你对应聘单位的尊重。

现在很多应聘者会去很多公司参加面试，要他把所有公司都了解得很清楚确实有一定的困难。但只要对自己将要面试的企业有稍微多一点的认识，就会赢得一些面试时的印象分数。

※北京现代汽车有限公司 人力资源科科长赵耀平：自然、热情的应聘者

第四篇：你是否知道原创诗歌

你是否知道

我早已在你的窗下

种上一颗红豆

却茫然不知

在你离去这一刻

转瞬间疯长成你窗前的那一棵枝繁叶茂的相思树

/

你是否知道

那一棵相思树

在月光下结出火红晶莹的相思豆

那一颗颗

饱蘸着我无声的倾诉

那是我的心

那是我的爱

那是我的相思难酬

却没有太多放下、难启、易守

/

你是否知道

这结出的果

是我万世的情劫

只等那一日雨落倾城

由不得我陡然顿悟

原来你是我挥然不知

深藏于心底的爱恨离殇

/

你是否知道

那爱恨离殇

是一首首爱的纯音

入心入肺 入髓入骨 入眼入喉

又有一缕独语的沁香

在流沙的岁月里

如挂在窗上的风铃

在风中摇曳着你带来的回响

好似你的柔情熨贴着我的思念

供我度过一次次

月高寒白 竹影孤残

/

你是否知道

有一种爱相拥相随

你在与不在它不离不弃

而我固守在相思树下

忽然流泪

却无理由

而这又是我唯一流泪的理由

第五篇：HR如何提高地位及受关注程度

HR如何提高地位及受关注程度要跳出HR来定位

首先，我们有必要搞清楚一个问题：HR在企业的地位和关注度取决于什么？

很多hr友都在抱怨，他们常年陷于招聘、考勤、薪酬等日常事务中，其工作与企业的效益缺乏直接联系，在企业被边缘化。我想，这个问题首先是和大家对hr的理解有关，也和HR自身在企业的定位有关。

现代人力资源管理和传统人事管理的区别，在于它把人作为一种资源并按资本运作的模式来进行管理，要求产出最大化，投入最小化。这是本质，是根本，是做HR的大义。无论把HR的职能划分成多少个模块，都是为此而服务的。而作为企业唯一的活体——人，可以说是无处不在。从这个意义上说，HR在企业的工作范围和权限几乎是无限的。我认为，这才是HR的最高境界，是HR在企业的最高定位，也是HR在企业价值的最高体现。一些HR认为自己的工作就是书上说的那几个模块的内容，窃以为这无疑是画地为牢。HR在企业可以有更高的定位，有更高的使命，有更多的期许。

九月初，一位Bar友把我推荐给她服务的企业，说服老板把企业绩效方案设计项目外包给我做。签约后我先做了个简单的咨询诊断工作，发现企业业绩正增长，利润则有负增长的趋势，于是在方案设计和讨论过程中提出了不少自己的观点和意见。到十月上旬，这个绩效方案设计项目，已基本演变成以提升企业效益为核心，涉及绩效考核、收入分配、流程再造、信息系统、组织优化等多方面的企业变革运动。我认为，这位Bar友对人力资源管理的理解，对自己在企业的定位是正确的，也是清晰的，她借企业外部的力量达成了自己想在企业推动变革的目标。我相信，这对她在企业的地位和关注度无疑是有好处的。

关于这个问题，我们也可以从企业角度来思考下：如果你是企业主，或者是CEO,你希望你请的HR发挥怎样的作用？实现怎样的价值？或许，不少企业主、CEO至今仍未真正认识到hr的价值所在，但是，企业作为经济实体，凡事最终都要回归到价值评判上来的，如果今天没做到，明天一定会做。

因此，HR如想在企业拥有自己的地位和关注度而不被边缘化，必须认识到位，定位要高，万不可画地为牢——这是我想说的第一个观点。

打铁先得自身硬

其次，如果上述问题解决了，那么接下来就是HR如何实现在企业的价值。

先看一个真实的案例：X先生，三月入职WB企业，任职行政人事经理。第一个工作周提交了一篇名为《关于提升企业各部门工作效率的建议》被老板（总经理）采纳。精简了组

织架构，优化了工作流程，导致三位副总辞职，之后该企业再未设过副总一职；四月，开始企业战略规划设计和目标分解工作，并利用五、一长假完成，节后被任命为总经理助理兼行政人事经理；五月，设计并推行新的业务模式和优化供应链工作，为企业带来了稳定业绩并使业绩获得大幅增长；六月、七月，对分支机构进行整顿并推行新的业务模式，兼任深圳分公司总经理；八月，为企业新产品完成了定价、市场推广方案、考核等系列文件，并开始实施；九月，被任命为企业总经理，兼任行政人事经理，全面负责企业工作；年底，完成企业绩效考核方案，并于次年春节后实施；次年四月，主持开发企业个性化ERP系统获得成功，并交付服务终端使用。

我和很多HR朋友说过：HR在企业的价值绝不是单靠HR专业可以实现的，它和企业管理的其他知识和经验是一种矢量关系，是HR知识和其他知识共同作用产生合力的结果。上面的案例或许算是一个佐证。

曾问过几个在做绩效的HR朋友，你们的考核指标是如何形成的？回答几乎无一例外都是：把企业目标分给各部门负责人得出。问他们为何选择这种方法而不是自己设计？回答：我们不够专业，也不了解情况。

人力资源管理是一门边缘学科，它属于企业管理范畴，并为企业管理服务。Hr如果要想在企业最大限度地体现自身价值，不应该也不可能完全依靠别人，你必须有几下子，如财务核算、市场营销、企业运营等等。HR的工作如果由别人来代劳，其价值是不会算在HR身上的。

HR在企业实现自身价值的途径几乎是不受限制的：业务人员业绩不佳，人员流失严重，导致招聘、培训成本居高不下，这或许是业务模式造成的——这算不算HR的机会？老板从未关心过用工成本，这可能是财报中只有经营费用而无工资、提成一栏，必须在分表明细中才能查到——这算不算HR的机会？各部门（或工种）之间的协作效率很低，这可能不是组织架构和职责界定的问题，而是工作流程造成的——这算不算HR的机会？

HR不仅要具有自身专业的技能，还要具备相关技能，如此，才能使自身价值最大化——这是我想说的第二个观点。

结合需求出方案

HR要清楚企业的需求，特别是企业当前的需求，并把握其本质，能提出解决方案。前几天应一位做HR主管的朋友邀请，去和他们公司的老板吃吃饭聊聊天。去之前他告诉我：企业正在上规模，但员工效率不高，企业业绩提升难，能否在员工心态培训方面给些建议？吃完聊完问完，我对他们说：员工效率不高是制度和流程缺失造成的；企业业绩不好主要是企业流动资金不足造成的；流动资金不足是企业库存过大及应收款过多造成的；库存大应收款多是现行的赊销业务模式和企业在供应链中定位失误造成的。你把心态培训搞了，员工的心也热了，接下来做什么？你们不如有针对性地去解决制度、流程、业务模式、供应链问题，出台一些措施，每出台一个，就组织相关员工进行培训，这样效果会好一些吧？最后他们采纳了我的意见。

企业在不同时期都有自己迫切需要解决的问题，这些问题有大有小，其现象多种多样，hr应该透过现象把握其本质，并提出合理的解决方案。

舍近求远，舍小求大；群居终日，言不及义——这些都是影响hr企业地位和关注度的大害，要尽力避之。这是我想说的第三个观点。

做规划先有切入点

HR应该有企业任职期间的工作规划，并找到工作切入点。

从前面X先生的案例看：入职几天，就对企业的运营状况有了基本认识，并对自己在企业未来的工作有了大致的规划，他不仅知道做什么？怎么做？而且知道先做什么？然后再做什么？从某种意义上说，他把原来企业的管理给颠覆了，但他做的第一件事却完全是他作为hr的本份——精简机构，优化流程。如果他不是先做这个，而是先做后面的那些工作，结果会怎样？

HR在企业的工作该如何规划？前提条件是你的能力和企业对你的认可度。如果你的能力很强，可以涵盖企业工作的方方面面，而且企业对你的能力认可，你的工作规划是不受限制的。这就好比你给老板说“我们企业应该怎样怎样，从而可以给企业带来这样那样的好处”，老板说“好啊，可是没有人会做啊”，于是你掳起袖子说“我来吧”（并且做成了）——老板除了给你提职加薪还能说啥？

HR在企业开展工作的切入点如何选择？我想，大致有几种选择：

一、由小开始，由易开始；

二、由眼前最需要的开始，由能很快见成效的开始；

三、由能关联企业全局的、便于工作扩展的本职工作开始。而这些选择应该在你呈交给老板的工作规划中得到充分体现。你有了工作规划，给老板发个邮件，让他点个头，然后你就开始工作——这其中的好处多多，大家可以慢慢去体会。

除了工作能力外，你还要懂得工作方法和工作策略——这是我想说的第四个观点。时时有危机意识

HR从业人员还应该有危机意识——这是我想说的第五个观点。

曾经和一些HR朋友讨论过一个话题：企业是否一定要有HR部门和HR人员？我的观点是：不一定。

前面说到的X先生曾在一家连锁机构任营运经理，在他到任的第四个月，公司取消了人力资源部，把门店员工、店长、督导的招聘、培训、考核、任免、工资核算、档案管理移交给了营运部，理由是：人力资源部无能力实现其自身职能，成为多余。这一调整的结果是：人力资源部主管和部分人员下课走人，留下的人员被营运部收编下店，门店绩效考核办法出台，门店业绩得到较大提升。

HR在企业内部面临的挑战由此可见。直到今天，很多企业的薪酬放在财务核算，绩效考核和招聘、培训由市场部（或业务部）主管负责，战略规划、组织设置、员工任免和HR无缘。一句话，不少HR是很“轻松”的，他们除了考勤和一些行政事务，几乎无事可做！这是一个竞争的时代，也是一个适者生存的时代，而HR赖以生存的企业却是非常现实的：你不行，别人上！你很棒，那你上！——只要管理的职能有人去实现，叫HR还是叫什么R企业是不会在乎的。