提升呼叫中心的可见性和价值

第一篇：提升呼叫中心的可见性和价值

提高呼叫中心的可见性和价值

目前，全球范围内的呼叫中心产业正在迎来一个新的形式，即呼叫中心正学会如何提升自身在组织内部的可见性，为公司其它各个业务单元贡献价值。

客户联络中心具有在三个层次上贡献价值的潜力：改善运营效率、提升客户满意、业务单元价值贡献（战略价值）。尤其是在第三个层次上，与公司其它业务单元紧密协作，正是呼叫中心充分挖掘自身潜力，为公司贡献巨大价值的地方。

作为一个主要的客户接触点，呼叫中心具备极大的潜力来为其它业务单元提供有价值的信息和支持，这其中可包括对有关客户、产品、服务和流程等方面的信息。当这些信息被记录、收集、分类、整理，变成可以利用的知识之后，就可以使整个公司具备识别和满足客户期望和要求的能力。

公司在这些方面的受益是巨大的，并且是多样化的。举例来讲，当呼叫中心能够为公司整体及其它部门做到以下工作时所带来的影响：

1.帮助运营部门或者制造单元指出并且修复质量问题，从而提升客户满意度和重复购买率，减少由于保修和维修所带来的成本支出，并预防了可能给呼叫中心带来的不必要的呼叫。

2.帮助市场部门制定更加有效的市场促销活动。例如，更好地理解客户的需求和期望，并确保市场活动的目标客户针对性，从而改善响应率、降低相关的市场费用，甚至可以帮助公司进一步提高市场份额。

3.作为潜在的法律诉讼风险的早期预警系统。产品瑕疵、食品或药品的不良反应、公司网站的安全漏洞、保修条款或者客户发票内容的模糊性等等，我们可以举出非常多的例子。而呼叫中心往往是首先获知这些相关信息的。与公司其它部门保持良好紧密的协作关系是尽可能快速、高效地解决这类问题前提。

4.帮助研发部门识别客户需求以及公司的竞争优势与劣势。在很多方面，客户焦点小组、市场研究、以及传统的广泛式的调查问卷等形式都比不上呼叫中心通过与成千上万的潜在或现有客户的沟通交流所获取的信息的重要性。这些信息的提供，可以帮助公司为更准确的目标客户提供更好的产品和服务，并进而对公司的成本、收入、市场份额、甚至公司的声誉和品牌产生积极的影响。

5.根据为那些退出自助系统或在使用自助系统过程中需要人工帮助的客户所提供的具体帮助信息，促进公司改善自助服务系统。这不仅可以有效降低客户服务的成本，而且能够提升客户满意度，并确保呼叫中心能够把主要精力集中在确实需要人工帮助或者能够从人工帮助中受益的服务请求上。

总而言之，当呼叫中心把目光放远在质量和创新的宏观含义上时，将会对公司整体的工作量、生产效率和质量产生积极的影响。

那么该如何充分利用呼叫中心所具有的潜力呢？首先要与公司其它部门的领导者建立一种良好的工作关系。了解他们的工作目的和目标，考虑呼叫中心如何能够最好地支持他们的需要。同时持续推进公司范围内对于呼叫中心角色和潜力的理解和认同（这需要时间和毅力，一定要坚持！）。确保呼叫中心的主题形象是积极地、具有建设性地支持，而不仅仅是指出，公司流程、产品和服务的问题。

接下来，你将需要建立一支团队，主要任务是收集、分析、分享和在公司范围内使用这些高附加值信息。一个建议的比例为，每30-50名座席人员需要配备一名数据信息分析师（当然这一比例受不同因素的影响可以有很大的波动范围）。你还需要确保客户联络的质量定义范围要有足够宽广的覆盖面，而在座席层次的质量辅导、监控和目标只是用来支持这些主要的战略目标的达成。

基于持续不断地对业务需求的理解，确保数据信息是有用的、可用的。同时也不要被这些数据信息淹没。你可以为公司的每个业务单元提供几乎无穷尽的数据信息。但是，与其看重信息的量（总是想确保任何可能有价值的信息都要被分享），还不如把精力集中在提供你认为可能是最有用的信息上。

任何一个呼叫中心处理的客户联络都会提供暗含的和/或者直接的对公司流程、产品、政策、服务、客户和外部环境的见解和信息。你的呼叫中心有机会在建立一个提供更好的服务和产品的更加强大的公司的过程中扮演核心角色。但是，这个角色是需要努力去赢得的。

第二篇：提升呼叫中心运营管理能力

【前言】呼叫中心，对于行业外部人士普遍存在这样的看法——“很简单的工作，不就是接电话嘛”，甚至在公司内部其他部门人员存在这样看法的大有人在。现在人们对于呼叫中心管理的认识存在两种极大的反差。不太了解呼叫中心运营管理科学的人想当然地认为：呼叫中心不就是接个电话吗，管理有什么难的？而身处此行业的从业人士则深深体会到：管理好一个呼叫中心是多么不容易的一件事情。事实的确是这样，虽然呼叫中心的运营管理并不是一项像发射“神州”飞船那样的复杂科学，但是它的管理本身也是一项系统复杂的科学体系。一个呼叫中心的管理者往往要花上几年、甚至十几年的时间才能比较自如地掌控一个呼叫中心。尤其是在我们国内，管理人才的匮乏更是当前制约呼叫中心产业发展的瓶颈。但是，呼叫中心的运营管理还是有一些基本的规律可循的，很好地掌握和运用这些呼叫中心管理的基本规律或原理，呼叫中心管理就会变得有章可循、有“法”可依。

一、KPI绩效指标管理

基于KPI的绩效管理，也就是通常我们所说的“Management by Objectives”,是指通过分解运营目标制订各种KPI指标，如接通率、人员利用率、平均处理时长、客户满意度、服务水平、质检分数和一次解决率等，通过KPI指标协助管理层掌控全局，制定经营策略，引导客服代表的绩效行为。这是维持并监控呼叫中心运营的基础一步。

1、要设立适当的服务水平目标

服务水平指标常常被看作是呼叫中心的一项重要绩效指标或者追求目标之一。它确实是衡量呼叫中心整体服务效率和客户服务体验的一个重要指针，但是它的作用及重要意义要远远超出这个范畴。一个呼叫中心的话务服务水平目标为呼叫中心其它相关重要活动的进行奠定了基础。呼叫中心所选择的服务水平目标将直接影响到人员的招聘、班次的安排以及特殊应急方案的制订和启动。目前，呼叫中心行业服务水平标准设定范围大概是85%--90%。

2、充分利用系统工具

呼叫中心的运营能力往往是通过数据体现，因此要想有效地管控一个呼叫中心的KPI绩效指标，首先要对所有相关数据指标的系统及统计工具掌握，并充分利用统计工具。合理调取数据，并对数据进行有效的关联分析。从而有针对性的从不同角度对一个呼叫中心的KPI指标进行优化、改善。

3、合理配备人力资源及合理排班

在呼叫中心的运营管理中，对于未来数据的预测是一项非常重要且常规性的工作，预测出的数据能够有效指导各项工作的开展，使呼叫中心未来的运营轨迹处在可监控、可预

知的情况下。趋势预测的方法是通过对大量历史数据进行分析，来把控数据的变化和走势，可根据预测出的未来数据合理的配备相应的人力，安排好呼叫中心的招聘规划，也可制订出整体下阶段的运营规划。因此，作为呼叫中心管理者来说，要明确掌握公司未来发展动向，如保费计划、整体承保结构等，根据保费情况及大量的历史数据，合理推测未来半年乃至一年的人力需求；在人力配合充足并合理的情况下，再调取中心滚动至少半年的话务量及话务类型，分析本地话务特性，如话务高峰时段、话务类型，根据这些数据进行合理排班，充分利用现有人力资源，避免产生人力资源的浪费。

4、时刻关注服务水平指标的变化，不断更新和调整员工的排班计划以应对突发事件

高效运营的呼叫中心总是努力做到无论客户在任何时间打电话进来得到的都是相同的快捷、高效的服务。但是，很多时候一天下来，整体服务水平目标达成的不错，甚至还有超出。但是当你把一天的服务水平按照48个半小时时段来分开来看时，却发现上午的两个小时、完饭后的两个小时服务水平指标低的可怜。意味着在这两个时段打电话进来的客户要排队等候很长时间，相应的放弃量也会有所上升。结果，给这些客户的印象就是，你的服务太差。因此，呼叫中心管理的一项要领就是把关键绩效指标分成更小的时段来分析和对比，而不是仅仅关注一天、一周、一月的总体平均情况。详细分解之后，呼叫中心就会发现更多的问题，并采取相应的措施来减少或改善这些问题。

二、呼叫中心人员管理

1、呼叫中心人员招聘

呼叫中心是一个人力密集的地方，7乘24小时、365天全年无休不停运转的呼叫中心，人员一定在不断的调整过程中，人员流动性较高，如人员配置不当，员工的工作绩效和和满意度都会受到影响，还会导致流失率的增加。电话中心是一个综合素质要求较高的岗位，因此人员的选择更显得尤为重要，一般来讲人员招聘分为以下几个步骤：

（1）制定招聘计划。根据中心目前业务量情况及未来发展情况，合理预测招聘人数；

（2）发布招聘广告。在当地选择媒体进行广告，另外的人力来源如现场招聘、内部员工推荐等；【*目前山东公司采取的是内部推荐加网络广告的形式，网络上我们是在58同城招聘版面，每日进行精品推广的竞拍，竞拍成功招聘信息置顶，日消费约10元。投简历的数量不少，但网络招聘的成功率不高】

（3）电话听试。通过电话听试首先了解应聘者的声音条件、普通话情况、语言表达能力、沟通能力及应变能力；

（4）现场面试；

（5）理论笔试：行业内人员则进行偏专业的测试；无经验人员或应届生则进行行政能力测试；

（6）打字测试；

（7）语言测试。【*目前山东公司采取的是阅读并录音的方式，找一段文字让应聘者阅读，并通过录音设备进行录音】

在人员招聘选择人员时应特别注意性别搭配和年龄搭配。在呼叫中心现场，要有相应的男女比例，男女比例合适能够使未来团队更有活力。另外，年龄阶段要拉开档次，因呼叫中心女性偏多，因此年龄层拉不开的话，会造成婚育扎堆的情况。

2、呼叫中心管理中应当情理并重

呼叫中心的管理人员更需很高的EQ。当几十个，甚至几百个客服代表每天各自面对几十个，成百个客户时，他们的酸甜苦辣在很短的周期内翻腾，而一旦在个别例子上情绪处理不好，对客服代表个人，对客户甚至对整个团体的影响都会是巨大的。在呼叫中心中起关键作用的是组长，或者是主管。他们对情绪的正确把握往往至关重要。该鼓励时顺力一推;快泄气，发怒时恰当一疏，局面就会完全不同。

呼叫中心的激励机制往往是“情”的另一个重要方面。一个好的呼叫中心很少有象普通办公室一样仅仅以季度或为单位来进行考核激励的。各种激励应当在日常工作中经常体现出来。竞赛，抽奖等活动的恰当运用可以起很大作用。日常运用普通方式进行的精神激励，如一个鼓励留言，一张感谢或祝贺的电子邮件都会是有效的激励方式。

3、呼叫中心员工绩效考核

管理大师彼得鲁克说过：管理者的任务不在于改变人，而在于有效活用个人长处以增强组织的工作效果。因此，有效的员工管理缺少不了恰当的员工激励方法。在呼叫中心的运营管理中，常让主管们煞费苦心的莫过于员工的绩效考核办法。所谓绩效，它反映了员工能在多大程度上实现职位要求，呼叫中心的绩效就是呼叫中心的产出。绩效考核几个要点：

（1）合理设置绩效考核指标。第一步，首先要根据上级部门如总公司对电话中心的运营考核指标，对本呼中心的绩效考核指标进行调整并细化到人。本中心的考核指标建议应力高于上级部门的考核指标，但要符合中心的实际情况。第二步，中心个性化绩效考核指标的设置。例如话务量、考勤情况、客服规范情况等等。另外，某些考核指标不宜设置一个标准，可对不同等级的客服代表进行差异化考核，因为员工只有达到考核目标值才更加有前进的动力。

（2）绩效考核应勤公示。目前大多数呼叫中心采取的是月度考核的模式，客服代表要等一个月才得以知晓个人当月的各项指标情况，然而此时想改正为时已晚。因此，呼叫中心的绩效考核应该以日至少以周为单位进行监控及公示，月度进行考核。有利于客服代表随时掌握自己的数据，随时进行改善。

（3）绩效考核结果合理运用。作为电话中心管理者，应该掌握根据各个员工的绩效考核结果，分析他们存在的问题，并有针对性的安排培训、心理疏导、员工激励。

三、呼叫中心流程管理

1、呼叫中心规范流程的主要内容

 公司政策规定、手册；

 各岗位的工作职责规范；

 业务处理流程；

 培训及考核流程；

 突发事件处理方式；

 员工安全细则；

 呼叫中心知识库建设。

总体来说有两个方面：管理流程和服务流程。

（1）管理流程

 呼叫中心总体上的一些原则，是每个在呼叫中心工作或参观的人应遵守的原则；  各个管理岗位的工作职责、权限等；

 各个管理岗位的工作流程，很多岗位应细化到每天工作的内容和时间分配；

 各个团队或小组的任务、要求和工作职责及工作衡量标准等；

 日常报告管理、会议制度等；

 培训制度和培训流程；

 其他制度和规范，包括系统安全保障等等。

（2）服务流程

 呼叫中心对客服代表整体上的一些规范，例如着装、行为等；

 呼叫中心客服代表每日工作流程及系统操作流程，要求对每个业务进行规范，并细化到每个动作；

 呼叫中心应急处理流程等；

 呼叫中心客服代表业绩管理等。

四、呼叫中心品质管理

呼叫中心员工作为代表企业发布相关信息、搜集客户相关信息的人员，对其服务的品质，服务过程中获取的客户信息的反馈等的质量管理至关重要。

1、质量控制的类型

根据信息获取方式和时间点的不同，将呼叫中心质量控制分为三种类型：

1)前馈型控制：是在一个事件没有发生以前，预先设定，如果碰到这种问题，如何解决。

2)现场控制：在现场根据我们设定的一些方法，在授权范围内，进行随机应变，灵活应用。

3)反馈控制：一个事件不能现场解决时，记录下来，过后反馈客户。

2、呼叫中心监控的三种类型

1)全面呼叫监控：对通话的全过程进行监控。

2)针对性的呼叫监控：针对特定技能的呼叫监控。

3)视具体情况而定的呼叫监控：例如在每次通话过程中，应称呼客户不少于三次等等。

3、质量监控的步骤

质量监控的步骤即为PDCA流程，也就是第一步：PLAN--计划；第二步，DO--实施；第三步，CHECK--衡量、检查；第四步，ACTION--校正。

高效运营的呼叫中心总是努力做到无论客户在任何时间打电话进来得到的都是相同的快捷、高效的服务。以上四个部分个人认为为呼叫中心运营管理中的四个最重要的部分，将以上四个部分做到精细化管理、创新管理，呼叫中心的管理者才可以有的放矢，带领团队不断接受新的改变、新的挑战，着力打造一支高效、稳健、高水平的呼叫中心团队。

第三篇：信息化 - 其他 - 呼叫中心客户价值如何分析

呼叫中心客户价值如何分析

一、为什么要分析客户价值

市场经济环境下客户资源的占有量、客户的群体贡献度已逐渐成为企业发展的瓶颈。客户战略的调整，客户资源的整合越来越受到企业的关注和重视。企业对于市场的竞争直接表现为对客户的竞争。现代企业普遍组建专事客户服务的机构，他们从研究游离于企业之外的客户特征着手，分析客户不同阶段的需求，分析客户的消费心理和消费方式，孜孜以求客户价值的最大化。

呼叫中心作为一种客户服务和管理的方式，就是和形形色色的客户进行沟通，不管是采用B to B，还是B to C，或是两者混合的业务模式，它的重要性将会越来越突出。这几年呼叫中心在国内得到了快速发展，各类呼叫中心如雨后春笋般出现。但是，我们会发现它们的发展是极不平衡的，有的呼叫中心是越做越大，越做越强，有的呼叫中心达到一定规模后不断萎缩、衰败，有的则仅仅是在艰难的维持生计。综观这些现象，我认为就呼叫中心本身而言是特点不突出造成的。

呼叫中心技术可以被复制和拷贝，就通信技术和计算机技术方面，没有哪家呼叫中心特别奇特或特别领先的情况。失败的呼叫中心在我看来就是自身产品与市场需求的融合度或关联不够，产品在市场上不具有竞争力，还有就是业务量不够，归结到一点，就是对自身客户价值的分析不到位。这里提到的产品是呼叫中心业务、服务的总称。

抛开由于个别市场规模小到不足以支撑该行业内呼叫中心发展的因素不谈，再抛开垄断行业呼叫中心不谈，我认为大多数呼叫中心发展不起来的主要原因在自身。俗话说只有做死的老板，没有做死的行业。表面我们可以说是呼叫中心没有将它的产品在合适的时间提供给合适的人，深层的原因是这些的呼叫中心产品特点不突出，目标客户群不突出，价值不突出。产品不突出是指选择的产品不具有被信息技术附加销售的属性，也就是说产品本身不具有在新商务模式下竞争的优势。客户不突出讲的是在进行目标客户选择时，在已定筛选条件和过滤条件下，产品及服务与施用对象不符，使得目标锁定出现偏差。价值不突出是指业务流程本身与新商务模式衔接度不够，原业务流程的价值在无店铺营销过程中被弱化。不管是流通领域，还是服务领域，都离不开施用的对象，这个对象就是客户。在一个以客户为中心的领域内开展客户活动，如果对客户价值不进行分析，势必会陷入到表象客户的陷阱里去。

二、呼叫中心的CRM焦点是什么

越来越多的供应商强调自己的呼叫中心应用系统具有CRM功能。这里我没有丝毫责难之意。因为呼叫中心的应用系统如果真的具有了CRM的某些功能，对于使用者来说是一件大好事。我想要说的是不要只拿CRM来做噱头，而是切实实现CRM的功能。

那么呼叫中心有效运营焦点是什么呢？呼叫中心每天都会接到大量的电话呼入，这些电话如果按类型简单划分，可以分为信息咨询、服务请求、客户投诉、客户营销。同样呼叫中心每天都会产生大量的呼出电话，这些电话按类型也可以简单划分为客户回访型、问卷调查型、电话营销性、客户服务型。不管是呼入还是呼出电话，我们可以看到呼叫中心和客户的角色在施用者和受用者之间互换，但是主体仍是座席代表和客户。座席代表是呼叫中心从业人员中的主体，任何一家呼叫中心企业对座席代表都有一套严格的规章制度和KPI考核指标，就是说对于座席代表的管理基本是可控的。因此，我们可以说呼叫中心的焦点问题就是如何管理客户、如何有效满足客户的各种各样的需求。

对于任何呼叫中心而言，客户是发散的，也就是说，即使呼叫中心建立了完善的客户信息收集、整理体系，保留了完整的客户信息，也还是无法掌握客户究竟会在什么时间、从什么地方、用什么电话号码呼入。对于呼叫中心来说其难点是无从预测客户的行为和动机，也无从对客户进行有效控制。

当不能预期一件事情的发生，尤其在不能预期事件何时发生时，呼叫中心将会承担非常大的不确定风险。也许有人会说这个问题是永远也无法解决的，但是我不这样看。在进行客户价值分析的基础上，在进行业务流程设计更贴切客户服务需求基础上，在仔细划分业务类型和业务估算基础上，我认为至少通过一些技术手段和措施，可以将这种现象的波动幅度控制在一个较小的范围之内。这就是我为什么要在这里讨论研究客户价值的原因。

现在大多数呼叫中心的应用都多多少少嵌入了CRM功能，因为越来越多的企业已经认识到呼叫中心的业务重心要从单纯的以服务为中心，转变到以管理客户、创造价值为中心，而从实际情况来看，众多呼叫中心也正在调整和转变。

对于非行业呼叫中心来说，没有来电呼入，呼叫中心就是一个摆设，没有主动呼出，呼叫中心则连摆设都不如。

对于非行业呼叫中心来说，有两大根本性因素决定呼叫中心业务量，一个是确定的业务及服务是否可以覆盖或提供给一定的客户群体；再一个就是采取怎样的方法和手段可以让人们知道了解呼叫中心提供的服务和业务。通俗地讲就是如何找到有要求的客户，如何准确无误地告诉人们呼叫中心在从事什么。

对于行业性呼叫中心来说，行业的特定性制约了选择业务种类的范围，但是另一方面也形成了一定的服务垄断，构成了一个服务壁垒。行业呼叫中心的业务量与成长中的行业客户数量成正比，这种正比关系在不同行业的单位值不同。还有一个方面影响行业呼叫中心业务量：当呼叫中心业务种类从单纯咨询、查询、受理型向行业核心业务提升时，即呼叫中心除提供服务类业务外，还提供行业经典业务或核心业务，则呼叫量比例会有小幅增高。

三、呼叫中心客户价值如何分析

呼叫中心的客户价值如何计算，一直以来都是呼叫中心的管理者和决策者们头疼的问题。现在各行各业都在强调以客户为中心的服务理念，而呼叫中心作为客户服务的核心却并没有一套完善的衡量客户价值体系，这是一件多么尴尬的事情。

当然，之所以没有出台这样的体系，也有它的一些客观原因。客户作为服务的受体来说，其流动性和随意性是很大的，另外，以什么样的指标作为计算客户价值的参数，不同类型呼叫中心的选择会截然不同。

以下将呼叫中心分为两种类型并试图对他们的客户价值的可量化情况分别进行讨论。

1）服务型客户中心

纯服务型客服中心如何计算客户价值，这对于呼叫中心的管理者或运营者来说确实是一件很头痛的事情。服务型客服中心在客户价值计算上有别于营销型客服中心，因为营销型客服中心的客户价值是看的见，摸得着的，而服务型客服中心客户价值表现的形式从根本上就发生了变化。

服务型客服中心的客户价值是针对整个客户群体而言的，不像营销型客服中心的客户价值是可以对客户个体进行计算的。服务型客服中心客户价值是通过客户群体的问题提及率与客户问题总量比产生的。因此，服务型客服中心的客户价值是单一提及率客户价值。其计算公式为：

即当确定某一个具体问题提及率时，可以计算在这个问题提及率下的客户价值，推广开来也可以计算客户在所有问题提及率的平均价值。

为什么要计算客户问题提及率的价值，而不是客户直接价值呢？是因为在服务型客服中心中没有可以计算和衡量客户价值的直接元素。而找到的间接要素的计算结果可以反应客户价值，为此，我们同样认为客户价值可以计算，视同为直接价值要素计算。

2）营销型服务中心

营销型服务中心的客户价值可以通过衡量客户的采购金额及采购时间和次数来反映。因此营销型呼叫中心主要以RFM对客户价值来进行衡量和计算。RFM是英文Recency（最后一次购买时间）、Frequency（购买频度）和Monetary（购买金额）三个单词的缩写组成。RFM适用于通信营销型领域的服务中心。更常用于监测客户消费行为异动、防范重要客户流失。

保持高价值客户的忠诚度、防范高价值客户流失真不是一件容易的事情。利用RFM分析模型，则可有效地改进这方面的工作。通常客户价值的计算是在将客户进行分类以后进行，例如我们会把客户拥有量中最前面的1%客户定义为顶端客户，把其次的4%客户定义为高端客户，把再次的15%客户定义为中端客户，其余的客户归入低端客户。

则可通过以下两个步骤计算客户价值：

步骤一：分别计算出过去12个月所有已成交客户贡献的总采购金额，计算公式为：M×F = TM（Totle Monetary Value，总采购金额）（1）

其中：*M=过去12个月内的平均采购金额

*F=过去12个月内的采购次数

然后进行第二步骤，步骤二：分别计算出客户过去12个月每次购买到下次购买的平均周期，计算公式为：365天 ÷ F = P（2）

其中：*F=过去12个月的采购次数

*P=平均采购周期（Period）

分别计算出客户最近一次购买日期D到今天的天数：

Today – D = R

其中：*D=最近购买日期（Date）

*R=停止采购天数

P – R=△（3）

第四篇：6招提升呼叫中心排班满意度

6招提升呼叫中心排班满意度

前言

根据Purdue University对呼叫中心的评估报告，呼叫中心全职员工年流失率为26%，其中流失员工中对排班不满占比约为25%。高流失率与呼叫中心排班存在较大关联，如何提升呼叫中心排班满意度是保证呼叫中心运营稳定的关键环节，亦是本文研究的重点所在。

呼叫中心员工为何对排班如此不满？主因与呼叫中心特性相关，7×24小时的服务模式对班次要求极高。就像作息时间不稳定会影响生活和出行，同样，呼叫中心内部排班管理的不健全也是影响排班满意度的关键。

以笔者对排班管理工作的经验和试点成效言之，提升呼叫中心员工排班满意度应做好以下六招：

月度预测模型：预测数据取上年同期和近三个月的话务数据，采用移动加权平均法。

n月的值=去年同月*a1+（n-3）月的值*a2+（n-2）月的值*a3+（n-1）月的值*a4

注：通过历史数据模拟测算，其中a 1 = 0.0 5 5，a 2 = 0.1 8 5，a3=0.315，a4=0.445；在移动加权平均法的基础上剔除历史数据异常日期，再根据近期话务变化趋势进行预测调整，修正周期为一周左右。

夜班和两头班不利于人员出行、班次跨度大，且与正常作息存在较大差异，员工对此类班次满意度最低。如何解决排班中的关键矛盾？笔者通过学习以及排班试点，认为有3种模式值得探索。

1、设立专职两头班：通过专项津贴模式鼓励员工参与专职两头班，只要津贴设置合理，员工参与积极性将得到延续。以笔者所在呼叫中心为例，2011～2012年试点专职两头班，专职班次规模占总排班人数的7%左右，非专职员工两头班个数下降50%，时段接通率提升超过1PP，专职班次设置提升整体员工满意度并保证了运营稳定；

2、专职班次包干：呼叫中心一般以班组为单元排班，班组根据员工需求特性开展专职班次包干。以笔者所在呼叫中心为例，试点班组承包中晚班，非承包班组上中晚班个数下降60%；另外部分呼叫中心根据员工住宿区域、路程远近组建班组，也为班组班次包干提供了有利条件；

3、SOHO服务模式：对于呼叫中心最为不满的夜班问题，SOHO服务模式将会是一个全新解决方案。2011年，笔者所在呼叫中心开展驻家办公试点，系统采用vmware view模式，实践证明该模式对网络状态依赖程度低、员工体验好，可作为规模化运作。

此外，试点人员技能全面且系统支撑到位，与非驻家人员服务质量和工作效率差异不明显；同时驻家模式解决员工交通和休息问题，排班满意度达到100%。

1、重大假日排班关怀：以春节假期为例，经过2年的运营试点后，针对员工个体和班组均取得了良好的成效；

2、特殊人群排班优待：呼叫中心女性占比在70%以上，怀孕和哺乳人员占比大约在5%，设立准妈妈和妈妈班作为优待将大大提升员工满意度；而对于部分绩效或表现优异员工可尝试排班奖励，符合条件员工自由选择班次、休息日期等，在规则允许下增加班表的灵活性；

3、话务价值贡献奖励：与现场运营指标保障挂钩，建立话务应急支援积分制度，员工根据贡献积分档次兑换排班奖励，包括班次调整、休息对调、指定休息等，全年话务价值贡献奖励人员覆盖率超过70%，员工班表灵活性得到大大提升；

4、优化基础管理制度：在遵守劳动法基础上实现按半天休放年假模式，补充员工班次不灵活的弊端，员工对年假休放调整满意度达到100%；同时对员工上班中出现的特殊情况建立班组退工时绿色通道，员工可提前下班或延迟上班，进一步提升了班表灵活性，受益覆盖员工占比达到30%。

五、重沟通：排班的好坏是运营稳定的关键因素，也是员工关注的重点，而排班员和一线员工所处位置不同、看问题角度不同，存在对排班理解偏差、传达信息不及时、不对称，建立多维度排班沟通体系将是加强信息互通的关键。

1、正向引导：建立员工入职呼叫中心前和后的引导模式，实现员工排班期望值管理，做好排班不满的原因分析和疏导，尽可能消除员工不满；

2、无缝沟通：以时间维度建立不同层级的排班沟通机制，及时获取班组、员工排班需求，并将排班方向、困难和计划做信息互通，加强对排班的了解和预判；

3、积极交流：重点实现平台实时交流和排班技术交流，积极收集员工排班意见并做及时回复，同时深入开展排班技术交互体验，让员工进一步了解排班的关键和困难。

六、强支撑：

1、优系统：目前大部分呼叫中心依然采用手工排班，排班系统自动化支撑相对薄弱，例如班表公布、工时统计、座席安排、调班等均需手工操作，造成信息获取的延后，配套工作量大且效率低，即使部分呼叫中心采用系统排班，同样无法实现完全自动化支撑。笔者所在呼叫中心通过对排班系统、生产系统的研究，搭建起排班管理辅助平台，实现系统支撑100%自动化，员工在5分钟以内可获取班表变更以及相关信息；

2、重评估：注重排班闭环管理，建立排班成效评估体系，从时段话务预测准确率、排班吻合度、排班满意度、不合格时段占比、员工负荷等5个维度开展评估。

结束寄语

笔者所在呼叫中心通过开展上述六招工作，2013年的员工排班满意度达到91%，对比2012年提升2个百分点，措施取得良好的效果，后续将持续围绕该体系做优化升级。虽然笔者所谈及的排班管理面向通信客服行业，但对于普通客服行业而言同样具备参考价值。客户服务中受行业特征和客户行为影响，客户需求必然存在规律性，话务预测模型的搭建思路可作为优化引子，同时员工排班优化、关怀和沟通体系是保障运营稳定和提升排班满意度的关键，也具备行业内复制和推广的价值。

对于未来客服行业的排班，笔者认为在移动互联网全面发展背景下，客服应放弃单纯依靠人工资源堆积的排班模式。

1、简单业务和常规业务借助微博、微信等APP平台实行交互，同时增强自助服务渠道运营能力，打造多媒体客服，提升短厅、WAP和网站的稳定性和便捷性；

2、人工服务以解决热点和难点业务、投诉、营销和客户维系为主，向呼入呼出价值转型；

3、客服排班以正常班次为主体，配套SOHO模式补充夜间服务资源。

如能做到以上六招，相信未来企业客服中心的价值将得到更大化的体现，客服员工对排班满意度也将大大提升。

第五篇：如何利用呼叫中心提升客户满意度

如何利用呼叫中心提升客户满意度

客户主导的经济市场制度下，企业的综合竞争力已经是由产品质量、市场推广和客户满意度三分天下，客户满意度比重越来越高，而如何提高客户满意度，是此时代每个企业必须考虑的事情。当下传统热线电话已经无法适应企业在服务业的发展和延伸，为了可以处理更多的询问和请求，提供客户一个良好的体验环境，呼叫中心综合前沿技术，提供一个提高客户满意度的电话呼叫中心解决方案。

根据CTI、IVR和CRM等前沿技术，深圳AOFAX呼叫中心技术公司总结了影响呼叫中心满意度的一些因素，具体包括如下五个方面：

1、系统优劣

呼叫中心系统优劣往往体现在语音导航、语音外呼、来电等待和知名度等，而这些操作和应用需要稳定强大的系统支撑。呼叫中心系统支持企业总机（对外公布一个总机号码）、IVR多级语音导航、自动拨号模块、坐席外呼功能、ACD智能转接系统、挂机短信、网站客服、队列功能等功能，进而提升呼叫中心系统的形象和稳定性。

2、服务质量

感知质量又称服务服务质量，包括准确理解用户诉求的能力、专业知识水平、解决问题的能力、速度及效果等。呼叫中心携带知识库功能，将常见问题分别入库，当客户有相应问题可以对号入座，迅速找到解决的方法，此外支持问题流程化、销售流程化，调度流程化等让服务更加合理和快捷，提高工作人员的办事效率，让客户的问题更多更好的得到处理和解决，给客户留一个好印象，满意度自然节节攀升。

3、客户良好体验

用户体验是对呼叫中心保障性的评价，包括是否让用户充满信心、座席是否在承诺的时间完成服务的交付及给客户的安全感方面。呼叫中心为了让客户有良好的体验和服务效果，增设电话录音系统，当电话接通后会记录每一通电话内容，并告知客户，让客户感觉得到重视和优待。

电话录音可保存企业通话轨迹，记录每个来电，为日后业务打下基础。在业务发生纠纷时可做法律证据，全面考察企业员工的工作能力、业务水平、电话礼仪规范同时能迅速发现及杜绝有损害企业利益行为。REC提供基本的录音、监听、查询、回放、管理等功能。

4、客户期望

客户对将要接受的呼叫中心服务的预期，包括座席人员的服务态度、对用户诉求的专注与耐心程度及解决问题的主动性等。为了调动坐席的主动性和耐心，呼叫中心系统内嵌人员管理系统和客户管理系统，实施奖惩制度。

其中，人员管理系统是统计坐席的客户满意度评分、工效统计、出勤情况、业务状况等，支持排名和数据分析功能，用奖励来激励坐席向客户提供最优质的服务。

而客户管理系统是来电弹屏和CRM分析的集合，呼叫中心提供来电弹屏功能，让客户的咨询信息和基本信息保存下来，CRM则客户通过话务分析，统计客户类型和一些消费习惯、兴趣爱好等，让坐席更加了解客户信息，让客户能够获得坐席的主动服务，提升满意度。

5、投诉处理

一个呼叫中心不可能十全十美，当发生了不愉快的事情时，为了挽留客户，必须设置一个客户投诉平台，包括客户对投诉处理的时效性、合理性及公正性等。呼叫中心系统设置了投诉工单系统，当有客户投诉时，专有坐席通过填写投诉工单，将投诉问题和处理方式实现一站式解决，让投诉工单自动运作，及时处理投诉问题，尽可能消除客户的不满情绪。

综合上述的技术解决问题，AOFAX呼叫中心可以帮助企业提升客户满意度。