顾问式沟通解决问题员工的管理难点

第一篇：顾问式沟通解决问题员工的管理难点

顾问式沟通:解决问题员工的管理难点 顾问式沟通 解决问题员工的管理难点
聚焦于五个目标的顾问式沟通,可以帮助你扭转低绩效员 聚焦于五个目标的顾问式沟通 可以帮助你扭转低绩效员 工。
虽然通过教练式领导或者其他方式的努力,你可以提高员工个人 以及整个组织的绩效。但是有时你可能会碰到这样的情况：团队中一 个成员的糟糕表现使得所有人的努力前功尽弃,正所谓“一颗老鼠屎 坏了一锅粥”,那么这就是一名问题员工 问题员工了。“问题”可能表现在很多方 问题员工 面：工作质量低下,工作进度缓慢以至于连累了整个团队,对工作没兴 趣,在工作中无精打采,似乎一切与工作相关的东西都令他沮丧,还有习惯性的迟到早退现象。一旦发现自己的团队中有这样的问题员工,管理者应该立即着手 沟通,而沟通要开放、直接 寻求解决办法。处理此类问题的关键在于沟通 沟通 和诚恳。要全神贯注地听,要探寻问题的根源,还要提出问题,当把这三 种行为结合在一起的时候,就创造出了一个能使得问题员工开启心扉 的氛围。只有这样你才可能了解到问题背后的原因是什么。由此,用不着 可能进一步降低士气的严厉批评,你就可以探寻到问题的真正症结,这 名员工到底在哪些方面需要提高,并制定出改进计划来。做这样的顾问式沟通,管理者应当达到五个目标：第一,让员工认 管理者应当达到五个目标：第一 让员工认 管理者应当达到五个目标 同其业绩表现的确需要改善；第二 找出问题的症结所在 第三,在采 找出问题的症结所在； 同其业绩表现的确需要改善；第二,找出问题的症结所在；第三 在采 取哪些行动来改善绩效方面,双方达成共识；第四 定期跟踪了解员工 取哪些行动来改善绩效方面 双方达成共识；第四,定期跟踪了解员工 双方达成共识 的工作表现,以确保他正在朝双方确定的目标迈进；第五 承认员工取 的工作表现 以确保他正在朝双方确定的目标迈进；第五,承认员工取 以确保他正在朝双方确定的目标迈进 得的成绩,以强化正确的行为模式。得的成绩 以强化正确的行为模式。以强化正确的行为模式 不论导致问题员工业绩不良的原因在其自身还是另有他由,管理 者在做顾问式沟通时,都要把这五个目标放在心上。有一点必须要牢 记：也许作为团队的领导你总是扮演教练的角色,但有时你还必须扮 演咨询顾问的角色。想一想这五个目标,把“员工”一词换成“团队”,你 会发现给一个员工做咨询与给一个团队做咨询是多么相似。

考虑一下团队中各个成员的角色。高绩效团队中的每个成员都应 该对团队的使命全力以赴,对团队行动方针严格

恪守。他们应该按照 工作进度表交付之前承诺的工作结果。他们应该对其他成员的想法保持开放的心态,而不是别人一提出 什么就忙着反对。他们应该能敏锐地觉察到同事的需求和感受,应对 不同意见表现出宽容。他们可以争论问题,但应该保持对对方的尊敬。他们可以质疑对方的想法,但不应质疑对方的专业水准和人格。最后, 他们应该仅限于在会议室里唇枪舌剑,出了会议室的门就应该齐心协 力。只要团队成员没有做到上面所说的任何一项,他们就需要顾问式 沟通的帮助。从哪里开始呢？还是想想那五个目标吧。

1.确认问题的存在 确认问题的存在
首先,你需要和问题员工把“问题”确定下来。为了让他在谈话开始 的时候不那么紧张,有很多方式可供你选择来开始这个谈话,比如： “小 王,近来我总是为一些问题感到担忧,我想跟你谈一谈。”或者“小李,有 些问题总是困扰着我,我想看看是不是从你这里可以得到一些有益的 帮助。” 谈话开始后,你应向员工描述一下你希望他达到的业绩,鉴于他现 在没有达到,你就可以把话题引向这个问题的实质所在。当然,对方可 能并不同意你的判断,你们双方可能存在分歧。而且还有一种可能,那 就是对方虽承认了你的判断,但他把这或者归咎于他人,或者归咎于缺 乏某种关键的资源。总之,这是他没有办法控制的,这不是他的责任。遇到这种情况怎么办？要让这套咨询程序起作用,首先而且最重 要的前提是问题员工承认的确有问题存在,并且他应该对这个问题负 责,这样双方才能够把谈话引向深入。如果你是这名问题员工的主管,为避免上述情况的发生,在进行谈 话前你就应做足功课。你要了解这个问题多久发生一次,它是如何影 响了员工的业绩以至连累了团队的业绩。更重要的是,你应该有自己 的观察记录。在把问题摆上台面后,你要准备好听听员工是如何解释 的。为了促使他做出回应,你可以说：“告诉我整件事。”或者“关于这 件事是不是我还应该知道得更多一些呢？”

要小心翼翼地探寻,以确定是否真的有问题。也许这名员工从心 底就不赞成要完成的任务,或者分配给他的工作量太大了,给他完成工 作的时间的确有点紧。在前一种情况下,如果你不能说服员工让他认 可这项工作的意义,恐怕就只有劝他离开了。在后一种情况下,也就是 他对工作有兴趣,但是很多其他的事务让他分心,以至于不能全心投入, 也许你可以和他共同制定一个行动计划,让他及时了解整个团队的进 度,或者找一个人来分担他的工作。

2.找出症结在哪里 找出症结在哪里
当你为一名问题员工做咨询时,应考虑下述原因可能会造成其业 绩不

良： 压力： 压力：有时压力来自工作,有时又来自别的方面。工作的优先顺序不明：如果这是问题的症结时,责任更应该由主 工作的优先顺序不明： 管而不是员工来担负。在员工上班的第一天,主管就应该让他清楚哪 些工作是最重要的,是应该优先完成的。糟糕的时间或工作管理： 有些员工很善于组织和管理自己的工作, 糟糕的时间或工作管理： 有些则不然。在今天的企业里,一个人常常要同时承担多项工作,而且 每项工作都同等重要,这就让那些缺乏此项能力的人常常处于手忙脚 乱的困境中。通常,这些人最需要的是一些关于如何确定优先次序,如 果计划和管理时间的培训。管得太多或者太少：主管管得太多,会造成员工特别是有创造力 管得太多或者太少： 的员工觉得束手束脚,如果不先征得上级的同意就别想实施自己的想 法。如果问题出在主管管得太少,那么员工就可能不知道应该如何去 完成任务。人际冲突：冲突也许存在于同级别的员工当中,也可能存在于员 人际冲突： 工和主管之间。不论如何,都应该迅速解决掉。违背承诺： 员工也许是在其入职的第一天就对工作或公司产生了 违背承诺： 不满。在面试的过程中,他误以为自己在争取的职位很重要,有很多发 展机会,可是到岗之后却发现事实并非如此。最初主管也许是出于善 意做出了这样的承诺,可是情况变了,超出了他所能控制的范围。员工 觉得上级违背了承诺,因而心生不满,并且把这种情绪发泄在同事或者 顾客身上,并且交付二流的绩效。个人问题：问题员工的个人问题也许是他自己造成的,也许是和 个人问题： 他关系密切的人造成的。不管原因是什么,这个问题使得他不能全心

投入工作。更糟的是,它使员工生产效率低下,容易和人起争执,并且变 得不好合作。上述这些问题无一例外会造成员工业绩不良,以至影响整个团队 的绩效。在对方承认问题的确存在的前提下,主管应该用心地倾听,用 温和的方式探究问题的根源,直到找到症结所在。3.确定改进方案并持续跟进 一对一顾问式沟通的第三个目标,是双方对于应该采取那些措施 来改进绩效达成一致。别被员工漫不经心的一句“我试试看”骗过去。当他说“我试试看”的时候,这意味着他同意了行动计划,但也仅仅意味 着他愿意去试试,而这样的试试并没有什么价值。如果你已准备好结 束谈话,而对方只是一个劲地说“我试试看”,你就应该引导对方不能仅 做出这个空洞的承诺,而应该脚踏实地来说说到底应该做什么让这个 计划变成现实。第四个目标是跟踪了解。在第一次谈话的时候,主管就应该确定 下次会谈的时间,以确保员工正在

向你们两个共同制定的目标迈进。

4.强化正确的行为模式 强化正确的行为模式
承认员工取得的每一点进步,以激励他持续改进。到最后,也许你 会用一个参加特别培训的机会或者一个特别的岗位来奖励对方呢。需要进一步说明的是,顾问式沟通所处理的问题其实远不止绩效 好与坏的问题。有时候,管理者决定给问题员工留出多少时间来改进 其绩效,除了会受这名员工做出改进的意愿与努力程度的影响,还有其 他一些因素也会发挥作用。比如,压力可能促使你很想将一名问题员 工调岗、降职甚至终止其工作合同,因为他没有掌握操作一些新的办 公技术所需要的技能。也许你估计去雇一些新人来比花时间培训问题 员工更有效率,但真的是这样吗？还有,即便是这样,这么做公平吗？ 在屈从于压力之前,不管这压力来源于不断增加的工作量还是客 户亦或是同事,你应该把找到新人来填补空位的时间成本和招聘成本, 包括花费在新人培训上的时间以及辞退一名员工带来的士气上的伤 害,与顾问式沟通带来的好处比较一下。这些好处包括改进员工的业 绩,增强员工的忠诚度和敬业度等。别忘了,没人能保证你新雇来的人 就会做出好成绩。如果你要去扭转一个问题员工的业绩,就必须让他明白他不能只 做表面文章,摆出个想要改进的姿态。要做到这一点,惟一的方法是用

行动表明如果他不做出明显的改进,你随时准备采取强硬的行动（这 意味着发出警告或者辞退他）。在第一次谈话之后,就要密切关注他 的行动,哪怕是一点微不足道的改进也应该予以表扬,因为这会激励他 取得更大的进步。如果双方约定的时间到了,还看不到变化呢？你需要了解问题继 续存在的原因究竟是什么。可以考虑其他新方案,比如额外的培训或在关键的领域给予更多 的指导以帮助他克服困难。制定一个新的改进计划,并获得员工的认 可,然后确定一个新的评估日期。如果那时他的业绩表现上升到令人 满意的水平,就要表扬他。或者如果你认为合适的话,给他一些积极的 肯定来巩固正确的行为模式,比如给他分派一个喜欢的工作或者新的 职责,以显示你对他的信心。

5.你适合做顾问式沟通吗 你适合做顾问式沟通吗 你适合做顾
如果你对以下问题的回答都是“是”,就说明你很适合为员工做顾 问式沟通。1.我给过员工机会分享我所知道的关于团队形势的信息吗？ 2.我清楚地向员工指出他的哪些行为需要加以改正了吗？ 3.在向员工提出开放式的问题后,我又接着提了封闭式的问题以 抓住症结所在了吗？ 4.我解释了改进不良行为的必要性,并且说清楚了如果不改的后 果了吗？ 5.我是否给予员工帮助以

促成其改进呢？ 6.我是不是很清楚自己只希望这个员工达到最低的工作标准,而 不论他的潜力如何？ 7.当员工的业绩出现好转时,我准备好了鼓励他以巩固这种转变 了吗？ 8.我是不是对员工做到了尽量公平,没有让外在的事物影响我对 其业绩做出的判断？

第二篇：顾问式销售

顾问式销售

课程大纲

第一章销售的影响力

世界上最伟大的影响力——销售力

探索销售的方法——顾问式销售

世界上一，二，三流公司的经营模式

世界上一，二，三流销售人员的销售模式

第二章恋爱式销售模式

拒绝，包装，道具，长久经营的观念，售后服务；

第三章人类行为的动机

快乐与痛苦；

两种力量的对比；

销售过程中客户在想什么？

第三章沟通说服技巧

沟通=说别人想听的，让别人听你的沟通原则：双赢

沟通目的：把我们的想法、观念、点子、服务、产品让对方接受。沟通效果：让对方感觉良好

第四章销售中问问题的重要性

1、开放式问句

2、约束性问句

问话的方法

问问题的技巧

聆听的技巧

赞美的技巧

肯定认同技巧

第五章销售准备工作

1、身体准备

2、精神和心态准备

3、专业值得信任

第六章良好的心态

面对工作的态度

自己的孩子与别人的孩子

培养员工积极的态度

员工自信的培养

让员工学会感恩

第七章如何开发客

准客户的必备条件；

谁是我们的客户

他们会在哪里出现？

我的客户什么时候会买

为什么我的顾客不买？

谁在跟我抢客户？

第八章哪些客户是我们需要的对你的产品和服务有迫切的需求

与他的计划之间有没有成本效益关系

对你的行业产品或服务持肯定的态度

对你的产品、行业、服务认可。

有提供大订单的可能

第九章如何面对拒绝

把拒绝当成客户对我们或产品不太了解；

成交总在5次拒绝后

当你选择了销售，你就选择了被拒绝。

算出每一次拜访的价值；

先肯定和认可

第十章如何建立信任

你看起来就像这个行业的专家；

要注意基本的商业礼仪

问话建立信赖感；

聆听建立信赖感；

身边的物件建立信赖感；

使用顾客见证建立信赖感；

第十一章 了解客户的需求

N现在用哪个产品？

E哪里比较满意

A不满意的地方在哪里

O谁是决策者

S解决方案

第十二章介绍产品最好的方法

1、配合对方的需求价值观

2、三分之内让他有兴趣

3、互动与参与

4、带来的快乐,与减少的痛苦

演练:一分钟的产品介绍

多讲故事,少讲成份和大话

不贬低竞争对手；

三大优势于对手三大弱点做比较；

塑造独特卖点

第十三章解除抗拒的8个方法：

1、确定决策者

2、耐心听完客户提出的抗拒神父的工作

3、确认抗拒分析

4、辨别真假抗拒

5、锁定抗拒

6、取得顾客承诺假如解决这个问题，是不是你能马上做决定

7、再次确认承诺价值——让客户守信用

8、以合理的解释解除抗拒——皆大欢喜

第十四章成交和转介绍

1、确认产品的好处；

2、开口要,要求客户转介绍1-3人；

3、解除客户担心；了解背景；

4、要电话号码，最好当场打电话；

5、在电话中肯定、赞美对方；

6、约时间地点。

第十五章你的服务能让客户感动？

1、假如你不好好的关心顾客、服务顾客，你的竞争对手乐意代劳；

2、我是一个提供服务的人，我提供服务的品质跟我生命品质、个人成就成正比。

让顾客感动的三种服务：

1、主动帮助顾客拓展事业；

2、诚恳的关心顾客，以及他的家人；

3、做跟你卖的产品，没有关系的服务。

顾客服务的三种层次：

1、份内的服务；（可以）

2、边缘的服务；（不错）

3、与销售无关的服务。（物超所值）

第三篇：员工参与式管理

员工参与式管理

参与式管理是企业在不同程度上让员工和下属参加组织的决策及各级管理工作的过程。参与式管理强调员工对企业事务的主动参与，要求主管善用部属的专业知识与创造能力来解决工作中的重要问题。实行员工参与管理，可以增强组织内的沟通与协调，将不同层次、不同部门的智慧整合起来，为一个整体的目标服务。更重要的是，组织在增强员工参与管理的过程中，使每一名员工在实践中提高了自身解决问题的能力。所以，参与管理既对员工个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。

 员工参与管理过程中的关键因素

参与式管理试图通过增加组织成员对决策过程的投入，进而影响组织的绩效和员工的工作满意度。在员工参与管理的过程中有四个关键性的因素。

一、提供给人们足够的用以做决策的权力。这样的权力是多种多样的，例如，工作方法、任务分派、客户服务、员工选拔等。授予员工的权力大小可以有很大的变化，从让他们为管理者所作决策输入一定的简单信息，到员工们集体联合起来做决策，直到员工自己决策。

二、信息。信息对做出有效的决策是至关重要的。组织应该保证必要的信息能顺利地流向参与管理的员工处。这些信息包括运作过程和结果中的数据、业务计划、竞争状况、工作方法、组织发展的目标等。

三、知识和技能。员工要想参与管理，必须具有做出好的决策所要求的知识和技能。组织应提供训练和发展计划，不断培养和提高员工的知识和技能。

四、报酬。报酬能有力地吸引员工参与管理，在实施参与管理的过程中，一方面提供给员工内在的报酬，如自我价值与自我实现的情感，另一方面企业也可以提供给员工外在的报酬，如工资、晋升等。

在参与管理的过程中，这四个方面的因素必须同时发生作用。如果仅仅授予员工做决策的权力和自主权，但他们却得不到必要的信息和知识技能，那么也无法做出好的决策。如果给予了员工权力，同时也保证他们获取足够的信息，对他们的知识和技能也进行训练和提高，但并不将绩效结果的改善与报酬联系在一起，员工就会失去参与管理的动机与热情。

 参与管理的主要形式

一、分享决策权。是指下级在很大程度上分享其直接监管者的决策权。管理者与下级分享决策权的原因是，当工作变得越来越复杂时，他们常常无法了解员工所做的一切，所以选择最了解工作实际的人来参与决策，其结果可能是使决策更科学、更完善。各个部门的员工在工作过程中的相互依赖的增强，也促使员工需要与其他部门的人共同商议。这就需要通过团队和集体会议来解决共同影响他们的问题。共同参与决策还可以使决策实施过程更为顺畅，因为如果员工参与了决策的过程，对解决问题的过程有了充分了解，那么，在决策的实施过程中他们就不会反对这项决策。

二、代表参与。是指工人不是直接参与决策，而是一部分工人的代表进行参与。代表参与的目的是在组织内重新分配权力，把劳工放在同资方、管理层更为平等的地位上。

三、QC小组，即质量管理小组。是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的群众组织。QC小组活动起源于日本。为了便于活动，小组人员不宜过多，一般为3-10人，QC小组组长是小组的带头人。组长一般由全体组员选举产生，也可在成员同意的前提下，由行政领导提名。

四、合理化建议制度。合理化建议制度又称为奖励建议制度或改善提案制度或创造性思考制度。企业内员工发现现行办事手续、工作方法、工具、设备等有改善的地方，而提出建设性的改善意见或构思，称为“提案”或“建议”。公司选择优良且有效的提案加以实施，给予提案者适当的奖励。合理化建议制度是一种规范的企业内部沟通制度，旨在鼓励广大员工能够直接参与企业管理，下情上达，让员工能与企业的管理者保持经常性的沟通。

 提高参与管理的有效性

不同的员工参与管理形式体现了不同的权利，参与管理的效果也有所差异，而同一种参与管理形式在不同的组织内部也有着不同的实施效果，这就涉及员工参与管理的有效性。员工参与管理的有效性将对实现企业目标和员工自身价值起着关键性的作用。

一、选择适宜的参与方式。在影响员工参与管理的因素中，其中就有员工的能力素质和参与意识、企业所需决策问题的性质类型这两大影响因素。因此，企业在选择员工参与管理方式时，应综合考虑企业员工的知识文化水平、参与管理的意愿、参与管理的经验等员工自身特点和企业所需决策问题的性质、类型等因素，进而决定选择以控制为主的较低层次权利要求的参与管理形式，还是全方位式的较高层次权利要求的参与管理形式。

二、注重对员工的引导、培训。员工参与管理意识具有一定的自发性，但要保证员工参与管理的有效性，就必须在日常工作中注重向员工充分、及时、有效地传达企业内外部有关信息，注重对员工进行适当引导，让其知晓和明确企业面临的市场形势、自身的工作目标及工作重点，使其增强参与管理的目的性和方向感。员工参与管理不仅仅需要强烈的参与意识，更需要具备一定的参与能力和相应的知识水平。为促使员工参与管理有效性的提高，企业应注重对员工进行与其岗位相关的技能培训和能力锻炼，增强其参与管理的经验积累。

三、重视管理层与员工的沟通交流。有效的沟通交流是企业内部正常运转的基本要求，同时也是促进生产力提高的有效手段。通过有效的沟通交流，可以从内心深处调动员工参与企业决策的积极性，同时也缩短了员工与管理者之间的距离，有利于各项工作的顺利开展。管理层与员工沟通和融合得越好，员工参与管理的效果就越好。

第四篇：顾问式销售培训资料

什么是顾问式销售

顾问式销售是一种全新的销售概念与销售模式，顾问式销售是一种全新的销售概念与销售模式，它起源于20世纪90年代，具有丰富的内涵以及清晰的实践性。它是指销售人员以专业销售技巧进行产品介绍的同时，运用分析能力、综合能力、实践能力、创造能力、说服能力完成客户的要求，并预见客户的未来需求，提出积极建议的销售方法。

由于顾客的购买行为可分为产生需求、收集信息、评估选择、购买决定和购后反应五个过程，因此，顾问式销售可以针对顾客的购买行为分挖掘潜在客户、拜访客户、筛选客户、掌握客户需求、提供解决方案、成交、销售管理等几个步骤来进行。

顾问式销售与传统销售理论的区别

传统销售理论认为，顾客是上帝，好商品就是性能好、价格低，服务是为了更好地卖出产品；而顾问式销售认为，顾客是朋友、是与销售者存在共同利益的群体，好商品是顾客真正需要的产品，服务本身就是商品，服务是为了与顾客达成沟通。可以看出，顾问式销售将销售者定位在客户的朋友、销售者和顾问三个角度上。因此，如何扮演好这三种角色，是实现顾问式销售的关键所在。

顾问式销售的意义

作为现代营销观念的典型代表，顾问式销售有着现代营销观念的很多特征。现代营销强调买方需求，即通过产品与创意，传递产品和与产品有关的所有事情，来满足顾客需要。而顾问式销售的出发点也在于顾客的需求，其终结点在于对顾客信息研究、反馈和处理。在销售过程中，经销商在厂商和用户中起到桥梁作用，实现信息流的有效传递，一方面将厂商信息有效地传递给用户，另一方面，经销商作为产品流通中最接近消费者的一个环节，最了解用户需求，应该实现对用户需求的有效收集和反馈，及时地反馈给厂商。

一般说来，顾问式销售给顾客带来最大的好处就是使顾客在收集信息、评估选择和购买决定这三个过程中得到一个顾问，从而减少购买支出；同时，通过面对面的感情直接接触，给顾客带来情感收入。顾问式销售给企业带来的利益在于能够最大程度的引起消费需求，增加企业销售机会；同时让顾客产生好的购后反应。“一个满意的顾客是企业最好的广告。”因此，促进了企业的长期发展。顾问式销售使企业和顾客之间建立了双赢的销售关系。

顾问式销售贯穿于销售活动的整个过程。顾问式销售不是着眼于一次合同的订立，而是长期关系的建立。顾问式销售在实务中的应用，不仅要求销售人员能够始终贯彻以顾客利益为中心的原则，而且要求销售人员坚持感情投入，适当让利于顾客。这样，一定能够达到双赢效果，使公司的发展得到良性循环。

作为现代营销的最先进理念，开展顾问式销售对专业的销售人员也提出了一定的要求。对销售人员来说，销售就是一种职业生涯，是一种做人的挑战，是一种激烈竞争，是一种自我管理，所以专业的销售人员在力量、灵活性及耐力等方面要具有较高的素质。顾问式销售的实施

第一，细分客户。选出服务对象。并不是所有的客户都乐意接受我们为其制定的规划，这是一个双向沟通达成协议的过程，其中有对公司品牌和形象的认可，有对营销人员专业技能的信任，有对具体产品的满意程度。这些都需要我们营销人员细致入微的沟通服务工作来实现。如果你是这位客户的贴心朋友，在你的专业能力和专业形象与其他人相仿的情况下，你获得成功的机会可能就会比别人略高一筹。第二，提高营销人员的专业素质。使客户踏入门槛是非常不易的一件事，而客户入门后的服务则越发的不容易。一旦获得客户认同，是否与客户的需求理念相符、是否恰到好处地满足了客户的需求，这需要我们的营销人员和后台的支持系统有很强能力以及比较专业的知识。因此，提高我们营销人员的专业水准和技能是目前比较迫切的问题。

第三，前后台的合作。营销人员和后台的咨询体系要有充分的沟通，前台的人员将客户的想法充分反馈给后台人员，前后台一起设计，使得我们的规划能够满足客户的需求，实现客户的愿望。这是整

个工作流程中的难点，也是一个团队合作是否协调的问题。由于顾问式营销工作专业性强，对员工的素质要求起点高，在个人能力有限的情况下，势必要打破原有的服务模式，形成团队服务的格局。如何使得这个团队的工作效率和能力发挥正常，团队内每个人的各项考核和分配安排是否合理成为重点。这首先需要团队领导人恰到好处的引导，使团队中的每一个人都明白，只有放弃个人成见，确立唇齿相依、生死与共的忧患意识，才能获得整个团队的成功。这种牢固的团队合作精神和理念其实就是“双赢”的概念：你好了，我也会好，我们都好了，客户就会更好，就会更加安心的让我们为他服务。顾问式销售的要点

在销售过程中要占据主动

在从事顾问式销售过程中，自信是最大的本钱。必须具有相应的专业知识和行业知识，有了这些，在销售过程中，你要表现出充分的自信，不要被客户牵着鼻子走，而是要善于引导客户，把客户的思维引导到你所要表达的内容上来。对于比较敏感的价格问题，在开始的时候，要尽量避开。当客户对你的产品有足够的兴趣后，你要从客户需求的角度出发，在最后才谈到价格话题。你要向客户大谈其为客户带来的好处及利益。这样客户在有心购买时，你再说出价格，并且向客户说明，价格是可以谈判的。

开展顾问式销售,最应避免的是对顾客的欺骗

当你面对客户的质疑时，你最好坦白承认其中的不足，并积极做好引导工作。要知道，没有任何一个产品是十全十美的，当客户提到其中的不足时，你要坦白承认，并且引导用户购买产品认识到，购买产品是买其所长，而非其短。根据你所掌握的专业及行业知识，为其找到相应的解决方案，帮助其消除疑虑。

客户投诉时,要在最短时间内解决问题

如果你自己解决不了，你要及时准备地向主管，尤其是上一级主管寻求帮助。不管你取得什么结果，即使你暂时没有找到解决问题的办法，没有取得相应的结果，你也要不断地通知用户你正在做什么，让用户感到你正在为他的事情操心，你正在为他的事情想办法。决不要让用户感觉到你对他及他的问题毫不在乎，如果这样，你就会得罪你这个客户，你以前的努力也就会白费。所以，你要了解到沟通的价值，一个好的销售人员，必须善于聆听客户的心声，乃至批评，这是一个优秀销售人员的基本素质。与客户沟通时问题要简单明确，不要含糊其辞，尽量使用客户能理解的语言，要尽可能不使用反问句，以避免不必要的误解，问题要尽可能简单以便于用户回答。这样，你才会使用户感到满意，才会成为一个合格的销售人员。

了解利润来源,把重点放在核心业务上

大家都知道，利润永远都是来自客户，客户是否愿意为你的服务和专业知识付出更多的钱，就看你能否拿到。服务以外的增值服务很

重要，顾问式销售的目的就是通过你的专业知识，提出良好的建议，为客户提供增值服务，从而获得相应的利润。如果你比你的竞争对手为客户提供低成本的增值服务，为客户创造更多的价值，你就会获得更好的生存条件。

顾问式销售的小技巧

在从事顾问式销售过程中，有许多技巧是可以掌握的。有了这些技巧，在销售中就会事半功倍。例如，要了解产品知识和技术，了解目标客户，甄选目标客户，消除客户的抗拒心理，表现出亲近感，在最适当的时机让客户主动购买。在销售时进行有效的开场、有条理的询问、真诚的聆听、专业的简报、策略的谈判、坦诚的处理拒绝等。并且采用一些欲擒故纵、声东击西、榜样的力量等一些心理小技巧，并在每天工作完后，记下当天工作中得到的最深印象，整理研究，总结经验。

备注：教案来源4S店培训课程（部分做修改）

整理：周青山

第五篇：顾问式销售感悟

顾问式销售心得

通过这次公司组织学习顾问式销售，我学到了不少东西，这些知识是从日常工作中而来，但我们并没有很好运用到工作中去，原因是我们缺少总结，没有将积累的知识好好运用，没有足够的毅力坚持改变一个微小的细节和不好的坏习惯，没有注意拜访客户时细节举动

通过李老师的顾问式销售培训，将我们日常拜访客户的流程及需要注意的事项做了总结，我想只要充分学习好这些知识，并结合自身的实际情况，定能事半功倍，李老师说一名优秀的销售员首先必须了解销售的实际含义，销售时顾客在购买而非我们在卖，不否认在很多时候我们放低了自己的身份和尊严，在客户面前点头哈腰，只是为了客户在买我们的帐，其实这种观念与行为是不正确的，客户不是上帝，而是与我们利益的共同体，我们卖出产品实现了，我们的利益同时客户通过使用我们的产品解决了他的事实问题，各取所需而已，销售是一个高贵的行为，它有一个系统的过程，顾问式销售：第一必须要取得客户的信任从而才能接近客户，发掘客户的需求进行有效的推荐用最适当的产品去解决客户的问题，并在售后做好服务，这样才能巩固客户的信心，和客户建立好的关系，这才达到销售的最终目标，在了解客户需求的过程中，李老师给我们总结了三个基本功：一听、二记、三问，只有仔细聆听客户的话并做好记录，最后通过有效的问题才能确定客户的真正需求，总结客户现状与期望值之间的差距扩大它的痛点，这样才能促进成交

销售是一种艺术，只有在实际的销售工作中不断的总结，问问题，才能成为一名优秀的销售人员