《人力资源管理》万科

第一篇：《人力资源管理》万科

万科的人才理念9 9 1年，万科正式提出了“人才是万科的资本’’的人才理念。基于这个理念，万科在制定人力资源政策时以尊重人为前提，尊重员工的选择权和隐私权，避免裙带关系，举贤避亲，努力为员工提供公平竞争的环境。

(1 9 9 5年，万科进一步深化人才理念的内涵，提出了“健康丰盛的人生“的口号，其内涵主要有：

理解人的社会性本质，不能仅仅从企业与个人的经济交换关系来看待人，不能以牺牲人为代价为企业换取利润。

企业要为人创造健康的动作环境、丰富的工作内容与和谐的工作氛围。人生最宝贵的时间是在工作中度过的，工作本身应该给员工带来快乐和成就感。

有兴趣地工作、志趣相投的同事、健康的体魄和开放的心态、乐观向上的精神，这是万科追求的价值观。

人非圣贤，每个人都会因错误而造成生活不幸。企业作为健康人的集体，有责任关心、爱护每位成员，在充分尊重个性的前提下，倡导健康的工作生活道德规范。

通过企业，个人不仅要满足基本生活要求，还要实现其理想的生活方式和奋斗目标；通过个人，企业不仅要实现自身的增值和发展，还要完成其承担的社会职责。

这一理念指引着万科的人力资源管理进一步深化。

万科的培训体系

万科注重培训的系统化，从董事长到打字员的所有员工都被包括在培训体系之内，形成完善的动态系统。“这种完善的培训体系是大部分小公司难以模仿的”，万科用这样的体系来管理、传承自己的知识系统，逐步构建自己不可替代的竞争力。

万科建立了完善的培训制度，例如，《公司派遣外出学习管理规定》、《个人进修资助规定》、《双向交流管理规定》、《后备干部培养办法》、《第一负责人赴任培训规定》、《培训积分管理办法》等等。万科培训课程丰富，并建立了“E学院”。公司治理结构、业务流程、财务管理、品牌战略、销售力训练、创新管理等课程应有尽有，常规课程教学所需资料、师资全部虚拟化。新员工通过网上的多媒体教学进行学习并完成在线测试，这不仅使员工能尽快了解并认同万科的理念与文化，而且可以学习基本的业务知识。加上“新动力”的两周训练，新员工深刻体会到：“来到万科，感觉它更像一个大课堂。”万科与北京大学合办的MBA班，采用卫星基地站支持远程在线教学，使得每时每地的培训成为可能，这比较符合万科职业经理地域流动性大的工作特点。

万科认为，“借助外脑”、“邀请外部培训机构”是很划算的。惠普的“管理流程”、摩托罗拉的“职业生涯规划”及其他根据不同管理层面需求设计的情境领导、管理才能发展等专题培训，充分体现了万科的超前性。

万科不断挖掘和培养内部讲师，创立了以自我设计、自我培训、自我考核为核心的“3 S培训模式”。内部师资更加关注企业自身的东西，比如，万科优秀的职业经理的标准，万科的经营观、市场观，如何防范房地产经营的风险等。

公司要求每一位管理者都要成为教练、讲师，成为专业骨干和培训的中间力量，肩负起工作指导、培训推广的责任。老总亲自带头，言传身教，将开会、交谈、工作交流等方式作为培训员工的机会，不遗余力地向下属传授经营管理思想和经验。

对员工的培训和企业文化的灌输，实际上是一个“万科化”的过程。

万科的后备人才培养体系

万科反对在企业使用“空降兵”，强调独立培养自己的职业经理。经统计，万科84．2％的干部是从内部培养提拔的，空降兵的比例在1 5％左右。自己培养的干部熟悉公司情况，忠诚度好，具有良好的素质、较高的业务能力和市场经济的观念，是公司非常重要的力量。

因此，万科设立了“万科人才库”，输入每一位员工的教育背景、工作业绩、管理类型、心理需

求、群众威信、业务能力、培训成绩、发展潜力等数据，以备人才选拔。自2000年起，万科开始有意识地实行两个计划。

一是TPP计划(talent promotion project)，关注有潜力员工向管理岗位的提升，根据其历年业绩、素质测评的结果以及上司认可度，优先任用。将一批思想活跃、素质优良的年轻业务骨干集中起来，成立管理研讨班，对公司发展战略和经营管理问题进行经常性的探讨，并提出可行性方案供决策层参考。对新上岗的经理采用实习制，“先做队员，再做教练”。

二是MPP计划(manage proInotion proj ect)，关注一线公司或总部职能部门高级管理层的后备人选的培养问题。对高层后备人选，公司每年控制在50人以内，就像惠普的“狮子计划”一样，给他们提供包括出国考察、岗位轮换、集中培训等机会。

万科的职业通道与职业生涯规划

万科关注员工的职业生涯发展。按照万科的理解，若鼓励一个人终身做不适合自己的事情，就是对双方不负责任的表现。不如引导和帮助他，寻求更适合个人发展的职业空间。公司强调“个人自主选择性”和“企业对人的可替换性”。

一边是员工的个人职业发展规划，一边是企业的人力资源规划，当两者吻合或产生交集时，才能实现双赢。万科在“职工工作坊”系列培训课程里设置了职业生涯规划一课。

万科推行管理与技术并行的双重职业发展道路，员工可以在一个或几个相关领域里持续深入发展；也可以通过协调、组织团队成员工作，完成团队目标，发展自己在管理方面的能力。

个人在企业里的职业生涯推进，往往是以其在企业中的岗位变迁为标志的。2002年以后，万科人力资源部开始描绘公司的岗位地图，试图对全集团所有岗位进行描述，包括职责描述和入职能力描述。员工通过各种测评手段进行自我优势测评之后，对照地图上的岗位描述，就可以找出自己与目标岗位入职要求之间的差距，从而决定个人的职业发展路径。岗位地图使主动的职业发展规划成为可能，同时也使企业高效地进行内部培养成为可能。对照公司的岗位地图，员工可以主动选择自己的方向，万科也可以根据企业发展的步伐，有针对性地对员工进行职业发展引导，同时提高职业发展所需的增值机会，包括各种培训和挂职交流。

万科尊重员工的选择权。公司根据个人能力、工作表现和业务需要征求个人意愿后安排工作和流动。员工在满足了一定工作年限要求后，有选择在不同地域、不同公司，甚至跟随不同上司工作的权利。

“几进几出”不设障碍。“外面的世界很精彩，外面的世界很无奈。”出去转了一圈，很多员工发现：在万科是不断学习，不断提高，眼界不断开阔；而到外面，往往只是不断付出，个人进步速度却减慢了。每年都有人员回来万科，他们同样得到公司的认可和相应的发展空间。

万科在基层管理人员的选拔上采取竞聘形式。让员工“有意愿，讲出来；有勇气，跳出来”。从“服从命令”，到“主动请缨"，从“要我去”到“我要去”，充分尊重了员工职业发展的自主选择权。

2003年3月，万科在中华英才网首届“中国大学生心目中最佳雇主企业”评选中，与IBM、微软、索尼等跨国公司共同入选“中国大学生心目中最佳雇主企业五十家”之列。2 2年来持续不断的专业团队建设使万科形成了和谐而富有激情的工作氛围，并得以吸引一大批优秀人才来到这个拥有健康丰富人生的地方。心怀远大理想，引领万科持续超越，这正是万科这个散发人本主义神的企业之魅力所在。

第二篇：万科人力资源管理探索

万科人力资源管理的奥秘

2011-02-01

这个标题有点哗众取宠。但是我们需要从另外的角度去解读万科的人力资源管理。

07年底与万科某分公司洽谈人才培养合作的事，算是对万科的一次近距离接触。当时有两个感觉，一是万科的品味和品质比较高，因为当时接待的服务非常细致；二是万科人力资源管理做的比较有“声势”，适逢年终优才管理和360度评估，办公区域充斥着宣传海报，内容设计非常有创意。

最近对万科的人力资源管理实践做了一些分析，时间和素材有限，暂时无法纵览全貌。然而就目前的感觉，媒体对于万科人力资源管理的报道，显然是有偏差的。关于万科人力资源管理，最广为人知的莫过于“一票否决制”：如果准备新拓展的项目缺乏合适的负责人，人力资源可以否决拿地的决策。因此万科的人力资源部门被某些媒体冠以引领企业发展的名头。

事实并非如此。

解读万科人力资源管理成功的关键，不应当仅仅从人力资源部的角度。衡量一个企业人力资源管理成功与否的关键，无非是看其队伍是否齐心（敬业度高）、是否有力（身怀绝技）。而要在这两个方面都做的很好，需要老板CEO、直线经理、HR和员工四方的共同努力。

万科高管对人力资源管理的提升作用之关键，是毋庸置疑的。无论是王石先生对万科阳光、规范、透明的文化塑造的推动，还是郁亮先生以身作则，作为内部讲师为员工培训甚至巡讲，都体现了高层在人力资源管理当中的关键作用。

环顾国内外企业，均是如此。那些被邀请在各类论坛介绍成功经验的HRD们，背后无一不有一个引领公司人力资源变革的老板。韦尔奇之于GE、宁高宁之于中粮，都是如此。

接下来就是直线经理的作用。盖洛普在《首先，打破一切常规》当中，提出了让人瞠目的观点：员工敬业与否的关键，在于其直接主管。万科在2000年左右就明确建立了人力资源管理提升的关键在于直线经理的理念，并持续通过两大措施来落实这个理念：一是引入盖洛普的Q12来测评“团队氛围”，进而引导管理者进行持续的改善。后来万科针对Q12的缺点（过于简单、过于单一）对团队氛围评估体系进行了万科化，但是这个工具一直沿用。

在一份万科规划设计部早些年的述职报告当中可以看到，部门在年终基于组织氛围评估而检讨人力资源管理当中存在的不足，进而提出改善计划，已经融入到部门规划当中。

另一措施是优才管理。这是从惠普借鉴的理念和方法。通过对各个层级管理者和后备梯队人才的培养，万科旨在打通领导力管道，确保管理者具备胜任岗位的能力。这也使得万科在“由领导者发展领导者”方面，比其他的公司要好很多。

接下来是员工。万科建立了“公司创造发展机会，员工对自我职业生涯发展负责”的理念。05年左右万科即建立了明确的职业发展通道，并在各个层级的素质标准建立方面不断完善，07年形成设计和工程专业的五个等级素质标准，进而拓展到采购等五大专业序列。职业发展通道的设立进一步提升了员工自我发展的意愿。除此以外，内部知识管理和学习的平台的建立，IDP的实施等，都旨在鼓励员工自我发展，不断提高。

再接下来才是人力资源部。万科人力资源部的专业能力非常强，也是非常强势的内部部门。但是万科对人力资源部门的定位应当是非常清晰的，也是非常清醒的。

当我们从人力资源部门的角度来审视万科人力资源管理工作的时候，我们会发现，万科的人力资源部门工作也有着非常鲜明的优势和特点：

一是具有非常强的内部营销意识。开篇我曾介绍过，年终优才管理、360度评估工作推进时，万科会结合当前热点，设计非常有创意的宣传海报，强势推进。

二是具有非常强的客户意识。万科把组织作为自己的客户，而且能够前瞻性地思考和规划组织发展对人力资源管理的要求。我看过时任人力资源部副总的付凯先生在2006年做的一个“关于未来组织能力的探索”的文件，从万科组织能力的打造，基于平衡记分卡的工具，演绎人才引进和培养的关键措施，非常棒。近来万科销售破千亿，万科则在近一年前就不断呼吁寻找“千亿级人才”。

这种急“客户所急”的意识，也使得万科人力资源工作往往未雨绸缪，赢得公司的尊重和认可。

三是具有非常好的PDCA的工作习惯。对于国内大部分企业而言，目前还处于模仿国外先进实践和工具的阶段，在介绍成功秘诀时，往往也以炫耀应用某先进技术为主。万科则早早建立起PDCA的工作习惯，无论是通过团队氛围评估来真正检视人力资源政策和直线经理的管理能力，还是对包括绩效管理政策都采取后评估的方式去检查，都体现了这一点。

而这个方面则是国内的企业比较欠缺的。

当我们从公司和部门两个层面去解读万科的人力资源管理时，我们才有可能真正发现万科人力资源管理的奥秘。至少，我们离真相更近一些。

第三篇：人力资源管理

《摩登时代》观后感

学号：10902010116 姓名:李小平

卓别林的《摩登时代》，虽然是一部轻松幽默的喜剧电影，但其内涵绝不是其表面所表达的那样。这部电影的意旨在于从一个批判者的角度，揭露资本家疯狂剥削工人以更大限度地获取剩余价值以及这样一种生产方式对人性的压抑和摧残。

一、影片背景

20世纪初期，也就是所谓的“摩登时代”是一个十份特殊的时期，两次工业革命的相继发生完成，工业社会彻底取代了农业社会，人类从农耕文明迈向工业文明，社会化大生产成为生产的主要方式。在这一系列的重大变化中，工作条件、劳动分工等方面也发生了重大变化。资本主义逐渐走向垄断的时代，那个时代对于资本主义国家的低层阶级而言是苦不堪言的，面对机器时代的来临，他们只能感到无所适从。从管理科学的角度来看，《摩登时代》十分生动而真实地再现了当时社会生产中科学管理的浓重痕迹：工人有了极为细致的专业化分工，从事每个工种的工人都具备极其熟练的技能，工人在流水线上工作的动作、工作量等都被规范化标准化的规定安排，在管理者的严密监视下进行每天的生产工作。我们看到一群排排站的工人以制式化的动作工作着，这其实就是资本家将人视为机械的惨忍手法，人和机械对他们而言是同质的，不需要有任何差别的待遇，其中卓别林的那个角色，以工作中出错、诙谐的舞蹈与动作、欲认真做事却适得其反的状况等等，来反讽机械化后人易失去人性的种种状况，当然他是夸大了许多，但是那种会使人变成神经病的制式化在卓别林诙谐的手法呈现后，反而让人油然而生一股怜悯之情，任何物种都不应该受到这样的待遇，何况是人。

二、影片内容

（1）影片描写的是人和机器的冲突。当时的美国工业因为转用机器而大量解雇工人所造成的失业浪潮，而主角查理是这个时代的悲剧代表人物：他在不断加快的传送带式的作业线上被弄得精神失常、被卷入巨大的机器齿轮中、被出了毛病的吃饭机器在他悲戚惊恐的脸上不住扇打„„。这些影像无不反映了机器时代所带来的恐惧与打击。最后他失业了，于是加入了找工作的巨大洪流之中；甚至无意中领导了示威运动的群众，然而最后仍是改变不了他可怜的命运。唯一不用为生活操心的最好地方是监狱，所以为了进监狱，他不惜主动替人顶罪。然而事与愿违，监狱进不去，不过却因祸得福得到了受他帮助的那个女孩的爱。现实生活虽然困苦，但要怀抱希望的去生活。

（2）影片当中让我觉得最可怕的一个桥段，就是卓别林被迫使用“自动喂食机”，那一幕幕把人当作实验品般的操弄，即使机械出问题或故障仍继续执行，完全将人的尊严贬至最低，好像只要有钱雇用人就可以任意宰割似的可怕霸权。这样可怕的议题在幽默诙谐的手法呈现下更显讽刺与无奈，讽刺的是要述说的事件虽然严重且可怕，但却可以用轻松的方式让观众接受，显示出那种强威式(资本家的蛮横)的控制手法根本是多余的。另一个片段是卓别林掉入大型机具的齿轮中仍继续工作着，而在制式化的工作下，其动作变成了一个不经大脑思索的直接反射动作，因此即便他滚入齿轮、遇到穿有两颗钮扣的妇人都直接反射性的执行他的工作，完整的呈现制式工业化下员工的思考必须完全屏除，只要向机械般工作就好。而对于雇主和雇主赐予的工作则要以尊敬的心来面对，绝不可怠忽职守，就像卓别林在逃避警察追缉时还不忘打卡，或是桌别林开始疯癫后，其身旁的友人一方面要制止他，但在机器开始运转时仍反射性的回到岗位上等等，太多例子是在描写当时体制下的人们，一举一动皆不需思考，只要像机器一样就好。因为这是一个资本主义社会，是听不见低阶人民的声音的，但路还是要走，只要活着就还有希望，恐怕是影片最后要给人的一点小小的激励吧！

三、观后反思

资本家需要获取更多的利益，工人要求更多的报酬，劳资双方都要求获得更多的生产收益，于是，提高劳动生产率增加盈余便成为了极佳的选择。由于这一时期社会化大生产取代了传统的手工作坊，生产过程中的每一个环节的分解、专业分工的细化以及制订相应的标准成为可能。因此，科学管理在这个时期成为生产管理领域的主要管理模式。科学管理集中进行定额研究以及人与劳动手段的匹配：强调工作制度化、标准化、科学化，以此作为提高劳动生产率的主要手段；同时对工人进行培训，使其掌握最佳操作方法，实行生产的定额标准；与此同时，采取计件工资制作为对工人的激励手段。伴随标准化生产和流水生产线的出现，工人的专业化分工被无限度细化有了实现的可能；同时，为了适应流水线生产的方式，专业化分工的进一步细化也成为一种必须。此时，管理科学在生产上的应用达到了极致，工人被紧密地结合在机器周围，高度熟练的进行单调乏味的简单劳动。机器成为整个生产过程的核心，人仅仅作为机器的附属而存在，在这样的氛围下，工人作为社会人的属性被企业主或管理人员压制到了最低限度，人的尊严和能动性被严重忽视，工人仅仅作为机器零件被使用。工人的工作积极性乃至身心都遭到了严重的挫伤。

总体来讲，以泰勒的科学管理为主导管理方式，工人简单劳动与机器紧密结合是当时典型的生产方式。这种生产方式作为社会化大生产早期的主要生产方式一方面缓解了劳资双方的紧张矛盾，提高了劳动生产率，积累了丰厚的社会财富；另一方面，也存在着严重忽视工人人格，工人士气低下的问题从而导致了新的劳资矛盾。

随着中国社会经济的发展，出生于计划生育政策实行后的“新生代农民工”与他们的父辈相比，受教育程度高，崇尚自由，对生活有更高的追求和向往。而大部分代工企业却是标准化流水线作业，员工像机器一样按照一定的操作方法，在规定的时间内完成一定的工作量，采用军事化或准军事化管理模式，严格的层级制和纪律性，高压力、高服从使得员工的工作行为严重缺乏“自由和个性”，与新生代员工的特性产生强烈的冲突，近年来屡屡发生的农民工群体性突发事件，就是这些矛盾和问题的突出反映。在劳资矛盾频频爆发、人工成本不断上涨、避税之门逐年收紧、产品利润越削越薄，以及人民币升值预期等等内外压力之下，中国劳动密集型企业举步维艰，亟待转型。

第四篇：人力资源管理

一、多选题

下列属于面试中应聘者目标的是（）（创造融洽的会谈气氛；充分了解自己所关心的问题；有充分的时间向考官说明自己具备的条件；决定是否愿意到该单位工作；希望被公平对待）下列属于简历中客观内容的是()（工作业绩；教育经历；个人信息；工作经历）

下列符合笔试描述的是()（可以对大规模的应聘者同时进行筛选；不能全面考察应聘者的工作态度„；由于考试题目较多，可以增加对知识„；笔试往往作为应聘者的初次竞争„）下列属于网络招聘优点的是()（使求职申请书、简历等重要资料„；方便快捷；选择余地大，涉及范畴广；成本较低；不受地点和时间的限制）

关于借助中介，下列说法正确的是()（中介机构承担„；各类人才交流中心、„；借助中介机构，单位与求职者均可„；是外部招聘的方法之一；中介机构通过定期„）

外部招募的不足有()（筛选难度大；招募成本大；影响内部员工的积极性；决策风险大；进入角色慢）

内部选拔的缺点有()（容易抑制创新；容易出现不公正现象）

人力资源费用支出控制的原则包括()。（节约性；权责利相结合；适应性；及时性）

审核人工成本预算时，应做到()（关注有关政策的变化；关注消费者物价指数；关注政府有关部门发布的„；保证企业支付„；定期进行劳动力工资„）

编制定员标准的原则有()（依据科学；计算统一；方法先进；内容协调；形式简化）按照定员标准的综合程度，企业定员标准可分为()（综合定员标准；单项定员标准）工作岗位设计的基本原则包括()。（合理分工协作；明确任务、责权利相对应；因事设岗）工作说明书的内容主要包括()。（岗位编号；工作时间；工作岗位评价与分级；岗位名称）岗位规范的内容包括()（岗位员工规范；定员定额标准；岗位培训规范；岗位劳动规则）为了使岗位工作丰富化，应该考虑的重要因素有()。（任务的意义；多样化；任务整体性；自主权）

工作岗位分析信息主要来源于()。（同事报告；访谈；书面资料；工作日志；直接观察）企业人力资源规划从内容上看，可以区分为()。（战略规划；人力资源费用规划；人员规划；组织规划）

假文凭的识别方法有()。（提问法；核实法；网上查询；观察法）

背景调查的内容包括()。（应聘者的工作经历；教育状况；个人兴趣；个人品质；工作能力）

企业人员选拔的意义()。（为员工提供公平竞争的机会；保证组织得到高额回报；降低员工的辞退率与辞职率）

属于编写公司简介原则的是()。（可信性；详细性；真实性；全面性；感召性）

公司简介的作用()。（让应聘者对未来工作有心理准备；使应聘者感到可以依赖；传达公司的价值观；让应聘者明确期望）

招聘申请表的特点是()（节省时间；提供后续选择的参考；准确了解）

撰写招聘广告应该注意()。（简洁；合法；内容真实）

招聘广告的设计原则()。（激发读者的兴趣；促使求职的行动；创造求职的愿望；引起读者的注意）

人员招聘信息包括()。（任职资格；空缺岗位；工作描述）

内部招募来源有()。（工作轮换；工作调换；内部提拔；重新聘用）

企业员工分类方式包括()。（按职业；按专业；按性别；按学历）

工作岗位研究的原则包括()(标准化；最优化；能级；系统)

岗位调查的目的是()。(为工作岗位评价与„；收集有关信息，„；为制定各种人事„；为改进工作岗位的设计提供信息)

岗位调查的内容主要包括()。（本岗位的工作地点；担任本岗位所需要的体力；本岗位工作任务的性质；本岗位的责任）

岗位调查的方式主要有()。（现场观测；面谈；书面调查）

企业组织信息的采集方法有()。（档案记录法；问卷调查法；电话调查法；观察法）组织结构设计后的实施要则包括()。（管理系统一元化；分配职责；明确责任和权限）35在信息收集过程中，属于询问法的方法有()。（邮寄调查法；会议调查询问法；电话调查法；当面调查询问法）

企业信息采集和处理的基本原则包括()。（准确性；经济性；系统性；及时性）

从内容上看，企业人力资源规划可以区分为()。（战略规划；人力资源费用规划；人员规划；组织规划）

二、单选题

下列不属于面试考官在面试中的目标的是()（决定应聘者是否被录用）

面试不能够考察()。（内在潜质）

校园招聘亦称上门招聘，即由企业单位的招聘人员通过到学校招聘、参加毕业生交流会等形式()招募人员。（直接）

对于高级人才和尖端人才，比较适合的招聘渠道是()（猎头公司）

下列不属于借助中介的是()。（校园招聘）

关于发布广告，下列描述不正确的是()。（广告是内部招聘最常用的方法之一）下列属于外部招募方法的是()。（熟人推荐）

参加招聘会的主要步骤有：①准备展位；②招聘会后的工作；③招聘人员的准备；④与协作方沟通联系；⑤招聘会的宣传工作；⑥准备资料和设备。下列排序正确的是()。（163452）选择招聘渠道的主要步骤有：①选择适合的招聘方法；②分析潜在应聘人员的特点；③确定适合的招聘来源；④分析单位的招聘要求。下列排序正确的是()。（4231）下列不属于内部招募优点的是()。（费用较高）

(内因)是指导致行为或事件的行为者本身可以控制的因素，包括行为者的人格、品质、情绪、心境、能力、需要和努力程度等。

(归因)就是利用有关的信息资料对人的行为进行分析，从而推论其原因的过程。

(光环效应)是指当对一个人的某些特性形成好或坏的印象之后，人们就倾向于据此推论其他方面

(首因效应)是指最先的印象对人的知觉所产生的强烈影响

(社会知觉)是指个体对其他个体的知觉。

(组织承诺)与缺勤率和流动率成负相关。

最早提出组织承诺的是()。（贝克尔）

(工作满意度)是指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。

(态度)是人对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。

不属于审核人力资源费用预算基本要求的是()。（确保人力资源费用预算的收益性）

()是企业人力资源管理制度规划的基本原则。（共同发展原则）

()被称为是企业的“宪法”。（企业基本制度）

根据生产总量核算定员人数属于()。（按劳动效率定员）

设置岗位的基本原则是()。（因事设岗）

人力资源管理的基础是()。（工作分析）

岗位设计工作的人手点不包括()。（劳动关系的改善）

()能使员工完成任务的内容、形式和手段发生变化。（工作扩大化）

岗位分析的最终成果是制作出岗位说明书和()。（岗位规范）

岗位分析为企业员工的考核、晋升提供了()。（基本依据）

人力资源规划在整个人力资源管理活动中占有()。（重要地位）

狭义的人力资源规划实质上是()。（企业各类人员需求的补充规划）

()是根据企业过去的统计资料，或者由社会权威机构对应聘者的条件，按照重要程度确定相应的权数，从而对应聘者自身条件进行综合评价分析的一种表格形式。（加权招聘申请表）下列描述不正确的是()。（同一单位招聘申请表项目是相同的）

选择报纸刊登广告的好处是()。（为公司做了广泛宣传）

准备在北京地区招聘90名超市收银员，最合适的招聘信息发布渠道是()。（报纸）所谓()，就是在招聘广告中不出现招聘企业的名称。（遮蔽广告）

校园招聘的优点是()。（学生的可塑性强）

()不属于现代人力资源管理的三大基石。（员工的引进与培养）

企业管理的核心是()。（人的管理）

在管理层次上，现代人力资源管理部门()。（处于决策层）

在管理手段上，现代人力资源管理()。（以计算机为主）

在管理体制上，现代人力资源管理属于()。（主动开发型）

在管理技术上，现代人力资源管理()。（追求科学性和艺术性）

在管理策略上，现代人力资源管理是()。（战略与战术相结合的）

在管理方式上，现代人力资源管理采取()。（人性化管理）

在管理形式上，现代人力资源管理是()。（动态管理）

在管理内容上，现代人力资源管理()。（以人为中心）

()不属于人力资源管理开发的手段。（科技手段）

()不属于人力资源组织开发的方法。（美国模式）

()不属于人力资源创新能力运营体系。（创新能力结构体系）

()是人力资源开发的最高目标。（人的发展）

受派遣劳动者的工资和社会保险是由()支付。（劳动者派遣机构）

劳动者实际劳动给付的对象是（）。（接受单位）

工作岗位分析与评价的目的在于明确每个岗位的()。（相对价值）

关于分类法的不正确描述是()。（对精度要求高）

岗位评价方法中成本相对较低的是()。（排列法）

岗位评价的结果可以是分值形式、等级形式，也可以是排序形式，但是我们最为关心的是

()。（岗位与薪酬的对应关系）

法定休假日安排劳动者工作的，应支付不低于工资()%的工资报酬。（300）直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称()。（军队式结构）

在企业中，()是一种集权和分权相结合的组织结构形式。（直线职能制）

长期的人力资源规划一般在()以上。（五年）

广义的人力资源规划实质上是()。（所有人力资源规划的总称

()不属于人力资本投资支出的形式。（管理费用）

()不属于人力资源开发目标的特性。（针对性）

第五篇：人力资源管理

冯氏超级市场

斯蒂芬，《管理学》（人力资源管理）P31

1苏珊·查普曼是美国西部一连锁店企业——冯氏超级市场（VBLL’SSUPER－MARKET）的南方地区分部经理。苏珊手下有5位片区主管人员向她汇报工作，而每个片区主管人员分别监管8家～12家商店的营业。

有一个春季的早上，苏珊正在查看送来的早晨工作报告，内部通信联络系统传来了她秘书的声音：“查普曼女士，你看过今天晨报的商务版了吗？”苏珊应答：“没有，什么事啊？”“嗅，报上说查克·巴利已经接受了安途公司亚利桑那地区经理的职位。”苏珊马上站起来去看与她有关的这篇文章。

苏珊的关心并不是没有根据的。查克·巴利是她属下的一位片区主管，他已为冯氏公司在目前职务上干了4年。冯氏是从阿尔法·贝塔商业中心将他聘过来的，他那时是个商店经理。苏珊从报纸上得知查克离职的消息，觉得内心受到了伤害，但她知道自己需要尽快恢复过来。对她更重要的是，查克是位很有成效的监管人员——他管辖的片区一直超过其他4个片区的绩效。苏珊该到哪儿去找这样一位能干的顶替者？

几天过去了。苏珊同查克谈了一次话，诚恳地祝愿他在新工作岗位上顺利。她也同他谈到了顶替者的问题。最后，苏珊决定将她属下的一个小片区的主管人员调换到查克分管的片区，同时她也立即着手寻找合适的人选填补该小片区主管的空缺。

苏珊翻阅了她的案卷，找出片区主管人员职位的职务说明书（没有职务规范）。该项职务的职责包括：确保达到公司订立的整洁、服务和产品质量的标准；监管商店经理的工作并评价其绩效；提供片区的月份、季度和收入和成本预估；为总部或下属商店经理提出节约开支建议；协调进货；与供应商协商广告宣传合作方案；以及参与同工会的谈判。问题：

1．你建议苏珊采用哪一种招聘渠道？为什么？

2．确定该片区主管工作成功的决定因素。

3．你建议苏珊使用何种人员甄选手段甄别应聘者？为什么？

4．从职业发展角度看，苏珊为确保查克继续为冯氏公司工作应已采取了什么措施？