第一篇：经典商业书籍读书笔记之《韦尔奇经商22条教训》
读书笔记之 《韦尔奇经商22条教训》(《22percepts Of Going Into Business》)
By 约翰.贝思
1)不要沉迷于各种鱼龙混杂“经营宝典”“规划”“战略决策”而偏离了“利润”这个航标。
2)“数一数二”原则：找到真正有成长空间的行业，并在相关业务上取得数一数二的地位。
因为周期性经济衰退时，遭最大损失的就是第三四五名。只有主业站稳脚跟，才能涉足其它领域。
3)当近期利益与长期利益无法兼顾时，因果断执行长期路线。因为一次利益的最大化，比
不上长期不断的利润来抵御风险，更能规避损失。
4)时刻保持危机感，一个企业起来要几十年，倒下来只在一夜之间。
5)技术、管理、成本、文化
6)要习惯一边裁员，一边给人才盖宾馆。没有人是傻子，都知道自己几斤几两。永远不要
吝惜把钱投在培养和留住人才上。惠普是花10％的销售额在人才上。企业想发展，必须保持“求贤若渴”的精神。切忌摆资历，搞帮派政治。为一己私利打压人才只会葬送公司。以人为本，投资于人，这一点付诸实际比口号重要。
7)怎么留人：
1、设高期望值；
2、大胆放手，合理授权：管理人员要有自信只担当支持、鼓励和引导的角色，让员工觉得可以控制“自己的命运”，拥有一定权力；
3、经济保障：提薪、公司股份、福利、保险；
4、好的发展平台，给予员工不断提升自我的机会：每天花时间审阅简历挑选最有潜力的人，进行培训和指导；
5、让员工感受到自己努力对实现企业发展目标的满足感。
6、公平的竞争和绩效考核机制。
8)授权要建立在领导者对自身的自信和对下属的信任，否则将适得其反。正确做法是：首
先布置任务,对于以后的手段、方法大胆委托给部下。告诉其工作性质、职权、责任、升迁标准。之后在无碍原则的前提下，对细小之处不要过分干涉。领导要约束自己的干涉和控制的冲动！
9)永远以人道的方式，换掉那最后的10%的人。营造竞争氛围，只有如此，真正的精英才
会产生。韦尔奇每天画表、制图，按照业绩把员工分类，确定一个动态评估体系。据此把人才分三类：前面最好的20%，中间业绩良好的70%和最后面的10%。前面的20%必须在物质和精神上受到爱惜、培养和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。一般第一、二类在不断流动，但最后的10%往往不会有太大变化，这些就是必须要淘汰的部分。
10)塑造企业文化和共同愿景。其中包含生活使命、目标、生命价值等，促使团结一心、互
相学习、肩负责任、不断探索。例如奥美广告：“我们喜欢建立在博学多才基础上的严明风格，不喜欢无知的迷乱混沌。”“我们追求知识如饥似渴，一往无前。”“决不做不愿让你家人看到的广告。”“高瞻远瞩！不断开拓！仿效先贤！！创造业绩！！”竭尽全力使每个工作人员在公司的工作过程成为一段愉快、幸福的经历。
正如韦尔奇所说：“作为一名经理人，假如从来不和下属呆在一起，不参加下属的社交活动，不跟他们一起打棒球，或者上图书馆、博物馆。也不一起去看歌剧，这些都没有关系。但是，如果他不能想办法塑造让所有员工认同的共同愿景，促使他们与自己的经营理念一致，便无法激励他们团结一致为了公司的事业而努力奋斗，那么他与他的公司都将走向灭亡。”
11)重奖创新有功员工，号召所有员工向他学习。
12)有意识为员工留下一定创造性的空间，打破管理僵局，要做到：
1、建立互信体制。一
系列措施让各阶层员工坦率直言，而不必担心会受到伤害。
2、赋予员工一定权力。
3、奖励。
4、制定合理评估制度，并以此塑造员工的共同愿景和共同价值。这样，可以让员工为自己定义自己在企业中的位置。
13)木条捆在一起不容易折断，但若分成一根一根则很容易折断。企业目标推进也是这个道
理，把总目标分解成不同的阶段，并从中细化，分到部门、班组、员工身上，通过员工个人目标的实现来推动企业总目标的达成。
14)绩效管理体系制定注意：
1、让员工参与企业目标的制定。参与决策，发挥其积极性。
2、目标个人化。绩效目标就是个人的，分解到每个人头上。
3、用记分卡。成绩与薪酬挂钩。
4、目标质量控制。
5、绩效目标管理应用于全体员工。包括监督部门，核心管理层等，只有这样才能让一切活起来，也让员工对企业和高管层产生信任。
15)为每一位员工提供有挑战性的工作，提拔有才之士。好好利用鲶鱼效用，消除个阶层的惰性。制造内部竞争：各子商标间，各部门间。
16)摩托罗拉电视反击战：促使每一位员工都全力以赴投入到这项工作中去。通过员工反馈
信息，制定严格奖罚制度；提倡创新，想法设法降低生产成本；重新审定销售制度。
17)很多集体之所以存在沉闷的气氛，大多是没有树立足于催人奋进的目标。
18)目标激励：
1、通过企业目标激发员工理想并使二者融为一体。
2、让员工知道企业在大家的努力下将有大的发展，效益会大的提升。相应，他们的各方面待遇也会大改善，个人发展舞台会扩大多少。以此激发他们其归属感和高涨的工作热情。
3、将企业长远和短期目标广泛宣传，给员工希望。
4、一定注意宣传时要把组织目标和个人目标结合起来，让员工明白，只有完成企业目标才能实现其个人目标。
19)企业的预算制度不应该只是老板和股东互相妥协的官僚主义产物，要逼迫自己超越和延
伸，一些重要的事情虽不可被证实，却可以做到。当年福特命令工程师设计制造8缸引擎，但遭到全体工程师的反对—他们一致认为是不可能的。福特说：“无论如何也要生产出这种引擎!”工程师异口同声道：“这是不可能的。”福特命令说：“去做，直到你们成功为止，不管需要多长时间。”工程师们在延伸目标下，直到年终告诉福特：“还有很多关键技术问题没有解决。”“继续去做，我们一定要制造出这种引擎，这是我们的目标！”最终工程师们找到了诀窍，制造出了V8引擎，员工还形成了不断挑战的精神。（注意：哪怕最终没有达成目标，结果肯定比我们预期要好很多。延伸目标很可能因某些方面失去控制，它必须建立在全体成员相互信任基础上！）
20)用人不在于放大其短处，而在于发挥其长处。要知道，才能越高的人，缺点往往也越显
著。成功的企业家离不开一批自信的员工。“灌输自信”并使之扩散到整个组织。怎么做：让员工开口说，动手做，懂得欣赏他们。高明的领导懂得去欣赏部属，而不是去挑剔。对其业绩，应以四分缺点、六分优点的态度去观察和评价。不是“无可用之人”，而是你自己的不称职。
21)韦尔奇把50%的时间花在人事上，他认为自己最大成就就是关心和培养了一大批人才，并让他们在合适的位置上大显身手，为GE创造了一个又一个奇迹。
22)三流的管理者事必躬亲，二流的管理者凭借下属的体力，一流的管理者发挥下属的聪明
才智。
23)尊重、激励每个员工,“以人为本，员工至亲”。强硬命令、粗鲁指挥、随意斥责——对
事不对人！当某人出错时，既指出错误，又不能挫伤其自尊心、积极性。
24)P（rofit）& L(oss)体系 — P(eople)& L(ove).尊重是马斯洛原理人类较高层次的需求，一旦满足了，其产生的作用无法想象。挖掘员工潜能的有效办法就是尊重他们的人格，重视他们的权利，让他们参与公司经营活动，尤其是决策、监督活动，使他们产生对公司的所有权感，感觉自己对公司很重要。
25)人不会刻意去做傻事，所以，管理者应保持一颗平常心，允许自己和员工失败。一个不
敢犯错，害怕失败的人是没有多大价值的。关键在于管理者能否给他们改进、成长的机会，给他们注入自信。要追究的是导致错误的原因，而不应该是犯错误的人。希
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44)尔顿的标准做法是：单独叫到办公室，鼓励并安慰他们：当年我在工作中犯过更大的错误，你这点小错误不算什么。凡事干工作的，都难免出错。然后再客观帮他们分析错误的原因，解决办法。让员工明白啊；只要你的理由、方法都正确，即使失败，也值得鼓励。“走动式”管理，要忘掉自己的“面子”和“椅子”，这样才能群策群力。商业社会不会等待你来证明自己的说法。你站在本垒的位置还不够，你还必须做好挥棒击球的准备，来一个本垒打或者干脆出局，不要傻站在那里不敢出手。把想法尽快落到实处，相信行动，不相信空谈，每天谴责自己的蜗牛执行速度吧！夫勒的翻身仗：
1、找钱
2、找回公司优势并加强研发
3、凝聚员工，注重计划的执行。“如果你现在手上的项目不是以网络为主，请最好赶快思考如何能和网络牵上关系，因为接下来的三个月，我会砍掉所有不是以网络为主的东西”
4、重拾员工信心。沟通文化不在演讲报告和文件，在突然袭击、共进午餐、便条上。领导者4个“E”：Energy（活力，有行动的冲动）、Energizer（激励，富有感染力的热情使组织的潜能发挥到极致）、Edge（敏锐，竞争和速度意识，坚定的信念）Execution（执行）。永远不要心存侥幸！！管理不等同于领导。韦尔奇热爱领导，他酷爱创造一个愿景，然后使人们对他所从事的充满热情，迫不及待去执行他的计划。——一个领导者应该能够清楚表述一个愿景，然后督促人们去将它变为现实。“要领导，而不要管理。”一个真正的领导者不会让自己忙得不可开交，因为他懂得把事情交给他领导着的人去做。要能够“让别人开动脑筋，自觉积极行动，并做到精诚合作。” 领导力源于三个方面：智慧力量、道德力量和意志力量。工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉。减少管理阶层，杜绝官僚主义风格，化繁为简。不要把头埋在沙子里，要能够面对坏消息，以事实为依据，果断面对现实。—— 淡定冷静，站在局外人角度，远距离看待现状—— 迅速行动——多留几个选择，要有“备用计划”。输赢是场马拉松，要适应环境需要，带领企业跟上时代潮流。千万不要陶醉在现在或过去所取得的成果中，而忽视市场的变化和残酷竞争。安于现状，死路一条。战场形势瞬息万变，只有主动适应变化，才有机会生存和发展。密切注视市场细微变化，见微知著捕捉信息，把握局势发展方向。其实不管外部环境变化是有规律的，经理人需要有此眼光推进企业不断转型。变则通。未到采取行动的最佳时机时，最好的办法就是等待、再等待。心浮气躁，不因时而动只会坏事。洛克菲勒1959年知道石油行业是一个潜力行业，但看到小油矿迅速增加，预见到石油短期内必将供过于求，油价暴跌时，果断出手抄底，转卖到需求旺盛的东部和英国，并迅速在开采和炼制石油上下手。客户服务要超越顾客期望，达到最佳服务。山姆沃尔顿“为顾客谋求最佳服务”。大多数顾客不愿和他们的供应商建立虚伪的友情，他们只要你的高效服务。多做市场调查，密切关注市场，寻找和挖掘潜在需求。诚信经营——追求短期还是长期效益？ 完善服务体系：
1、为员工制定长远服务目标。
2、确立服务理念。这是企业服务文化的缩影，如“一流品质，上乘服务”
3、完善服务评估标准，奖惩并行。
4、不断完善服务。
5、宣传自己的服务方针，塑造良好企业形象。
45)6西格玛品管理论：提高质量可降低费用，因为只要用正确的方法在第一次工作流程中
就生产出高质量水准的产品可以省去返工、再检测等许多无用功。
46)企业各阶层之间，和顾客要沟通，沟通，再沟通。正常的、有利于企业发展的管理关系
应该是和谐的、开放的和绝对崇尚真理的。
47)复杂会扼杀效率，简单，再简单些！说起容易做起来难。减少请示、申请、解释等等，最少的决策是快速行动的重要前提，否则行动再快也比不上稍纵即逝的商机。其中要求给一线员工更多自主权，减少申请、管制、规划、审查之类。
48)坚决摒弃一切官僚体制，减少内耗！管理层要贴近市场，而不是躲在办公室思考如何取
悦上级。
49)作为经理人，除了判断力外，还必须敢于冒险，主动创造奇迹，永远没有最佳模式，不
变则死。
50)速度速度速度！！韦尔奇整个职业生涯中，他一直把快速行动作为行动准则。但即使
这样，他还是总嫌自己速度不够快。他总说，我的最大遗憾就是，真希望自己行动得更快些。
51)新经济时代，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。Fedex研究发现，在市场上表现良好的企业仅有3-5%用于实际生产，其余时间都在进行市场调查、研究思路、寻找客户以及收集反馈和再修改。新竞争规则是：预备、射击、瞄准，而不再是预备、瞄准、射击。
52)对于决策，韦尔奇坚持的原则是“迅速出击，不要犹豫”。对于商业问题来说，很少有
非白即黑的解答，更多情况下，商业嗅觉和数字一样重要。如果一直等待完美答案的话，则会错过整个世界。经理人所做的决策都是在已知条件有限的情况下作出的，因为根本不存在万事俱备的完美时机。“资历很好的人实在很多，他们之所以没有成功，是因为缺乏一个非常重要的成功因素，就是果断性。” “我做这件事做了20年，想一想，要是我能用10年时间做完，那么这后10年里情况将会变得多么好啊。”
53)“筑墙之前应该知道把什么圈出来，把什么圈进来”。界定组织范围，类似于科特勒的“定位理论”，不要盲目将触角伸到自己不熟悉的行业。
54)如果有任何东西在拖公司后腿，就必须铲除它（人事、业务等等）。
55)学习能力才是最大竞争优势，而唯一持久的竞争优势，是具备比你的竞争对手学习得更
快的能力。一个大学生在学校所学的知识只能用三四年，不持续学习就被淘汰。同样，经理人要不断学习新的管理经验、管理方式和技巧以及对人力资源的把握。致力于建立学习型组织，成立学习事业部，向对手学习、向同行学习、向“大家”学习。例如有个GE员工发现新西兰某家电生产商实行了缩短商品周期的“快速反应”方法，就迅速运用到通用的家电业务中；向沃尔玛学习“QMI”制度等等。
56)把企业内部员工凝聚起来，仅靠金钱诱惑和制度监管是远远不够的，企业必须具备共同的价值观，建立属于自己的企业文化。企业文化不能照抄，一流的企业文化能推动引领企业前进。
57)企业文化作为软实力，作用体现在：
1、凝聚功能。当变革发生时，企业文化把所有东
西紧紧粘合在一起。正是在这一思想指导下，韦尔奇用简单型文化，开展了一个又一个变革，把通用打造成了一个年轻而有活力的企业。
2、导向功能。例如强生“一切为了摇篮”，使每个员工加强自律，调整思路，以之为出发点和最终归宿。
3、激励功能。例如GE“无界限、快速和远大”价值观。
4、约束功能。例如松下的价值观“产业报国、光明正大、团结一致、奋发向上、礼貌谦让、改革发展、服务奉献”。
58)领导者的任务是“造钟”而不是“报时”。这要求领导者将注意力从报表上移开，关注
下更重要的东西—企业的价值观、和谐友好的文化氛围和科学而有弹性的制度。它们才是“造钟”必不可少的零件和工具。
59)我坚定的认为：
一、任何组织要生存或取得成功，必须确定一套健全的信念作为该企业
一切政策和行动的出发点；
二、公司成功的唯一重要因素是严守这一套理念；
三、一个企业在其生产过程中，为了适应不断改变的世界，必须准备改变自己的一切，信念除外”（IBM老沃森）
60)将公司价值观融入企业血液中，移入每个员工心中。韦尔奇和每个通用人聊天，更多只
谈“我们的价值观”。而且，他在给员工的便条和给股东的信中，也一再提起价值观。（可推广让每位员工携带一张“XX公司价值观卡”，内容类似于：痛恨官僚主义、讲求速度、自信、高瞻远瞩、）
61)建立规范化的行为准则，像M。
62)小的行动也要做到集中。比如为争取到一个公司大的发电机订单，往往要选派一个销售
团队。明确分工，有的专门负责说服领导者，有的演示性能，有的围绕工程人员做工作，这种“集中歼灭战”很有意义。
63)注重社会责任，比如环保、公益。当然把企业经营好是最大社会责任。
第二篇：经典商业书籍读书笔记之《影响力》 荐!!![范文模版]
读书笔记之 《影响力》
ByRobert B.CialdiniDate：2011-12-1
3前言：第二次遍读此书，不愧被称做“最强大、最震慑人心、最诡谲的心理学畅销书！”，醍醐灌顶之余，摘录部分：
1)人的成长在走出校门后就放缓了，因为没有人指点你有步骤地阅读有营养的东西了。
2)对于商业图书阅读来说，更注重深度和广度：
第一遍：熟悉内容，包括框架、思考方法、核心内容次序等。
第二遍：做笔记；
第三遍：结合生活，浮想联翩；
第四遍：站在作者肩膀，跳出书本，重新构建
第五遍：搜索这个作者所有作品，提出质疑，在因果中徘徊。
3）很多时候我们在对某人或某事作出判断时，只用到了最具代表性的一条。这将给自己造
成很大漏洞。
4）说服六大普遍性原则：互惠、与其偏好一致（人们乐意接受与自己偏好或组织原则一致的事物）、权威、社会认同（从众，特别与自己类似的人）、喜好、稀缺（越难得到，越有吸引力）
5）在某个环境下机械地回应某一信息的倾向叫做自动化反应；对相关信息进行分析后作出
反应的倾向，叫做可控式反应。
请求帮忙时，给出一个理由，成功的概率会更大。因为人单纯地喜欢做事有个理由。例1：“真不好意思，我有5页纸要印。因为时间有点赶，我可以先用复印机吗”相比“真不好意思，我有5页纸要印。我可以先用复印机吗”是不是没多大内容变化但更有说服力呢？
例2：还有绿宝石价格订得越高，却遭到哄抢的例子的道理就是人们对物品拿摸不准，就不自觉会使用“一分钱一分货”的范式，因为真正买好东西的人对价格低的东西是看不上眼的。价格成了质量的触发特征。
例3：一朋友给未婚妻买份特殊生日礼物，于是店主选了一串项链，说“既然你这么喜欢的话，这串500的项链240美元就行了。” 起初他其实挺喜欢，但听到报价后，脸色沉下来不要了，因为他想为新娘买一件“真正好”的东西。所以第二天珠宝商打电话让他来看另一串项链。这一回报上了常规价500，朋友很高兴，当场想买下来。但珠宝商说因为这是结婚礼物，自己愿意送上祝福，折扣价240美元。这一回朋友很高兴。
例4：我问他：既然你知道飞机不能起飞，为什么还要把助跑轮升起来呢？他说：“我以为是将军要我这么做啊。”他真愚蠢对吗
6）销售员巧用“垫底对比法”（先多后少，先少后多，先好后坏等等）：每当房产公司人员
带顾客去买房前总带他们先看几套标价虚高但不是很好的房子，再给他们看真正想卖的房子。然后“眼前一亮”。同理，汽车经销商只等到客户谈妥车价后再一一报上备选配件，因为每一项的小价目和几万的车价比不入法眼。
7）正是有了互惠体系（人情），人类才称其为人类。
8）让别人没有亏欠感很舒服地欠你情债。
9）接受礼物后，对象会愿意接受购买本来不愿意卖的产品或服务。“I give”——“I take” 10）
11）
12）节日贺卡要手写，短信不能群发。不管你喜不喜欢一个人，让他欠你人情！利用一份小礼物，促使目标答应本来会拒绝的要求。
13）安利非凡营销——把要销售的清洗剂放在客户家免费试用两天（没人会拒绝这个），无论结果怎么样。由于短时间不可能用多少，试用期结束后再拿给下一批潜在客户。
14）《出埃及记》第23章第8节：“不可收贿赂，因为贿赂能让明眼人变瞎，又能颠倒
正义的人所说的话。”
15）一个人靠硬塞给我们的一些好处，就能触发我们的亏欠感。
16）
17）服务员给用餐者送去一块糖果，他们得到的小费能提高3.3%。给你的同事的妻子孩子圣诞生日鲜花或者小礼物!
18）拒绝—后撤策略：面对接受的善意，我们感到有义务要偿还。而这一规则也推出：
倘若有人对我们让了步，我们便觉得有义务也退让一步。例如：有一次，在路上有个小孩问我是否愿意购买5美元的门票，我婉言谢绝了。“好吧”他说“要是您不想买门票，买我们几根巧克力棒如何？一根才一块钱。”我买了两根，但马上我意识到我其实并不喜欢吃巧克力。
19）知觉对比原理：先提大要求，再提小要求。先提极端要求，再后撤到自己的心理预
期要求，更容易成功。
20）拒绝互惠原理的标准是：倘若这一提议别有所图，我们就果断拒绝吧。一善报善，但如果是销售策略就没这个必要了。
21）承诺和一致原理：大多数人都有一种把个人的言论、信仰、态度和行为保持一致的欲望。例如在离开上厕所前和旁边人说一句“麻烦帮我看下我的东西”，答应后会做到的概率很大。例
2、餐馆老板为了解决客户预订餐位却30%没来的问题。他只是告诉接线员，以后别再说“要是您计划有变，请给我们来电”了，而是这样问“要是您计划有变，请给我们打个电话来好吗？”然后等对方做出回答。就这样，比例马上下降为10%。
22）人们的下意识一致性倾向根本就是一座金矿，学会利用好承诺与一致性之间的联
系。例
1、一个NGO组织的朋友给当地居民打电话说：要是癌症协会需要筹款，他们是否愿意花三个小时帮忙。当然，大家都不愿自己显得自己缺乏爱心，所以很多人说他们愿意。在征得承诺后，过了几天，癌症协会打来电话，帮忙的志愿者多了7倍。例
2、电话募捐人员。“你好，先生/女士，今晚心情如何/今天过得怎么样？”“挺好/还不错”“听您这么说我很高兴，因为我打电话来是想问问，您愿不愿意捐款帮助某某不幸的受害者～～～”例
3、我们在 “保护我们这的美丽环境”的请愿书/横幅上签了字，很多就会愿意答应在自家门前草坪上竖立一块挡住很大片光线的“小心驾驶”的告示牌。（如果先后顺序反过来就不会有这么好的效果）因为我们做了一定形式的承诺后仿佛就化身成了这类有环保意识的人，之后的一切举动都会朝着这一形象下意识反应。例
4、保洁和通用经常搞的宣传征文比赛，还有C国人在战俘营搞的政治征文比赛。
23）启示：定下目标，把它写下来。等你达到了，再定另一个，也写下来。这样，你会
进步如飞。例如：Subway在所有的餐巾纸上印上一句话：2001年开10000家分店。当然这更多的是写给自己看的。
24）同上道理，每当一个人当众选择了一个立场，便产生了维持它的动机，才能显得前
后一致。人们会更忠于自己的公开决定。
25）个人承诺是预防客户撕毁合同的一种重要心理机制。安利等公司发现，只要让人们
把承诺写到纸上，就会出现神奇的事情：人们当真会照着写的去做。
26）唐骏：美国一家啤酒公司在疾病流行期的一条广告：我们的每个啤酒经过细致的高
温消毒。虽然其实每个公司都是这样，但顾客看了广告会觉得其它啤酒公司不是这样，所以成功了。
27）为一个承诺付出的努力越多，他对承诺者的影响也越大。很多演唱会宣传
时总会故意缺少一条信息：票价。因为越到后面歌迷可能已经给女朋友、家人答应了一起去看。另外，很多歌迷打电话询问票价，很难打进去，需要重拨很多很多次。主办方的目的就达到了：粉丝对演唱会做出了积极承诺。
28）接上就有了一个现象：费尽周折才得到某样东西的人，对这件东西往往更为珍视。
例如大学严格的入会仪式极大地强化了新成员对团体的承诺感。而且他们希望参与者对自己的所作所为负责，一旦做了，就没有借口可找，没有退路可选。
29）“像你这么有品位的人士，我觉得您可以试试我们这个产品，它会让你显出另一份
特别的气质”
30）
31）做了承诺的决定，哪怕是错误的，也有一种自我延续的倾向。第四章：社会认同。为什么电视台娱乐节目都喜欢“罐头笑声”？为什么对小
孩子说“你看汤米都可以不带泳圈游泳，你肯定也可以的”会有效果？为什么很多募捐场合会有“托”？为什么调酒师前的小费罐子里会提前放好几张折好的小费？为什么夜总会老板要在会所很空的时候，故意让门口排好长队？为什么电视慈善捐款节目会不断
滚屏已经认捐名单？为什么销售员总告诉你，已经有多少客户购买了这款产品？因为人们潜意识都认为：被人都这么做，那就肯定错不了！“95%的人都爱模仿别人，只有5%的人能首先发起行动。所以，我们只需要告诉顾客别人的行动。”
32）推广一件新产品却没人试用时，最好的办法是安排一些“托”，之后就会有人竞相
模仿的。
33）降低旁观者救助的三大因素：混乱、人多、相识度低。现场有大量其它旁观者时，对紧急情况出手援助可能性最低。
34）在需要紧急救助的时候，你的最佳策略是减少以上三个不定性。比如指定某人：你，那位穿蓝夹克的先生，我需要帮助。请帮我叫救护车来。
35）来自类似者的社会认同：行为来判断自己该怎么做，另外，还有一个重要适用条件：
相似性。我们更倾向于效仿情况相似的人。例如，面向普通大众的广告，会请老王、老李来盛赞某品牌的保健酒、洗衣粉等等。再如，在校捐款活动，要是筹款人声称自己跟捐款对象一样，“我也是这里的学生”，效果会好很多。再如，上门推销《圣经》时，在向男性做陈述的时候只提其他男客户的姓名，向夫妇做介绍时只提及其他夫妇客户名字，向家庭主妇推销时，只提及其他家庭主妇。
36）统计发现，在媒体报道自杀或犯罪等新闻后，全社会自杀率犯罪率会陡然上升。
37）谨记：人群很多时候是错的，因为群体成员并不是根据优势信息来采取行动，而是
基于社会认同原理在做反应。例如，很多人赌马并对某匹马或者投注策略有了解，他们只是在“最受欢迎”的马上加注，然而很多时候有人故意在没希望的马上狠狠下注，造成“这匹马很受欢迎”的假象，误导大众下注，最后亏钱。
38）第五章：喜好。例如，邀请顾客试戴项链：“您好，女士，我们俩都觉得这款项
链特别适合您的气质。方便试戴一下吗？这款货刚到，没给任何人试戴过的。”
39）“无穷链”寻找新客户：如果某个客户谈得很好，可以向他询问还有哪些朋友可能
会喜欢这款产品。如此往复。销售员在打电话或上门拜访新的潜在客户，如果能报上此人一位朋友名字，说：是您的朋友XX介绍我来找您的。”就成功了一半。再如，有一天我接到CHINANET的电话，说我的一个好朋友把我列入了“天翼好友通话圈”，如果我买一张天翼卡，他打我电话会非常便宜。我不想换，但是最后想到，要是我不换卡，不希望他省点钱，他会感觉受到侮辱。为了不使他受伤，我告诉推销员，我愿意换卡。
40）我喜欢你的理由：
1、外表魅力，2、（观点、背景、爱好等的）相似性。比如作为
销售员要多观察，汽车销售员要通过车主旧车的蛛丝马迹寻找切入点。要是车里有野营
器材，销售员就应该说起自己总会一有空就到远离城市的地方去;要是放着高尔夫球，那就不妨说，但愿天不下雨，因为自己下班后还安排了打18洞的球呢；要是车是外地牌照，就可以问客户从哪里来，并惊讶地说其实自己或配偶也是在那地方出生的。
3、恭维，诱使人们还以好感。“最伟大的汽车销售员”乔.吉拉德每个月会给自己的13000多人寄送印了字的节日贺卡，一年12次，一次不落。贺卡上的名目不一样，但印在封面上的信息却从未改变“我爱你 乔.吉拉德”，事实证明，确实有用！还有，请人帮忙“您是这方面行家，能指导下我吗?”或”听说您做过这类项目，影响力特别好，我有个类似的项目，希望能得到你的帮助”。
4、接触与合作。要让男孩们互相产生敌意很容易。只需要把他们分成两个宿舍就有了“我们对他们”的感觉；再让他们给两间宿舍起个名字（老鹰和响尾蛇），竞争意识便进一步加强；有意识引入一些竞争性活动，小圈子意识让敌意更浓厚了。怎么消除这些敌意呢？很简单，故意让出去的车子抛锚，或者把水管拧断，男孩们齐心协力、又拉又挤～～设定的共同的目标让他们成为一同战斗的战友了！
5、条件反射和关联。不论好事坏事，只要跟我们偶然地联系起来了，都会影响人们对我们的感觉。例如，推新品邀请明星代言。
41）权威。权威的象征分三种：头衔、衣着和身份标识。例如广告商邀请参演《仁
心仁术》医生角色的罗伯特.扬来广告推荐一款无咖啡因咖啡，大卖！头衔比当事人本质更能影响他人的行为。还有，一些动物在斗殴前会让自己胀大很多来吓退对手。
42）稀缺。瑕疵把一样东西变得稀缺，垃圾也能变成值钱的宝贝，比如错币等。对失
去某种东西的恐惧，要比对获得同一物品的渴望，更能激发人们的行动力。比如，宣传身体定检应着重强调如果不定检将会失去什么的角度，会比宣传做了定检能带来什么好处更有效果。-再如，一个销售员看到一对夫妇对一台电器左看右看，查看说明书，还互相讨论，不过并没有询问售货员，于是走过去说：“我看你们对这机器挺感兴趣的，是啊，它质量好，价格又实惠。但是很遗憾，20分钟前我已经卖给另一对夫妇了，如果没记错的话，这是最后一台了。”听完两人一脸失望，因为得不到，这台电器突然变得很有吸引力了。一般来说，两人中会有一个问库房或其他分店是否还有。“嗯，对哦，如果你真的需要的话我打电话再问问，不过不敢保证会有。请问您真的需要吗？”还有“我们还有很多客户在等，您这家我只来一次，如果您走后才想买，估计也没办法了。”
43）说到信息审查，结果不是受众比从前更渴望这些信息，而是人们对得不到的信息变
得更接受、更包容了。
44）研究者把大学生分成两拨，出示一本小说的简介，一拨印有“本书仅限21岁以上的成人阅读” 另一半没有。最后问学生们对本书的感觉。结果是：较之能随意阅读该书的学生，看到了年龄限制的学生更想读这本书也觉得自己会更喜欢它。
45）
46）管教前后不一的父母，最容易导致孩子的叛逆。昂贵的饼干：研究小组让人们给两罐饼干的质量打分，一罐装着十几块饼干，另一
罐只剩下两块。正如稀缺原理的预测，参与者对只剩两块的饼干评价更高，虽然其实两罐饼干是一模一样的！
47）参与竞争稀缺资源的感觉，具有强大的刺激性。比如情人间不咸不淡的感情，因
为听说有对手出现，他们立即激情四射。再如，房产销售员对举棋不定的顾客，会捏造一个外地客商说有新的买家来看了房子很是喜欢，打算第二天来商谈细节条款。因为不想败给对手，很多犹豫的顾客马上那个拍板了。再如，苹果的饥饿营销策略，让买到的果粉越发喜欢苹果。再如，商店促销员告诉你“这种饮料从巴西进口的，不知道超市以后还能不能买到”，你动心了么？
48）人都存在逆反心理，特别是：可怕的两岁和青春期。这两个时期个性意识觉醒，对
权力、控制、权力和自由等问题被限制特别敏感。
49）谨记：在竞争稀缺资源时，务必要小心谨慎。拍卖行充满诱惑的同时，也布满了黑
洞。
50）即使的影响力。尽管只靠孤立的数据容易做出愚蠢的决定，但现代社会的节奏又要
求我们频繁使用这一捷径。
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