美国银行的人力资源管理

第一篇：美国银行的人力资源管理

美国银行的人力资源管理

人才的招聘与选拔

员工的招聘、人才的选拔是美国银行人力资源管理的一项重要内容之一，其程序和方法主要有： “工作设计”决定招聘人力资源的需求。任何一个银行和部门需要人员的多少不是以长官意志而定，而是以工作岗位的设计来定。“工作设计”必须以组织目标的实现为准绳，致力于工作要求和人的需求双向满足，类似国内的定编定岗。所以从总体上看雇员的需求呈现波浪型的曲线，随着宏观经形势和公司经营好坏的变化而增减，人力资源部门则尽可能平衡供求，以免冗员和人手不足。多途径向劳动市场发布招聘信息。凡一般劳动力（操作层雇员）、中层经理（管理层）和高级人才（决策层CEO等）都是通过公开招聘，几乎所有美国的银行对员工招聘方式都是一种模式。招聘的形式分内部招聘和外部招聘。对非特殊性人才或一般性员工和提拔中层先是从内部招聘。如果是对中高层人才或大量招聘和内部招聘产生空缺则需从外部招聘，其候选人完全由市场供应，来源非常广泛。

员工的培养与使用

培训人才的目的在于一方面是为了提高员工的知识、技术和能力，使之更好地为实现银行的目标而努力，即发展个人最大潜能的过程也能帮助组织成功；另一方面尤为突出的是将员工的培训与员工的个人职业发展紧密结合起来。

一、是注重创造“待遇留人，感情留人，事业留人”亲情化的工作氛围，提供一个公平公正的挑战性竞争环境。如花旗银行规定：反对官僚作风，鼓励企业精神；鼓励多元化；提倡员工就是主人；容许出错、承认错误、纠正错误；唯才是用，凭业绩受奖；相互尊重，以礼相待等。为了发现人才，花旗银行制订了一种特别监督手段--把高级经理们所主管的部门能够为董事会输送人才的数量作为衡量其经营业绩的一个依据，即除了基本的经营业务指标之外，花旗银行把如何对待下属作为考评经理人员的一个重要标准。花旗使用人、培养人从不保守，大胆使用。

二、是帮助员工设计个人职业发展目标，通过举办职业计划讲座和制定员工职业计划手册来引导员工设计个人职业发展目标。一方面只要员工有更适合自己的职业则鼓励他另谋高就。另一方面更主要是在内部拟定了详明的职级体系（阶梯式），明确了每一个职级的任用条件，职业经理或中层管理者大多从操作层提拔，让他们有成就感、家园感、亲情感。如花旗银行推行了一种独特的人才培养发展战略，其重要实施内容即人才库盘点，根据每个员工的绩效考核和潜能考核成绩，运用科学的HR管理工具，制定合理的人才职业战略和规划。根据绩效考核和潜能考核的9个因素分别给每个员工评定为三等，纵横列表为9个方格（著名的九格方图理论），将每个员工的考核结果置于方格中输入人才盘点库，然后又为员工设计了“十字路口模型”确定员工的职业发展，即员工一级一级往上发展都面临着岗位和职能的转换即“十字路口”，这样决策者便于发现人培养人，员工更清晰自己的职业发展方向。

三、是多渠道培养人才。一旦员工明确了自己的职业发展目标，组织则要营造有利条件，采取脱岗培训进修、攻读学位、上下交流、岗位轮换、增加课题研究和技术攻关等任务、高层专家扶持、奖励等措施。当然还要通过绩效考评、薪酬来淘汰和留住吸引人才。

绩效考评体系

美国银行把对员工工作表现的考评作为员工晋升或薪酬调整的依据，并以此鼓励、强化员工的正确行为，发现、克服、改进绩效考评过程中揭示出来的低效率行为，以进一步优化员工的工作表现，并为员工职业发展规划的制定提供参考。经过多年人力资源管理的实践与提炼，美国银行已基本形成了一套以明确标准、绩效衡量、信息反馈为主要步骤的绩效考评体系。

一、明确标准。明确标准是绩效考评的基础和前提。它包括以下几个方面的要求：首先，必须向员工提供清晰明确的，以具体工作要求为基础的，且与组织目标相一致的绩效评价标准，并与员工充分有效地沟通以确保员工能够清楚地了解与掌握，从而与员工在工作职责和工作标准方面达成共识。其次，绩效评价标准既要涵盖员工的所有责任，又不能含有超过员工控制范围的因素。再次，绩效评价标准必须是可衡量的、持续的绩效评价标准。因此，绩效评价标准是否明确、客观、实际，是否具有可衡量性，以及是否曾与员工进行积极有效的沟通并获得员工的认可，是衡量绩效考评第一

阶段工作成就的重要标志，也是确保绩效考评能否成功的重要基础和前提。

二、绩效衡量。绩效衡量是绩效考评的主要步骤。美国商业银行经过多年的实践与探讨，总结出了许多行之有效的绩效衡量的方法，并在实践中根据行业与企业特点加以灵活运用。根据衡量的对象和重点，可以大致归纳为特性法、行为法与结果法。

三、信息反馈。绩效考评的最后一个环节是信息反馈，即由主管人员对被评定人员就考核情况进行面谈，以获得被评定人员的认可，并改进将来的工作绩效。这是绩效考评的一个重要环节，也是绩效考评的目的之一。这要求主管人员做好充分准备及注重谈话的技巧，以达到理想的效果。

薪酬与福利

基本薪资水平的确立在美国有一个完善的劳动力资格认证制度，以此为基础，人力资源部门要对各类工种进行工作评估，以决定岗位的相对价值。主要有工作等级排序法、工作分类法、HAY评分法、因素比较法等。美国银行业大多采用HAY评分系统，将不同的岗位根据5个应付薪酬因素（每个因素设计了5等不同的分值）进行评分。雇员基本薪水的多少由内部政策和外部市场劳动力供求关系决定。一方面，公司要想保持自身在劳动力市场中的竞争力吸引新员工，降低离职率，激励工作绩效，同时考虑预算许可，其提供的工资与市场劳动力价格基本相对应。另一方面，在劳动力市场，只要工种相同、职级相似不管是谁聘用，其基本工资和法定福利比率一般相差不大，且同一薪资阶梯中的工作享受同等薪资水平。如花旗银行薪酬政策坚持四个原则：按绩取薪，内部公平，兼顾市场竞争，成本可控。工资实行分层浮动制。工资一般分为基本工资和岗位考核工资两部分，依其工作等级实行不同比例的浮动制，比例自定。如主街银行对一般操作层员工实行80%的基本工资和20%的浮动工资，经理层实行4：6浮动，高层则是2：8浮动。基本工资与岗位职责挂钩，考核工资由主管考评决定。另外佣金则按营销产品而领取，各种业务产品实行内部计价。当然也有很多知名公司的薪酬要远高于市场价。如美林、摩根、花旗等。福利设计的多样性、选择性。在美国，福利是一种非直接的报酬，是一灵活的清单，员工可以在规定的额度内自由选择，主要分两部分，一种是政府法律规定的，包括：社会安全保险如401K账户（由工资税、员工和雇主支付）、失业保险（由联邦工资税、雇主支付）、员工薪酬保险（由雇主支付）、无薪假期（最多可达12周）等。一种是非强制性的自定福利，包括：健康保险、各种补贴、带薪假期、解雇违约金、补充社会安全保险、退休基金计划、既定福利（自行设计退休后得到的金额）、培训学习、子

女就学等。分层次的激励措施。

生产工人激励计划

1、根据产品的计件工资率确定工人报酬的计件工资制、根据工人绩效高于标准水平的百分比付给工人同等比例奖金的标准工时制，以及以班组或团队的最终整体产出水平、生产率或工作标准为基础的班组或团体激励计划。

2、中高层管理人员激励计划。分为短期激励和长期激励。短期激励主要指用于激励中高层管理人员提高短期绩效的年度奖金计划，它取决于公司当年的经营状况和管理人员的个人业绩。长期激励的目的是为公司的长期发展和繁荣，激励和奖励管理人员，使管理人员在决策时更注重长期观念，并与企业共同成长，主要包括股票期权计划和绩效计划。

3、销售人员激励计划。销售人员最通行的报酬方式是佣金和薪资的混合支付，即复合计划。这种方式的激励性较强且能避免单独使用的弊端。另外，也可行通过一些特殊奖励以推动销售。

4、其他专业人员激励计划。专业人员是指运用所掌握的专业知识为企业服务的员工，包括律师、经济学家等专业人士。专业人员激励计划通常以红利为主。

5、组织的整体激励计划。许多银行制定了全体员工均可参加的奖励计划，包括利润分享计划、员工持股计划、斯坎伦计划和浮动薪酬计划，但并不是每位员工都能得到四种形式的薪酬，很大一部分比例的员工只能得到基本工资和享受一般的福利。

第二篇：美国战略性人力资源管理考察

美国战略性人力资源管理考察

发布时间:2003-10-8

美国的经济在过去的10几年里经历了快速的成长,在这10几年的经济增长黄金期里,人力资源管理所起到的作用也发生了质的变化.作为企业组织里面的一个职能部门, 人力资源管理对于战略目标的实现,组织的发展,及人力资本的增加起着越来越重要的作用.人力资源管理已由行政支持角色转变为企业的战略伙伴角色.作为企业的战略伙伴,人力资源管理积极地并且全方位地参与到企业的发展战略的制定和实践当中.在整个的制定与实践过程中,战略制定部门(小组),各职能部门及其员工都被视为人力资源部的顾客.人力资源部作为企业的战略伙伴,其根本的目标是提供优质的人力资源产品使顾客满意.人力资源管理人员作为企业战略制定团队的一部分,为战略的制定提供所有关于人力资源效力的信息,例如人力资源的获得和开发,进而为最佳战略的选择和制定提供帮助.在战略实践当中,面对各职能部门对高素质人才的需求,人力资源管理部门通过对各种人力资源功能的发展,实践和应用,为企业的战略实践提供具有必要技能的有效人力资源.使得人力资本的增长战略和企业的整体商业发展战略紧密结合起来.人力资源的所有功能都被赋予了战略层面的意义.设计高效的招聘选拔系统性以满足公司对高质量人才的需求;建立既具有现实意义又具有前瞻性的培训和发展体系,为实现企业整体战略目标增强人力资本基础,并报为员工的发展创造更多的机会;开发确保员工行为符合组织发展目标要求的绩效考核体系;建立有效地协助企业战略目标的实现,同时最大程度上激励员工并使之满意的薪酬制度,无一例外地都围绕着符合战略需要的人力资本的保值,增值并达到效用最大化而展开,进而推动实现企业战略目标的实现.为推动企业战略目标的实现,很多美国公司都对其人力资源战略功能的具体实现过程进行了优化和重组.大量的人力资源行政性事务,例如薪金发放,福利管理,招聘选拔和日常培训,被外包

(outsourcing)给专业服务公司或咨询公司.在一些人力资源功能中,比如招聘选拔,大量的前期工作由这些专业服务公司来负责操作,而公司在最终决策阶段进行大量的参与和最终拍板.而对于另外一些人力资源功能而言,比如薪酬和福利,前期设计和制定将由公司来完成,后期的大量的薪金发放和福利管理外包给专业公司操作.通过外包这种形式,公司不仅提高了人力资源服务的效率,降低了成本,而且将更多的时间,精力和人力资源投入到人力资源战略的制定,发展和实践上.信息技术的应用也同样大大提高了企业的人力资源服务效率.目前很多美国公司都建立了专门提供人力资源服务的局域网.一些人力资源服务项目,诸如公司内部招聘,信息传达,培训项目选择,培训注册及福利注册都可以由员工本人通过局域网自助完成.这不仅提高了服务效率,而且满足了员工在自己的职业领域内承担起更多责任的期待.这也是很多美国公司落实人本思想重要实践之一.很多美国公司,特别是很多大中型公司,对于人力资源的开发,培养和激励,并使其最终贡献于公司整体战略目标的实现作了很多富有成果的实践.在薪资方面,通常由基本工资,奖金和福利这三部分组成.针对奖励覆盖对象和衡量指标的不同,奖金通常又可分为绩效奖金,个人激励奖金,利润分享,股权和收益分享.美国市场的竞争环境有序而又激烈,劳动力流动比较频繁,在这种市场环境下,企业在制定薪资政策时,在内部比较和外部比较之间,更加侧重于与外部市场薪资水平的比较.其薪资水平的确定既考虑到市场薪资水平,又结合企业自身实际状况和发展战略,使其薪酬水准保持市场竞争力以吸引更优秀的人才.很多公司雇用咨询公司进行行业薪资调查来进行参考.对于每一个职位,公司都会很确切地了解到其在同一行业并且同一地区的市场最高值,市场最低值及市场平均值.考虑到公司状况和整体战略,确定该职位的薪酬水平.一般来说,公司内部不同岗位的薪资水平差距主要取决于岗位职责,技能要求和任职资格.对于处在价值链上不同位置的各个岗位,其薪酬水准存在着合理的差距.美国公司十分注重对于人才的保留和激励,对于有管理专长和技术专长的员工,公司从工资,奖金和福利

上给予充分的考虑.而对于没有管理专长或技术专长的员工,其工资奖金在符合法定标准的前提下是十分有限的.在薪酬管理方面,各公司很重视管理过程的公开和公正.让所有员工都清楚薪资制度的制定原则和制定依据,以确保员工对薪资公平性的满意度.在福利方面,美国的很多公司在福利政策的制定上充份贯侧了人本主义的思想.长期福利在很多公司受到重视.健康保险,养老保险,牙齿保险和意外伤害险在很多公司很普及.在很多公司,员工家属也可以得到亲属保险,带婴员工可以将他们的孩子寄托在公司提供的育婴园,从而在使得员工更加体会到公司的温情和体贴,进而激发他们更好地工作.在培训和发展方面,很多美国公司非常重视建立既具有现实意义又具有前瞻性的培训和发展体系,为实现企业整体战略目标增强人力资本基础,并为员工的发展创造更多的机会.企业在员工的培训上投资很大.培训的基本方法包括:教师演讲, 案例研究,多媒体教学,远程教育,角色扮演等等.目前在美国企业界,各种实况模拟的培训方法得到了普遍的推广.这种方法可增强员工在战略实践过程中处理复杂情况的技能.例如商业游戏,由几个员工或员工小组一起参加,各个小组根据其面临的环境对有关经济变量做出决策,然后以博弈的方式进行互动.人力资源管理在美国所经历的由功能性到战略性的转变,促使其在企业经营当中扮演了四种角色.作为战略伙伴,人力资源管理完全参与到战略制定和战略实践当中.人力资源管理人员必须首先作为公司整体战略的制定者而存在,其次作为整体战略所涵盖的人力资源管理战略的专家来为战略制定和执行中的所有有关人力资本的问题提供解决方案.人力资源管理通过经营人才,来提高企业的利润.作为行政管理专家, 人力资源管理部门不断设计开发高效率的人力资源操作系统及优化人力资源服务过程.比如提供更加有效招聘选拔工具;配合企业战略设计培训和发展系统;建立新的绩效考核评价体系.作为员工激励者, 人力资源管理人员要充分地了解员工的各种需求,提高员工对企业的忠诚度,并不断激发员工的潜能.在战略实践的过程中将员工的个人职业成长和企业成长结合起来.作为变革推动者,人力资源管理者能够在不断变化的企业经营的内外部环境中预测问题,诊断问题,分析问题,并解决问题.组织发展战略的变化必然会对人力资源要求带来变化,人力资源管理者不仅需要对新问题提出新的解决办法,同时还要在最大程度上确保员工在变革过程中对企业战略变化的认同和对企业的忠诚,提高员工满意度.

第三篇：银行如何实现高效人力资源管理

银行如何实现高效人力资源管理

银行业坐收高利的日子将一去不复返。近日，多位经济学家预测2014年中国银行业净利增速不到10%。我们看到，2013年商业银行利润增长率呈下降趋势。外部因素看，民营银行、存款保险制度以及互联网金融的发展，让商业银行的发展环境更加恶劣。内部因素看，银行自身的资产质量和经营风险控制有待提升。因此，银行比以往更加关注开源节流，降低运营成本、提高运营效率。某银行系中国大陆12家全国性股份制商业银行之一，总资产近1.37万亿元。该银行非常重视运营成本、运营效率。近几年来该银行与AMT合作，通过人力资源外包降低企业人力成本、运营成本、用工风险，提高运营效率及员工满意度。

AMT首先对银行相关部门人力资源现状进行了调研分析，建议采用项目外包的模式，即银行只需关注员工绩效、业务培训，其余与员工相关的工作，如招聘、劳动关系、薪资福利等都交给AMT负责，达到只用人、不养人的目的。通过整体项目推动，AMT帮助该银行实现了：

• 降低企业成本：

1、通过标准化的人力资源管理流程提升流程效率，降低运营成本；

2、通过专业的人力资源事务处理能力减少用工风险，降低风险成本；

3、通过灵活专业的薪酬体系设计，既提高员工满意度又控制人力成本；

4、分享AMT外包规模效应，降低服务成本。

• 提升人力资源管理水平：

1、AMT专业人力资源顾问与该银行HR组成项目组合作，提升人力资源管理水平；

2、AMT将专业的人力资源管理工具及流程整合进银行的人力资源管理体系，完善

银行人力资源管理体系。

第四篇：美国企业人力资源管理的模式

美国企业人力资源管理的模式

人力资源管理是现代企业管理的一个重要内容，更是我国建立现代企业制度和加强中外合资企业经营管理过程中需要特别借鉴国外先进理论和成功经验的环节。

一 美国人力资源管理的特点

（1）人力资源的市场化配置

人力资源的市场化配置经过最近几十年的调整与发展美国已建立起了相当成熟、完备的市场经济体系。赖于劳动力市场对于人力资源的市场化配置。劳动力市场是美国人力资源配置的主体场所而人力资源的市场化配置则是美国人力资源管理模式的最显著特征。

美国各类用人机构特别是企业通常采用向社会劳动力市场公布人员需求信息进而以市场化的公开、公平和完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用。在美国各大企业或各州政府经常定期或不定期地向大学、社区学院、职业教育和培训机构以及社会劳动力市场公布人员需求信息以供各级各类学校毕业生或拟转换工作的在职人员进行分析选择。而几乎所有的准劳动力则从高中阶段起特别是在选择大学专业时就十分重视分析劳动力市场的需求信息和变化动向以使自己的所学既符合自己的兴趣特长和能力倾向，又与劳动力市场的需求变化及未来的就业价值有机结合起来。通过劳动力市场实现正式就业以后如果对自己的兴趣特长或能力倾向有新的自我认识或发现劳动力市场可以提供新的更理想的职业机会人们便可通过劳动力市场

实现职业流动或工作转换。

（2）美国企业普遍实行“岗位等级工资制”。

岗位等级主要依据“岗位评价”的结果来进行确定和划分。岗位评价有多种具体方法如百事可乐公司采取HAY评价系统进行评价。HAY评价系统把静态的岗位评价与动态的绩效评估结合起来，其要素为岗位所需要的技能、所要求付出的劳动强度及工作环境等，员工本人所具有的解决问题的能力、员工的工作绩效。岗位评价的结果是制定工资制度和确定员工工资等级的主要依据。在美国，企业员工的工资水平一般每年调整一次。为提高员工工资调整的合理性及科学性，真正实现对于优秀员工的激励和奖励，许多企业在作出员工工资决策时通常综合考虑下列三个因素1劳动力市场的工资价格水平变化2消费品物价指数的变化3以绩效评估方式评定的员工工作绩效。

（3）人力资源的全球化引进

美国能在最近半个世纪以来发展成为经济实力和科学技术方面的世界第一流大国，其重要原因之一就是以全球化的方式引进世界其它国家的优秀人力资源。1965年美国政府对《移民法》进行了修改把移民重点从对民族成分的考虑转到了照顾家庭团聚、政治难民和获得所需技术及专业人才。在本世纪前的将近90年中美国接受了来自世界各国的大批移民。移民在保证美国劳动力的适度增长特别是优秀人才的积聚方面起着十分重要的作用。由于美国实行比较完全的市场经济制度竞争环境相对公平经济发展水平高；美国具有世界先进的科学技术及完善的教育发展条件，优秀人才较易得到良好的培育并在科

学和技术领域得到良好的发展；美国能包容多民族的文化并以较强的吸引能力兼收并蓄世界各种肤色、种族、各种类型的优秀人才。在美国以全球化方式引进的优秀人力资源中有很多是世界上第一流的科学家和工程师，他们在化学、物理、生物、数学及电子、信息等学科、技术领域具有世界性的先进水平。在美国1946—1983年间获得化学、物理、生理医学方面诺贝尔奖的127位科学家中有40是以移民方式从其他国家引进的。美国重要的大公司、大企业中外国科学家和工程师已占全部科技人员总数的一半以上。美国以全球化方式引进的人力资源为美国经济的迅速发展所作出的杰出贡献赢得了历届美国总统的肯定和赞扬。而美国国家科学基金会也曾坦言“美国整个工业界已高度依赖外来智力劳动者”。美国政府1991年开始实施的新《移民法》已进一步注重吸纳优秀人力资源移民。因此在美国目前所处的第三次移民高潮中大批引进的是高知识层次的人力资源。美国的人力资源全球化引进虽然也在一定程度上加剧了引进人才与本土人才在就业及发展方面竞争并产生了一些新的不平衡，有时甚至引发了排斥外国移民的浪潮，但这些不平衡与人力资源全球化引进给美国经济发展所带来的巨大促进作用相比是微不足道的。竞争和开放是市场经济的根本属性，也是市场经济发展的必然选择。

（4）十分广泛的人力资源培训

美国的各类用人机构特别是大企业重视开展十分广泛的人力资源培训。美国的人力资源观认为学校的普通教育水平难以满足企业经营实际对于工作技能的具体、多元、多变的要求因此需要采取一系列的措施发展员工培训以不断提高各级各类人力资源的工作适应能力。

在美国企业员工从录用时刻起，首先需要接受系统的职前培训以使新员工熟悉和适应新的工作环境并使新员工在正式进入岗位之前完成自身的“社会化”教育，即顺利接受企业的文化观、价值观、传统、标准、规范和未来趋势，了解企业对他们的要求和期望，解决新员工在企业内的基本交往能力等问题。以后员工一般都还需要接受在职培训，其培训内容包括技术再培训和职业意识再教育，在职培训首先必须服从于企业人力资源规划中的再培训战略。近年来，随着科学技术的迅猛发展和劳动生产率的极大提高，劳动密集型企业日渐减少，美国的一些大企业已经深刻认识到人力资源因素在企业经营方面起着日益重要的作用，企业不仅需要具有高等教育背景的技术、管理人才而且需要具有娴熟操作技能的员工。

第五篇：人力资源管理

《摩登时代》观后感

学号：10902010116 姓名:李小平

卓别林的《摩登时代》，虽然是一部轻松幽默的喜剧电影，但其内涵绝不是其表面所表达的那样。这部电影的意旨在于从一个批判者的角度，揭露资本家疯狂剥削工人以更大限度地获取剩余价值以及这样一种生产方式对人性的压抑和摧残。

一、影片背景

20世纪初期，也就是所谓的“摩登时代”是一个十份特殊的时期，两次工业革命的相继发生完成，工业社会彻底取代了农业社会，人类从农耕文明迈向工业文明，社会化大生产成为生产的主要方式。在这一系列的重大变化中，工作条件、劳动分工等方面也发生了重大变化。资本主义逐渐走向垄断的时代，那个时代对于资本主义国家的低层阶级而言是苦不堪言的，面对机器时代的来临，他们只能感到无所适从。从管理科学的角度来看，《摩登时代》十分生动而真实地再现了当时社会生产中科学管理的浓重痕迹：工人有了极为细致的专业化分工，从事每个工种的工人都具备极其熟练的技能，工人在流水线上工作的动作、工作量等都被规范化标准化的规定安排，在管理者的严密监视下进行每天的生产工作。我们看到一群排排站的工人以制式化的动作工作着，这其实就是资本家将人视为机械的惨忍手法，人和机械对他们而言是同质的，不需要有任何差别的待遇，其中卓别林的那个角色，以工作中出错、诙谐的舞蹈与动作、欲认真做事却适得其反的状况等等，来反讽机械化后人易失去人性的种种状况，当然他是夸大了许多，但是那种会使人变成神经病的制式化在卓别林诙谐的手法呈现后，反而让人油然而生一股怜悯之情，任何物种都不应该受到这样的待遇，何况是人。

二、影片内容

（1）影片描写的是人和机器的冲突。当时的美国工业因为转用机器而大量解雇工人所造成的失业浪潮，而主角查理是这个时代的悲剧代表人物：他在不断加快的传送带式的作业线上被弄得精神失常、被卷入巨大的机器齿轮中、被出了毛病的吃饭机器在他悲戚惊恐的脸上不住扇打„„。这些影像无不反映了机器时代所带来的恐惧与打击。最后他失业了，于是加入了找工作的巨大洪流之中；甚至无意中领导了示威运动的群众，然而最后仍是改变不了他可怜的命运。唯一不用为生活操心的最好地方是监狱，所以为了进监狱，他不惜主动替人顶罪。然而事与愿违，监狱进不去，不过却因祸得福得到了受他帮助的那个女孩的爱。现实生活虽然困苦，但要怀抱希望的去生活。

（2）影片当中让我觉得最可怕的一个桥段，就是卓别林被迫使用“自动喂食机”，那一幕幕把人当作实验品般的操弄，即使机械出问题或故障仍继续执行，完全将人的尊严贬至最低，好像只要有钱雇用人就可以任意宰割似的可怕霸权。这样可怕的议题在幽默诙谐的手法呈现下更显讽刺与无奈，讽刺的是要述说的事件虽然严重且可怕，但却可以用轻松的方式让观众接受，显示出那种强威式(资本家的蛮横)的控制手法根本是多余的。另一个片段是卓别林掉入大型机具的齿轮中仍继续工作着，而在制式化的工作下，其动作变成了一个不经大脑思索的直接反射动作，因此即便他滚入齿轮、遇到穿有两颗钮扣的妇人都直接反射性的执行他的工作，完整的呈现制式工业化下员工的思考必须完全屏除，只要向机械般工作就好。而对于雇主和雇主赐予的工作则要以尊敬的心来面对，绝不可怠忽职守，就像卓别林在逃避警察追缉时还不忘打卡，或是桌别林开始疯癫后，其身旁的友人一方面要制止他，但在机器开始运转时仍反射性的回到岗位上等等，太多例子是在描写当时体制下的人们，一举一动皆不需思考，只要像机器一样就好。因为这是一个资本主义社会，是听不见低阶人民的声音的，但路还是要走，只要活着就还有希望，恐怕是影片最后要给人的一点小小的激励吧！

三、观后反思

资本家需要获取更多的利益，工人要求更多的报酬，劳资双方都要求获得更多的生产收益，于是，提高劳动生产率增加盈余便成为了极佳的选择。由于这一时期社会化大生产取代了传统的手工作坊，生产过程中的每一个环节的分解、专业分工的细化以及制订相应的标准成为可能。因此，科学管理在这个时期成为生产管理领域的主要管理模式。科学管理集中进行定额研究以及人与劳动手段的匹配：强调工作制度化、标准化、科学化，以此作为提高劳动生产率的主要手段；同时对工人进行培训，使其掌握最佳操作方法，实行生产的定额标准；与此同时，采取计件工资制作为对工人的激励手段。伴随标准化生产和流水生产线的出现，工人的专业化分工被无限度细化有了实现的可能；同时，为了适应流水线生产的方式，专业化分工的进一步细化也成为一种必须。此时，管理科学在生产上的应用达到了极致，工人被紧密地结合在机器周围，高度熟练的进行单调乏味的简单劳动。机器成为整个生产过程的核心，人仅仅作为机器的附属而存在，在这样的氛围下，工人作为社会人的属性被企业主或管理人员压制到了最低限度，人的尊严和能动性被严重忽视，工人仅仅作为机器零件被使用。工人的工作积极性乃至身心都遭到了严重的挫伤。

总体来讲，以泰勒的科学管理为主导管理方式，工人简单劳动与机器紧密结合是当时典型的生产方式。这种生产方式作为社会化大生产早期的主要生产方式一方面缓解了劳资双方的紧张矛盾，提高了劳动生产率，积累了丰厚的社会财富；另一方面，也存在着严重忽视工人人格，工人士气低下的问题从而导致了新的劳资矛盾。

随着中国社会经济的发展，出生于计划生育政策实行后的“新生代农民工”与他们的父辈相比，受教育程度高，崇尚自由，对生活有更高的追求和向往。而大部分代工企业却是标准化流水线作业，员工像机器一样按照一定的操作方法，在规定的时间内完成一定的工作量，采用军事化或准军事化管理模式，严格的层级制和纪律性，高压力、高服从使得员工的工作行为严重缺乏“自由和个性”，与新生代员工的特性产生强烈的冲突，近年来屡屡发生的农民工群体性突发事件，就是这些矛盾和问题的突出反映。在劳资矛盾频频爆发、人工成本不断上涨、避税之门逐年收紧、产品利润越削越薄，以及人民币升值预期等等内外压力之下，中国劳动密集型企业举步维艰，亟待转型。