成为一个高级销售经理的工作计划_高自成

第一篇：成为一个高级销售经理的工作计划_高自成

成为一个高级销售经理的工作计划

由于时间仓促的关系，可能写的比较乱，只是一些系统的东西，具体的还要具体的实施：

1.个人定位：

高级销售经理是公司的中层管理人员，是销售的直接管理人员。

2、职责：

负责贯彻执行公司的销售政策;

负责公司销售团队的现金业绩，完成公司分配的销售任务;

负责公司销售团队的日常管理;

优化公司销售团队产品销售结构，积极开展新业务;

提升销售代表的专业水平和综合素质，规范销售代表的销售行为。

3．如果从事这个职位，我要开展如下的工作

计划和布置工作

头天晚上安排一个固定的时间计划第二天的工作，利用早夕会的时间给员工下达任务；

沟通和激励

有效利用早夕会时间使自己与部门员工之间、员工与员工之间得到充分交流，并多给员工表现的机会，不仅使员工得到能力及素质的提升，同时也可以在交流过程中发现问题，了解员工的真实想法和状态。另外建议针对个别员工可采用单独、私下沟通的方式。

工作监督和项目跟踪

员工查资料、打电话、见客户、签单、售后服务……我们不需要每一个环节都参与，但一定做到每一个重要情况都了解。这就需要我们不断地观察、沟通和分析，只有这样才能掌握每个员工的工作状态和问题所在，这也正是我们的工作重点所在；

了解和帮助员工

与员工相处的过程中，最重要的是既要做员工的保姆，更要做员工的良师、益友。员工的工作、生活、思想……我们都需要了解和关心；

组织培训和学习

通过培训，让员工了解公司的企业文化、商务礼仪和产品知识，在岗位中学习技能和综合知识，使其素质与我们的竞争对手明显区别开，让每一个员工都非常优秀；

言传和身教

一定要以身作则，凡是要求员工做到的，自己首先要做到。多一个微笑，多一声问候，少一些不良习惯，注意团队中的细节要求，形成良好的工作氛围； 总结和反思

每天工作结束后，要花一些时间对自己、团队的工作加以评析，每周、每月、每季度各阶段还应该纵向、横向地比较和分析。只有这样，我们才能在不断自我否定的过程中成长起来。

中远期规划

首先是规划团队和个人目标，之后结合团队的情况，采取措施，制定解决问题的方法；

4．对销售团队的一些建设与管理的细节：

1、设计销售团队

1.1 分析人员结构和规模

1.2 制定新老人才培养目标和计划

1.3 建立人才培养战略

2、建立商务团队

1.1销售代表的聘用

1.2新销售代表入职培训

3、团队优化

1.1明确销售代表营销流程

1.2不断的进行提升性培训

4、经常与销售代表的沟通

目的方式和技巧方法对销售代表的激励

5.工作中对市场的分析：

1.确定意想消费群体，是员工有目的的联系客户

2.分析竞争对手，制订公司的价格与适合市场的销售策略，使公司产品在市场上处于高性价比的优势产品。

3.市场是不断变化的，一定要了解社会动态，政策所向，跟上政策与市场的步伐，多学习，多把握吧。

关于薪资的制定

员工的工资分为，底薪+提成+奖金

底薪和提成都可以采用浮动的，比如说销售业绩累积到20000元，底薪提升到一个层次，等业绩再升高再提升到另外一个层次，反之，如果业绩下降那么工资将回到最初的位置，这些东西根据的公司的实际情况再进行详细的分析。

就先写这么多吧。

于2006年5月31日

高自成

第二篇：高级销售经理岗位职责

1.为重大系统集成相关项目提供深入的售前顾问服务和技术支持。

2.对客户的需求进行深入分析,并编写项目建议书。

3.组织团队制定应用解决方案。

4.详细向客户讲解公司产品和技术特性，与客户在技术层面深入交流，在正式场合进行产品功能演讲。

5.行业内新技术、新产品、新项目的技术跟踪。

第三篇：怎么成为一个优秀的高级IT项目经理

怎么成为一个优秀的IT高级项目经理

麦惠强 东莞市宇诚信息技术有限公司

一、序论

通过参加这次IT高级项目经理管理的培训学习，使我对项目管理有了新的理解与认识。项目是属于一个综合性比较强的事物，它涵盖了很多学科的知识；同样，进行项目的管理也是一个比较复杂的过程。

项目的管理内容虽然涉及的方面很多，但一般说来，一个项目的管理基本上包含有如下九个管理过程：即项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目的人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理及项目采购管理以及项目的启动、项目的计划、项目的执行、项目的控制及项目的收尾5个核心过程组。对于不同的项目，管理过程有着不同的侧重点。也就是说，有的项目比较侧重与项目时间的控制与管理；有的项目侧重于项目成本的控制与管理；有的项目则侧重项目质量的控制与管理„„但不管怎样，这九个项目管理过程贯穿计算机系统集成项目实施的始终。

二、项目经历的选择和要求 2.1 案例背景

A公司是以计算机系统集成为核心的多元化高科技公司，拥有员工40多人，分为客户开发部、系统集成部、办公室和客户服务中心，主要目标客户是政府、电力、交通、企业等行业，和Cisco、Nortel、Sun、HP、华为等国内外厂商建立了良好的合作关系，并拥有自主知识产权的产品。

2001年3月1日，A公司客户开发部小王在公司的支持下，签定了B中级人民法院（以下简称B院）的信息系统建设项目。该项目包括计算机网络、服务器组、数据库、应用软件、综合布线、人员培训、监控系统和大屏幕电子显示系统。客户单位人员计算机水平较低，原有信息系统一穷二白，只有几十台终端进行普通的文字编辑、打印工作，因此要求很急，希望借助新的信息系统尽快实现网络办公、安全监控和信息发布。

关于本项目，作为A公司老总的赵总该怎么确定项目经理呢？项目经理又该做哪些工作呢？ 2.2 赵总的选择 根据以前的项目实施惯例，一般项目经理从系统集成部或客户服务中心选择，现在可选人员有：系统集成部小张，本科毕业，计算机应用专业，平时负责监控，熟悉电子技术，比较专业；系集部小吕，本科毕业，计算机软件专业，平时负责网络，熟悉网络路由和交换技术以及软件的应用，涉猎甚广；客服部小赵，本科毕业，计算机应用专业，平时负责客户计算机或网络的服务工作和技术支持。那么赵总应该选择谁呢？根据项目和人员情况，我认为应该选择小吕。理由有二：

1、根据项目情况介绍，B院信息系统包括内容较多，但客户关注的重点是网络和软件应用，而监控和大屏幕只是信息系统的辅助部分。在网络方面，小吕有相关的技术和实施经验优势，可以带领人员完成用户最关注的东西；小张可以作为项目小组成员协助小吕完成监控和电子大屏系统，但作为项目经理不合适；至于小赵，由于平时所做的主要是一些幕后和事后工作，突然走向前台负责一个项目恐怕力所不能及；

2、根据情况介绍得知，客户水平较低，根据以前经验，这样的客户常常会提一些令人哭笑不得或匪夷所思的问题，在这种情况下，就需要一个既精通技术又博学的人来对付，小吕应该是很好的人选。

果然，赵总选择了小吕，下面就该小吕勇敢的承担责任了，那么小吕该从哪里开始呢？他又应该如何工作呢？

三、项目经理的工作 3.1 小吕的起步

赵总一声令下，小吕走马上任，从2001年3月1日起成为了B院信息系统建设小组的项目经理。

怎么办呢？这个项目是客户开发部小王盯的单子，小吕就去找小王了解情况，从小王处得知如下情况：

该项目是B院2001年重点项目，建好之后省院将过来验收并向全省推广，因此B院领导非常重视，专门抽调院领导、计财处、办公室、监察处、立案庭、研究室、执行庭等八人成立了院办公自动化领导小组，由张院长任组长，但平时主要工作由计财处赵处长、技术人员小张和韩工负责。张院长很年轻，对计算机有所了解，很有一些超前意识；赵处长是个转业军人，了解计算机，办事相当认真有计划；小张是个刚毕业于法律系的大学生，对计算机有所了解；韩工年龄较大，接触计算机较早，平时主要负责全院电话电视线路的检修、电话计费等；其余人员平时不参与施工，但验收时参加。

知道了如上情况，小吕心中有了计划，他首先根据项目情况确定了项目小组成员：客户开发部小王、网络工程师2名、软件工程师2名、监控工程师和电子工程师各1名、IBDN综合布线工程师2名，其他杂工4名，加上自己共14人，组成了项目建设小组浩浩荡荡奔赴B院所在地B市。

抵达B市以后，小吕和小王首先去见张院长，请他安排一个双方建设小组见面的会议。在会议上，小吕见到了B院办公自动化领导小组的全部成员并记下了他们的名字和职务。双方主要根据合同讨论了A公司办公室和仓库的安排、项目的进度计划表、B院值班人员的安排、双方的工作制度等，并将这些形成会议纪要，双方共同遵守。会后，小吕和小王逐一拜访了各个项目小组成员，听取了他们的建议，重点听取了赵处、小张和韩工的想法，并和赵处交换了一下意见，然后，小吕就开始他的项目实施历程。3.2 小吕的项目管理

小吕曾经学过PMI的PMBOK。PMBOK是PMI于1987年推出了项目管理知识体系指南（Project Management Body of Knowledge），这个知识体系把项目管理归纳为范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理和整合管理九大知识领域，包括范围很广，根据B院信息系统建设的情况，小吕以项目为中心，将自己的项目管理分为项目设备管理、项目团队管理、工程进度管理、工程质量管理、工程文档管理、工程技术管理和客户关系管理。下面，我们就来看看小吕分别是怎么做的？ 3.2.1 项目设备管理

B院信息系统建设项目虽然不是很大但涉及设备甚多，甚是繁杂，每一个设备都直接影响到系统的顺利实施，因此设备管理非常重要，这就要求项目经理对现场物料管理一定要重视。根据这个情况，小吕与B院协商，让B院提供了一个大仓库存放物料，并专门指定客户部小王负责管理，要求小王必须作到正确、及时，发货有记录，取货有记录，换货有记录，形成一个专门的设备管理文档。3.2.2 项目团队管理

小吕深知一个优秀的团队就是项目成功的一半，因此项目团队管理是小吕极为重视的一项，也是我们重点讨论的地方。在这方面，他主要作了如下工作：

冲突管理

由于整个项目小组人员较多，达到了十四人，其中部分成员还是第一次合作，相互之间还不是很熟悉，冲突再所难免。小吕要求自己在发生冲突的时候要牢记以公开，公正的方式来处理，处理事情的时候必须对事不对人；当组员与自己会有冲突，首先看看是否自己确实错了，如果是自己的责任就勇敢检讨；如果不是，也要有宽广的心胸。绝对不可以利用职权打击报复。

核心人员管理

任何项目都有核心人员，本项目也不例外。在本项目中，网络工程师和软件工程师就是核心人员。核心人员背负着很重的责任，平时要和普通人员一样没日没夜的加班，碰到重大的技术难关更是整个人呆在机房里，熬上几个通宵是家常便饭。作为PM，小吕就特别注意爱护核心人员，尤其是他们平时的生活和精神状况，碰到问题时就和他们呆在一起共同讨论解决。

奖惩管理

奖惩是每个公司都有的，相信所有阅读这篇文章的PM都知道该怎么做，我要说的是如果一个组员犯了错误，那挑选这个人进团队的PM本身也有责任，也应该自我检讨，保证以后不出现类似的情况。

温情管理

这是小吕比较特殊的地方。

小吕平时很注意观察每一个人的工作和心理状况，了解他们的情况，当有组员过生日或家里有事时，小吕往往提前就给他们安排好或腾出时间；当大家完成了计划中某一部分比较劳累时，小吕又会定好咖啡让他们轻松一下。这些看起来都是小事，但往往会有很大的效果：当客户提出不合理或难度很大的要求时，大家在小吕的带领下都会毫无怨言地去做。3.2.3 工程进度管理

根据上次的会议纪要，小吕建立了正确的项目实施流程，用甘特图描述了《月进度计划》和《周进度计划》，同时为了预防万一，留下了足够的计划改动的时间。

3.2.4 工程质量管理 由于系统集成大部分工作是在现场完成的，因此项目质量管理显得非常重要，也是我们重点讨论的地方。

项目实现目标

由于系统集成项目的唯一性，不同的项目要达到的目标是不一样的，根据前面介绍的情况，本项目要达到的总目标是使客户能够借助新的信息系统尽快实现网络办公、安全监控和信息发布。小吕除了这个总目标外，还把整个项目进行了细化，确定了各个项目实施阶段的分目标，使大家作到心中有数。

现场工程质量管理

小吕根据工程实施流程建立了质量保证体系，制定了相应的措施和制度，确保每一阶段都有人检查，每一工作都有人负责整改，使工程的质量一直处于闭环控制状态。

3.2.5 工程文档管理

在本项目中，小吕首先制定了项目设计方案，并根据项目实施情况作出了项目实施书，确保了文档的及时、真实和标准。3.2.6 工程技术管理

基于系统集成的创造性及多学科参与的特点，作为PM，小吕深知自己不但要懂得管理知识，还要通晓监控、电子等各学科专业知识，因此他在工程技术管理上注意了以下几点：

重视每一种学科在项目中的应用；

重视技术文档的作用，要求技术文档要及时、具体、明白，特别是一些非标的工作，更要详细留档，以便今后的审查和改进。3.2.7 客户关系管理

系统集成本身就是一个系统工程，它不象一个具体的产品，比如电视机，功能是大众化的，客户买回去就可以使用，系统集成要求以用户需求为导向，对客户关系的管理也紧紧围绕它展开。

在客户关系管理中要注意： ①什么是客户的真正需求；

②那些是客户需求中的重要部分，那些是客户需求中的次要部分； ③与客户作好沟通，实现客户的需求，对客户的超出系统功能的需求给予合理解释；

④与客户互通系统的标准，作好客户的培训； ⑤明白客户的决策链，作好系统验收工作。

在本项目中，PM小吕在小王的介绍下了解了客户方的决策链和实施链，并在项目实施过程中注意与不同人的不同接触，确保了无意外情况的干扰，使整个项目能够顺利实施。第四章 我们的思考和应该学习的东西

在PM小吕的精心领导和项目小组成员的努力下，B院信息系统终于在计划时间内实施完毕并顺利验收，成为了该省法院系统的典型项目。那么，从上面的情况中，我们能够获得哪些思考，能够学到什么东西呢？

我认为主要有一下几点：

1、PM的选择很重要。如果说一个优秀的团队是项目成功的一半的话，那么一个好的项目经理就是一个优秀团队的一半。由于系统集成项目的创造性及多学科参与的特点，项目经理不仅仅要求是某一方面的专家工程师，更重要的要是一个复合型人才。在本项目中，小吕不仅了解网络和软件这一项目的核心技术，而且平时还注意收集各方面的知识，因此才能很好地完成PM的工作。

2、要注意团队的管理。无论任何时候，人都是最重要的。如果一个团队能够团结一致，互相协助，那很复杂的项目也能完成；否则未然。在团队管理中，特别要注意人心的管理，小吕的温情管理就收到了意料不到的好效果，使项目在遇到困难的时候也能进行下去。

3、要注意工程质量的管理。一个团队，不能说咱们关系不错，有个小错误就算了，这样不行，因为项目的最终使用者是客户，他们不是很了解专业的技术，一个小问题在他们那里就是一个解决不了的大问题，最终会对你这个团队、你这个公司产生怀疑，以后再做恐怕就很难了，因此一定要确保每一项工作都有人做，每一阶段都有人检查，每一整改都有人负责。

4、客户关系管理很重要。在竞争日益激烈的今天，客户就是上帝。虽然和客户喝酒吃饭是SALES的事，但作为客户经理，在项目实施工程中这样的事也免不了。只有关系作好了，客户才能积极主动地帮你协调和工作。除了主要人员外，同时还要与其他相关人员处好，以确保不会出现刁难或推脱情况。

四、沟通与个人魅力

“专家或精英”的称谓是对项目经理公司业务工作能力上的肯定，技术方面或管理方面的专家到了项目管理中就不一定还是“专家或精英”了。公司要冒着把一个某方面的专家转换为全能专家风险。其实，世界上所有的工作一般分为两类，一类是与人打交道的工作，一类是与物打交道的工作。有人做过专门的研究，与人打交道的工作比与物打交道的工作平均工资要高30%。为什么与人打交道会工资高？专家向我们解释了原因：“因为人是可变的，而一般的‘物’的可变性要少，甚至可以摸透它的属性！”。所以，项目经理要利用一个可变性高的人来达到你项目的成功，对你个人能力的要求比控制一个物体要高得多。

他现在可以服从你的安排，他现在能够接受你的观点。但过了些时候，可能十分钟、可能一小时，他因为对你某一方面不满意，所以他会反对你观点，抗拒你的安排，拒绝你的产品。一台正常的机器在正常的运行环境里，可能会你按“开始”按钮它不运转吗？只要有适宜的运行环境，它就会任劳任怨地工作。就算是出了问题检修一下就可以了。可变的人就不同了，出问题了，你可能还不知道具体是哪一个方面哪一个环节出了状况，知道是哪个人出问题了，具体是因为什么才导致问题的出现，你可能又无法了解得到。人是复杂的，人的世界也复杂，在中国，人的社会更繁杂。你不仅要考虑到产品服务与价格，还要考虑到人情与世故，考虑到个人喜好与脾气等等„

所以，对于控制可变性高的工作，它相应所要求的工作能力也要全面些。对项目经理的沟通能力更要求高一些，除了相应的沟通能力，我们的项目经理要与职能部门的各个项目成员打交道，需要他能有相应的个人魅力。你可以用你的正直赢得信任，你可以用你的专业取得尊敬，你可以用你的为下属着想获得支持。一个人可以因为与可变性的事物打交道而发挥出他个更多的价值，挑战越多，机会越大。你天天与一个物打交道，你不可能让一件固定的物体发挥出意想不到的过程吗？所以，对于于项目成员，你的个人魅力决定了你可以让你的下属十分听从你的安排，即使有加班加点也无怨无悔，你也可能会是你的指示常被抵制或消积执行，使得下属与你之间的关系非常紧张。一个成功的项目经理必须具有下面的角色之一：

1、技术权威：技术上的NO.1

2、钱袋权威：可以决定项目成员的收入分配

3、行政权威：有上下级的职位区别

4、领导权威：个人魅力

5、官僚权威：熟悉公司的流程

我从自己接触来看，比较好的项目经理有：

1、假如不懂技术，甚至和下属聊天，根本不懂他们的意思的话，除非你能控制下属的工资且给与下属工资很有诱惑力，否则没人听你得（即使有技术经理也是这样）。

2、项目经理可以不精通技术，但是对于开发的过程，项目的进度，以及一些概念性的知识必须知道才行

3、假如是做集成项目的话，项目经理必须对于相关的业务很精通才行，这是技术经理没法帮你得，这时候有一些概念性的技术加很强的业务知识，此时你的下属肯定会服你得

4、除了以上以外，能够搞定客户也是一个好的项目经理必需的能力，否则有上面三样所管理的项目也很难成功。这是我做一些系统集成项目所看到的情况反正：不懂技术也不懂业务的项目经理手下肯定笑话你得，搞不来钱让手下过得很惨的话就没人服你得，不能搞定客户的话项目经理很难做得很久。从没有见过一个项目经理仅靠管理能带好一个项目，部门经理只懂管理;又控制着下属的工资还差不多。

二.IT项目经理有必要高度重视项目文档吗？ 其实，如果项目经理不高度重视项目文档，本身就不是一个合格的IT项目经理．因此，我们要讨论的是，不是项目文档是否重要的问题，而是如何按照软件规范做好文档管理工作．

现实中有许多拿着吓人薪水的所谓的IT项目经理，对项目文档的重要性认识不足，因此称不上是合格的项目经理．＂文档毫无疑问要比代码重要的多；但在崇尚个人英雄的中国，很多人会希望别人能知道自己的代码优良，而不知为何这么优良，这与写文档的目的是冲突的，所以不会有太多人赞同文档比代码重要。我认为事实上写文档可以让程序员更好地把握项目，以及在项目完成后总结经验；而且一个人coding很出色之后会让他觉得困难的只会是项目把握而不会是代码，所以我认为文档比代码更重要！＂ ＂让项目主管最痛苦的事情莫过于：当一个重要成员半途离开项目组时，才发现他根本就没有留下任何可用的文档。天下没有不散的宴席，项目组的成员也是在动态调整中，文档就是成员之间交接的重要工具。很多主管很容易陷入重技术实现，轻文档的误区。他们总是认为项目实施时间紧迫，为了节省时间，可以在项目收尾阶段突击写文档。要是项目周期稍长，到了最后，成员还会记得清清楚楚每个实现细节吗？没有文档的项目铁定是一个失败的项目。从过程控制的角度看，项目的实施质量控制，最重要的就是文档的管理控制。通过文档来显示表明每个基线，每个成员的工作量和完成

第四篇：高级销售经理-岗位职责

岗位职责

第一部分 工作概述

职位名称

： 高级销售经理

部门

： 市场销售部

分部

： 市场销售部

工作等级

： 4

直接上级

： 销售总监

督导下级

： 销售经理、文员

其它关系

： 内部信息沟通（酒店内部/销售部）

工作内容/指责 ： 对商务公司、政府、使馆及旅行社等各领域进行最佳地销售

主要工作内容 ： 1.能与所负责领域的负责人保持良好的关系 2.能够完成所制定的市场计划

3.对于潜在的商业市场具有敏锐触觉

4.能够在各竞争对手中获得较高的市场份额 5.参加贸易展销会

拟草

： 市场总监

批准

：

第二部分 具体工作内容 2.1 1.有处理紧急事件的工作能力 2.具有创造性 3.具有主动性

4.对公司具有忠心

2.2 1.具有专业常识及敏锐地职业判断力 2.有礼貌、教养

3.能够以极度地热情投入工作

注：上述工作内容和责任各条款旨在说明该岗位主要职能范畴，其他工作中的各

细节不再作具体分析说明。

第五篇：娃哈哈高级销售经理操作手册

娃哈哈高级销售经理操作手册

销售经理操作

实务手册

目 录

第一章 销售经理的岗位职责省级经理的岗位职责

区域经理的岗位职责

客户经理岗位职责

第二章 企业发展史与企业文化

一、娃哈哈创业历程

二、娃哈哈获得的主要荣誉

三、娃哈哈提倡的企业精神

四、对企业精神的理解

五、非常营销

第三章 销售业务操作规范

一、业务基本流程

二、操作规范

附件一 促销申请报告(样板)

第四章 人事管理制度

附件一：新进销售人员登记表1

附件二：离职人员登记表

第五章 关于财务知识及销售费用报销的规定

财务基本知识

一、经营费管理规定

二、关于经销商无合法票据的业务处理方法

三、销售公司费用控制、报销及工资发放事项的规定

四、销售公司销售人员出差费用报销的规定

五、有关报销资料交接手续的规定

第六章 广告的投放和管理

一、广告投放的实施规则

二、广告投放媒体选择原则：

三、广告协议的签署与审批

四、广告投放实施要求

五、广告计划与实投

六、广告费承付必备条件

七、促销活动实施细则

广告费使用权限及审批办法

第七章 销售公司保密制度

第八章投诉处理和打假工作

一、市场上常见法律问题的处理方法

二、经销商如何处理服务质量投诉

三、消费者投诉处理要求

四、销售打假工作

第九章省级办事处管理办法

总则

选址及变更事项管理

人员配置管理

办公消耗品管理

文书管理

会议管理制度

出差考勤管理

安全、卫生制度

第十章渠道管理

一、经销商管理规范

二、娃哈哈经销商须知

三、网络整顿验收的有关要求

四、经销商仓储规范

五、库存的合理控制与订货的优化管理

六、如何管理好你的客户

七、经销商管理20则

第一章 销售经理的岗位职责

销售经理分为省级和区级经理二大块、其职责如下：

省级经理的岗位职责

一、省级经理的工作职责

1、将公司下达的任务指标逐级分解到各客户经理，确定本省销售目标与主攻方向，并制订相应的计划与策略，对销售的完成负全责。

2、根据市场情况设置销售区域，选聘区域经理、客户经理，并负责分管区域内区域经理、客户经理工作的指导、检查与考核，制定与监督工资资金分配方案的落实。

3、制定本省广告促销总体策划方案与广告投放方案，审核、指导、监督区域经理合理进行广告安排与投放工作。

4、负责全省网络的管理，制定全省经销商、二批商设置方案，开设与淘汰经销商的审批。

5、制定负责策划组织全省内的大型促销活动，对各区域经理提出的各项促销方案进行预审。

6、了解全省的整体销售情况、渠道运转情况，完成综合性市场调查与预测报告上报公司。

7、控制各项销售费用的开支。

8、负责解决区域内的销售问题及疑难问题。协调好本省各职能部门的关系。

9、负责分管区域内公司销售人员的管理，及时传达公司的各项政策。

二、省级经理每日、每旬、每月工作安排与要求

1、每天电话联系客户、客户经理、区域经理了解销售情况、库存、资金状况及存在问题，要求做到每家客户及客户经理每月不少于1次，区域经理要求每月不少于5次，并做好电话记录。

2、每月走访客户及检查客户经理工作，每月不得少于各10家及30%的面，并做好走访检查记录。

3、每月召开1次客户经理会议与经销商会议(可以全省开，但主要分片开)，布置工作，落实任务，传达公司精神。

4、审核批准区域经理的广告促销计划，并转报公司批准后督促落实，并检查区域经理广告促销计划执行情况。

5、审核批准区域经理组织评定的工资资金分配方案。

6、落实分解销售计划目标任务，按旬按月汇总上报全省分地区、分客户的销售计划，并检查监督落实完成情况。

7、每月做出全省销售情况总结，市场分析报告，拟定下月作战方案。

8、每月汇总质量与售后服务工作反馈意见，并提出工作改进建议方案。

9、每月考核区域经理的工作，调查了解销售员，客户对区域经理工作的意见与评价，并反馈给区域经理，并上报销售公司考核意见。

10、对新开客户与淘汰客户进行审查，并转报销售公司批准。

区域经理的岗位职责

一、区域经理的工作职责

1、负责分管区域内客户经理工作的指导、检查和考核。

2、负责协调全片分管区域内在销售中碰到的各类问题。

3、负责分管区域内的广告策划及安排、策划、组织大型促销活动。

4、负责落实分管区域内销售任务的分解落实与解决疑难问题。

5、负责分管区域内公司销售人员的管理，传达公司政策。

二、区域经理每日、每旬、每月工作安排与要求

1、每天电话联系客户及客户经理，了解销售情况、库存、资金状况及存在问题，要求做到每家客户及客户经理每月不少于3次，并记下电话记录。

2、每月走访客户及检查客户经理工作，每月不得少于1-2次，并做好走访记录。

3、每月抽查各分管客户经理下属二批、零售商1次，考核客户经理汇报资料的真实性。每月不得少于各10家，抽查面必须占各分管面的30%。

4、每月召开1次客户会议(若省级经理召开全省经销商会议的可不重复)。

5、每月召开1次客户经理会议，总结本期销售工作经验教训，分析市场形势，落实下期销售任务，考核评定工作业绩与工资资金，通报对客户经理工作业绩的评定。

6、每旬汇总分管区域的销售计划。

7、重点解决负增长客户或市场发生问题的客户恢复销售。

8、组织协调分管区域内的大型促销活动。

9、检查、监督分管区域内价格、区域销售责任制执行情况。

10、协调解决分管区域经销商客户经理之间的矛盾及解决疑难问题。

11、安排广告促销计划上报省级经理，经公司审批后具体落实执行。