第一篇：呼叫中心执行力度该怎么加快提高
呼叫中心执行力度该怎么加快提高
很多管理者为了提高执行力，让呼叫中心尝试了各种方法，进行全面的制度建设、开始进行标准化的管理、进行了了流程穿越、优化了业务流程、明确了企业、呼叫中心的战略及定位、整合了制度与流程、加强了对管理人员、一线员工的培训，做了员工素质模型等，以上的方法来进行提高呼叫中心运营管理起到了非常积极的作用，但是仍无法实现呼叫中心的良好运营，从根本上解决了管理者所面临的问题。亿伦呼叫中心认为，对于呼叫中心的管理，思路比方法更为重要，为了提升呼叫中心的执行力，需要建立以下的思路：
一、以绩效管理为载体；
二、以中层管理人员为核心；
三、以岗位为基础的管理平台；
实现“个人表现，部门绩效、公司发展的紧密结合”。我们经常讲，人们不会做你希望的事，只会做你检查的事；人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变。绩效管理是管理者与员工双方就目标及如何实现目标达成共识,并协助员工达成目标的管理方法；通过建立起高效的呼叫中心绩效管理生态圈，将呼叫中心的战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力的方向。绩效管理的主旨是系统思考和持续改进，包括了以下主要步骤和流程：
1.绩效目标分解设定
主要工作是通过平衡记分卡、行业标杆等工具，系统地沟通，就不同部门及岗位的绩效目标达成共识，使绩效指标成为上下级沟通的重要语言。在此阶段，需要关注以下几点：指标的设定应从客户感知的角度出发；指标的设定要考虑数据的来源；对岗位指标的设定需要考虑跨部门工作流程、部门内工作流程及具体的岗位职责。
2.跟进辅导：
本阶段的主要工作是通过建立监控点，收集信息，明确目标与现实之间的差距，分析解决问题的思路，制订相应的改进行动计划，并达成共识。通过跟进辅导与监督，给予员工以相应的支持，并适时控制绩效进展，及时调整和优化。由于呼叫中心的快速发展，很多中层管理人员直接从一线走上了管理岗位，缺乏必要的管理技能和管理沟通技巧，需要加大对其辅导技能的培训。
3.绩效评估
本阶段工作的目的在于达成绩效共识、指出员工的优点与不足、通过协商制订针对性的改进计划并明确各自的承诺与支持、同时就下一次评估的时间与衡量标准达成共识。很多的呼叫中心管理者在此阶段缺乏必要的与员工的沟通和反馈，有的管理者眼里只有好的员工，有的眼里只有落后的员工。绩效评估需要采用正式的方式与每一位员工进行沟通，以督促其改进和提升。
4.奖惩承兑
绩效结果的应用包括人员培训开发、工资与报酬、岗位调动与晋升、人力资源管理专题研究（如人员招聘等）、基础管理的健全等。亿伦呼叫中心结合自身的资源和实际来针对性地应用前面的绩效结果。
通过以上步骤和流程，建立明确的绩效管理导向、向全员明确绩效管理的目的、强化管理者绩效提升和优化责任、优化沟通反馈渠道与制度，建立起呼叫中心完善、公正、透明的绩效管理生态圈，提升执行力，促进呼叫中心运营管理的良性循环：员工满意---流失率降低---服务质量提升、成本降低---提供给客户的价值增加---客户满意---员工有成就感、流程的不断提升。
第二篇：企业如何选择呼叫中心系统,提高呼叫中心服务质量
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企业如何选择呼叫中心系统
提高呼叫中心服务质量
随着市场经济发展和市场竞争压力越来越大，越来越多的企业开始试图通过一种方式来获得更多客户、增进客户了解、提高服务质量，而此时电话销售和企业客服的形式就出现。
一、部分公司通过电话销售使更多的客户了解、购买企业的产品和服务；
二、较大型的公司通过建立客服呼叫中心，了解客户需求、解答客户疑问、提高服务质量，如电信类企业。
而以上两种沟通方式，最终产生的结果是企业选择呼叫中心或其他自动办公系统，来与客户更加高效进沟通、交流；事实上，企业通过使用呼叫中心也确实为企业事来诸多便利和收益。呼叫中心成功成为新型沟通和客户管理工具。
那么企业应该如何选择适合自己的呼叫中心系统呢？什么样的呼叫中心才能够使企业更加高效地与客户沟通、进行客户管理呢？
根据市场调查发现，企业可根据以下几个方面选择呼叫中心：
（1）企业规模和资金。
选择呼叫中心时应该根据企业规模和资金不同，可选择的呼叫中心组建方式也不同，一般分为自建型、外包型和租用型。如果企业规模较大且资金充裕可选择自建型较大型呼叫中心；如果企业规模较小、资金预算不高可选择外包型和租用型。另外，小公司也可选择小型呼叫中心，只要服务有保障就行。
（2）呼叫中心接入方式。
呼叫中心接入方式一般分为光纤接入、网络电话等方式。一般光纤接入费用会高一些，但是通话质量相对稳定；网络电话费用低、成本低，但是通话质量受网络影响，稳定性会差一些。
（3）呼叫中心系统开发公司。
选择呼叫中心系统时一定要选择在行业中已经有相当经验的呼叫中心开发公司，并在洽谈前弄清楚自己公司的呼叫中心需求。选择呼叫中心系统供应商时一定要找产品稳定性高、服务信得过的企业。自己公司使用的呼叫中心系统通话质量、使用效果都跟对方公司产品稳定性有很大关系。呼叫中心服务公司售后也很重要，售后服务不好，呼叫中心出现问题时，就不能及时有效地解决。
另外呼叫中心的选择上羊毛出在羊身上，选择价格高、效率高、稳定性高、服务好的呼叫中心会比选择成本低、稳定性差的呼叫中心要明智得多，切记不要因小失大。
总之良好的呼叫中心服务和呼叫中心通话质量来源于好的呼叫中心产品，选择好的呼叫中心系统就是为企业选择好的呼叫中心服务，选择好的呼叫中心系统就是选择高效的客户管理和良好的客户沟通！！北京大旗德讯科技专注于呼叫中心系统开发，已有多年呼叫中心行业经验，为企业定制专属中小型呼叫中心解决方案。
第三篇：如何提高呼叫中心的工作效率
如何提高呼叫中心的工作效率
呼叫中心的主要使命就是沟通。座席代表通过电话，传真，邮件与公司的客户每天都进行着大量的沟通，沟通的深度，广度直接影响到公司对客户服务的质量。
座席代表在整个公司内应该是最具有沟通能力的一个团队。同时他们面临的客户问题以及由此产生的想法、情绪、感觉也都需要同管理层在沟通的文化中进行交流。客户对企业的看法与期盼也只有在一个鼓励沟通的环境中才能及时地被传递。因此呼叫中心的沟通应该是一个双向的沟通，第一是CSR与客户的沟通，第二是CSR与管理人员的沟通。每一种沟通关乎公司的服务质量，第二种沟通关乎公司的内部管理。因此是否创造一个良好的沟通环境将是评估一个呼叫中心一个重要方面。
每个企业都有自己“上情下达”，“下情上达”的方式与渠道。很少有企业否认沟通的意义，也没有多少企业基本不做沟通。在这里我们谈的是呼叫中心的“全面沟通的文化环境”，一个追求世界先进管理水准的呼叫中心应该努力具备的资质。这种沟通文化是整个企业大文化环境的前提，员工优异客户服务表现的动力，是管理人自律的柜架。它为企业提供了更多听取客户与市场的机会；极大地帮助呼叫中心实行的周管理，日管理及小时管理机制。怎么样的环境才能算做 “全面沟通的文化环境”呢？太多的管理者依然只需对上负责，不对下负责。这种思维不仅在国企“蔚然成风”，就是在外企也屡见不鲜。做决定，一纸公文，在国企还加盖个红印但没有人签名，就通知下去
了。开会也往往是大会“听传达”，如果有人提问，那不是喜欢出风头的人就是新来的，因为很少有决策会因此而修正，更不用说作出。经理的办公室都是有门的，甚至不在呼叫现场，所以上门也是不受欢迎的。
沟通的文化我们首先要鼓励所有员工去思考并表达出来，这样的文化要创造条件，创造机会让人沟通。这种文化要让人感觉到沟通的正面效果，使之有诱因去进行新的沟通。创建一些奖励机制，如在项目中我们会根据员工的建议是否可行而进行综合评估的加分。沟通不仅限于某些员工的某些想法或领导的一个决定，应该包括评价、创意、计划、执行、战略、改进措施、存在问题等方方面面。
沟通可以随时进行，但沟通文化却是需要逐渐培育的。一个企业，一个部门或一个领导团队是不是受欢迎，鼓励并自身致力于沟通文化的形成，员工很快就会悟出来了，并会有相应的行为方式。
呼叫中心许多关于客户服务，内部管理，奖励与惩诫方案等是可以和员工和基层进行充分沟通后制定实施的。我们不怕大家发表意见时七嘴八舌。甚至激烈辩论。至于别人表达意见的方式或其职位如何应不是决策的因素。全面的沟通文化意味着所有人员的参与。这并不是说在所有时候，每个人都会随意地和另一个进行沟通。基层主管应该是这种沟通文化的最直接的推动者与实践者。如果把呼叫中心的管理层分为上、中、下三层，那其对基层主管“思”与“行”的时间分配应该为：25%对75%。所谓做，就是花时间在帮助座席代表与客户沟通，与员工进行一对一或小组沟通，及在员工座位边走动，随时帮
助任何存在的问题。这种现场的沟通帮助是整个管理的最重要的一环。主管的其余25%时间应该用于做计划，分析，写报告等。对于中，高层经理来说，当然在呼叫现场走动的时间相对要少一些，但是与各级员工全面沟通同样应是文化的一部分，而不是 “有则更好”的奢侈品。许多善于沟通的经理在座席之间走动时，常常会主动地问座席代表“今天好吧？”。“有什么好消息吗?”，“"昨天过得怎样?”，“需要我帮什么吗?”，“某某问题解决了吗?”等。这种问题一则鼓励情况交流，二则即使员工没有立即的反馈，问问题本身也向员工表明愿意交流的意向。员工会感到被重视，他再有问题时也能期待下一次面对面沟通的机会。
小组会： 每天开始时的十分钟短会和每周一次的周会都是沟通的重要方式。其他还包括经常的团队建设活动，月末，季末的庆功会，餐会等。
定期的无记名问卷调查也是一种沟通的有效手段。有些当面不好说的问题，在问卷里比较能反映出真实想法。对上司的评分也只有通过这种方式才能较客观地进行。
呼叫中心的环境设计也应有全面沟通文化的考虑在内。设计成那种很高的隔板，很小的空间及相互间不连的通道都不利于主管的走动与视野。
各级管理者都应从高墙厚院中搬出来，移到呼叫现场的隔间中。经常和员工吃午餐，在饭桌上常进行放松的交流。
第四篇：呼叫中心背景
呼叫中心背景
2007年8月，某市燃气客户服务有限公司拟建设一个功能先进的燃气服务平台，提供先进的语音好网络服务，以卓越的运营服务水平，满足客户各种燃气服务的要求。我所在的公司接受委托作为“燃气呼叫中心指挥调度系统”的总承建商，我被任命为这个项目的项目经理，项目必须在2008年7月正式运营，工期短，任务重，我通过加强项目的进度管理，确保项目按时间、按计划圆满完成。
一、采用PERT计划评审技术，识别关键任务
在标识关键任务的同时，根据PERT 图，允许部分任务并行。在概要设计阶段完成并通过评审后，允许各子系统在详细设计阶段及实现阶段并行进行。在呼叫中心项目中，通过PERT标识关键任务后，我发现电话接入管理、电话呼出（电话回访）、指挥调度系统这几个系统是可以并行进行的，我将开发人员分成三个组，分别进行上述三个子系统的详细设计和实现，实现在这两个阶段的任务的并行，确保了项目的如期完工。
三、每周举行例会，随时了解项目进度，必要时调整进度表
在确定项目开发计划的时候，我制定了详细的项目进度表，在确定每一项任务是都确定任务的工作量，开始时间、持续时间、结束时间。让项目组的成员知道自己所承担任务的时间表，根据自己的任务制定自己的详细工作计划。在本呼叫中心项目中，为确保项目的如期完成，在项目开始后，我确定例会制度，每周召开项目例会，让项目组成员报告各自的进展情况及遇到的问题，通过交流开发过程中遇到的问题，共同探讨解决办法。我对照项目进度计划，跟踪项目的实际执行情况。在本项目中的某次例会中，我对照项目进度计划，发现工商用户的同时，我在项目进度计划中根据项目设计定义了相关的里程碑，在每个里程碑我们都采取会议的形式对本阶段的工作进行确认、总结，对本阶段的进展情况做出结论，并决定是否调整下一阶段的进度计划。比如说在本项目中呼叫中心设备的选型和采购就是一个重要的里程碑，我也邀请了某某公司相关领导出席，汇报项目进度，获取相关领导的认可和支持。
在本项目的开发过程中，由于采用了以上的技术和方法，加强了项目的进度控制，在很大的程度上确保项目的如期交付。
第五篇：呼叫中心工作制度
呼叫中心工作制度
1.团结协作，遵守公司的各项规章制度，服从工作安排，认真完成上级交办的各项任务。
2.围绕“以客为尊”的服务理念，以维护公司形象为己任，以专业、礼貌的态度和服务用语接听客户电话，提供高效、人性化的服务。
3.熟练应用系统的各项功能，熟悉了解公司的各项制度及相应的法规。
4.根据客户来电准确及时向相关部门派发工单，掌握每日所有工单的完成情况，在服务承诺内进行必要的跟进工作。
5.按照工单的类别做好工单的回访（如便民服务、水质、水压类工单），了解处理部门的服务质量，根据客户反馈信息及时与相关部门沟通。
6.及时处理停水、降压事宜，并按照服务承诺时间内通过电话、短信、电视、广播、报纸等方式向用户发出通知。
7.通过短信及语音平台定期向客户做好电子账单、催费等工作，并做好解释工作。
8.在非高峰时间，特别是夜班时间，负责一定量的行政工作。
9.遇有紧急事件第一时间向领导汇报，并按照预案处理。
10.遵守公司职安健规定和指引，加强对职安健的认识，认真学习公司的风险评估报告。
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