美容院店长如何用人留人

第一篇：美容院店长如何用人留人

美容院店长如何用人留人？ [导读]美容院店长作为美容院运营的核心成员，在美容院经营中扮演的角色是独一无二的。美容院要想长久的存活下去，其中很重要的一点就是对美容院员工的管理，美容院店长应该 知道如何明智地用人留人。一般来说，可以把美容院的员工分为四种： A、投入工作且有能力的 这种员工通过观察期的引导和磨合，会很快适应工作环境，充分发挥出自己的聪明才干，全 身心地投入到该职位的工作中。在此情况下，美容院店长应制定出针对该员工的培养计划，并帮助其做出职业生涯规划，逐渐把美容院的发展等同于自己的事业。同时，此类员工也是 管理层接班人的最佳人选。B、投入工作但无能力的 面对喜欢该职位但却因为能力问题无法取得高绩效的员工，店长应该侧重于工作技能的培 训，甚至和该员工一起深入一线找出实际操作的不足和偏差，因为现场培训和指导的效果要 远远强于事后的总结。从另一方面看，此类型的员工也许本身并不适合该职位的工作，如有的美容师可能在与顾客 沟通方面不太精通，而更愿意往技术方向发展，这个时候，店长应及时调整其位置，扬其长 避其短，把最好的钢用在刀刃上，让该员工向 A 类型迈进。C、不投入工作但有能力的 对于这类员工，店长应注意培养其忠诚度和向心力。有些员工具备取得高绩效的能力，但个 人发展愿望与志向可能与所在职位存在差异，所以该类员工总是这山望着那山高，只是把现 有职位当作通往高薪的跳板。如果一个企业出现太多的 C 类员工，那么则应该反思一下薪 酬制度、美容院日常经营或是员工管理是否出现了问题。D、不投入工作且无能力的 也许此类员工本来就不应该进入到美容院中来，招聘面试的目的是挑选具备任职资格又拥有 升迁潜力的人选，如果是观察期后被鉴定为此类的员工，则应该立即调动岗位甚至给予辞退，即使是立过战功的开国元老也不能例外。因为这种员工在工作态度和行为上，会给其他员工 带来不良影响，甚至可能把有望晋级 A 类的 B、C 类员工拖到 D 阵营中来。对于美容院来说，也许更应该从招聘的源头控制美容院员工的素质，那么美容院店长如何招 聘到合适的员工并留住员工呢？

1、员工的选聘： 1）优秀的业务技能：首先要有丰富的知识，专业知识尤为重要；不可由于美容师专业知识 不足，对产品及疗程的认识不够，掌握不了产品的特点和副作用，操作手法漏洞百出，而损 害了顾客的利益。2）良好的道德修养：要有出色的文化素质、高校的思想觉悟，用心、用积极的态度和很好 的心态去面

对工作。3）强烈的责任意识：在工作中美容师好比是：医生，要有医生的权威性；又好比是老师，需要教客人点滴做起，在家居，注意保养事项，同时传播美容最新潮流；更像是朋友，和客 人像朋友一样，把好品质的服务和她一起分享。

2、员工行力规范的培养 1）肢体语言的培养：只有好的习惯才有好的结果，要培养美容师的亲和力，接待顾客时要 没带笑容、热情招呼、站位、邀请时用标准手势。2）言谈的约束：通常，美容师与顾客打交道是为了让美容顾客进行消费，但要想长久留住

一位美容顾客，就要看美容师与顾客的沟通能力。美容师如果不懂语言艺术，就不可能与美 容顾客进行有效的沟通，无法客观地了解美容顾客的想法，也就找不出美容顾客进行美容护 理的原因，这些原因往往是美容顾客皮肤出现的各种各样的问题。如果美容师的语言和方式 得当，就基本掌握了谈话的主动权，美容师可籍此引导美容顾客的消费。3）能力培养：在现实生活中，许多人能够把工作做好，却不知自己能够做好的原因到底在 哪里，企业要善于发现和培养新进力量，通过有针对性的培养，挖掘出员工潜在的能力，使 员工更好地为企业发展效力。

3、重视员工 一般情况下都是员工直接面对顾客，管理者即使再有能力也没有用，因为顾客所认识的通常 都是面前的员工，而不是主管。所以应该让员工去参与决策，管理者只是分配资源，而不是 什么事情都由管理者来主导。

4、成立奖惩机制 现在员工流动比较大，老板留不住员工，尤其是优秀员工的离去，所以要健全和完善制度； 工资制度施行多劳多得，并且完善福利保险制度，使员工努力上进工作更有动力。

5、定期培训 员工教定期培训，并邀请技术骨干和业务高手协助讲习，训练内容包括一般实务，美容院的 发展状况、各种规章制度、各部门职责、事务处理程序等；素质提升，待客技巧、推销技巧、护理手法等，加强和巩固美容师的手法。

第二篇：《店长如何招人、用人与留人》

企业的终极目的是赢利，而终端就是企业做好市场的资本

---讲师：刘子滔 老师

【课程前言】

一个企业在创立之初可能就是几个人打天下，当企业发展壮大之后，必然会引进新的人才为其企业的发展壮大服务。这个时候还靠某一个人的能力来推动企业发展那是不可能的，只有引进不同专长的人才，进行分工协作，发挥他们最大的才能来为企业服务。而如何去招聘优秀的人才，怎么去用，还要让他们不愿离开呢？这是每一个企业都面临的大问题。企业也要有一套完整的招人、用人、留人管理机制，使企业的损失降到最低。

【培训收获】

 掌握如何招聘技巧；

 在招聘时应该注意哪些问题；  如何有效招聘；

 掌握招聘流程该如何进行；  掌握如何用人的技巧；

 了解在用人时有哪些注意事项；  掌握如何留人的技巧；

 在哪些方面留人更能留住人心。

【受益对象】 店长、储备店长 【课程周期】 1天

【授课方式】 授课＋现场情景演练

【课程大纲】

第一章 如何有效招聘员工

1、清晰应聘者的需求

 合理的待遇和环境  学习成长的机会  职业生涯规划

2、明确招人的目的

 店铺以销售为主力的员工选择  店铺以服务为主力的员工选择  店铺销售与服务参半的员工选择

3、店铺发展的阶段与策略

 阵地战的工资要点与招人要点  攻坚战工资要点与招人要点  游击战工资要点与招人要点  闪电战工资要点与招人要点

4、企业的优势在哪里

 市场的现状

 发展目标与计画  人员升迁与考核  人员的培养

5、招聘的流程：招聘时一个步骤与工作要点

 步骤1 与应征者闲谈及打招呼，并介绍自己：（工作要点说明） 步骤2 补问入职申请表上有疑问的地：（工作要点说明） 步骤3 了解应征者的经验：（工作要点说明）

 步骤4 请应征者解释个人的工作期望：（工作要点说明） 步骤5 向应征者解释导购员的工作范围：（工作要点说明） 步骤6 工作时间及地点：（工作要点说明） 步骤7 测试应征者主动性：（工作要点说明） 步骤8 评估语言能力：（工作要点说明） 步骤9 简介员工福利：（工作要点说明）

 步骤10 让申请人发问有关工作问题：（工作要点说明）

 步骤11 通知申请人何时会知道面试结果：（工作要点说明）

6、招聘的标准

 明确岗位要求：年龄、背景、学历、特殊要求等等  道德第一，能力其二，经验其三  避免感觉和特例

7、其它招聘的方式

 扫街  下饵法  转介法  内求法

 网络、报章杂志、门头POP

8、面试中最重要的四个问题

9、七种尽量避免任用的员工

 曾经辉煌，恋恋不忘

 历经江湖闯荡，世态炎凉  热情高涨，无经验者

 工作时间虽短，但经历丰富

 与工资（团队提成、个人提成）意见相左的人  强扭的瓜，与期望值落差较大的人  需要依赖培训来改变的

10、面试的五个技巧

 问的多，说的少  避免光环效应

 不适合的应立即决断  创造细节，观察细节  选择以及任用快乐的人

11、选人绝招：三天无薪考察期

第二章 如何用人的九个秘诀

1、秘诀一：X+1或X+2  关注无形成本的损失

 透过备用人选争取用人主动权

2、秘诀二：用其所长，非改其所短

3、秘诀三：教会其拥有执行的能力

 我做你看（工作要点说明） 我们一起做（工作要点说明） 你做我看（工作要点说明） 你做我放心（工作要点说明）

4、秘诀四：四类员工不同的带领方式

 有意愿，没能力（工作要点说明） 有意愿，有能力（工作要点说明） 没能力，有意愿（工作要点说明） 没能力，没意愿（工作要点说明）

5、秘诀五：掌握人员状态的四大机制

 牵引（工作要点说明）：岗位说明，企业文化，培训…

 激励（工作要点说明）：升迁，愿景，工资，授权或分权…  约束（工作要点说明）：工作手则，考核，绩效管理，奖惩…  竞争（工作要点说明）：末位淘汰，竟聘，轮岗，内部创业…

6、秘诀六：用人以法四原则

 在法治的基础上微调人情

 赏罚并重：四级过失与四级奖励  制度由紧至松，而非由松至紧  落实执行

7、秘诀七：用人七法（诸葛亮）

 问之以是非而观其志  穷之以辞辩而观其变  谘之以计谋而观其识     告知以危难而观其勇 醉之以酒而观其性 临之以利而观其廉 期之以事而观其信

8、秘诀八：熟悉性格分类

9、秘诀九：应避免的用人方式

 用人唯亲  兄弟感情  能者多劳  因人设事  性格合拍

第三章 如何留人七个秘诀

1、秘诀一：培训，提供学习与成长的机会

 培训调研，满足学习需求

 培训内容丰富化，打破局限性  培训渠道多元化

 培训计画制订，让学习变成习惯

 培训后实施与考核，让培训转化为绩效

2、秘诀二：营造快乐的工作环境

 培养幽默感

 不定期聚餐、郊游…  常保笑容，成为习惯  运用短信，丰富生活  早会的激励趣味化

 表扬与批评的汉堡原则

3、秘诀三：周期性让员工感动而交心

 记住员工的需要，眼观四方耳听八方  运用员工亲属的力量，从后方包抄  升迁的庆贺，同事的祝福

4、秘诀四：增加或改变工作的内容，满足工作新鲜感

 小组长的委任

 项目负责人的委任

 提出工作结果的预期和目标，并时时辅导，时时鼓励

5、秘诀四：魅力留人四招

 共同承担，一起努力  说到做到，认真负责  以身作则，身先士卒  学习领先，树立榜样

6、秘诀五：远景留人三招

 品牌愿景：品牌目标与发展

 企业愿景：组织架构，员工数量，市场份额，商场排名，员工工资…

 个人愿景：升迁与考核明文化，职业生涯蓝图规划，员工福利，工龄工资，内部创业…

7、秘诀六：让员工找到自我价值

 让每个人找到自己的一个第一  公开表扬，时时鼓励

 私底下在其它员工面前赞美  证书，奖状，有形的奖励  鼓励分享与发言

8、秘诀七：目标可视化管理

 营业额，连带率，平均单价…  完成率

 个人签名并且宣誓承诺  每周个人总结与方向制订

第四章 总结回顾

1、学员提问

2、课程内容的总结与回顾

帮助您企业提升，令您的企业更具市场竞争能力，是我们共同的责任！

第三篇：用人及留人工作报告

用人（离职）状况探讨与留人措施报告

入职公司近两年，经历一系列劳资关系处理，与基层员工接触，分阶段持续性了解员工心里动态等等都是有一定的清晰认识，掌握的离职信息也是最全面的，最有说服力的，依公司目前的用工现状，对人员离职分析探讨及留人计划也可以说具有代表性的，以下就围绕两个方面与公司领导共同去探讨：离职原因探讨---留人措施计划

一、公司用人（离职）状况探讨

用人难，用好人更难，我们公司员工年龄跨度较大，用人标准较宽松（特别是一线员工），再加上一线普通员工择业渠道多、范围广，特别是90后员工需要的不是太高的薪资，而是需要优越化的生活环境和宽松不紧凑的工作环境，来到公司抱着试试看的心态，感觉不爽就立即离开，这就是我们公司自动离职率高直接原因，另外，年龄稍大或有家庭的，他们相对现实，苦与累没关系，只要薪资高及存在实实的福利，就会较为稳定工作下去，而我们公司车间工作环境及实在型福利（虽然我们薪资不低）等事项上在市场上都没有任何优势可言，此两项原因是公司离职率偏高首当其冲的因素。

例如，附近的庆链公司，（相关信息是据我了解）其公司软硬件设施与生活娱乐环境是无法与我们公司相提并论的，但其离职率就确是没我公司这么高，原因何在?其一它们的员工绝大部分都是家庭式员工或是吃苦耐劳年齡在30岁以上的员工组成，其二它们的工作是比我们公司要累得多，但他们员工每月收入的确要比我们公司高出许多，其三他们实用型福利要比我们公司做得到位，就近从两个方面说吧，最基层一线员工按工齡是有年终奖励（并年内有发放），员工按入职时间长短春节回家按比率公司是有报销往返车费等等实实在在的福利。而象我们公司的季度福利品，每份价值也就在10多元左右，还要在公司工作满3个月才能享受，为什么就不能考虑新入职人员一起发放呢？如果在发放过程中，新员工看见此情此景，心中将有何种感想，小小的福利既然几千人都能享受，为何还在乎极少部分新入职人员，有时我们作为服务部门是要宣导为公司节约，但该节约的要节约，要看节约的部分副作用有多大，影响有多深，那就要我们去评估，不要检了芝麻却丢了西瓜，适得其反。

我们公司离职率偏高，综合近半年的离职报告总结分析得出，还有诸如以下客观原因造成：（先不考虑它的真实性，但是可以自查的）1）、相关车间计件薪资不透明，单价及个人产能有时不明确 2）、前途感及归属感不明确，也就是说发展性不高 3）、车间环境不好，相关车间空气流通性不够 4）、工作时间长、劳动强度大，身心难以承受 5）、工作枯燥，休息时间及吃饭时间仓促 6）、与基层领导关系处理不好 7）、伙食费太贵，菜种太单一

综上分析，现在管理好员工或留住员工对整个公司而言不是某个部门的事，而是各个部门共同努力的方向，从我处理过的所有劳资纠纷或调解或心里辅导或离职访谈总结得出，不难发现绝大部分员工有情绪或矛盾或离职都是与其直接上司或管理者之间产生，这不是针对性的言语，而的的确确员工与他们相处的时间是最多的，沟通的时间也是最多的。要想留住员工，还是要从文化及沟通机制上下功夫，公司必须要有良好的长期性的公司文化底缊做基础，形成良好的素质文化、福利文化及形象文化。不是短时间内突然性或突发奇想要搞什么活动，对新员工搞什么特殊化照顾等，这些都只能是治标不治本，昙花一现。新员工入职到各生产车间，各基层管理者虽然技能水平不错，但管理能力及辅导培训能力不一定很高，造成员工想了解的不能直接了解到，有种孤独感或失望感！

二、留人措施参考

如何留住员工是目前公司必须面对的难题：既然我们公司硬件的工作环境改变不了，在市场上不占优势，那就要另寻多渠道管理细节上找出突破口，从而最大限度的减少可以不流失员工的流失：

1、面对八十年代末，九十年代初出生的员工群体，首先我们管理人员与其交流时要带着前辈的心态去看待他们，观察他们。因为他们大部分是比较娇生惯养出来的，不一定家里大富，但至少没有多吃苦，面对不同的晚辈，给不同的关怀。感性劝诱，他们还是能找到归属感的，毕竟，绝大部分年轻员工还是好的，人生目标还是积极的。

2、对平时工作纪律性不强或故意捣乱的男员工，要采取家长式的开导，你要知道这些人绝大部分只是纸老虎，我们要用先礼后宾、以柔克刚、刚柔并存的 方式击夸他们脆落的心里防线，同时要加强培训宣导，让他们学会自治群体，提供学习沟通的平台。我处理过形色各异的予盾所产生的劳动争议，面对过千奇百怪各种性格的员工，基本都能一一化解，迫使他们转变观念好好做人。

3、对于部分工作优秀、稳定性较强、工齡较长的员工群体，公司就要要求各部门去重视或重用了（即公司的核心员工，后面有重点提起），如果公司重视他们，他们对新职人员会有积极的宣导或帮带作用，久而久之，慢慢就会形成一种自然的习惯，一种文化，这是公司生产发展最有力的保障，更有利于公司形象文化间接的提升。、80、90后员工爱好广范、兴趣各异，择业多向，跳槽率高。劳动关系组通过各种形式员工的访谈或代表会总结得出的一些建议或问题，大部分是不了了之，有前因而无后果，所以员工所提出的问题是否在公司允许范围内，酌情尽快给予斩钉截铁的回复，增加公司在员工心目中的可信度，不要月复一月给出模糊的回答，这样造成员工心态不稳定，给其有遐想的空间，该留的不想留了。

5、建立良好的沟通机制（即平常所说的心连心活动室形式），80、90后员工群体崇尚平等沟通，公司应该搭建员工与管理者、与公司之间的沟通平台和机制，快速高效地了解员工思想动态。80、90后员工喜欢这种时尚、潮流的沟通方式，希望和管理者进行随时随地的沟通。其次，公司可以规划综合性的沟通技巧培训，让基层管理者真正理解80、90后喜欢的沟通方式和沟通语言，随时能知道或了解公司的一些信息或动态，从而达到沟通所要得的结果，为员工创造一个平等沟通的宽松组织氛围。

6、激励宣传，从我的一些访谈得知，有一个比较普遍的现象，大部分员工对于公司“加薪”“晋升”“奖励”等积极性的制度普遍缺乏足够的认识，公司内的一些“晋升制度”“激励措施”，局限于某个层面、某个级别，他们似乎了解不多，甚至是一无所知。对此，公司可考虑适当增加一些激励措施范围，晋升制度宣传，即使他晋升不了，但只少能看到一丝希望，带着希望的心态去工作，画饼充饥嘛！从而使他们工作起来有目标和方向。另外，公司应该建立标准明晰、节奏更快速、多个渠道的职业发展体系。一般而言，在2005前的职业发展体系中，两三年升一次职是非常正常的，但80.90后不像上一代人那么有耐性，为了留住他们，公司完全可以增加职位调整的范围。

7、建立针对性的培训体系，80、90后员工的一个显著特征，希望随时被接触、被认可，他们希望组织有家的感觉，而对于很多现象又是妄然。针对这一特点，可通过多种针对性的培训内容，建立一套由人力资源部管控，各部门实施的培训管理体系，如果培训得当，可以使他们认识到自身的不足，或在公司找到个人的发展方向，学到更多的本职岗位位技能知识、全面了解公司文化、为人处世之道等等，由此以来，通过完善的培训制度，不但使公司员工能学到方方面面的知识，还能提高公司员工的整体素质，通过培训了的员工对新入职员工在工作中或生活中能起到一定的宣传、帮带作用，从而稳定员工的心态。

8、车间基层管理者可以利用会议或培训的时间对员工进行激励性宣导。我觉得每个人都有发展的欲望，如果想留住员工，首先要让员工看到公司是有发展前景的，现在80、90后是我们公司比较大的生力军，这类员工一般会比较看重个人以后的发展方向，我们公司现在要做的是给员工机会，让他们觉得呆在我们公司有希望、有冲劲。公司内部招聘是留住优秀员工的重要措施，要以在职员工内部应聘为优先考虑，经我了解，我们公司也有很多组长，主管都是从普通员工一步步“上去”的，在这方面我们需要大肆宣传、宣导这些事例，让员工觉得下一个组长或主管也可能会是自己，从而提高员工工作积极性。

9、宽松的工作文化，80后、90后员工向往“自由”和“弹性”的工作氛围，反感过于细节的“管束”，反感公司内部森严的处罚制度。可以在公司内部推广“乐趣和工作并存”的文化，鼓励非正式的工作环境，让员工和主管之间增强工作之余的沟通和接触。引入“压力管理”机制，帮助80、90后员工有效管理工作中的小情绪，振奋工作状态，提高工作积极性。

10、定期开展员工满意度调查，员工满意度调查可以让公司清楚自己的问题出在哪里，员工所提出的所有抱怨都会被公司高层责令相关部门做出回应，包括解释问题发生的原因，制订改进的方案和措施，提出该方案和措施的具体实施办法。

11、界定各部门的核心员工，界定各部门的核心员工是一定有必要的，一般港资、台资公司非常注重，也是现代公司发展的必然手段，核心员工是公司重要 的一笔财富，这是需要公司各部门去共同发现与评估，为增强人力资源部对优秀 员工有效储备性，并有效降低公司的用人成本，针对不同岗位的核心员工，定制出相应的人力资源规划，首先得根据员工综合工作能力及表现，哪些人属于核心员工的范畴。我认为，在界定核心员工时，必须具备如下标准：

1）、工作效率，效率是判断员工价值的首要尺度。因此，界定核心员工时，首先要求公司有比较系统完善的绩效管理体系，近两年在周经理主导及黄主管的推动下，体系已初步形成，走进了门槛，实时也发挥了一定的作用，但还需要各部门共同努力配合找出更加完善并适合公司发展的绩效管理体系。

2）、工作（KPI）成绩，工作效率高还不行，必须还得有满意成绩，也就是通常所说的“结果”，KPI就是根据直接上司和员工共同确定的工作标准、质量标准，通过考核计分方式，在考核周期结束后由上司根据员工的实际表现给出相应的结果；对于员工胜任能力的评估，则根据公司绩效综合评估胜任能力，再结合360度量化评估的方法进行确定。

3）爱岗敬业性，员工在平时的工作中有直接的体现，直接上司在平时的工作中要善于发现，善于评估。

界定了各部门的核心员工，如何留住核心员工又是公司所要考虑的，必须要建立一套完整的核心员工激励措施，2011年事业一部生产部有几位为公司效力了6-9年的主管级就因与个别领导发生一些小纠纷便白白流失，我与他们沟时，除了无奈还是无奈，只是提到天贸这么大的公司对员工冷处理的方法不合适，这些资深基层管理人员我们先不去评估为公司作出了多大贡献，但至少其所管辖范围内的生产工艺流程熟练程度及品质保障系数是较高的，既然他们能工作上6-9年，想信，他們都是好员工，合格的基层管理者，当然，在竞争激烈的人才市场中保持自己的核心员工不被挖走是很难，但最终决定核心员工流失的不仅仅是公司，而且还有市场。公司可以消除影响核心员工流动的因素，但却无法消除市场的吸引力，公司所能做的就是如何有效降低核心员工的流失率。

持续完善公司人力资源规划，在员工所重点关注的职业发展机会、薪资、工作环境能做得更到位些，福利机制、文化机制、激励机制在公司现有条件允许下 一步一个台阶可持续去完善，这些必须踏踏实实地做好，不讲空话，不去纸上谈兵，让员工感受到实实在在的温暖，实实的实惠，留人自然也就形成了一种文化。

招聘而非挽留，越是担心失去的东西，往往越容易失去。对于极力挽留的员工同样会选择离开，因此，不要过分注重员工流失所带来的影响。有效的人员储备和快速招聘能力可以在很短的时间内使人力得到补充。如在深圳、东莞，许多电子公司就把注意力放在了招聘上，留人固然重要，但通过各种渠道找到适合于公司发展的合格人才才是关键。

第四篇：选人育人用人留人

选人 育人 用人 留人

摘要：为了更好地发挥人力资源优势、推进人才强企战略，培养和造就一支发展需要、结构合理、素质优良的人才队伍，为企业发展提供高素质的人才保障，企业必须在选拔人才、培育人才、使用人才、留住人才方面多下功夫，认真研究，制定措施。

关键词：人才 选人 育人 用人 留人

目前，日新月异的技术更新、瞬息万变的市场形势，对人才工作提出了更新、更高的要求。多数企业高技能、复合型人才相对缺乏，人才结构有待进一步调整，人才层次亟待进一步升级。在当前形势下，做好人力资源的开发和管理工作显得尤为紧迫。因此，企业必须牢固树立人才资源是第一资源的观念，进一步推进人才强企战略，把握好选人、育人、用人和留人这四个环节，实现人才总量与企业规模、人才素质与企业效益的同步提高，为实现企业又好又快发展提供应有的人才支撑。

一、选拔人才——选贤任能，不拘一格

首先，企业要坚持“四不唯”原则，把品质、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，选贤任能，不拘一格，选拔和造就一支勇于创新、勤于创业、德才兼备的人才队伍。

其次，要加快人力资源管理向人力资本经营方向的转变，持续加大人才工作的投入力度，使人才工作在体制和机制建设上有新进展、在人才效能发挥上有新突破、在服务企业科学发展上有新作为。同时，要继续推进公开招聘、竞争上岗等选人用人方式，不断拓宽人才选拔渠道，促进优秀人才的脱颖而出。

二、培育人才——拓宽渠道，改进方式

一是建立完善企业内部人才培育机制，给职工提供适当的培训机会，并鼓励职工学习与工作相关的知识和技能。随着企业的快速发展，新设备、新技术的投入运用，会产生新的培训需要，企业应对培训需要进行科学的分析，选择最优的方法和途径去满足这些需要。建立和完善企业内部人才培训机制，有系统地制订人才培训计划，有落实，有检查，有经验总结推广，使职工觉得自己每一天都在成长。

二是完善企业内部人才培育梯队建设。企业经营是人才的经营，人才建设很重要，这已成为众多企业的共识。而人才的建设关键是做好人才梯队的建设，只有这样，企业才能够像人类延续生命一样永续经营下去。人才梯队建设是一项相当有系统、有规划的综合管理工作，一个有效率的人才梯队建设计划，要结合业务的运作流程、岗位工作分析，适当地分析工作，令后备人才有成长的土壤。

三、使用人才——人才强企，人尽其才

一是建立人才的文化氛围。建立重用人才的文化氛围，为职工发挥才能创造条件。文化是一个团队共有的价值观，企业应当旗帜鲜明提出赞成什么、反对什么，树立榜样是建立企业文化氛围的最好途径。“榜样的力量是无穷的”。

二是相信下属，充分放权。对人的重用，首先便是信任。“士为知己者死”，只要你信任我，我才会为你卖命。

三是使用人才管理机制。实行人才目标管理，给职工制定目标、布置任务，让他去完成。允许职工在奋斗过程中的偶尔失败。对于失败，管理者应懂得宽容，寻找失败的原因远比责备职工更为有效。

人才具有扎实的专业技术理论基础和丰富的实践经验，熟悉行业和规程，了解本专业理论，有较强的技术研发能力，能够适用当代先进科技成果，解决本单位关键性技术或管理难题，创造显著经济效益或管理效益。只有广泛大胆使用人才，真正让德、能、体全面优秀的人才得到重用，才能在强化企业生产管理、降低企业成本、提高经济效益等方面取得突出成绩。

四、留住人才——完善机制，优化环境

一是用领导魅力留住人才。领导作为一种管理职能，是指影响人们为组织目标做出贡献的过程。领导能力实际上是一种影响力、一种引导力，它可使组织成员心悦诚服地接受指令，满怀信心地努力工作，对企业表现出极大的忠诚和热爱。在企业发展中，领导的个性特点、成长背景、思维方式及领导风格能够很容易影响到每一个职工，进而激发工作热情。

二是用职业发展留住人才。善用参与、授权、晋升等手段会对人才产生强大的吸引力，因为真正的人才都有着较强烈的成就与权力取向，参与和授权是被赏识和受尊重的表现，它能满足归属的需要和受人赞赏的需要。鼓励职工参与管理是提高优秀职工对企业忠实度的重要手段，让他们觉得在企业里个人职业发展前途可观，让职工觉得有奔头，他们才能安心本企业工作并努力发挥最大工作潜能。

三是用企业文化留住人才。在组织中倡导并营造宽松、愉快的组织氛围对留住人才也起到重要作用。设计和保持一个有利于实现业绩的软环境可以使职工之间彼此信任，协同合作。也可以用各种文娱活动来拉近彼此间的距离，管理者要时时处处尊重、关心职工，善于营造家一般的企业氛围，统一思想，使全体成员休戚与共、荣辱相依，从而加快组织实现目标的进程。

参考文献

[1]司驷骏，文雯，邹卓序.浅谈企业跨文化人力资源的管理[J].大众商务，2010（14）

[2]黄传清.论国有企业人才管理[J].经营管理者，2009（18）

[3]张东红.高新技术企业人才管理研究[J].现代经济信息，2009（18）

第五篇：招人,用人,育人,留人

招人是一个经济或其他实体为达到一定预期目标而筹备组建一支人才队伍所做的战略决策，对于公司来讲，招人就是为了给企业带来更大利益，招人就是要招有用之人，有潜力之人，公司不要为了眼前利益，为了少给一点工资，而招一些无用之人，要从长远考虑，招有用之人，虽然工资会高一点，单是他所带来的利益是无穷的，一个很有用的人，很有才能的人他能带出一大批有用的人，这样在无形中就给公司带来巨大的利益，企业经济实力变大，形象变好，公司才回招来更有才能的人，公司会越来越好。关于如何招人，公司可以通过各大网站以及招聘会，或者通过人际关系，招到对公司有意义的人，或者是利用猎头公司挖来有用之人。对于招人，我认为一个公司的形象，也很重要，公司树立一个明确的形象，并向这个形象努力奋斗，不要今天搞一个这个，明天弄一个那个，很乱，这样对公司的发展是很不利的。公司树立了高大的形象，就如一张耀眼的名片，让人们觉着在给公司有光明的发展前景，招到人才也就会变成轻而易举的事情。还有，公司在招人时，要根据公司需要，有计划的招人，在准备招人之前，做好详细招人计划以及流程，势必会事半功倍，否则将事倍功半。

用人则是一门学科，任何人都有其优势和劣势，包括人才也不例外，用人则是择其才能，根据其情况和特点，把他（她）放到最合适、最理想的位置，取其精华，弃其糟粕。育人则是为达到预定目标把人才进行有方向的培养或培养所需的后备人才队伍。个人觉着用人育人则为一体，要想用人，必先育人，根据公司现状，要想发展，做更多工程，公司内部必须出现几位有能力，有才华的领军人物，带领大家，为公司谋取更多利益。关于用人，公司一定要重用人才，要让员工多参加实际的工程，在实践中学习才能学到真本领，没有实物只是纸上谈兵只是空谈。同时公司也要给员工提供一个好的发展方向，让员工看到他的前途是光明的。育人，在员工多参加实践的基础上，也要对员工定期培训，时代在进步，技术也在提高，闭门造车终将不行，要时刻与时代接轨，吸取外界先进的技术，这样员工的水平在提高，公司的水平也在提高，公司会创造更多的利益。

留人也是相当一门学科，是最关键的一项战略决策，留人是为持续赢得、守住和取得更好成绩而留守住人才，留人环节处理不好则会造成实体“人才两空”或对日后近一步造成更大的竞争威胁，留守住人才则意味着成功永驻。对于留人，个人认为，招人，用人，育人，留人，是一个整体，在招人时，一个公司形象的体现是很重要的，根据公司现状，我们公司招人不仅仅只是针对灵寿人，而是所有对公司有用的人，当外地人来益生公司应聘时，不论是应聘，还是培训，还是工作生活，到处都是灵寿口音，这样外地人不仅听不懂，并且会感觉融入不了这个环境，建议公司是不是要改变现在的工作语言环境，或者只是改变益生后勤部门的语言环境，这样也能提高公司的形象。同时，我认为员工的生活环境对于留人也是很重要的一点，我们公司的员工宿舍条件可以用脏乱差来形容，并且食堂饭菜做得太粗糙，随着人们物质生活水品的提高，这样的生活条件势必会阻挡一部分人留在我们公司。建议我们公司改变一下员工的生活条件，饭菜做得稍微精致一点，卫生一点，好吃一点，让员工有一个归属感，家的感觉。其次，人才会留在一个公司，肯定是他有一个很好的发展前景，有一个光明的未来。公司要重用人才，给员工一个光明的前景，员工肯定会留在公司，为公司所用。还有公司的制度好多还是处于80年代的水平，随着社会的发展，公司也要与时俱进，对于原来的制度，去其糟粕，取其精华，公司变得现代化，符合现代年轻人的需求。最后，我认为最重要的是，公司爱护员工，员工也会热爱公司，这两者是相互的。公司关心员工的工作和生活，要及时发放工资，拖欠员工工资，不仅不能满足员工的物质生活，同时也会让员工对公司失去信任，一个没有生活保障以及信誉度低的公司，自然留不住人才。随着公司的发展，公司也要提高员工的待遇也要提高，每年定时给员工相应的物质和精神奖励，例如，带薪休假，组团旅游等等，这样也会提高员工的工作积极性，也会给公司带来更大的利益。

招人、用人、育人、留人四者之间的关系是彼此相连和相辅相成的。为了招到更多的人才，也为了公司更快的发展，公司一定要重视这四个环节，精益求精，做好周密计划。