员工职业发展规划5篇

第一篇：员工职业发展规划

HR该怎样帮助员工做好职业生涯规划

员工选择一个企业，往往是以追求良好的职业发展为目的，企业如何满足员工的需求呢？又如何做好员工的职业生涯管理呢？作为人力资源管理部门，为了很好的选人、用人、育人、留人，应该建立起员工职业生涯发展规划流程，实现人才的持续发展，完善企业内部岗位晋升、培训、考核、评聘制度。人力资源管理部门要积极引导员工做好职业生涯规划；搞好制度建设，确保员工职业生涯渠道畅通；当好职业导师，指导员工做职业生涯规划；做好培训管理与协调，帮助员工实现职业奋斗目标，实现组织愿景与个人目标的有机统一。人力资源管理部门做好员工的职业生涯规划，应做好以下几个方面的工作。

1、做好宣传，积极引导员工做好自身的职业生涯规划。人力资源工作者应站在人力资源开发的高度，当一个吹鼓手，当一个文化传播者去大力宣传人力资源理念，从而寻求观念上的支持、共鸣。让各部门管理人员理解员工职业生涯规划的重要意义，使他们知道员工发展对引才、留才的作用。

2、搞好制度建设，畅通员工职业生涯渠道

员工职业生涯规划是实实在在的一个技术手段，是一个系统工程。它的成功依靠相关制度作保障。人力资源部门应当建设这些制度，要根据企业的具体实际策划、设计、制订一系列行之有效的员工职业生涯规划操作制度并付诸实施。

3、规划多路线的晋升通道。现代人才的需求呈现个性化、多元化趋势。因此，不同类型的人才可以规划出不同的晋升通道。除了晋升通道规划之外，与之相匹配的薪酬管理制度、绩效管理制度都非常重要。其他配套制度，如员工晋升管理制度、培训制度、轮岗制度、师徒帮教制度等都有待于我们深入实际去研究、规划和建设。

4、当好职业导师，指导员工做好职业生涯规划

职业生涯规划中，我们运用“能力+意愿+个性+职位”的基本模型。我们应全面、深入测量个人的能力状况、意愿状况、个性特质状况及职位说明，客观认识和调整这四个方面以达到高度统一。一方面要指导员工进行自身的职业生涯规划，另一方面要用人力资源管理的专业知识去指导直线经理人有效地对其属下进

行职业生涯规划。

5、做好培训管理，完善员工职业生涯规划

建立员工个人发展计划。个人发展计划主要由员工与其上级一起根据个人工作发展需要而制订。在获得员工发展计划之后，人力资源部门负责组织实施培训项目的统筹规划、组织协调、具体实施，其他各部门经理及相关人员负责协助，并负责组织部门内部的专项培训。我们一方面要以提升企业整体的经营绩效及竞争力为目标，另一方面要实现员工个人成长。

培训方法的选择灵活多变，不拘一格，针对不同层次的员工有不同的选择。对基层人员来讲，帮教制度是很好的一个教育训练办法。即为每位进行职业生涯规划的员工指定专门督导人，以师带徒弟的方式进行训练。这种训练有针对性，实用有效。在实务工作中，工作中主管教导、工作内容扩大化、职位轮调、储备干部实习等都是非常有效的培训手段。

5、做好组织协调，确保员工实现奋斗目标

人力资源部是员工职业生涯规划项目的直接推动者。员工职业生涯规划属于人力资源开发的范畴，涉及面广，时间跨度长，人力资源部还要充分做好组织协调工作，从舆论宣传到项目的策划、实施及改善，这一些都需要人力资源部门发挥沟通桥梁功能。

第二篇：中小企业员工职业发展规划（本站推荐）

中小企业员工职业发展规划

来源：发布时间： 2009年04月22日 14:57 作者： 白杨

金融海啸的影响，更多的企业开始关注内部管理，企业越来越看重人力资本的今天，员工职业规划与发展问题，受到了更多的关注。在跨国企业或者大型外企以及国内大型企业中，员工职业发展已经成为企业管理的重要组成部分。而中小企业里，员工职业发展则相对受到局限与制约，未能在企业中得到推广与实施，但作为从业者，该如何把握和发现企业内部职业发展方向，笔者就中小企业员工职业发展从员工个人就如何认识与把握的角度进行分析。

一、找出企业内部岗位晋升与发展路径图

1、观察与访问老员工

如果您所在的企业已经十来年的历史，访问与观察下在公司已经做了5年左右的员工，结合他们的教育背景、个性、岗位、能力评价还有和老板的关系等方面进行分析与对比，尤其是和自己同类职层（技术类、财务类、市场类、HR、生产管理类等）的员工。

2、看企业中高层的来源

基本每家企业在公司发展到一定程度，尤其是高速发展的中小企业，都会从外部引进人才。看现有中层的工龄与一段时期内（2-3年），员工晋升到中层的比例。

3、企业对人才的态度

其实每一家企业都很爱惜人才，所以要正确看待人才流动所给自己带来的负面影响。了解企业对优秀人才的激励政策，并给自己设定目标。

二、认识自己，找出发展的源动力

1、喜欢现在的工作，愿意去付出

在就业压力较大的今日，更多人选择的并非是自己真正喜欢或者想要的。但是要明白自己真正能做的和想做的。即使在不太想干的岗位上，也要找到结合点，积累经验与培养能力，为后续做准备。

2、有目标感，保持热忱二十年

即使做了职业规划，每一个人也还是无法预测未来是什么？就像这次经济危机一样，也许你怎么都不会相信，雷曼兄弟会倒下，不会预测到通用汽车也会经受破产的考验。对个人而言，任何时候都要给自己目标，并持续保持热忱，这样无论遇到什么困难，都会一挺而过，一路驰骋。引用我的老板培训时的一句话：“保持你的热忱二十年，他会回报你一个伟大的成功”。能成功本已不是易事，如果是伟大的成功，可想而知需要我们有多大的坚强与坚持。

三、找到企业与个人结合点，不断发力。

1、个人认知与企业发展

作为职业人，要明晰自己岗位上，企业需要什么样的人，并不断提升自我，匹配企业需要获得发展机会与提升机遇。

2、忠于职业，忠于企业

如果你还对自己的职业存在迷惑与不定，那请你停下来思考；如果你已经对自己的企业失去兴趣与干劲，那也请你坐下来思考。其实不是非要说要专一或者全力以赴，但事实证明忠于职业忠于企业的人，在职场的成功率远远高于对自己、对企业、对职业很没有概念的人。正如前面所说，找到自己的兴趣，并结合企业需要不断积累。可以暂时没有找到理想的岗位或者企业，但是要知道自己想要的，时刻准备着，并活在当下，用心做好现在。

3、学习成就不一样的你

成人的学习已经不仅仅是读书，多样化与多元化的涉猎并有所专注，会让自己不断的更新知识，获得新的活力元素，成为职场深度竞争力。

经济危机引发的职场心理危机影响了许多人，迷茫、困惑、不知所措„„，尤其是有3-5年经验的人，其实他们已经积累的较为丰富的职业经验，面对萧条的经济状况是工作一时难以确定，对自己也开始有所迷茫。对于刚毕业的学生而言，更是危机重重。破解这些迷雾，仅仅需要冷静的思考，并接受现实，然后自己不断提升，找到发力点。相信都会有一个美好的未来。

出处：中国人力资源开发网

第三篇：如何规划员工职业发展规划

如何规划员工职业发展规划

依据马斯洛的需要层次理论，物质需要是人类较低层次的需要，而自我实现才是人的最高层次的需要。职业发展属于满足人的自我实现需要的范畴，因而会产生更大的激励作用。薪酬和职业发展是两种最主要的员工激励手段。越来越多的国有和民营企业开始通过设计薪酬体系来进行员工激励，但很少有企业将员工职业发展作为一种激励手段给予足够的重视。依据马斯洛的需要层次理论，物质需要是人类较低层次的需要，而自我实现才是人的最高层次的需要。职业发展属于满足人的自我实现需要的范畴，因而会产生更大的激励作用。企业在建立和完善员工职业发展体系上应遵循以下一些原则：

首先，除了晋升之外，企业也应采用工作轮换等其他职业发展方式。毫无疑问，晋升是职业发展中对员工最有效的激励方式。但事实上职业发展还包括工作轮换、赋予更多责任等其他多种职业发展方式。工作轮换是指在公司的几种不同职能领域中或在某个单一的职能领域为雇员作出一系列的工作任务安排。工作轮换可以有效增加员工的接触面，使员工达到学习新的岗位知识的目的，同样受到员工的欢迎，起到激励作用。赋予员工更多责任是指给予员工更多的管理或业务责任，这样也可以达到提高员工技能水平的目的。

第二，对员工进行职业发展规划时，除以个人工作业绩为基础外，还应综合考虑员工的技能和职业道德水平。以工作业绩作为晋升的惟一依据，很可能作出不恰当的晋升决定。首先，不同级别有着不同的技能要求。员工提升时，如果只考虑员工因业务技能而获得的业绩表现，而不考虑其管理技能时，往往会出现优秀的业务人员不适合管理职位要求，从而给公司造成损失，员工个人也会因不适应新的岗位而被淘汰。

第三，运用适中的节奏规划员工的职业发展。很多企业在员工提升的速度上不够合理。一种情况是快节奏提升，快节奏提升的后果是员工到达职业顶端后，会因不再有发展空间而失去工作积极性甚至离开公司；另一种情况是慢节奏的提升，其缺点是员工得不到职业发展上的有效激励，也不能学习到其他岗位的知识。正确的做法是采取一种适中的提升，表现为对新入职的员工有计划地安排其走向上一级的岗位，合理安排每次晋升的时间段，例如每2-4年有一次晋升机会。适中的节奏能不断激励员工，提高其岗位的认知价值，使其有充分的时间学习下一个岗位的技能。

第四，对不同年龄段的员工采用不同的职业发展策略。处于不同年龄段的员工会有不同的职业发展需求，因而公司需要采用不同的职业发展策略。人的职业发展阶段是这样的：第一阶段为探索阶段。第二阶段为尝试阶段，包括25-30岁的员工。处于尝试阶段的人会判断当前选择的职业是否适合自己，如果不适合，会采取相应的调整；对该阶段的员工，职业发展的重点在于给予职业发展规划的指导，对不适合岗位的员工给予工作轮换。第三阶段为职业的确立阶段，包括30-45岁的员工。对该阶段的员工，职业发展的重点是给予晋升，赋予更多的责任或给予特殊任职。第四阶段为职业稳定阶段，主要指45岁以上的员工。

第五，在公司职位发生空缺时，优先考虑内部晋升。很多企业在职位发生空缺时会首先想到外部招聘，而忽略了企业内部的人力资源。外部招聘的主要缺点是会打击企业内部业绩好但没有给予晋升机会的员工。另外，外部招聘会由于新员工要花较长时间熟悉工作环境进行角色转换，因而会导致较高的成本。反之，当职位发生空缺时，优先考虑内部提升或轮换能够激励被提升的员工，并让其他员工看到希望；同时内部的员工熟悉本公司文化，容易迅速适应新的工作岗位。

总之，职业发展规划是一种重要的员工激励手段。以上的一些原则可以帮助企业建立起科学高效的员工职业发展规划系统。

第四篇：如何制定员工职业发展规划

如何制定员工职业发展规划。

1、分析公司内员工自我需求，了解每个员工的兴趣、个性、特长等，以及员工现在从事的工作是否符合自身发展，可以借助一些测评工具进行分析；

2、分析并且充分了解公司未来的发展战略，公司未来3或5年主要的业务模块，以及需要怎样的人力资源来支持；

3、与员工充分沟通，确认个人未来职业规划定位，及短、中、长期的发展计划及发展途径；

4、根据员工的发展规划，制订相应的培训成长计划，以辅导员工提升自我；

5、根据各阶段实施情况做出评估，并且适时予以调整。

第五篇：培训发展：员工职业发展规划

培训发展：员工职业发展规划

员工职业发展的三个要素，分别是：公司、直线经理、员工。公司为员工职业发展搭好框架提供支持；直线经理为员工职业发展提供辅导；员工结合自身实际情况，最终制定自身的职业发展规划。而人力资源人员，是这个过程中的第三方，协调员工与管理者之间的沟通、提供培训、提供专业帮助。这里有一个误区必须重视，就是如果仅仅从现在工作的角度出发，看待职业发展规划是非常短视的行为，公司应该从长远的角度看待员工的职业生涯发展，并且注重引导，让员工的个人能力发展能够支撑企业的核心能力建构，这样才能最大限度的达成企业与员工的双赢局面，并且最大限度地提升员工的敬业度。如此，既满足了企业的人才需求，也能打造高绩效的企业文化。

伯特咨询研究显示，企业在对内部管理者进行领导力培训时，应该加强教练能力培训，并且对整个教练过程进行及时的评估，不断改进管理者的教练技能。并且此项工作，不能过度依赖外部“顾问”来实现。因为顾问区别于教练，其主要工作是解决实际问题，让员工适应现在的工作；而教练是让员工已经熟悉的“舒适”现状中出来，关注自身未来的发展。因此教练的职责更趋于行为评估，让人感觉被指导，关注员工工作中的具体细节，这是一项非常细致、具体和系统的工作，需要内部“教练”（即管理者）的努力与付出。