第一篇：企业管理咨询简答题整理
1企业管理咨询的产生：咨询客体的需要；咨询主体的产生；咨询手段的完善。
2、企业管理咨询的发展：主体、客体、内容、层次、时限。
3、我国企业管理咨询的发展：主体的变化、客体的增多、内容的增多、层次的提高。
4、管理咨询的性质：服务性、知识性、智能性的行业。从中把握：管理咨询是一种服务性的活动、咨询的客体或服务的对象是寻求咨询服务的企业建立在自愿的基础上、咨询的主体或承担者有丰富的管理知识与经验的管理咨询专业人员组成、管理咨询的目的是要从根本上提高企业的素质增强企业的环境适应能力、管理咨询的方式必须与目的相适应。
5、企业管理咨询的特点：科学创造独立的艺术、系统合作艰苦和机动性。
6、为完成管理咨询的任务应做好以下工作：搞清客户行业的特点、了解客户行业的特点、判明咨询课题的性质、正确选择咨询工作的方式。
7、管理咨询的一般任务和具体任务：一般是：为实现企业管理咨询的目的从理论上探索企业客体健康与病态运行的规律和特征，探索咨询主体分析和解决问题的方式与方法，在实践中正确判断企业的症结所在，并采取适宜的方式帮助企业解决问题。具体任务：一般传统的需求：提供信息（介绍引进新理论、方法）解决问题、通过咨询重新确定问题、建议（提出改善方案）帮助实施方案。现代咨询的要求：帮助企业形成协商参与的气氛、培训教育、改善组织的效率
8、咨询工作课题性质的判断：健身与治病问题、紧急与非紧急问题、现实与潜在问题、一般与战略问题、专业与综合问题、常规与非常规问题、纯技术问题与非纯技术问题
9、咨询工作方式的选择：引进介绍、诊断建议、教育培训、推进变革。
10、咨询工作的作风类型：封闭式的工作作风、操纵式的工作作风、参与式的工作作风。
11、咨询工作作风选择考虑的因素：客户的要求、咨询课题的性质、客户企业的内部人际关系、咨询顾问与 客户领导的关系。
12、咨询的类型：按咨询的内容分：专题性咨询、综合性咨询；按参与管理咨询主体的不同分：企业外来人员咨询、企业内部人员 咨询；按咨询的时限不同分：短期、中期、长期咨询；按咨询的对象分：对个别企业的咨询、对企业群的咨询。
13、咨询的基本程序：接洽阶段（初步接洽、研究恢复、深入商谈）、预备咨询阶段（预备调查、确定课题、签署协议）、正式咨询阶段（深入调查研究、分析问题的原因、拟定改善方案、交咨询报告）、方案实施阶段（指导实施、总结工作）。
14、咨询组织机构设计遵循的原则：服从公司的发展战略、适合公司的发展阶段、保持高度的适应性、考虑人员的素质能力关系等问题。
15、咨询工作规范：指的是咨询人员的职业道德规范和比寻遵守的性为准则。具体包括：具有正确的政治观点、必须严格遵守国家的法律法令按党的方针办事、严守企业的机密、必须坚持公正的立场采取科学的态度从事工作、必须保持正派的作风、坚持以接受邱娥的利益为自己工作的出发点、谦虚谨慎平等待人
16、咨询人员的素质：政治思想和道德思想品质方面的素质（敏锐的政治洞察力、强烈的事业心、高度的责任感和负责精神、创新精神、作风正派）、智力素质（一般知识、专业知识和经验、学历程度、自学能力、较高的智商）、技术能力、身体心理素质。
17、咨询人员的管理：招聘（标准、方式）、培训（原则因人实教突出重点注重实践能力、内容、方式）考核奖惩。
18、考核奖惩的内容：考核主要是对工作人员的工作数量、质量和绩效的考核包括：参与咨询的工作项目数、参与咨询的态度、举止仪表给客户留下的印象、集体合作的精神、诚实可*的程度、在咨询工作中做出的业绩。
19、管理咨询客体的特点：作为咨询客体得企业是社会经济的承担者、既有欢迎咨询的愿望又有对咨询者医术的怀疑性、他是以人为主体的多种要素相互联系相互作用的有机整体。
20、咨询客体的分类:按所有关系分（公有、私营、公私混合－股份、中外合资）、按企业的组织形式分（单厂、多厂、公司制、集团企业）按企业的经营规模：大中小、按照涉外经营成都划分：单纯国内经营企业和涉外企业、按企业的成长阶段分为由不成熟到成熟5个阶段（第一阶段容易产生领导和内部秩序危机－创造、第二阶段专制危机和战略危机－指导、第三阶段控制危机－授权、第四阶段丧失活力危机－综合协调、第五阶段－协作创新）
21、企业咨询课题的主要方向：从企业投入转换产出的结果中去发现系统运行的症结即从人财物信息中寻找突破口、从要素流和各转换功能活动中寻找系统的症结、从系统的总体管理和局部专业管理中寻找系统运行的病因、从系统的运行规则和机制与其环境和内部特征的协调性中寻找系统运行的病因。
22、咨询主体与客体的基本关系：服务与接受服务的关系、变革的内因与外因的关系、主客体之间的经济关系工作关系人际关系。
23、各阶段主客体关系及处理的问题：接洽阶段：树立咨询形象（务实、耐心、积极、机灵）判断客户的诚意、衡量受理的条件；预备咨询阶段要研究客户企业的各种资料了解客户企业的全面情况明确经营管理的关键问题和症结所在确定咨询课题并签订咨询协议具体包做好事前准备、打开调查局面（释疑、安排、自律）明确问题的实质、确定咨询的课题（协商定题、确定介入方式、确定咨询费用）正式咨询阶段：围绕咨询课题深入调查研究（沟通、亲躬、审核）、拟定若干解决问题的方案（方案的形成、方案的评价、方案的确定）、提出咨询共组成果报告（报告准备、预备发表、正式发表、决策）、方案实施阶段：引导变革的欲望（引起注意、发生兴趣、产生愿望、采取行动）、排出实施的障碍（避免反复、防止倒退、抵制）、培训人员（培训目的、培训方式、培训内容）。
24企业战略管理的特点：高层性、目的性、适应性、竞争性、风险性、整体性和综合性、科学性和民主性、长期性和全程性。企业战略管理咨询是管理咨询组织及咨询人员根据客户企业的生存和发展的要求通过对国内外环境的调查研究所掌握的各种信息为企业高级管理层制定、实施、评价战略方案，后修改战略方案提供对策建议或提供完整的战略方案。
25、战略管理的作用：有利于促进企业提高战略管理水平、有利于推动企业合理配置资源增强竞争优势、有利于推动企业进行改革，增加企业对环境的适应能力。
26、战略管理咨询的特点：鲜明的目的性、咨询信息的广泛性、设计改善方案的困难性、设计战略改善方案的创新性、咨询时间以及实施去的成果的困难性。
27、战略管理咨询的内容：战略问题的判断（问题的重要性、问题的关联性、问题的紧迫性）、咨询问题的分类（四类问题三个层次）关于企业使命和战略目标的咨询是企业最高层次的战略课题；关于企业总体经营战略的咨询是属于企业战略体系中高层次的战略咨询课题；企业经营单位战略咨询对大中型的企业二级经营单位事业部、子公司分公司的战略咨询；企业职能战略咨询对企业有关专业职能部门的战略所进行的咨询属于七月第三层次的咨询课题。
28、战略咨询的基本程序：分析企业战略管理的现状、判断企业战略管理方面的主要问题、确定战略管理咨询的课题、设计战略管理的改善方案并指导实施。
29、战略管理咨询的课题：①企业使命与战略目标的咨询（关于企业使命的咨询：关于企业的性质、关于企业的成长方向、企业经营目的的咨询、企业经营哲学的咨询、企业经营方针的咨询、企业的社会责任咨询；战略目标的咨询：企业目标体系的咨询内容层次时间、战略目标水平的咨询、重点战略目标）、②企业总体经营战略咨询（企业经营态势战略咨询－企业根据经营现状和未来的产销变化趋势结合企业战略目标的要求面对企业的发展速度和产销水平所作出的总体谋划与方略有发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略；企业规模经营战略：小大中超大；企业经营事业战略：单一化经营、多样化、全领域经营战略；企业经营空间战略咨询：本地化、区域化、区际化、全国化、国际区域、全球化经营战略）③企业经营单位战略咨询（基本竞争战略：成本领先、差异化、重点化；投资战略：积极投资开发期、追加
投资成长期、不投资或少投资成熟期、负投资衰退期）④企业智能战略（市场战略：按实力与市场吸引了组合不同分成长型市场战略、维持型和退出型；按产品开发与市场的组合不同分：市场渗透型、市场开发型、市场创新型、混合型；按市场的方位不同分：全方位、单方为、多方位；按地理区域划分：本地市场、地区市场、区际市场、全国市场、国际区域市场、全球市场等；产品战略：按产品的寿命周期分：投入期有以新领先新产品完善新品形象、成长期有：生产扩大化、新品名牌战略；成熟期有：改进或改革、优质低价、产品差异化战略、衰退期有集中化、收益战略、减产或淘汰战略；按产品开发的新颖度分：全新型产品开发、换代型、改进型；按开发的范围水平分：地区级、国家级、国际级世界级；按开发方向分：产品功能化开发、规格化开发、精密对开发、节能开发、特色开发；按产品的结构优化内容分：产品服务方向、产品用途、产品技术结构、档次、材质结构优化、序列结构优化等方案）
30、企业战略咨询方法：外部环境分析法（一般环境影响分析法、行业概貌分析法）、企业内部条件分析法（企业的资源和能力分析法、战略管理能力分析法包括：领导班子确定企业使命和战略目标的能力分析、领导班子的整体素质和能力结构分析、战略领导者的管理风格）。
31、企业总体经营战略咨询综合分析法有：投资组合分析法、SWTO分析法
32、企业经营单位战略咨询方法：行业结构分析法5种力量、行业内战略集团分析法、行业寿命周期分析法
33、企业智能战略分析法：市场战略咨询的方法：市场细分法、市场结构分析法；产品战略咨询方法：产品寿命周期分析法、获利能力分析法。
34、企业战略设计的要求：要对企业使命战略目标设计多种可行方案供企业领导研究和选择、要对企业需要解决的重大问题设计战略方案、咨询组织对设计的多种可行的战略方案应进行论证和分析概括每个方案的有缺点提出建议性选择。
35、企业战略调整的方法：微调的方法、局部调整的方法、全剧调整的方法
36、企业战略规划的方法：从空间体系撒谎能够加以落实的方法、从时间体系上加以落实的方法、从规划重心上加加以落实的方法。
37、企业管理组织的特征因素：关键职能、人员数量及结构、职业化程度、地区分布、分工形式、专业化程度、规范化程度（标准化）、制度化（正规化）管理层次和管理幅度、集权化程度
38、影响企业权变的因素：企业战略、企业环境、企业规模、人员素质、企业技术、企业生命周期所处的阶段。
39、企业管理咨询的特点：全局性、系统性、策略性 40、企业管理组织咨询的作用：对观测实施企业战略的保障作用、对各个层次部门各岗位都能高质量高效率的完成大量日常业务活动具有组织保障作用。
41、企业管理组织咨询的内容：组织结构（职能结构、层次结构、部门结构、职权结构）和组织运行两个方面。
42、企业管理组织咨询的课题：企业职能结构的咨询、企业纵向组织结构的咨询、企业横向组织结构的咨询、企业管理规范的咨询。
43、企业的管理归法包括：管理制度和企业标准两个方面。其中管理制度包括基本管理制度（领导经济民主）、专业管理制度和责任制度（部门和岗位责任制度）。企业标准包括：技术标准（生产技术标准、规程、定额标准）和管理标准（管理业务标准、工作标准、方法标准、岗位定员标准等）。
44、企业管理组织变革的因素：企业经营环境改变、企业本身成长的需要、企业内部条件的变化。
45、企业管理咨询的基本原则：任务目标原则、精干高效原则、分工协作原则、指挥统一、有效幅度原则、集分权原则、稳定与适应结合原则、执行与监督分设原则。
46、职能分析的方法：基本职能设计和调整的方法、关键职能设计和调整的方法。
47、基本职能设计和调整的方法有：按行业特点进行设计和调整是否有必要增加细化简化和强化某些职能。按企业技术特点进行设计和调整：技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化、技术实力的强弱将对某些基本职能提出不同的要求（强化经营决策职能、健全并强化人力资源开发职能、由于技术力量的薄弱技术开发的重点内容是技术引进和技术协作吸收和消化先进技术）按外部环境的特点进行设计和调整：分析企业俄在外部环境作用下是否应该增加有关加强对外联系的基本职能、分析各项基本职能应充实那些业务活动内容，才能加强企业与外部环境各影响之间的联系和谐调。按其他影响因素进行设计与调整：企业规模的影响，企业组织形式的影响。
48、关键职能设
计和调整的方法：为了到达企业目标哪些职能必须得到出色的履行？什么职能履行的不佳，会使企业遭受严重的损失甚至生存。企业的经营宗旨是什么？关键职能有：以质量管理为关键职能的组织结构（家电企业）、以技术开发为关键职能的结构（电子计算机精密仪器）、以市场营销为关键职能的组织结构（日用消费品）、以生产管理为关键职能的结构（短线产品煤炭电力石油等）。
49、影响集权与分权的因素：产品的结构及生产技术特点、环境条件及经营战略、组织规模与组织形式、企业管理水平和干部条件等。50、企业的管理模式有：集权的职能结构U型（Unity Form）称直线－职能结构。特点是：企业的二级机构按不同的职能实行专业分工如生产销售开发等职能来划分部门和设置机构、实行直线－参谋制、企业的管理权高度集中、整个企业统负盈亏。这种结构主要适用于中小企业，产品单一技术发展缓慢外部环境变换稳定！分权的事业部制结构（Multidivisional Form）称为联邦分权制特点是：企业的二级机构是按所经营的事业包括按产品地区顾客等来划分形成专业化的经营单位即事业部、实行分权化管理统一政策分散经营的原则处理各个公司同事业部之间的关系、事业部是一个利润中心公司总部是投资中心事业部所属的工厂是成本中心。子公司制分权型（Holding Company Form）母公司与子公司不是行政上的隶属关系而是资产上的连接关系、子公司与事业部不同在法律上具有法人地位的独立企业。这种结构适合跨行业的多种经营的大型集团公司。
51、部分化方式的类型：按职能划分部门、按地区划分部门、按产品划分部门、按顾客划分部门、按销售渠道划分部门、按项目划分部门、按项目与职能划分部门相结合。
52、业务活动分析的方法：贡献分析法①提供成果的活动如：直接提供收益的活动开发、与销售有关的活动财务活动；为成果做出贡献的活动：人员训练、物资供应、日常技术工作等；信息活动②支援性活动如咨询教育法律顾问专利部门的活动等。③后勤服务活动称为保健和与厂务有关的活动④高层管理活动。关系分析法：工作负荷分析法
53、绘制管理业务流程度的程序与方法：选择绘图对象、调查了解取诶能够工作步骤、加入信息资料的输入和输出、明确负责的岗位或部门、反复核实和修正草图、附上有关的要求和说明绘出正式的业务流程图。
54、流程图的改进程序：找出所要改善的目标议题、现状分析和调查研究，确定流程问题、设计改进方案绘制改进的流程图、实施改进方案。
55、流程图改进的方法：ECRSAI法指的是取消（Eliminate）合并（Combine）调序（Rearrange）简化（Simplify）自动化（Automate）一体化（Integrate）
56、企业组织变革的方式：改良式变革、爆破式变革、计划式变革（专家诊断、全面规划、职工参加）
57、科技管理的重要性：企业的科学技术管理简称科技管理是指对技术进步产品开发和工程技术活动的组和管理工作的总称。他包括科学研究的管理和技术开发的管理。其重要性体现在：加强科技管理设计科学技术自身发展的需要、是保证科学技术充分发挥作用的必然要求、是保证企业正常秩序的必要条件、是减轻与消除科技发展带来的一些不良后果的重要手段。
58、科技管理的任务：推动科技与技术的开发顺利进行促进企业技术进步、合理组织企业的日常技术工作，保证生产的正常进行。
59、科技管理咨询的特点：较强的专业性、科学的前瞻性。60、科技管理咨询的作用：对企业技术进步起指导作用、对企业俄管理变革起推动作用、度企业竞争力起强化作用。61、科技管理咨询的内容：发展型创新性科技管理咨询是以推动技术进步扩大企业科技储备为目标以科技战略为重点围绕客户企业的科学研究、技术开发、技术改造的等内容开展的科技管理咨询、巩固型稳定性科技管理咨询：以提高产品质量降低产品成本为目标为生产顺利进行提供技术条件与博阿正为重点的内容的咨询，具体围绕企业生产过程中的日常技术管理所开展的科技管理咨询。62、科技管理咨询的课题：企业科技战略咨询、企业科技开发管理咨询、企业产品开发管理咨询、企业日常技术管理咨询。63、科技战略是指：企业为实现其总体经营战略，围绕企业发展的目标从科学技术角度，通过科技开发技术引进技术改进等活动，推动企业技术进步产品升级、效益提高、所作出的长远性的谋划与方略。这一战略具有：超前性、创新性、风险性。64、可供企业选择的科技战略：按企业的技术类型分有6种战略（劳、技、知、）、按技术进步的目标不同分4种（地区、国家）、按技术在竞争中的地位不同分4种（领先、配角）、按技术进步的方式不同分3种（独立开发、技术引进、技术改造）65、企业科技开发管理咨询包括：企业科研管理咨询和企业技术开发咨询。科研管理咨询应做好以下工作：①科研课题的选择是否恰当；②科研条件的分析（是否有一支比较庞大的科研队伍即具有一定数量和质量结构合理的科技人员群体；科研经费是否充足1.5％；科研所需的技术装备是否齐备和完善测试设备、工艺设备、一般设备等；科研场所是否具有一定的规模；科技信息的掌握情况分析。）；③科研组织管理分析（科研组织形式是否合理按课题分组形成松散的组织还是按专业分工形成较为固定的组织；科研管理是否符合科研劳动的特点探索性、创造性、继承性、连续性、智能性）④科研成果管理分析（是否组织由有关专家组成的学术委员会对申报的科技成成果进行公正客观的评议和鉴定；科研成果是否得到及时的推广和应用、科技成果的奖励工作是否重视）66、技术开发管理咨询：技术开发对象的选择和分析、技术开发的途径分析、技术结构调整和优化的分析、企业技术寿命周期分析。67、技术开发的对象分析主要分析：产品的开发、生产工艺开发、设备与工具的开发、能源和原材料的开发、改善生产环境和技术开发等 68、技术结构是不同类型技术之间质的组合和量的比例关系，企业技术结构优化的内容有：①技术的要素结构既要素内部之间质的差别和量的比例关系如物资形态和智能形态技术之间的关系、②技术的层次结构即先进技术中间技术和初级技术之间的比例关系③技术的相关结构即主体技术与共有技术相关技术之间的关系④技术的序列结构即产品的设计技术测试技术工艺技术检验技术操作技术保养和维修技术等之间的关系。69、产品的技术开发管理的内容有：整顿和改革老产品的分析、对老产品改造措施分析、老产品改革的组织工作分析。70、新产品开发管理分析：新产品开发方向分析、新产开发方式分析（自行研发、联合开发）、新产品开发设计管理分析、新产品开发过程分析（8个步骤：市场调查、征集构思、筛选构思、领导决策、新产品设计、新产品试制、新产品试验和评价鉴定、新产品市场开发）71、企业日常技术管理咨询内容有：工艺管理分析、环境管理分析、72、工艺管理分析主要分析：是否开展了产品设计的工艺性分析和审查、是否编制了工艺方案并进行经济评价、工艺技术文件的编制分析、工艺设备的设计分析、日常工艺管理分析。73、环境管理分析主要分析：是否高度重视环境保护工作，是否有保护环境的指导思想、是否建立了相对独立的机构来专门负责环境管理工作并制定了相应的组织职能、是否制定和采取了切实可行的强有力的环境管理措施、是否开展了环境监测工作、环境管理是否建立了有关的评价考核指标。74、企业科技战略咨询的方法：科技发展趋势预测法（因果性原理、相关性原理、连续性原理）因素分析法、定量分析法。75、企业技术开发管理咨询的方法：因素分析法、技术结构分析法 76、产品开发管理咨询的方法：产品寿命周期分析法（设想、设计、试制、投入期、成长期、成熟期、衰退期）、产品工艺分析法 77、日常技术管理咨询的方法：环境管理指标分析法和对比分析法。其中环境管理指标有：经济性指标（环保投资占企业总产自的百分比、处理单位产品污染的净费用）、资源利用指标（工业水循环指标、能源利用率指标、固体废物利用率指标、放散可燃气体利用率指标、可资利用的余热利用率指标）、管理控制指标（主要污染物数量控制指标如浓度指标、总量指标；主要污染物排放的质量指标如排放合格率；主要污染物的处理率；环保设施管理指标如开工运转率、工艺操作指标平稳率；文明生产指标如泄漏率、绿化率）
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第二篇：企业管理咨询简答题论述题
简答题
4.简述企业市场营销管理咨询的工作环节。
(1)分析企业营销管理的现状
(2)判断企业营销管理方面的主要问题
(3)确定营销管理咨询课题
(4)设计营销管理的改进方案，并指导实施
6．咨询人员能为客户企业拟定哪些可供选择的人才发掘战略方案?
当企业缺乏人才或缺乏某些特殊人才时，咨询人员可从以下方面为客户企业拟定人才发掘战略方案：
①引进人才战略方案：从国内外企业或科研机构、高等院校、设计院所引进企业所需的各类专家和高级技师。这一战略是一种同硬件和软件技术引进相配套的智力引进战略，在引进的技术还不能为本企业人员掌握时，可建议客户采用这一战略方案?
②借用人才战略方案：指客户企业缺乏某方面的人才，可建议客户通过正当途径和有效形式从其他企业、科研单位、大专院校、设计院暂借所需人才的战略方案。
③招聘人才战略方案：建议客户企业根据生产经营活动发展的需要，对所缺人才采取在社会上公开招聘、竞争择优，录用所需人才战略。
④自主培养人才战略方案：建立客户企业根据中长期发展战略规划对各方面人才的需要，有针对性地采取多种形式，特别是创造条件建立自己的培训中心，实施自主地进行培养人才的战略。
⑤定向培养人才的战略方案：在客户企业缺乏办学条件的情况下，建议客户企业与有关高等院校签订定向培养人才合同，解决企业所缺的高学历高学位专业人才。
⑥鼓励自学成才战略方案：在客户企业缺乏培训条件，也缺乏资金实施定向培养人才的条件下，建议客户企业领导鼓励本企业未能进高校学习的员工，通过各种自学途径获得高等学历和高等学位，实施自学成才的战略。
7．企业资金管理咨询的重点课题有哪些?
①资金运行状态分析，即对企业资金流动性、安全性和效益性等进行分析和评价。
②资金筹措和资金使用分析，即对企业筹资来源、条件、准备和偿付、筹措到的资金数额和资金结构、资金筹措效果的分析。
③资金管理工作的分析，即对企业资金战略管理工作、资金计划工作、资金控制工作的分析。
8．企业形象管理咨询有什么作用?
企业形象管理咨询对企业内部的作用：①企业形象管理咨询对企业文化建设，对企业凝聚力的提高具有极重要的作用。②加强企业形象管理咨询，能提高、增强企业技术和产品的竞争力。③企业形象管理咨询对企业多角化、集团经营优势的取得具有重要作用。
企业形象管理对企业外部的作用：①利于充分利用企业的经营资源。②好的企业形象，有利于取得消费者的认同③企业形象咨询，能实现企业公共关系的良好运转。
9.简述市场营销的基本要素。
答:市场营销的4个基本要素，每个要素本身就是一个子系统。
1）产品要素战略方案。产品由多个要素组成，每个子要素成为开拓市场的重要战略，按产品要素不同，可提出产品品种战略、产品质量战略、产品产量战略、产品品牌战略、产品包装战略、产品服务策略等方案。
2）价格要素战略方案。根据价格水平的不同，可提出高价战略、中价战略、低价战略等方案，这些战略运用得当，都能去开发不同收入水平的市场。
3）渠道要素战略方案。宽度划分，可拟定宽渠道战略、适中宽度渠道战略、窄渠道战略。
4）促销要素战略方案。
10.简述企业的薪酬战略方案。
答:1）岗位薪酬战略方案，即以岗位工资为主的薪酬战略
2）绩效薪酬战略方案，即以企业经济效益和员工个人业绩为主的薪酬战略
3）岗位工资与绩效相结合的薪酬战略方案
4）全面薪酬战略，即把支付给员工可以量化的货币化价值的激励与给员工提供的不能以量化为货币形式表现的各种奖励价值相结合的战略
11.简述常见的组织结构关键职能设计模式。
答：1）以质量管理为关键职能的组织结构
2）以技术开发管理为关键职能的组织结构
3）以市场营销为关键职能的组织结构
4）以生产管理为关键职能的组织结构
12.简述企业的生产竞争战略方案。
答：1）成本领先的生产战略方案
2）差异化或特色化的生产战略方案
3）重点化生产战略方案
15.简述管理组织设计的基本原则。
答案：基本原则：1）任务目标原则；2）精干高效原则；3）分工协作原则；4）指挥统一原则；5）有效幅度原则；6）责权利结合原则；7）集分权原则；8）稳定与适应结合原则；9）执行与监督分设原则。以上这些基本原则，是组织设计一般的、共同的原则，具有普遍性。
16.寻找企业管理咨询课题的主要方向有哪些?
(1)要从企业投入、转换、产出的结果中去发现系统运行的症结，即从产出的人、财、物信
息中寻找突破口。
(2)要从要素流和各转换功能或机能活动中去寻找系统运行的病症。
(3)要从系统的总体管理和局部、专业管理中去寻找系统运行的病因。
(4)要从系统的运行规则和机制与其环境和内部特征的协调性中去寻找系统运行的病根。
17.简述企业战略管理咨询的重要作用主要表现在哪些方面?
.(1)有利于促进客户企业提高战略管理水平；
(2)有利于推动企业合理配置资源，增强企业的竞争优势；
(3)有利于推动客户企业进行改革，增强企业对环境的适应能力。
19.简述企业市场营销管理咨询的工作环节。
(1)分析企业营销管理的现状
(2)判断企业营销管理方面的主要问题
(3)确定营销管理咨询课题
(4)设计营销管理的改进方案，并指导实施简述为了完成咨询的具体任务需做好哪些具体工作
答：企业管理咨询的具体任务是帮助客户发现问题，分析原因，帮助客户培训干部，提高素质；根据所处行业的特点和企业自身的特点，寻求对策，提出解决问题的方案，并指导实施。为了完成咨询的具体任务需做好以下具体工作：（1）搞清客户行业的特点（2）了解客户企业的特点（3）判明咨询课题的性质（4）正确选择咨询工作的方式
23简述企业使命咨询的具体内容
答：企业使命咨询的具体内容包括以下六个方面：（1）关于企业性质的咨询（2）关于企业成长方向的咨询（3）企业经营目的的咨询（4）企业经营哲学的咨询（5）企业经营方针的咨询（6）企业的社会责任咨询简述企业总体战略咨询课题的内容
答：对企业总体战略的咨询课题，主要表现在以下四个方面（1）企业经营态势战略的咨询（2）企业规模经营战略的咨询（3）企业经营事业战略的咨询（4）企业经营空间战略的咨询
25简述企业战略管理能力分析的主要内容
答；简述企业战略管理能力分析的主要内容有：（1）企业领导班子确定企业使命和战略目标的能力分析（2）企业领导班子的整体素质和能力结构的分析（3）战略管理者领导风格分析（关系导向的领导风格、任务导向的领导风格、全方位导向的领导风格、分工导向的领导风格）
27简述企业基本职能设计和调整的方法
答：（1）按行业特点进行设计和调整（2）按企业技术特点进行设计和调整（3）按外部环境特点进行设计和调整（4）按其他影响因素（企业规模、企业组织形式）进行设计与调整28 简述企业以不同关键职能形成组织结构的方式
答：（1）以质量管理为关键职能的组织结构（2）以技术开发管理为关键职能的组织结构
（3）以市场营销为关键职能的组织结构（4）以生产管理为关键职能的组织结构（5）以成本管理为关键职能的组织结构（例如邯郸钢铁公司）简述影响集权与分权程度的主要因素
答：影响集权与分权程度的主要因素主要有以下四个方面：（1）产品结构及生产技术特点（2）环境条件及经营战略（3）企业规模与组织形式（4）企业管理水平和干部条件简述集权的职能制结构的特点及适用企业
答：集权的职能制结构简称U型结构，它的特点是：（1）企业的二级机构按不同职能实行专业分工（2）实行直线----参谋制（3）企业管理权力高度集中（4）整个企业统负盈亏 /适用企业：集权的职能制结构主要运用于中小型的、产品品种比较单
一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。
简述流程改进的程序
答：流程改进的程序有：（1）找出所要改善的目标议题（2）现状分析研究，确定流程问题（3）设计改进方案，绘制改进的流程图（4）实施改进方案
46.质量管理体系的概念和构成质量管理体系就是把影响质量的技术、管理、人员和资源等因素都综合在一起，在质量方针的指引下，为达到质量目标而相互配合的有机整体。
构成四部分：过程，组织结构，资源，程序。
论述题
2试述如何把握市场营销管理咨询的特点。
市场营销管理定义及市场营销管理咨询定义。市场营销咨询的作用：提高营销管理水平并促进企业营销管理人员素质和能力的提高。为此必须把握市场营销管理咨询的特点，因此要做到：
(1)了解企业市场营销管理咨询的工作过程，包括四个环节：
a．分析企业营销管理现状。
b．判断企业营销管理方面的主要问题。
c．确定营销管理咨询的课题。
d．设计营销管理的改进方案，并指导实施。
(2)把握企业市场营销管理咨询的特点：
a．把握环境信息的真实性、全面性、及时性。
b．咨询对象企业所处行业特点的鲜明性。
c．把握市场营销的竞争性。
d．注意市场营销的社会性。
3.试述企业管理咨询主体与客体的基本关系。
企业管理咨询主客体关系，贯穿于整个咨询过程，正确处理好管理咨询主客体关系，是搞好管理咨询工作的重要环节。
1）服务者和接受服务者的关系
咨询客体作为接受服务的一方，关心的服务质量与咨询服务的功能、成本关系。咨询主体作为服务的一方，只有赢得对方的理解、信任和合作，才能开展咨询服务，才有存在的意义和发展的条件。同时由于咨询组织是自负盈亏的，要求咨询服务得到家合资补偿，所以说咨询主客体关系又是提供有偿服务者与接受有偿服务者的关系。咨询主体一旦决定与客户合作。就必须全力维护客户的根本利益，以严肃的职业道德去寻找使主客体双方的利益相对平衡、能保障客户根本利益的合作。
2）变革的外因（咨询组织）和内因（客户）的关系
管理咨询的主体与客体的关系是企业变革的外因与内因的关系。咨询组织是企业变革的外部条件，使变革的引导者、设计者和推动者；客户是企业变革的内因，是变革的决策者、参与者和实施者。咨询主体应该避免采取包办代替的方法，应本着客户实际动机、本身对客户的影响能力，着力充分启发、培育、指导客户，利用科学的方法保证方案的落实和预期效果。其全过程式内因与外因相互作用，相互影响的过程，同时也是通过住客体双方的相互理解、信任和合作实现的。
3）主客体之间的经济关系、工作关系和人际关系
对于自负盈亏的咨询组织来说，咨询活动是个投入产出的过程，主客体的关系是商品交换关系，从本质上讲是一种经济关系。
咨询主体是与客户的生产经营工作相联系的工作关系，又是相互区别的技术系统。在工作关系中要注意实现有效合作，尽量避免不必要的干扰。同时在咨询主客体双方领导之间建立理解、信任、合作的关系，然后与其他基层人员加强合作，也是咨询改善方案全面落实的保证。咨询主客体之间的人际关系是指与工作无直接关系的双方工作人员之间的一般关系。人际关系的融洽或紧张，将促进或者阻碍正常合作关系的建立。咨询组字必须重视恰当的选派咨询人员，细心维护主客体双方的人际关系。
4.试分析影响集权和分权程度的客观因素。
企业集权和分权程度的高低没有普遍适用的标准模式，也不能从主观愿望出发去选择，只能根据以下影响集权与分权程度的客观因素加以确定：
1）产品结构及生产技术特点
这是来自企业内部影响集权和分权程度的基本因素。单一产品、更新换代速度较慢的产品适合集权；跨行业经营应加大分权。
2）环境条件及经营战略
环境是从外部影响集权和分权程度的基本因素。企业的经营环境有的复杂多变，不确定性程度高；有的则较为简单稳定，不确定性程度低。环境越是不确定，企业生产经营的风险越大。
因此为了使企业下属单位能够及时抓住机会，避开风险，促进企业发展，必须加大分权程度。而环境较为简单稳定的企业，则可以提高集权程度。
与环境相联系的是企业经营战略，战略的不同，对企业集权与分权产生直接影响。稳定型和收缩型战略要求提高和加强企业集权程度；增长型战略则要求扩大分权，开拓市场。
3）企业规模与组织形式
企业规模大的企业经营管理复杂，横向协调困难，决策较多，一般都需要不同程度的分权。经营地域分散的大企业和跨国企业，也应该分权。
小企业由于多为单厂企业，经营管理简单，集权是可行的；多为总分厂型和总分公司型的大企业应该分权，特别是几家公司联合所有的子公司比独家所有子公司需要更多的分权。
4）企业管理水平和干部条件
长期稳定发展的企业适合分权；合并企业由于管理水平参差不齐适合集权。企业拥有优秀管理人才适合分权；相反则应该限制分权。
5.企业管理咨询者的工作作风有哪几种类型?其适用范围有何区别?咨询者选择工作作风需要考虑哪些因素?
答：咨询工作作风的类型及其适应范围：
①封闭式的工作作风。这种作风保持了很强的独立性，在客户企业内部意见分歧很大
和咨询课题专业性很强的情况下这种作风是有益的，但基本上不适用于正常情况下的企业管理咨询。
②操纵式的工作作风。这种作风强调了改革方案的迅速实施，但容易引起客户企业中
一般管理人员和员工的反感，因此，除遇到紧急的情况必须采取这种工作作风外，一般也不宜采用。
③参与式的工作作风。它的适用范围最广，也是正常情况下应当采用的工作作风。咨
询工作作风的选择需要注意考虑以下几个因素：
(1)客户的要求。
(2)咨询课题的性质。
(3)客户企业内部的人际关系。
(4)咨询顾问与客户领导的关系。6.论述企业管理咨询者的工作作风的特点及其适用范围
正真的处理好与客户企业的关系，这是咨询成功的基本条件。
可以归纳为偏重独立，偏重合作，平衡二者等三种基本的、不同的咨询工作作风。
1）封闭式的工作作风 特点：很强的独立性
适用：客户企业内部意见分歧很大和咨询课题专业性很强的情况下，基本上不适用于正常情况下
2）操纵式的工作作用 特点：改革方案的迅速实施
适用：咨询人员和企业领导关系密切。企业干群关系融洽。除非比较紧急的情况必须采取这种，一般不用。
3）参与式的工作作风 特点：既保持了联系性又保持了独立性，适用范围最广 适用：适用范围最广，正常情况下应采用。
7.试述战略管理咨询的内容和基本程序
以下四类战略问题应作为管理咨询组织的战略咨询的内容或战略咨询的对象：
1）关于企业使命和战略目标的咨询，这属于企业最高层次的战略咨询课题
2）关于企业总体战略的咨询，也属于对企业战略体系中最高层次的战略咨询课题
3）企业经营单位战略的咨询，这是对大中型企业的二级经营单位的战略咨询课题
4）企业职能战略的咨询，这是对企业有关专业职能部门的战略所进行的咨询，属于企业第三层次的战略咨询课题
第三篇：企业管理咨询简答题资料
第一章 咨询原理
企业管理咨询：
是指由具有丰富的管理知识和经验的人所从事的一种高智能的服务事业和服务活动；通过帮助客户企业找出生产经营管理上存在的关键问题，分析其产生问题的原因，提出切实有效的改革方案并指导实施，使企业的运行机制得到改善，使企业对环境的适应能力、市场竞争能力得到提高。
管理咨询与管理诊断的区别： 1.含义不同。管理咨询是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助，而管理诊断是帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。2.来源途径不同。管理咨询使用的资料是间接的，咨询机构或经营顾问根据企业提供资料，而管理诊断采用的资料是直接的是诊断者到受诊企业进行实地调查，提出并指导企业实施改进方案。
管理咨询与管理诊断的联系：管理咨询的核心问题是管理诊断。
咨询的类型:(范围 人员 性质 应用 系统)1.根据范围，管理咨询可以分为：全局性咨询与单元性咨询。
2.根据人员，管理咨询可以分为：企业内部人员咨询与企业外部人员咨询 3.根据性质，管理咨询可以分为：企业管理咨询与企业经营分析 4.管理咨询从应用角度的分类：
(1)经营战略咨询（2）组织机构咨询（3）制度体系咨询（4）管理流程咨询
（5）营销工具与营销形式咨询（6）生产管理咨询（7）质量管理咨询（8）业务流程咨询（9）薪酬绩效管理咨询（10）人力资源管理与开发咨询
（11）企业文化咨询
管理咨询的特点: 中立性，局外性，综合评价性，建议性，指导性
管理咨询师应遵循的原则:(1)行为合法(2)量力而行(3)自主公正(4)尊重隐私(5)不谋私利(6)结果有效(7)尊重同业(8)善于学习(9)咨询中立
管理咨询的品质因素：（1）智力创造（2）契约关系（3）互动过程（4）问题导向（5）咨询报告（6）创造价值
第二章
1.咨询顾问对企业管理问题的诊断，要遵循有限参与的基本原则，体现在对重点问题的识别（起点）与客户保持距离（过程）对效益的合理期望（结果）三个方面。
2.咨询顾问应该与顾问保持距离：
好处：首先，顾问把方案实施和决策风险留给了企业。
其次，顾问把精力投入管理研究和分析之中，可以把方案制定更加严谨和科学。最后，确保了咨询顾问不会在企业内部陷得太深，确保咨询项目按期完成。3.管理的本质在于决策。决策是一种判断，其本质特点是选择，决定，判断。决策必须建立在方案设计的基础上。
4.问题分析.管理咨询最重要的作用是帮助企业对关键的管理问题进行全面梳理和分析.5.决策实施
(1)客户参与.中层管理人员对企业的实际情况和弊病最为了解:一方面可以为咨询公司提供最真实的信息.二是在沟通中他们也接触到了最先进的管理理论,保证方案实施效果.6.管理层次:基础管理层次 分析管理层次 共同管理层次
(1)基础管理又称为约束管理层次，以防弊查错，资产保全和督促生产为主.(2)分析管理层次又称为激励管理层次
（3）共同管理层次又称为协作主动管理层次，是一种自发管理。最高层次 7.我国二流企业比例小的原因：
1.企业老板对企业的使命感和企业价值观不是很明确。2.当前中国企业里的员工普遍存在思想观念上的问题：（1）不能持续认真对待（2）缺乏追求卓越的强烈信念（3）自己不遵守制度，却希望别人遵守制度（4）个人价值观 人生观和世界观等精神理念狭义或病态。3.没有优秀的管理体系可借鉴。
8.管理促进
管理促进的三种途径：方向牵引，走向融弃，优势复制
第三章 咨询产业
管理咨询起源：欧美 一．产业发展
1.咨询特质演变的过程：谋士咨询，企业咨询，专业咨询
2.管理咨询发展的依托
（1）理论发展
（2）实践需要
（3）知识信息：从历史角度看，21世纪两个明显的趋势：创新和以标杆收购为主要手段的全球兼并收购热潮。(由大鱼吃小鱼 转变为 快鱼吃慢鱼 全球范围吞并,最终全球垄断)
二．产业比较
1.美国咨询：管理咨询起源于美国。
（1）特点：领域拓展 管理专家 产品推销 2.欧洲咨询：是最先引进美国管理咨询的国家。
（1).规模巨大
（2）.行业规范：法国咨询业有着严格的资格审查制度，咨询人员的执业资格由专门的政府机构来认定。
(3).人才竞争:人才是咨询业发展的关键,对于从事咨询的个人来说，应当具有较高的素质。3.日本的咨询:公共咨询 政府扶植 组织依赖
三.产业实践
中国本土咨询业的优势和劣势： 优势：
1.起步较晚，但发展速度很快，并且有广阔的市场空间 2.形成了日益稳定的特殊客户群
成熟客户群：其他制造业 造纸业 电子制造业 交通仓储 建筑行业； 核心客户群：机械仪表和医药生物；
萌芽客户群：房地产 综合 采掘 社会服务 农林牧渔 食品饮料 电力煤气； 潜力客户群：石油化塑 批发零售 信息技术 金属非金属。劣势：
1.产业低端：中国咨询业仍处于发展的初级阶段：(1)咨询公司数量多,但规模小
(2)咨询业在国内生产总值GDP中所占比例小
(3)利润丰厚的高端市场仍被国外咨询公司所占据.2.人员素质:人才素质之间的差距还很大
3.行业规范：整个社会缺乏对管理咨询业的监督考察机制，未形成一套完整的产业政策。第四章 咨询决择
一.咨询流程: 五个阶段：接洽咨询阶段，预备咨询阶段，正式咨询阶段，方案实施阶段，追踪改进阶段
1.拟定改善方案的工作步骤：
(1)形成总体思路,由咨询组长提出
(2)根据总思路，各课题组分别制订具体改善方案
(3)在咨询组长的主持下，集体讨论，研究，协调各课题方案，形成若干系统的总体改善方案
(4)对各方案进行评价，选择最满意的方案 2.系统分析：是指把要研究的问题作为一个系统，把一个咨询项目看成是系统工程，通过对系统目标，要素，环境，资源和管理进行综合分析，准确地诊断问题的本质，深刻揭示问题的起因，明确咨询目标，找出解决问题的可行方案，并通过一定的标准对这些方案进行比较，帮助客户决策者在复杂问题和环境中做出科学的抉择。3.系统分析方法的具体步骤：(1)限定问题(2)确定目标
(3)调查研究,收集数据
(4)提出备选方案和评价标准 备选方案评估 提交最可行方案 4.管理咨询中假设的主要来源：(1)客户的直觉(2)标杆企业的经验，(3)科学研究的成果，(4)智力激荡的产物
第五章 咨询问题
1.企业的三大系统轴承：层次轴，功能轴，时间轴
2.企业上层结构的主要管理职责：(1)企业愿景文化(2)企业战略与组织(3)管理平台（操作性）
3.鱼骨图分析法：是一种发现问题根本原因的方法，也可以称为“因果图”是一种透过现象看本质的分析方法 4.鱼骨图的作用：
（1）集中问题的实质内容
（2）集思广益，有助于找到有效解决方案
（3）聚焦问题的原因 5.鱼骨图的使用步骤:(1)查找要解决的问题(2)把问题写在鱼骨的头上
(3)召集同事共同讨论问题出现的原因(4)把相同的问题分组,在鱼骨上标出(5)研究为什么会产生这样的问题(6)针对问题的答案再问为什么(7)总结出正确的原因
(8)当无法继续进行时,列出这些问题的原因 6．鱼骨图分析问题的步骤：
（1）针对问题点，选择层别方法
（2）按头脑风暴分别对各层类别找出所有的可能原因（3）将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系（4）分析选取重要因素
（5）检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确
7．在中国的现实中,与企业中层有关的管理问题的主要类型: 营销问题，人力资源，精细管理，技术差异，市场问题。8.企业的生命周期分为成长期和老化期
(1)成长期: 婴儿期 学步期 青春期 壮年期(2)老化期: 稳定期 贵族期 官僚期
第六章 咨询调查
一.调查资料
1.项目的性质决定所需收集的数据类型.数据往往外部数据和内部数据.收集数据的目的是收集一定量的客观事实.2.数据收集类型的决择不仅会受到客户组织明显商业考虑的影响.而且还会受到组织内部其他文化和政治因素的影响.内部数据:(1)销售业绩（2）财务健康性（3）IT信息（4）人力资源
外部数据：（1）股东数据（2）供应商数据（4）顾客数据（5）市场数据（6）竞争力数据（7）竞争对手 3.数据调查的注意事项：(1)历史数据(2)收集清单(3)资料保密
4.问卷调查:是由任职人员填写经过特别设计的调查问卷来获得工作信息的方法,是收集一手资料最常用的方法.5.问卷结构
一份完整的问卷包括:卷首语 指导材料 问题 结束语 5.问卷语言的要求:(1)文字：文字应该简明，清晰，浅显易懂，避免错别字(2)内容：调查问卷的内容要对调查目的有用
(3)提问：问题要清楚的传达调查者的目的；问题要层次分明，可以首先提出概括性的问题，然后再提出具体的问题
(4)格式：开头要有问候语，要写明此次调查的目的，要先易后难，结尾要有感谢调查的字样 7.问题设计的原则:(1)客观性原则：问题的设计必须符合客观实际的情况
(2)必要性原则：必须围绕调查的课题和研究假设设计最必要的问题(3)可能性原则：必须符合被调查者回答问题的能力
(4)自愿性原则：必须考虑被调查者是否自愿真实地回答问题
8.访谈调查:是通过工作分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息数据的方法.9.访谈原则
(1)访谈不仅是得到信息资料的过程,也是一次进行自我介绍 宣传和建立客户关系的过程.(2)一定要两人共同访谈,互补互动,比较结果(3)主访者一定要有清晰地问题树(4)一定要尊重别人，不论其职位高低
(5)注意时间效益
10.实地观察法：是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具观察特定对象的实际工作动作和工作方式，并以文字，图标或图文的形式记录下来的收集工作信息的方法
(1)实地调查的方法要点: 1.要取得现场工作者及主管的信任 2.不要影响现场工作者的正常进行 3.详细记录有关资料
4.观察完成后想现场工作者表示感谢 5.与该职位的主管一起讨论观察的结果 6.将观察结果进行汇总整理
11.帕累托原则又称帕累托定律：在任何特定的群体中，重要的因素通常只占少数，而不重要的因素则占多数，因此只要能控制关键性的少数因素就能控制全局。例如：“80-20原则” 第七章 咨询方案
1.德尔菲法(1)特征:1.匿名性 2.多次有控制的反馈 3.小组的统计回答 德尔菲法的使用流程：
(1)把委托方提出的咨询内容写成若干条含义十分明确的问题，分别发给不同的专家；
(2)专家们背靠背，互不通气的情况下阐述个人对问题的看法，作出书面的回答，送交组织者；
(3)把回收的专家意见进行定量的统计归纳；
(4)将统计归纳的结果反馈给专家们，每位专家根据结果修订自己的意见，再送交给组织者；
(5)如此经过三四轮的反馈过程，就可以得到比较集中的意见了。这种方法适合于对事情作预测。
2.头脑风暴法:是一种通过小型会议的组织形式,诱发集体智慧,相互启发灵感,最终产生创造性思维的程序法.头脑风暴法的应用原则：
（1）庭外判决原则。对各种意见，方案的评判必须放在最后阶段；（2）欢迎各抒己见，自由鸣放；
（3）追求数量。意见越多，产生好意见的可能性就越大；
（4）探索取长补短和改进办法。除发表自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充，改进和综合。3.质疑头脑风暴法(1)应用程序阶段
1.第一阶段就是要求参加者对每一个人提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论。
2.第二阶段是对每一组或每一个设想编制一个评论意见一览表。3.第三阶段是对质疑过程抽出的评价意见进行评估。4.客户参与的重要性：
让客户参与到推荐方案的形成过程中来也具有非常重要的意义。客户在这个过程中扮演着一个积极的角色，将有助于提高推荐建议的有效性和权威性。如果客户没有参与形成解决方案的过程，他们就不大可能对解决方案的实施有一种使命感，也就不会对推荐方案有多大的主人翁的责任感。因此，客户应该参与进来，对咨询师草拟的备择方案提出批评意见。5.咨询报告的内容：（1）开篇作执行小结；
（2）大致描述最初的参考术语和条款；（3）总结所收集的数据；（4）陈述你的研究结果；（5）清晰陈述你的推荐建议，集中清晰地陈述需要开展的工作；（6）证明其中的意义；（7）结尾列出附录。6.咨询报告的文化特质：
（1）理解并且表明你认知组织演进发展起来的方式，组织现在运作的方式以及人们表达价值观和信念的方式。
（2）所采用的语言也要反应和配合组织的语言。
第八章 咨询实施
1.咨询实施计划的内容：（1）行动日程的安排
（2）实施计划要达到的总体目标和总体目标分解后的分阶段目标；（3）每个成员担任的角色，工作范围，个人需要达到的目标（4）明确每个成员的责任，权利和义务（5）相关部门应该协助的事项(6)出现紧急情况时的应急措施
2.咨询方案实施受阻的原因：没有详细的计划或没有考虑相应的后果。3.成功的项目主要依赖的因素：
（1）每一个项目都应该任命一个项目经理，负责项目的操作，管理、协调项目小组；
（2）一个项目应该有非常清晰地界定,包括具体的目标、成本与利益、完成产品、成功的测量标准、基本的假设。（3）为了监控各项目完成所必须的不同行动，往往有必要采用甘特图或计划评审技术图；
（4）在每一天工作结束的时候，任何一个项目都要进行时间、成本、和质量的平衡。
4.企业效果评价：是指企业在咨询后的一段时间内，有咨询组对被咨询企业进行回访，考察企业管理水平、经济效益的变化，同时调查分析新产生的问题等，以评价咨询问题的准确性，检查咨询对象的针对性，分析咨询结果的有效性。5.层次分析的应用步骤：（1）建立层次结构（2）建立判断矩阵（3）层次单排序（4）正规化
（5）层次总排序（6）一致性检验
6.控制组技术自身存在的问题：
（1）两个对照组的构建与人员的匹配选择（2）因实验的“污染”而造成结果不纯
（3）当不同的小组受到不同的环境条件的影响时，也会导致问题的产生。7.平衡计分法观察和评价公司的角度：
（1）从财务角度说明公司是如何满足股东要求的（2）从顾客角度说明公司是如何在满足顾客的价值主张中有所收益（3）从内部业务角度说明公司必须擅长什么或如何能产出高效，以满足顾客要求
（4）从创新与学习角度说明公司成员必须具备哪些素质、技术、技能才能满足前三者的需求，其实就是在说明如何才能提高并创造价值的后劲。
第四篇：企业管理咨询小抄 名词解释 简答题
企业管理咨询：是指由具且丰富的管理知识和经验的人所从事的一种高智能的服务事业，它通过帮助客户企业找出生产经营管理上存在的关键问题，分析其产生的原因，提出切实有效的改革并指导实施，使企业的运行机制得到改善，使企业的环境适应能力，特别是市场竞争能力得到提高。专题性咨询：是指针对客户企业提出的特定课题或与客户企业共同商定的专题所进行的咨询服务活动。
综合性咨询：又称全面咨询，是指对企业的各个方面管理内容，进行全面的调查，综合分析，提出综合改善建议的服务活动。
企业外来人员咨询：是指客户企业聘请或委托咨询机构，委派咨询人员进入企业开展咨询服务活动。
企业内部人员咨询：又称自我咨询，是组织企业内部管理人员对企业进行定期或不定期的咨询服务活动。
短期咨询：以工作日或工作周为时间单位计算的咨询服务活动。
中期咨询：以月为时间单位计算的咨询服务活动。
长期咨询：以年为时间单位计算的咨询服务活动
咨询组织：是指为了达到咨询服务这一特定的目的而有意识地建立起来的一种社会群体。
咨询工作的规范：是指咨询人员的职业道德规范和必须遵守的行为准则，它是由咨询组织和咨询顾问协会正式规定的。
企业战略管理的特点：指为了实现企业生存和发展的目的，对战略的制定过程和实施过程所进行的管理。
企业战略管理咨询：指管理咨询组织及其咨询人员根据客户企业生存和发展的要求，通过对国内外环境的调查研究所掌握的各种信息，为企业高级管理层制定、实施、评价战略方案，或修改战略方案提供对策建议，或提供完整的战略方案。
企业使命是指企业的性质、经营目的、任务和在经济发展和社会进步中所承担的责任等方面所作出的规定。
企业经营单位战略的咨询；是指大型企业或集团公司中的二级经营单位的经营战略，即子公司、分公司或事业部等第二经营层次的战略。
企业职能战略咨询；是指为了保证企业总体战略或经营单位战略的实现，运用各种专业职能，使企业生产经营活动更有效地适应内外环境的要求所制定的长远性谋划与方略。
市场战略；是指企业投入有效资源，使一定的产品进入、占领目标市场，并扩大其市场份额所作出的长远性的谋略与方略。
行业概貌分析法；是对行业寿命周期阶段、行业在社会经济中的地位和作用以及行业的基本特性等进行分析，把握行业未来发展变化趋势，以便确定企业的行业定位，即战略经营领域定位的一种方法。
企业战略方案是指为了实现企业使命、战略目标、解决重大经营问题所拟定的多种可行的战略，经供企业领导选择的方案。
战略规划是将企业所选择的战略方案加以具体化，以便加以贯彻执行。它是战略实施的第一步，是方案转变成行动的关键步骤。
企业管理组织；为实现企业目标，在全体职工中实现分工与协作，对人们的职务、责任和权力等方面进行设计、做出规定而形成的结构体系。组织体制：以集权与分权为中心，全面规定企业纵向各层次的责权利关系，即企业的内部管理体制。
企业科技管理：企业对技术进步、新产品开发、工程技术等活动进行组织和管理的总称。
科技管理咨询：是咨询组织围绕客户企业科技管理中存在的重大问题，进行调查和分析，提出可行的改进方案并指导实施的活动
技术结构指不同类型技术之间质的组合和量的比例关系
科技战略是企业为了实施其总体经营战略，围绕企业发展目标，从科学技术角度，通过科技开展、技术引进、技术发行等活动，推动企业技术进步、产品升级、效益提高，所做出的长远性的谋划与方略。
生产管理是工业生产活动的决策、计划、组织和控制的总称。
生产管理咨询就是对生产管理领域的问题进行诊断，即运用科学的方法，经过调查分析，找出生产管理中存在的主要问题，提出有效措施进行改进。生产战略：是依据企业总体经营战略的要求，在生产领域内为适应外部环境的发展变化，满足顾客需要，并取得竞争的优势，对产品如何生产、取得理想的经济效益所进行的长远性的谋划与方略。
生产计划：是根据生产战略所规定的战略目标的要求，对战略期内，特别是计划内的生产任务所作出的统筹安排。
生产控制工作：是指在计划执行过程中的监督、检查，发现偏差进行调节和校正的工作，以保证各项计划指标的完成。
总量计划，是指在一定计划期内，为充分利用现有的生产能力（或资源），确定各期（月）的总产量，以适应需求变动的综合性计划。
作业控制：是指产品生产数量和进度控制，控制的目的是确保完成产品量和交货期限的计划指标。
生产作业计划：是生产计划的具体执行，它把全年的生产任务具体分配到车间、工段、班组以至每个工作地和工人，规定他们在月、旬、周、日以至轮班和小时的具体生产任务，从而保证按品种、质量、数量、期限和成本完成企业的生产任务。
质量；表征事物满足特定需要能力的特性的总和，有时也称品质。
质量管理；是指指导和控制组织的与质量有关的相互协调的活动。
质量方针：是由最高管理者正式发布的与质量管理活动有关的组织总的意图和方向。
质量目标：是在质量方针的基础上形成的，组织在一定时期内在质量方面的所要达到的预期成果。
质量管理三部曲：著名质量管理专家朱兰博士称质量策划、质量控制和质量改进。
质量策划：是指旨在明确企业的产品和服务所要达到的质量目标，并对实现这些目标所必需的各种行动进行规划和部署的过程。
质量控制：是实现质量目标，落实质量措施的过程。
质量保证：为达到质量要求提供信任的过程。换言之就是使人们确信某一事物具有满足质量要求的能力而进行的有计划的、系统性活动。质量管理体系；是指建立质量方针和质量目标并实现这些目标的体系。
质量环：是指产品质量从最初的分析及确定到最后满足顾客期望的全过程。
产品质量：就是反映产品满足明确或隐含需要的能力的特性总和。
产品质量咨询：就是采用各种方法检查评价产品质量的好环，指出问题，明确改进方向的活力。
质量工作咨询：就是对质量管理全过程的各个环节进行考察分析，从而发现问题，予以改进的咨询活动。
符合性质量战略：指企业设计和生产的产品质量，符合国际技术标准，或符合国际标准。这种战略适宜那些技术相对稳定，在一定时期内质量标准要求变化较小的产品。
竞争性质量战略：指按照高于同类型产品生产厂家的质量标准，进行设计和生产的战略。这是根据市场营销中竞争激烈、质量水平成为竞争焦点而采取的一种质量竞争战略。
适用性质量战略：是指根据顾客需求变化的特点，按照顾客所要求的质量标准进行设计和生产的战略。
质量管理的基础工作咨询；是指企业为开展全面质量管理，保证质量体系的有效运转而进行的建立基本的秩序和准则、提供合格的人力资源和基本的技术手段、建立畅通的信息流通等一系列前期性工作。
标准化工作：指通过制订、发布和实施标准的过程对企业的各项业务活动进行统一和规范要求的活动。
计量工作：是关于测量和保证量值统一和准确的一项重要的技术基础工作
质量信息工作：是指反映企业产品质量及其产生、形成和实现的全过程各个环节工作中的有关质量的基本数据、原始记录等情报资料。
质量责任制：指明确规定企业每个职工在质量管理工作中的具体任务、职责和权限，以便做到质量工作人人有专责、事事有人管、办事有标准、工作有检查、考核有奖罚的管理制度。
质量教育工作：指为确保企业目标实现，对全体员工在质量意识、质量管理知识以及专业技能等方面进行的有针对性的培训。
质量管理小组：又称QC小组，“品质圈”。是指企业职工自发组成的小群体，其目的是运用质量管理方法并结合专业技术，发现、分析和解决工作现场中存在的问题。
产品质量认证：是依据产品标准和相应的技术要求，经认证机构确认并通过颁发认证证书和认证标志证明某一产品符合相应标准和相应技术要求的活动。
质量成本：指企业为保证满意的质量而支出的一切费用以及由于产品质量未达到满意而产生的一切损失的总和。
统计方法：就是指通过收集、整理、分析和解释统计数据，并对其所反映的问题做出一定结论的方法。
劳动人事管理是指企业人力资源的开发利用以及在生产经营过程中人力资源的合理组织的一系列工作的总称。
劳动定额(2008.1)是在一定的技术组织条件下，为生产一定量的合格产品或完成一定量的工作，所规定的劳动消耗量的标准。
物资管理是指对企业经营活动所需要的各种物资的供应、保管、合理使用等各项工作的总称。
企业物资消耗定额是在一定的生产技术组织条件下，制造单位产品或完成单位劳务所必须消耗的物资数量的标准。
物资储备定额管理又叫物资库存量管理，简称库存管理，就是要控制物资的储备数量
物流管理是指物资采购运送到厂，再投入生产过程直至成品制造出来为止所进行的管理，包括采购物流和生产物流阶段的管理。
设备管理是指对设备物资运动过程和经营过程所进行的决策、计划、组织、控制等一系列管理工作的总称。
企业设备战略是根据企业总体经营战略和经营单位战略的要求，对企业生产经营活动所设备的购置、开发、利用经营等，所作出的长远性的谋划与方略。
企业财务管理；指对企业生产经营活动所需各种资金的筹集、使用、耗费、收入和分配，进行预测、决策、计划、控制、预算、分析和考核等一系列工作的总称。
企业财务管理咨询：指以提高企业经济效益为目的，运用定性和定量的分析方法，对企业生产经营活动的劳动消耗、物质消耗和资金占用的效果以及财务成本管理工作进行分析和评价，提出改善方案，并帮助指导实施的一种管理服务活动。
企业资金管理咨询是以确保客户企业资金运动的顺利进行，并取得理想的资金运用效果为目的所进行的咨询。
流动比率：流动资产与流动负债的比率，反映企业短期支付能力的状况。
现金比率：现金存款与流动负债的比率，反映企业现金方面的支付能力。
速兑比率：速兑资产与流动负债的比率，反映企业对流动负债或短期负债近期偿还能力。
速兑资产：指企业在短期内可以转化为现金的各种短期债权和现金及存款。
经济效益：指经济生活中产出与投入的对比关系，或所得与所费的对比关系；企业的经济效益是指企业的生产经营成果与生产经营过程中的活劳动消耗、物质消耗和资金占用的对比关系。
资本的时间价值：指投入使用的资本，随时间的推移而增加的资本价值。
企业形象是指企业的内在素质和外在表现综合地在社会公众心目中所产生的总体印象和评价
市场强度：指企业各种产品的市场地位、收益性、成长性、竞争强度以及产品组合的能力。
品牌：是商品的名称，是商品的某一名词、符号、设计或它们的组合。包括品牌名称、品牌标志和商标。
品牌化：指企业为其产品规定品牌名称、标志，并向政府主管部门登记的一切业务活动。
能级结构：指人和的专业职称结构，即具有高级职称的人才，中级职称的人才和初级职称的人才各占的比例。
定量订购方式：订购的时间不定，而每次订购的物资数量则固定不变，这种方式又称订货点法。
企业投资战略；指企业根据自身发展的需要，对投资的方向、投资的项目等所作的长远性的谋划与方略。
理念识别：指一个企业具有独到的经营哲学、企业宗旨、战略目标以及道德风貌而区别于其他企业的特征。
行为识别：指在企业理念指导下，企业及其员工的言行和各项活动所表现出的与企业的差异。
视觉识别：指与其他企业相区别的厂名、标志物、标准色的特征。
管理咨询工作的四种基本方式包括:(1)引进介绍。针对企业所存在的问题，向他们介绍新的管理理论、管理方法和管理经验，以引起企业领导、职工的注意，掌握解决问题的思
想和方法。(2)诊断建议。帮助客户企业寻找或判断企业在生产经营管理上的主要问题，确诊产生问题的原因，并提出切实可行的改善方案。(3)教育培训。即帮助企业培训管理干部。(4)推进变革。即帮助、推动、指导企业实施改革方案，包括帮助企业分析实施变革中可能出现的各种阻力，提出转化消极因素的措施，安排实施改革方案的日程和步骤。
对咨询人员的考核主要有哪些内容：①参与咨询工作的项目数；②参加咨询工作的态度；③举止仪表给客户的印象；④集体合作的精神；⑤诚实可靠的程度；⑥在咨询工作中做出的成绩。
企业使命的咨询的具体内容包括：①关于企业性质的咨询；②关于企业成长方向的咨询；③企业经营目的的咨询；④企业经营哲学的咨询；⑤企业经营方针的咨询；⑥企业社会责任的咨询。
基本职能设计和调整的方法包括：①按行业特点进行设计和调整；②按企业技术特点进行设计和调整；③按外部环境特点进行设计和调整；④按其他影响因素进行设计和调整，如企业规模和企业组织形式。
科技管理咨询及特点：科技管理咨询是指咨询组织围绕客户企业科研管理和技术管理中存在的重大问题，进行调查和分析，找其原因，提出切实可行的改进建议方案并指导实施的活动。科技管理咨询有两个重要特点：①较强的专业性；②科学的前瞻性。
存货生产战略方案和订货生产战略方案：存货生产战略方案是指企业在对市场需求调查和预测的基础上，有计划地按品种及其需要量安排生产，暂时存放库房，待顾客有其需要，立即供应的战略。这种战略的关键是必须立足于对市场需求的科学预测和准确估计。为防止库存积压或脱销，生产管理的重点是抓好供、产、销之间的衔接，按“量”组织生产过程各环节之间的平衡，保证顾客上门要货时不致无货可供，或数量不足；也防止超过顾客的实际需求而积压太多。/订货生产战略是指根据用户提出的具体进货要求，签订供货协议后才开始安排生产的战略。按合同规定生产和交货，基本上没有库存或积压。生产管理的重点是抓交货期，按“期”组织生产过程各环节的衔接平衡，保证如期交货，满足顾客要求。
质量管理咨询的特点是：①以顾客满意为基本原则和指导思想进行质量管理咨询；②从预防的观点出发进行质量管理咨询；③以建立适合企业具体条件的，并且高效运行的质量管理体系为核心进行质量管理咨询。
关于定员工作的咨询要抓住哪些环节：①对客户企业定员现状的分析；②对各类人员的定员方法是否合理进行分析；③分析各类人员的比例是否恰当；④企业整个人员编制是否达到统一、精简，是否能充分调动每个员工的积极性，定员标准是否先进合理，是否符合企业生产经营活动的需要；⑤企业冗余是否精简出来，超编人员是否得到妥善安置。
设备管理咨询的特点包括：①技术评价与经济评价相结合；②既重视设备的物质运动又重视设备的价值运动；③围绕设备与企业系统之间手段与功能一致性开展工作；④专题咨询与综合咨询相结合。
企业市场营销管理的内容：①分析企业竞争能力及市场竞争地位，企业的目标市场战略；②分析企业进入市场的营销组合战略；③分析企业市场营销管理体系及其管理工作状况。
资金管理工作分析应围绕哪些内容：(1)资金运行状态分析，应具体分析：①企业是否提出了明确的筹资战略方针和投资战略方针，如果确立了这些方针，其内容是什么，是否正确和全面；②企业是否指明了筹资的主要来源和资金使用的战略重点，在资金的收益性、流动性、安全性等三个方面，企业突出强调哪个方面；③企业的资金战略与企业的总体战略是否协调，企业的资金流与物流是否协调。(2)资金计划工作分析，内容有：①长期资金计划工作分析；②短期资金计划工作分析。(3)资金控制工作分析，主要是对企业在资金计划的执行中进行检查和开展控制工作的分析和评价，其分析内容不仅包括长期资金计划，尤其是固定资产投资计划执行的控制分析，也包括对流动资金计划控制的分析。
企业物质环境设计咨询包括哪些内容：①厂房设计分析；②办公室设计分析；③产品造型设计分析；④产品包装设计分析。
第五篇：企业管理咨询
《企业管理咨询》复习题
一、客观题 1企业是有机体2企业是被扩大概念内涵的“人”3美国管理学家卡佩尔《企业成长的哲学》提出：企业是有机体，也有生老病死4现代咨询的内容对象是各种组织的方向性、战略性、策略性、政策性、对策性的重点问题5现代咨询最集中和最突出的要求和准则是科学性、科学化 6现代咨询是具有智力劳动和知识生产性质的研究和服务产业 7管理咨询使用的资料是间接的，管理诊断采用的资料是直接的 8管理咨询的核心问题是管理诊断 9咨询类型10企业管理咨询类似于中医，企业经营分析类似于西医 11咨询特性：中立性、局外性、综合评价性、建议性、指导性 12管理咨询的第一个特性是中立性13咨询顾问对企业管理问题的诊治，要遵循有限参与的基本原则，体现在对重点问题的识别、与客户保持距离、对效益的合理期望 14麦肯锡提出“咨询顾问应该与客户保持距离”的工作指导原则 15决策最主要的内容是方案的策划16管理咨询顾问最值得去做的工作是教会客户及其下属人员自己能够更好地进行管理17管理咨询最重要的作用是帮助企业对关键的管理问题进行全面梳理和分析18架构跨部门工作团队是进行创新管理的重要工具 19管理创新的核心和出发点是需求管理的创新20只有高层管理者的直接参与，才能使咨询方案得到认可21中层管理者的接受与认可程度会直接影响咨询方案最终的实施效果22中层管理者对企业的实际情况和弊病最为了解：一方面可以为咨询公司提供最真实的信息；另一方面在沟通中他们也接触到了最先进的管理理念23管理的障碍首先来源于狭隘的思想24管理层次：基础管理层次、分析管理层次、共同管理层次 25基础管理又称为约束管理层次，是企业管理的根本，是管理工作要求达到的最低标准26分析管理层次又称为激励管理层次27企业的激励机制的建立，就是责、权、利的相结合 28共同管理层次又称为协作主动管理层次 29自发管理是管理中的最高层次 30管理咨询起源于美国31世界上第一位著名的管理顾问是亚斯罗 32摩西运用例外原则建立起有秩序的部族组织结构33《圣经》提出“不先商议，所谋无效；某事众多，所谋乃成”341886年，麻省理工教授阿瑟创建第一家现代管理咨询公司——里特管理顾问35布鲁斯在1963年成立第一家纯粹的战略咨询公司——波士顿咨询 36现代管理咨询的发展，是站在三个方面的基础之上：理论发展、实践需要、信息技术37德国咨询业的两大核心领域：信息技术管理咨询、企业管理咨询 38接洽咨询阶段是咨询的第一阶段，该阶段的工作步骤是：初步接洽、研究回复、深入商谈39预备咨询的工作步骤：预备调查、确定课题、签署协议 40咨询报告分为总报告、各课题报告41咨询项目竞标包括问题协商、项目规划、项目建议书、演示 42项目协商的关键是对问题的协商 43系统分析是咨询研究最基本的方法44对企业特性的诊断和分析是改进企业性能、确定企业需求的基础，建立相应的企业模型是进行企业分析的前提 45问题的界定，是企业管理咨询有效展开的前提 46企业的三大系统轴承：层次轴、功能轴、时间轴 47上层结构：企业愿景与文化、企业战略与组织、管理平台 48五大支柱：生产管理、营销管理、人力资源管理、研发管理、财务管理49底层基础是个人效能50企业的成长与衰退取决于：弹性、控制力
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