人力资源管理综合实践

第一篇：人力资源管理综合实践

人力资源管理 综合实践报告

班级：2011级行政管理班

关于薪酬管理的实践报告

摘要

随着我国科学技术的发展，不断深入科学技术的迅猛发展与应用，企业生产时代正逐步向企业集群、柔性制造的时代过渡，不同企业之间的关系越 来越密切，即竞争又和合作成为重要的竞争规则。企业之间的竞争越来越表现为人才的竞争、员工素质的竞争和学习能力的竞争。有郊的战略分析，有郊的战略制定，有郊的战略实施及控制对于薪酬管理与企业人力资源管理十分重要,要解决用薪酬保证人力资源战略优势的问题,必须以系统的方法综合多个考虑因素,制定适宜的薪酬政策,来分析和设计企业薪酬管理体系。在任何企业中,战备的内部分析和外部分析，对薪酬都有着非常基础的作用。薪酬与激励是全面满足员工需求的重要基础,激励机制对企业的经营管理有 着十分重要的意义与难以估价的正向效应。不断强化激励机制已越来越被市场经济条件下的企业所认同和采用。同时,薪酬作为劳动成本,在企业总成本 中占有很大比重,它的增加会直接导致产品竞争力和盈利水平的下降。因此,只有尽快完善激励机制,加强现代企业薪酬管理,才能充分挖掘员工的内在潜力,做到人尽其才,才尽其用。企业有郊地达到组织目标，对企业资源组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。才能使企业发展更上一个新的台阶。我们从研究泰安大润发薪资管理过程中，来探究薪资管理的问题。

关键词:企业；薪酬管理；大润发

引言

现代企业的竞争，归根到底是人才的竞争。通过执行计划、组织、领导、控

制等职能，同时还对企业组织与外界之间发生的各种活动和关系进行协调，以有郊实现企业目标。对企业内部科学合理的薪酬制度是民营企业吸引、激励、留住人才的重要手段之一。薪酬与企业战略紧密相关，成为推动企业战略目标实现强有力的工具。如何更有效地发挥薪酬的作用，已被越来越多的企业管理者所关注。正是如此，我从调研道真移动公司的薪酬管理的现状出发，探讨了该公司在薪酬管理过程中存在的误区，并对企业薪酬管理提出了相关建议。在一个经济欠发达地区，提高生活水平依然是人们奋斗的主要目标的条件下，满足人们这一基本生理需要的最直接、最有效的激励方式就是构建一个合理的薪酬机制。案例调研

1.1 大润发简介

大润发是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于 1996 年，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。1997 年，大润发在大陆成立「上海大润发有限公司」，截止到 2011 年 1 月 14 日，大润发的最新门店数是 150 家。2008 年，中国大润发营利335.46 亿元人民币，年增率31.04，获利 10.42 亿人民币，年增 38.9。2009 年，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩 3.36 亿，较去年同期成长 20.5。2010 年，营收人民币404 亿元约合新台币 1854.5 亿元取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。大润发的股票目前在并没有台湾股票交易市场直接上市，而是由润泰集团的子公司润、泰纺织(后改名为润泰全球，持有中国大润发股权 16.7)润泰建设(后改名为润泰创新，持有中国大润发股权 10.85)以及法国 欧尚集团持有 67股权。其中润泰纺织(后改名为润泰全球)因该公司的获利有超过一半以上的获利来自百货贸易(当然包括来自大润发的部份)，因此，该公司申请改列股市的百货类，并改名为润泰全球。

大润发超市作为上市企业，大致共分成 4 个部门:营销部、财务部、企划部、综合部及高级管理人员。对不同职位的员工采取不同的薪酬分配形式。相应的薪酬体制分为两种:技能工资和提成工资制。

1、技能工资制 技能工资制是真对象公司的基层员工，例如:糕点师、烹饪师等，其构成主要有几点:(1)基本工资:用来保障员工的最低生活水平需要，平均工资水平在 800-1000 元/月。(2)岗位工资:根据超市岗位的性质和责任的不同，将不同的职务分别划分为若干等级，并为不同的级别设置了不同的岗位工资标准，这部份是岗位工资制度的主要部分，占工资的 50左右，技能工资的平均水平在 1400 元/月左右。(2)技能工资:这是根据岗位对级数水平的需要，及相对应的员工实际具备的学历、技能水平，通过技能等级考和确定的工资，占工资的 10左右，即在基本工资的基础上加上 300 元的技能奖励。

2、年功工资。年功工资是根据员工在该超市的服务时间所计算的，按一定的提效公式计算，每年都会有所增加。约占工资的 10左右。

3、提成工资制 提成工资制是根据该超市的销售员工设计的，主要分为两部分:基本工资和根据销售效益按一定比例提取的奖金或者红包。1基本工资:用来保障员工的最低生活水平需要，是参照当地的最低工资标准的相关规定确定的，约占工资的 50。2效益奖金:根据该超市的当年实际效益，按一定的比例算出效益工资，根据岗位的不同，效益工资也是不同的，约占总工资的 40。3各种津贴:这个大体包括餐饮等各个岗位性质不同津贴。约占总工资的 10左右。

2大润发薪酬管理制度的问题

(一)不能以岗定薪，薪酬缺乏公平性 超市员工以“正式工”和“聘用工”组成，但工资差距大，缺乏能进能出的激励、淘汰机制，对内缺乏公平与激励。

(二)薪酬发放比较简单，不利于调动职工积极性 由于对岗位价值的评估不到位，不同岗位工资差别不明显;由于对绩效考核的指标不明晰，工作分析的可执行性、可评估性和科学性存在很大问题，体现的还是等级身份，失去了绩效工资应起到的奖优罚劣，调动员工积极性，促进工作效率和效益增长的激励作用。

(三)薪酬水平偏低，薪酬缺乏竞争性 在合肥大润发超市员工的基本工资水平在 1500-1800 元/月左右，比较同等销售行业的销售人员工资较低，薪酬制度 缺乏特色和竞争性。员工均表示期望月薪可以提升至 2000元/月，员工因此造成的身体潜在伤害。单一的报酬形式是无法实现对员工的吸引和激励的。

3对薪酬管理制度的改进

3.1改进人力资源管理体制，淡化员工身份界限

要以提高员工队伍整体素质、调动全体员工工作积极性为目标，积极稳妥地推进人事用工制度改革，实现现代人力资源管理，实现由身份管理向岗位管理的转变使企业中人的 6因素活起来，为企业发展提供有力的支撑，也为薪酬分配制度的改革打下基础。在改革推进中，首先要打破正式工和聘用工的身份界限把

所有员工都统称为“企业员工”，纳入统一平台实施动态管理通过重新定机构、定岗位，梳理明确各岗位的岗位性质、任职资格、岗位职责、工作流程、对应关系等内容，实行中层干部竞聘上岗和员工竞争上岗、双向选择，凡符合岗位说明书设定条件的企业员工不分身份均可参加岗位竞争;同时制定员工职业生涯发展规划拓宽员工职业发展通道根据自身特长既可走管理通道、也可走其他通道为员工的进一步成长打开绿色之门为高素质员工队伍建设创造条件。恰当的薪酬激励计划通过将员工的薪酬与企业的目标相结合，提高了员工的工作积极性，并为培育重要员工和获得企业的利益提供了激励。薪酬激励计划并不是在任何情况下都支付，企业使用的薪酬激励计划应该针对不同类型的员工实施不同的薪酬激励。

3.2完善绩效考核体系，发挥杠杆导向作用

根据公司发展战略目标，建立一套完善的绩效考核体系，通过业绩评价、激励、能力提升等活动，公正、全面地反映员工完成工作情况，激励员工持续改进，促进员工发展，实现公司目标与员工个人目标的同步达成。在体系设计执行中，要坚持五个原则:(1)公开性原则:明确规定绩效考核的标准、程序和责任，并在执行中严格遵守;(2)客观性原则:尊重客观事实，将工作实绩与既定标准相比较，客观地进行评价;(3)沟通性原则:通过与被考核者开诚布公的沟通、交流、对话和合作，平和地解决问题，肯定成绩，指出不足，激发员工的工作积极性，有效地挖掘潜能;(4)团队性原则:促进个人与团队工作绩效的共同改善，加强部门间的协作配合;(5)发展性原则:通过绩效管理及绩效改善活动的实施，提高员工技能、增进沟通、提高管理水平。绩效考核结果要结合其岗位价值与绩效工资相挂钩，真正体现多劳多得并作为人力资源员工动态管理的依据，实行动态升降，消除原有正式工的优越感和工作“惰性”，调动全体员工的积极性和创造性。

3.3优化组织结构，科学评估岗位价值

健全企业组织结构，使岗位和人员设置达到精简合理。通过组织专业人员调研，开展机构流程梳理、岗位职责优化再造工作，对岗位职责、任职条件及资格进行细化梳理，形 7成《岗位说明书》，使每个岗位规范化和标准化。通过采用国际职位评估系统(IPE3)等合适的职位评估方法，选出具有代表性的几个“标准岗位”，客观公正地把岗位逐个与标准岗位进行比较，确定岗位价值，并以此为标准，以员工胜任工作岗位的能力和工作表现为价值导向，结合市场人力资源价

格和行业内部收入情况，确定比较系数，设定岗位薪酬标准 “同岗同薪”“岗变薪变”体系;并将同一职位的岗位薪酬又细分为不同的技能等级系数，为同一岗位的任职者留出充分的薪酬发展空间，鼓励员工不断提高自身专业能力，同时又可兼顾原有正式工与其他员工的历史差距，在一定范围内修正，实现平稳过渡。

3.4重视员工的福利愿望，设计适合员工需要的福利项目

完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、带薪假期等，员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。

结语

我国企业在薪酬管理方面不规范与不科学之处，已严重阻碍了民营企业的发展壮 大。随着市场经济的不断发展，薪酬管理是企业吸引和激励员工最有效、最直接的管理手段。民营企业管理者应转变观念，尽快建立适合本企业发展阶段的科学有效的薪酬管理体系，实 现吸引、留住和激励人才的目标，并最终为企业的战略目标而服务。

参考文献

[1]李中斌.薪酬管理理论与实务。湖南师范大学出版社，2007.(26)

[2]王吉鹏.薪酬管理--战略性薪酬结构化设计。中国劳动社会保障出版社，2005.(43)

[3]张锦平.浅议中小民营企业薪酬管理的优化策略[J].技术与市场，2007(96)

第二篇：人力资源管理实践

人力资源管理实践

宋联可

一个企业的人力资源管理，往往包含着多种人力资源管理实践，或简称人力资源实践。早期学者关注的是独立的人力资源实践，随着对人力资源管理研究的深入，渐渐转而关注人力资源实践间的联系，既而出现了人力资源系统、人力资源战略……。

Pfeffer（1994）的研究考察了16种人力资源实践，即就业安全感、招聘时的挑选、高工资、诱引薪金（激励）、雇员所有权、信息分享、员工参与与授权、团队和工作再设计、培训和技能开发、交叉使用和交叉培训、象征性的平等主义、工资浓缩、内部晋升、长期观点、对实践的测量、贯穿性的理念。

Delery和Doty（1996）从Osterman（1987）、Sonnenfeld和Peiperl（1988）、Kerr和Slocum（1987）、Miles和Snow（1984）等人研究的人力资源实践中选取了有共性的七种，分别是内部职业机会、培训、绩效评估、利润分享、就业保障、参与机制和工作规程。内部职业机会是指企业对内部劳动力市场的运用程度，是从内部选拔，还是从外部招聘。培训是指企业是否为员工提供广泛而正规的培训，使员工获得工作所需要的技能。绩效评估是指企业对员工进行评估时，是以行为为导向，还是以结果为导向。就业保障指企业是否采取正式或非正式的就业保障政策，从而提高员工在就业方面的安全感。参与制是指企业是否拥有正规的投诉渠道和员工参与决策机制。工作规程是指工作定义的松紧程度，严格定义的工作使员工清楚地知道工作内容，粗略定义的工作则更多地取决于员工的行为。利润分享是指企业是否制定了利润分享计划，从而使企业分配与组织绩效相联系。

劳伦斯·S·克雷曼根据人力资源管理发生的时间，将人力资源管理实践分为挑选前实践、挑选实践和挑选后实践。挑选前实践包括人力资源规划和工作分析：人力资源规划帮助经理们预测及面对与获取、开发和利用其雇员有关的变动性的需要；工作分析是收集、分析和整理关于工作信息的一个系统性程序。挑选实践包括招募和挑选：招募是为具体职位定位及吸引申请人；挑选是在工作候选人之中作评估和选择。挑选后实践包括培训与开发、绩效评估、报酬、生产率提高方案：培训和开发是教会雇员怎样去有效地完成任务目前或未来的工作，有计划地安排学习；绩效评估是衡量雇员工作绩效并把这些评价传达给他们；报酬包括薪资和福利；生产率提高方案是将工作行为与报酬相联系，激励员工发生正确的工作行为。加里·德斯勒在《人力资源管理》（第10版·中国版）一书中，主要关注工作分析、人力资源规划、招募、甄选、培训与开发、绩效评估、职业生涯管理、薪酬管理、员工关系等人力资源管理实践。

本书在前人划分的基础上，将人力资源管理实践划分为人力资源规划、招募挑选、培训开发、绩效考核、薪酬福利、雇员激励和企业文化。

第三篇：人力资源管理 综合试卷

人力资源管理综合试卷（1）

一、名词解释

1、“社会人”假设

2、工作分析

3、信度

4、员工保障制度

5、职业生涯

二、选择题（20）

1、期望激励理论属于哪种类型的激励理论？（）

A、内容型激励理论B、过程型激励理论

C、行为改造型激励理论D、综合型激励理论

2、人力资源管理科学化的基础是（）。

A、工作评价B、工作分析C、岗位设计D、薪酬设计

3、考评对象的基本单位是（）。

A、考评要素B、考评标志C、考评标度D、考评赋分

4、薪酬最主要功能包括补偿功能、激励功能和（）。

A、保障功能B、评价功能C、调节功能D、管理功能

5、根据职业生涯设计读物所展示的方法，进行自我测定、自我评价，从而把握职业方

面。这是一种什么样的个人职业生涯设计方法？（）

A、自行设计法B、专家预测法C、评价中心法D、生命计划法

三、简答题（32）

1、人力资源管理的目标与对象是什么？

2、什么是人本管理？

3、简述招聘程序。

4、试述薪酬制度设计的基本原则。

四、论述与分析题（28）

1、请结合所在单位实际情况，阐述人力资源规划的意义及编制程序。（12）

2、天龙公司员工考评案例分析。（16）

第四篇：人力资源管理 综合试卷

人力资源管理综合试卷（2）

一、名词解释

1、“经济人”假设

2、定员管理

3、评价中心

4、失业保险

5、劳动关系

二、选择题

1、人力资源管理与人事管理的主要区别体现在（）。

A、内容上B、观念上C、工作程序上D、组织机构上

2、招聘中运用评价中心技术频率最高的是（）。

A、公文处理B、管理游戏C、案例分析D、演说

3、基本工资的计量形式有（）。

A、基本工资和辅助工资B、计时工资和计件工资

C、岗位工资和技能工资D、定额工资和提成工资

4、人与职业相匹配的职业选择理论最初是由（）提出的。

A、马斯洛B、帕森斯C、霍兰德D、赫兹伯格

5、现代企业培训除了传授从事某项工作所必需的技能外，还重视向员工传授更为广泛的技能，包括解决问题的技能，沟通的技能以及（）。

A、推销技能B、言语技能C、团队合作技能D、创新技能

三、简答题

1、试评现代西方四种人性观。

2、简述现代企业员工培训内容。

3、简述个人职业生涯发展阶段。

4、什么是人力资源的流动？

四、论述与分析题

1、运用本课程知识，说明如何使员工人个人发展与企业目标保持一致。

2、联合印刷公司“择人之道”案例分析。

第五篇：国外人力资源管理实践

第一套试题 名词解释

1.素质模型

素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求在职者具备的一系列不同素质要素的集合，其中包括不同的动机表现、个性与品质要求，自我形象与社会角色以及知识与技能水平等。2.战略薪酬

战略薪酬，是指将薪酬上升到企业的战略层面，来思考企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理体系来支撑企业的竞争战略，并帮助企业获取竞争优势。3.职位分析报告

职位分析报告：其内容较为自由宽泛，主要用来阐述在职位分析的过程中所发现的组织于管理上的问题、矛盾，以及解决方案。具体包括：组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流程设计与流程运行中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题与解决方案、工作方式和方法中的问题与解决方案、人力资源管理中的问题与解决方案等。4.人力资源再配置

人力资源再配置是组织根据在实际工作情况员工与职位匹配程度或是员工个人因素，对员工重新评价、重新配置的过程。

简答

1.简要描述素质分类

素质分类是建立于运用素质模型的基本出发点。按照素质的构成要素，通常将素质分为基础素质和特殊素质两类。

基础素质是指一般的基础知识与技能，是完成工作所需要的最低标准，但不足以区别于解释普通员工与绩优员工的差异，所以，又称作“门槛素质”。3.特殊素质指的是能够区别普通员工与绩优员工的素质。

另一种分类方式是按照企业所需的核心专长与技能，将员工素质分为通用素质、可迁移素质和专业素质三类。其中，专业素质是指完成其职责所需要具备的素质，具体包括技术研发、生产作业、营销、战略、人力资源、财务、IT等。可迁移素质的核心是管理者素质，是指管理者在个人职业发展过程中要最大化地开发与利用企业的人力资源，建立高绩效的团队，并使之具备企业构建核心专长与技能所必须的素质。通用素质是指那些与企业核心价值观、文化等相匹配的素质。2.简要回答薪酬沟通的主要特征

薪酬沟通作为一种有效的激励机制具有以下特征：（1）强激励性

企业在设计、决策及实施薪酬体系中，与员工进行有效的沟通，收集、征求员工意见和建议，让员工全面参与，从而形成人性化的薪酬制度。这充分体现了企业人文关怀、人文理念，使员工的人格尊严得到尊重，较多需求得到满足，其满意度大大提高，从而产生的一种主人翁责任感，能极大地调动其积极性投入工作中。因此，薪酬沟通具有较强的激励性。（2）互动性

薪酬沟通是一种双向沟通而非单向沟通，是一类有反馈的信息沟通。企业管理者不仅把有关薪酬信息传递给员工，同时员工对薪酬管理的满意或不满意以及不满意到底是在哪些方面、对薪酬管理的建议传递给管理者，进而为制定新的或改善现有的薪酬体系打下基础，从而形成一种良性互动。（3）公开性

薪酬沟通使企业薪酬不再是个“暗箱”，而是公开、透明化。每个人可以知道他们想知道的关于薪酬的一切。如： 自己薪酬的构成，为何拿这么多，其他人的详细情况。不仅薪酬制度透明化，而且绩效管理制度、绩效考核指标也透明化、公平化、标准化。使员工知道薪酬高的人自有其高的理由，薪酬低的人也自有不足之处。

（4）动态性和灵活性

现在企业面临竞争环境的不确定性在增加，其薪酬方案的调整频率已变得越来越高，所以薪酬沟通不能静止不动，必须时刻保持自身的动态性和灵活性，紧随企业战略变化和组织变革，成为维系企业和员工间心理契约的纽带。如：当新的奖金方案是以质量和客户满意度为基础时，企业就必须能够持续不断地向员工提供有关企业质量改进措施和客户服务方面的信息，而员工也有权进行询问，得到答案并要求组织提供反馈。

请简要分析组织与实施有效培训的内容

有效的培训组织与实施主要包括以下内容：（1）课程与教材开发管理：企业在组织培训活动的时候应该编制培训教材，首先要完成课程设计，主要目的是根据培训项目的目标确定培训课程的大纲。这要注意以下几个问题：第一，教材要力求符合企业的实际情况；第二，企业内训尽可能多的运用本企业的实际案例和素材；第三，企业应逐步建立起教材编写与审核的制度。（2）培训师资开发与管理：担任企业培训活动的讲师有两类人：一是从企业内部挑选出来的并经过相应培训而成为培训讲师的，另一类是直接从外部聘请的。内部外部讲师各有长短，具体采用时不能一概而论。（3）培训管理工作职责层次：培训体系的开发与管理需要企业的各层级共同完成，高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方式、制度，各级管理者推/ 6国外人力资源管理实践

动，讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能提高培训有效性。

4.简要回答企业在使用柯氏评估模型过程中存在的误区

使用的三大误区

a)作用只在前两个层次发挥：仅作用于学员反应

与学习的效果

b)仅对一般的培训项目有效c)与绩效无关论述

1.结合实际论述企业奖金体系的设计

奖金是薪酬中十分重要的组成部分，它根据员工的工作绩效进行浮动，因此也成为可变薪酬。奖金具有两个优点：一是奖金不累计计入基础工资部分，只一次性发放，在企业经济效益不好的情况下可以不再发放，因粗不具有刚性，有利于企业控制其人工成本的膨胀。二是奖金基数相对较大，所以能够有效地堆员工形成激励。

奖金的类型可按照其支付基础的不同可以划分为组织奖励、团队奖励和个人奖励。奖金体系的设计主要是这些类型的奖金设计。其要点如下：第一，组织奖励（1）奖励依据

组织奖励是根据组织的整体业绩来确定奖金发放的依据和标准，其前提是要确定真个公司的关键业绩指标，然后根据这些业绩指标的完成情况来确定真个企业的奖金发放情况。公司的业绩衡量是组织奖励的关键。通常的做法是，根据企业的利润指标的完成情况确定组织奖励的基数，然后根据其他几个关键指标的完成情况确定能够实际发放的奖金比例。（2）奖励的对象和方式

组织奖励的对象是企业中对整体业绩产生直接影响的人员，他们往往根据组织中高层管理人员和核心技术人员、专业人员和业务人员。

奖励的方式有几种：一是根据参与人员的职位评价点数进行分配；二是根据参与人员的基础工资进行分配；三是根据参与人员的职位等级来进行分配；四是根据参与人员的绩效水平来进行分配。第二，团队奖励

团队奖励是根据组织、团队或部门的业绩来进行奖金分配政策的一种方式。团队奖励计划主要有以下两种不同的模式，即利润分享计划和收益分享计划。（1）利润分享计划

就是将公司或者某个利润单位所获得的利润或者超额利润的一部分在组织和员工之间进行分享的一种计划。一般来说，利润分享的关键在于确定利润分享的额度，而这一比例的确定有三种方式：第一种是利润实体获得的总体利润为基数，在组织和员工之间分享利润的一定比例；第二种是采用超额利润分享的方式，即设定一个目标利润，将超过这一目标利润的部分的一定比例用来分享；第三种是采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例。

（2）收益分享计划

是指将企业的成本节省在组织和员工之间进行分享的一种团队激烈方式。收益分享计划主要包括三种方式：第一种方式是，斯坎伦计划：斯坎伦计划是指20世纪30年代中期，美国曼斯菲尔德钢铁厂的工会主席约瑟夫•斯坎伦提出了一项劳资协作计划。该计划指出，如果雇主能够将因大萧条而倒闭的工厂重新开张，工会就同工厂一同努力降低成本。40年代中期，斯坎伦又提出了一种以工资总额与销售总额的比例数来衡量工资绩效的办法。60余年来，斯坎伦计划不断得到补充和完善，成为人力资源开发管理的一种经典模式。第二种方式是，拉克计划。拉克计划是由艾伦•拉克1933年提出的一种收益分享计划，它与斯坎伦计划的区别在于它所关注的不仅仅是劳动成本的节约，而是关注整个生产成本的节约。其公式是： 收益分享总额=（当期的拉克比率-基期或目标的拉克比率）×当期的雇佣成本

第三种方式是分享生产率计划，是米歇尔•费恩于1973年提出的一种收益分享计划。分享生产率计划不再衡量节省成本的经济价值，而是追求在更短的劳动时间内生产出更多的产品。这一计划的关键是计算劳动时间比率，即生产单位产品所需要耗费的劳动小时数，通过将当期的劳动时间比率与基期或目标的劳动时间比率比较，如果企业的劳动生产率获得了提高，因此就可以将这一部分的生产率提高带来的收益进行分享。

第三，个人奖励与综合奖励结合个人奖励计划，主要是根据员工个人的工作业绩来作为其奖金发放的依据。个人奖金发放首先要需要确定奖励的周期，根据企业的考核周期，可以采用年终奖、半年奖和季度奖等几种不同的奖励形式。个人奖励计划的制定主要涉及两个方面，一是如何确定个人降级的基数，二是如何根据考核结果确定奖金发放的比例。奖金基数的确定主要有两种不同的方式。一种是根据基础工资来确定，一种是根据组织或团队的整体业绩进行自上而下的奖金切分。

（1）根据基础工资和个体业绩的个人奖励计划 员工所获得的基础工资的数量，综合里职位评价结果、劳动力市场价格、员工过去的工作绩效扥多种因素，因此它是对员工个人对组织的价值和贡献的一个综合的衡量指标。因此可以将其的一定比例作为确定年终奖金的基数。

（2）基于组织和团队整体业绩的个人奖励计划

基于组织和团队、个人三个层面的贡献和业绩来设计奖金系统，主要包括以下步骤：一是根据企业的整体

经济效益确定可以发放的奖金，再根据组织的其他非经济指标的结果，来确定在这一部分可发放的奖金中具体可以有多大比例能够用于进行奖金发放，从而确定企业的总体奖金。二是在确定企业的总体奖金的基础上，主要依据各部门对企业的战略贡献的差异，把奖金分配到各个部门。三是在上述基础上，进一步确定部门内部人员的奖金分配。四是通过这样的分配，就可以得到每个员工的奖金基数，然后再结合该员工的考核结果，确定其奖金的实际发放额度。2.结合实际论述国外企业绩效管理中常见的问题

目前国外企业的绩效管理实践中，存在的问题主要有以下几个：

（1）企业绩效管理与企业战略脱节

国外在很多企业中存在着一种普遍的现象，各个部门的绩效管理目标完成的不错，但是公司的整体绩效却不好。

（2）绩效管理仅是人力资源部门的责任

这个问题是国外企业绩效管理中存在的最普遍的问题之一。当人力资源部门组织业务部门进行绩效考核时，总会遇到很大的障碍，业务主管往往会强调业务工作的重要和复杂，认为绩效考核工作室不产生增值的行为，浪费业务部门的实践，分散业务部门的精力。

（3）绩效指标设置过繁或过简

很多企业在设计绩效指标时，都力求指标体系的全面和完善，希望做到面面俱到。相反的情况是，一个企业中虽然有各具特色的岗位，但是人力资源部门却试图建立能够适应公司所有员工的一套指标体系。（4）过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效

很多企业在进行绩效考核时完全用财务指标进行考核。而采用单一的财务指标进行绩效评价，过去强调短期利益，势必会引发公司经营管理者和员工的短视，这样的企业不可能走向未来。

（5）绩效考评结果仅仅服务于奖金分配

这种做法使得员工只有根据奖金数额的变化才能模糊地判断上级对于自己本月或本段时期工作的评价，好在哪里，不好在哪里都无从知晓，继续发扬或者改进更不可能谈起。

（6）沟通不足造成绩效管理遭遇抵触

绩效考评因为涉及价值评价，直接影响企业的价值分配，所以成了一个公认的敏感问题。很多管理者正是因为绩效考核的敏感，对评价方式和评价结果不予公开，对于沟通的作用和意义缺乏足够和清醒的认识。

第二套题 名词解释

1.薪酬沟通 薪酬沟通是指为了实现企业的战略目标，管理者与员工在互动过程中通过某种途径或方式将薪酬信息、思想情感相互传达交流,并获取理解的过程。2.任职资格

任职资格指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需具备的知识、技能、能力，以及个性特征要求。3.职位评价

职位评价又称职位评估、岗位评价，是建立在职位分析基础上的人力资源管理活动。其主要的服务对象是建立企业职位价值序列和设计企业薪酬体系。职位评价是一种系统地测定每一岗位在其组织内部价值结构中所占位置的技术。它以岗位职责和任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对任职者的要求进行的系统分析和对照为依据。

4.人才市场配置机制

人才市场配置机制是指组织通过何种途径获取和配置人才。从组织所处的宏观环境看，组织获取人才主要通过外部劳动力市场和内部劳动力市场这两个途径来实现。外部劳动力市场是指组织通过人员招募、甄选从外部获取新的人力资源，内部劳动力市场是组织通过系统的人力资源管理手段区分职位与人是否匹配，从而在组织内部实现人力资源的调配。简答

1.简述行为事件访谈法的优缺点

行为事件访谈法是通过对绩优以及一般员工的访谈，获得与高绩效相关的素质信息的一种方法。访谈者对“行为事件”的描述必须至少包含以下内容：这项工作是什么；谁参与了这项工作；访谈者是如何做的；为什么；这样做的结果是什么。1.优缺点分析

行为事件访谈法的优点在于（1）观察识别员工素质的能力及效度优于其他资料收集方法；（2）行为事件访谈法不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行为的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征；（3）可以准确详细地反映被访谈者处理具体工作任务与回答问题的过程，告诉人们应该做什么、不应该做什么，对提高实际绩效有明确的指导作用；（4）可以提供与工作有关的具体事件全景，在实践工作中，这些可以发展成为企业实施招聘面试、模拟培训的有效工具与角色扮演的蓝本。

行为事件访谈法的主要缺点表现在（1）该方法的准备时间和实施时间较长；（2）培养合格的访谈员需要大量的前期投入；（3）访谈法往往集中于具有决定意义的关键事件及个人素质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息

或特征；（4）该法无法大规模进行，只能在小范围内开展。

2.简述人力资源战略规划的主要内容

人力资源战略规划主要包括三个方面的内容：首先，人力资源数量规划，是指依据未来企业业务模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源编制及各职类、职种人员配比关系或比例，并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。

其次，人力资源结构规划，是指依据行业特点、企业规模、未来战略重点发展的业务及业务模式，对企业人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类、职种、职层功能、职责及权限等，从而理顺各职类、职种、职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。

再次，人力资源素质规划，是指依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工的行为要求，设计各职类、职种、职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力及行为标准等。人力资源素质规划是企业开展选人、用人、育人和留人活动的基础与前提条件。

在执行人力资源战略规划的时候，人力资源数量规划、结构规划、素质规划将转化为具体的人力资源计划，即接替晋升计划、人员补充计划、素质提升计划、退休解聘计划等。

3.简述构建职位任职资格的主要途径

任职资格指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需具备的知识、技能、能力，以及个性特征要求。

构建职位的任职资格主要由以下五种途径：一是以工作为导向的任职资格推导法，是从工作本身的职责和任务出发，去分析为了完成这样的工作职责与任务，需要任职者具备什么样的条件。然后通过对照素质清单，形成该职位的任职资格。二是以人员为导向的推导方法，师从导致任职者获得成功的关键行为或高频率、花费大量时间的工作行为处罚，去分析任职者要从事这样的行为，需要具备什么样的素质特点。然后通过对战素质清单，形成该职位的任职资格。

三是基于定量化职位分析方法的任职资格判断，这是一种介于逻辑推导和严格的统计推断方法两者之间的一种技术。

四是基于企业实证数据的任职资格体系，该方法通过统计手段，保证了任职资格与工作绩效的高度相关、五是基于公共数据资源的任职资格体系，是借助于管理学、组织行为学、人力资源管理实证研究中的成熟理论来判断某职位的任职资格。

职位分析中的任职资格，主要包括显性任职资格和隐性任职资格两大类。显性任职资格主要以三个部分来表现：正式教育制度、工作经验或职业培训、工作技能；隐性任职资格主要指承担工作所需的内在的能力、素质要求。

3.简述构建职位任职资格的主要途径

任职资格指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需具备的知识、技能、能力，以及个性特征要求。

构建职位的任职资格主要由以下五种途径：（1）以工作为导向的任职资格推导法，是从工作本身的职责和任务出发，去分析为了完成这样的工作职责与任务，需要任职者具备什么样的条件。然后通过对照素质清单，形成该职位的任职资格。

（2）以人员为导向的推导方法，师从导致任职者获得成功的关键行为或高频率、花费大量时间的工作行为处罚，去分析任职者要从事这样的行为，需要具备什么样的素质特点。然后通过对战素质清单，形成该职位的任职资格。

（3）基于定量化职位分析方法的任职资格判断，这是一种介于逻辑推导和严格的统计推断方法两者之间的一种技术。

（4）基于企业实证数据的任职资格体系，该方法通过统计手段，保证了任职资格与工作绩效的高度相关。

（5）基于公共数据资源的任职资格体系，是借助于管理学、组织行为学、人力资源管理实证研究中的成熟理论来判断某职位的任职资格。

4.简要分析20世纪90年代以来人力资源外包的发展趋

势

人力资源外包是指将原来企业内部人力资源部承担的工作职能，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。

20世纪90年代以来，国外的人力资源外包发展呈现出以下五大趋势：

（1）人力资源外包的领域不断扩展

实行人力资源外包的企业，在开始时通常只外包一两项人力资源职能，但在企业感受到外包给企业带来益处时，就愿意将更多的人力资源职能外包出去。同时，外包服务商的服务能力的提升，其所提供的服务项目和范围的扩大，也为外包领域的扩展提供了条件。

（2）企业利用外包顾问进行外包工作

人力资源外包的市场需求逐步扩大，越来越多的绩效，也称业绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。企业绩效包含两层含义，一个就是组织绩效，就是组织最终运营管理的成果，一个事个人绩效，就是个人是否按照规定去做事。组织绩效和个人绩效之间不是孤立的。4.基本薪酬

基本薪酬是职工收入的主要部分，也是计算其他薪酬性收入的基础。它较全面地实现薪酬的各项职能，对促使职工全面完成生产(工作)任务具有重要作用。通常是根据职工所在岗位(职务)的劳动质量以及本人的劳动能力与贡献计付。简答

1.简述素质构成要素的基本特点

特征一：各要素间相互驱动、相互影响。

特征二：培养和提高素质表象部分是可能的，即通过培训、内部工作轮换、调配晋升等多种手段，使员工具备或提高素质与技能水平式相对比较容易的。

特征三：素质潜在部分难以培养、改变，企业开展这方面的培训是吃力不讨好的。

特征四：素质构成要素对绩效好坏的作用，事实上，素质构成要素中的潜在部分对于企业能否有效利用知识和技能非常关键。

2.简述企业进行职位分析的作用与意义

1.职位分析在战略与组织管理中的作用

（1）实现战略传递：通过职位分析，可以明

确职位设置的目的，从而找到该职位如何为组织论述 整体创造价值，如何支持企业的战略目标与部门同第一套试卷 目标，从而使组织的战略能够得以落实。（2）明确职位边界：通过职位分析，可以明第三套题 确界定职位的职责与权限。名词解释（3）提高流程效率：通过职位分析，可以理1.职位说明书 顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在职位说明书：主要包括两个部分，一是职位描流程中的角色与权限。述，主要对职位的工作内容进行概括，包括职（4）实现权责对等：通过职位分析，可以根位设置的目的、基本职责、组织图、业绩标准、据职位的职责来确定或者调整组织的授权与权力工作权限、职责履行程序等；二是职位的任职分配体系，从事实现职位层面上的权责一致。资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行（5）强化职业化管理：通过职位分析，在明概括，包括该职位的行为标准，胜任所需的知确职位的权责、权限、任职资格等的基础上，形识、技能、能力、个性以及对人员的培训需求成该职位的工作的基本规范，从而为职工职业生等内容。涯的发展提供牵引与约束机制。2.职位分类法2.职位分析在人力资源管理中的基本用途

职位分类法是指通过建立明确的职位等级标准，将各职位分析是现代人力资源管理体系的基础，个职位划入相应等级的一种方法，其前提是在不同等其基本用途在于，将职位分析形成的对职位描述、级的职位对技能和责任要求不同，以此为基础，将职任职资格、绩效标准、报酬要素和工作簇等，应位划分出一套等级系统。用到工作设计、人力资源规划、人员招聘与配置、3.企业绩效 绩效考核、薪酬管理和培训开发、生涯规划等人

服务商产生，而且大多数服务商都能以合理的价格来

提供相应的服务。面对广泛的选择，企业会感到选择时的困难，因此，利用具有特定职能外包专业知识的外部专家来进行外包项目处理，也成为一种趋势。（3）外部服务商之间结成联盟

人力资源外包领域最明显的趋势之一就是大型福利咨询公司和大型会计师事务咨询公司不断联合。原因在于，人力资源职能外包的分割造成不利和低效益，促使某些大型咨询公司调整业务焦点，在人力资源服务技术上进行个投资，准备在人力资源外包领域大展拳脚。20世纪90年代，福利咨询领域就开始大规模并购。

（4）人力资源外包成为企业的一种竞争战略

人力资源外包的目的在于让企业内部的人力资源人员聚焦于直接创造价值的战略活动，提高人力资源服务的附加价值。它在企业与人力资源服务商形成良好合作伙伴关系的情况下，成为企业内部人力资源工作适应这些挑战的核心竞争力，正成为企业的一种竞争战略。

（5）人力资源外部服务在向全球化方向发展

经过大规模并购重组而产生的大型人力资源服务商立志于开拓全球范围的全面人力资源职能外包市场，将其服务对象确定在国际型、全球性大企业，为此他们在全球范围内广泛开设分支机构，密切关注国际型企业的战略规划与人力资源管理体制改革，积极开发全球人力资源解决方案。因此，很多学者认为，人力资源外包全球化是当前人力资源领域最大的发展趋势，它将对企业人力资源职能活动产生巨大影响。

力资源管理活动当中，为这些人力资源管理活动提供基本的信息和指导。

3.简要回答国外企业人力资源战略规划的基本操作程序

人力资源战略规划的具体步骤分为七步：第一步，企业的经营战略

确认企业现阶段的经营战略，明确此战略决策对人力资源战略规划的要求，以及人力资源战略规划所能提供的支持。第二步，现有人力资源盘点

弄清企业现有人力资源状况，是制定人力规划的基础工作。人力资源主管要对企业各类人力数量、质量、结构、利用及潜力状况、流动比率等信息进行统计。人力资源信息主要包括：个人自然状况、录用资料、教育资料、工作资料、工作执行评价、工作经历、服务于离职资料、工作态度、安全与事故资料、工作或职务情况、工作环境情况、工作或职务的历史资料等。

第三步，人力资源需求预测

此步骤可与人力资源盘点同时进行，人力资源需求预测主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人员需求的结构和数量、质量进行预测。预测人员需求时，应充分考虑人本身的因素、外部要素对人员需求的数量上合质量上一级结构上的影响。在这些影响因素中，外部要素影响较多。

第四步，人力资源供给预测

人力资源供给预测主要包括两方面内容，一是内部供给预测，即是根据现有人力资源及其未来变动情况，确定未来所能提供的人员数量和质量；一是对外部人力资源供给进行预测，确定未来可能的各类人员供给的状况。外部人力资源供给主要受两个因素影响：地区性因素和全国性因素。

第五步，制定人力资源战略规划

人力资源战略规划的制定主要从人力资源数量、结构和素质三个方面入手。

第六步，执行人力资源战略规划和实施监控

本步骤包含下述三方面内容：一是人力资源战略规划，它应该包括预算、目标和标准设置，它同时也应承担执行和控制的责任，并建立一整套报告程序来保证对规划的监控；二是执行确定的行动计划，在各类规划的指导下，确定企业如何具体实施规则，是这一步的主要内容；三是实施监控，其目的在于为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠的信息，强调监控的重要性。

第七步，评估人力资源战略规划

虽然人力资源需求的结果只有过了预测期限才能得到最终检验，但为了给企业人力规划提供正确决策的可靠依据，有必要事先对预测结果进行初步评估，由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。评估要做到客观、公正和准确；同时，要进行“成本——效益”分析以及审核规划的有效性；在评估时一定要征求部门经理和基层领导人的意见，因为他们是规划的直接受益者，最有发言权。

论述(结合实例)

1.结合实际分析国外企业构建职位任职资格的基本途径 2.任职资格指的是与工作绩效高度相关的一系列

人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需具备的知识、技能、能力，以及个性特征要求。

构建职位的任职资格主要由以下五种途径：

一是以工作为导向的任职资格推导法，是从工作本身的职责和任务出发，去分析为了完成这样的工作职责与任务，需要任职者具备什么样的条件。然后通过对照素质清单，形成该职位的任职资格。

二是以人员为导向的推导方法，师从导致任职者获得成功的关键行为或高频率、花费大量时间的工作行为处罚，去分析任职者要从事这样的行为，需要具备什么样的素质特点。然后通过对战素质清单，形成该职位的任职资格。三是基于定量化职位分析方法的任职资格判断，这是一种介于逻辑推导和严格的统计推断方法两者之间的一种技术。

四是基于企业实证数据的任职资格体系，该方法通过统计手段，保证了任职资格与工作绩效的高度相关、五是基于公共数据资源的任职资格体系，是借助于管理学、组织行为学、人力资源管理实证研究中的成熟理论来判断某职位的任职资格。

职位分析中的任职资格，主要包括显性任职资格和隐性任职资格两大类。显性任职资格主要以三个部分来表现：正式教育制度、工作经验或职业培训、工作技能；隐性任职资格主要指承担工作所需的内在的能力、素质要求。