如何考核ERP项目咨询顾问是否合格

第一篇：如何考核ERP项目咨询顾问是否合格

如何考核ERP项目咨询顾问是否合格

咨询顾问在ERP项目中的作用是举足轻重的。但是，如何选择一个合格的咨询顾问呢?这是比较困难的。

咨询顾问在ERP项目中起的作用就象“指南针”，指点了ERP前进的方向。在这个过程中，ERP咨询顾问要面对多重矛盾，如：企业标准流程与实际流程的矛盾，企业内控制度与企业实际操作的矛盾，企业各个阶层之间的矛盾，企业与ERP提供商之间的矛盾。要处理好这方方面面的矛盾，不是一般人可以做到的。

笔者认为，可以从以下几个方面来考核咨询顾问是否合格。

第一，合理假设的能力

上面说过，ERP咨询就是一个发现问题、分析问题、解决问题(给出建议)并不断利用ERP软件来进行强化的过程。其实，这个过程也就是“假设-验证-解决”的过程。先假设如出现这个问题，会造成什么后果；再验证出现这个问题的可能性有多大，是否真的会造成这个结果；验证确有其事的话，就找出解决问题的措施，并在ERP系统中实现。

仍然以“应付帐款”为例：企业A对供应商B的付款定为“到货后下个月25号付款”。咨询顾问看到这个内部控制后，就要能凭自己的经验，假设 “到货”这里在实际操作中可能会出现问题，若本应8月初到的货，A企业付款日期为9月25日，但若B企业在7月底就把货运给A企业，那么A企业就应该在8 月25日就要付款了；发现这个漏洞后，咨询顾问就要向企业采购员、仓库管理员和财务人员进行沟通，验证，看看实际操作中是否会出现这个问题；若确实有这个问题，则要同公司“一把手”进行沟通，确认，提出解决方案。

秘籍：企业可以先找出企业管理的一些漏洞，有针对性的进行咨询。若咨询顾问马上能发现问题所在，合理假设问题的存在和发生的可能性，也能提出一些行之有效的解决措施，那就可以判断他具有一定的“合理假设的能力”。

如：企业可以直接问咨询顾问，我现在应付帐款的日期，定为到货后隔月付款，会不会出现问题。若咨询顾问能找出问题，就说明他有这方面的能力；若没有，那就说明咨询顾问没有合理假设的能力，或者没有这方面的经验。

这个方法，以前是作为企业招聘售前咨询顾问的一道试题。

第二，良好的沟通表达能力。

咨询顾问就算有很丰富的经验，但是，若不能把心中的想法表达出来，那也是没用的。咨询顾问要把企业存在的问题跟企业一把手进行沟通，协商；要根据企业的特点和存在的问题，帮助企业选型，要跟ERP提供商进行沟通；对企业的流程进行调研时，还要对企业的各个部门进行接触，了解。这都要求ERP咨询顾问，具有较强的表达能力。

秘籍：进行业务流程调研时，可以要求完成当天工作后，让其先做一个口头报告，看其叙述逻辑能力，表达能力是否可以；而一般来说，咨询顾问都是回去后做出一个总结报告给

客户，其实，这个报告很可能咨询顾问只是列了个提纲，而让其秘书写，这不能真实反映出其的真实水平。

第三，较强的企业管理能力。

ERP本身就是一个企业管理软件，是一个管理的工具。这个本质就要求作为ERP的咨询顾问要有丰富的企业管理经验，是个管理型人才，而不是技术出身，是个纯技术的人才。由于ERP还算是一个新生的事物，国内人才还是比较缺的。所以，现在从事ERP咨询顾问的多是大学刚毕业的，或着以前是搞 ERP开发的，半路出家做起咨询顾问。

秘籍：可以调查一下，咨询顾问以前担任过多少项目，有否本行业的项目咨询经验；企业的管理思想是停留在纯理论的基础上呢，还是能提出一些符合实际的措施。这个没有具体的的评价指标，这要求公司“一把手”做一回伯乐，去相一回马。

第四，分析问题的能力。

上面说过，ERP咨询顾问的主要职责就是发现问题，分析问题，解决问题。而分析问题是核心，是关键。针对一个问题，咨询顾问要能够分析造成这个问题的各种可能性，及各个可能性在里面起到的作用有多大，哪些是关键性因素，哪些是次要因素，哪些是人可以控制的，哪些是人不能控制的。

以销售净利率为例。销售净利率=净利润/销售收入；净利润=销售收入-生产成本-管销费用。一般来说，销售净利率受净利润和销售收入的影响，而净利润又受销售收入、生产成本、管销费用的影响；生产成本则更加复杂。做为咨询顾问，要能对以上因素进行分析，对企业实际情况进行调查，找出关键因素，看看是管销费用太高，还是生产成本控制不严，又或者是销售规模太小，没有形成规模效应等等。

秘籍：这最好的方法，就是提出一个实际的问题，如销售净利率不高，看其能分析出哪些因素，看其得出的分析报告是否符合公司的实际情况。

第五，具备一定的财务管理的经验。

一个企业的业绩好不好，效率高不高，最终都会反映到一家企业的财务比率中。咨询顾问必须具备一定的财务管理经验。

若A公司向B咨询顾问请教：“我公司现在的存货周转率只有百分之三十，而我行业平均的存货周转率有百分之四十，你帮我分析看看，是哪里出现问题了?”这时，B咨询顾问就要知道，存货周转率=销售成本/平均存货，而销售成本=销售收入*(1-毛利率)，平均存货=(期初+期末)/2。B咨询顾问，心里就要有谱，是因为存货过高导致增长率偏低，还是因为毛利率过底导致的；若是存货过高那又是因为什么，是因为安全库存设高了，还是因为采购定货提前期定的太早了。针对A公司提出的问题，B咨询顾问要能提出种种可能性，若B咨询顾问没有财务管理的经验，这是做不到的。

秘籍：企业在选择咨询顾问时，可以选择一个本企业不怎么理想的财务指标，让咨询顾

问分析一下，可能是哪些地方出现了问题。若他能够清楚的列出可能出现问题的情节，那他在以后解决实际问题时，就会对症下药。

第二篇：ERP咨询顾问必备的七种公关能力

ERP咨询顾问必备的七种公关能力

一、主持访谈的能力

访谈目的：获取信息、发布信息、推销一个主意，使之被认可。

向一个人提问不是一件容易的事情，需要对被访者充满尊重和善意。访谈必须遵守的规则：

准备访谈

1.确定访谈主题。

2.列出所要涉及的访谈要点。

3.对所有问题按轻重缓急进行分类，在此基础上制定访谈计划。

4.选好访谈对象：掌握信息的人、有决定权的人、有影响力的人。

5.与被访者进行预约，告知访谈的目的、持续时间、地点和你的联系方法。进行访谈

1.选择最合适的时间，以免过多地影响对方的工作。

2.在对方工作的地方进行访谈。

3.访谈时间不要超过两小时。

4.自我介绍，并再次说明访谈的目的。

5.请对方作自我介绍、说明其职位。

6.按预先指定的计划进行访谈，对对方的发言做好记录。

7.对不清楚的地方或需要详细说明的地方进行复述。

8.访谈结束时作一个简要的综述，以确保没有遗漏或误解。

9.结束访谈并致谢。

访谈后

1.撰写访谈报告，分清哪些是对方的语录，哪些是自己的理解。

2.让被访者确认访谈报告。

3.将所收集的信息交叉确认。

 建议

访谈计划不是一成不变的框框, 要善于突破计划的框架接受被访者主动说出的重要信息。

访谈中要主动，要及时分析对方给出的信息以调整提问方向。

 提问举例

问：您收到的文档怎么样？

答：尽是错误。

回答中缺少信息，应深究。

补充问题 ：什么样的错误？从哪儿来的？

问：你们的服务价格怎样？

答：人们认为太贵。

补充问题：谁认为这样？相对于什么标准而言？

问：你们部门工作质量怎么样？

答：有些部门的工作更糟。

补充问题：哪些部门？更糟是什么意思？质量标准是什么？

问：质量好吗？

答：我知道工作质量好。

补充问题：您怎么知道工作质量好？

问：你们为什么使用这个流程？

答：因为我们必须这样，这是规矩。因为我没有别的办法。

补充问题：为什么非要这样不可呢？如果不这样将会出现什么情况呢？你们为什么不能？如果你们能这样做，将会怎样？

问：第一级检验是否做好了？

答：从来不对检验负责（主观判断）。

补充问题：所有人都这样吗？您就从没有见过一人对其工作负责？就您一个人这样认为吗？您为什么说雇佣从来不？

问：处理会不会使工作推迟？

答：我知道您对这是怎么看（对方已有成见）

补充问题：您为什么这样想？您的判断依据是什么？您认为我对这件事有定论吗？

问：为什么不作更多的检验？

答：我很想作进一步的检验，但忙不过来。

（对对方的因果关系提问）

补充问题：当您忙得过来的时候，您作进一步的检查吗？是否有过那么一天，您忙不过来的时候也作了进一步检验？

二、主持会议的能力

会议是一种沟通工具，它可以促进信息流通，用集体智慧为问题寻求解决方案、作决定。

准备会议

1.确定会议TOP（主题、目标、计划）。

2.确定与会者名单及会议时间和地点。

3.作好各类后勤准备（纸版、投影仪等）。

主持会议

1.按时开会。

2.在纸版上写明会议的主题、目标、计划以及持续时间。

3.方便工作的进展。

4.方便与会者之间的交流。

5.方便与会者的参与。

6.平衡会议支持人和与会者的发言时间。

7.发言离题时应及时将其拉回到主题上来。

8.会议间要做一些阶段性的复述和小结。

9.时常提示会议主题。

10.会议结束时总结会议要点并明确会议的后续工作。

11.保持对会议的跟踪。

12.对会议（TOP的遵守情况、与会者的选择等）进行简短的分析。

13.整理好会议纪要：会议主题和目标、与会人员、所作的决定、下次会议的要点

等，将整理好的纪要及时发布。

14.跟踪会议决定的执行以及会议期间要求的信息的收集。

 建议

在安静的屋子内开会。

会议超过两小时应考虑中间休息。

会议主持人不要表态，让与会者自由表达，应采取主动倾听的态度，复述发言者的思想，综合不同观点，以提问方式让发言人把隐藏的信息明确表达出来。

始终与整个小组而不是一个接一个地与单个与会者工作。

三、专业文档编写的能力

定义：书面交流（幻灯片、报告）需要让人读懂，因此要遵守行业内的特殊规则书面交流的目的不仅是传达信息，而且也是培训、鼓动、让人记住、使人产生行动的动机。事实：把一篇写得很好的文章放到100个人手中，90个人只看题目，75人只读题目和引言，40个人读到第一段结束，20个人扫过全文，5个人读完全文。

幻灯片

目的：诉诸视觉、图解、使叙述生动、吸引听众、说服人、让人作决定。

1.每张幻灯片必须是适当的：

与会议的TOP相一致。

使会议进展增色。

2.幻灯片的内容：

记录要让他人接受的观点。

字体要大，以便远处的人能看得见。

每张幻灯片上只表达一个重要观点，要使用短句。

交替使用文字和图表，以方便阅读。

幻灯片上只写关键字，将观点和论据留作口头表达使用。

报告

目的：陈述事实，进行评议，提出建议。

1.报告要精简。

尽量压缩报告正文部分，以保证接收人读完它。

重分析、建议、重结论，轻就事论事的陈述。

辅助信息（详细资料、数据、中间计算等）应放在附录中以备读者查阅。

2.报告要清晰。

版面不要拥挤。

语句要简短。

内容要有良好的组织结构，段落标题要能反映出段落的内容。

每5页应有一个小目录。

重要观点要辅以例证和图表。

 建议

报告正文前要插入一段摘要。

四、口头表达能力

口头表达面对的听众可能人数众多，其中有人可能怀有敌意，有人可能身居高位要在这样的听众面前自如地表达，必须掌握一定的口头表达规则。

1.演讲准备

了解听众的人员构成，他们的期待、语言特点、心理状态等。

确定演讲的目标。

汇总所要转达的信息并将其归类。

准备好讲稿

2.引言部分

介绍一个结构严谨、内容均衡的演讲框架。（2～3个主要部分，每个部分分为2～3个小部分）

引言部分结束时应将演讲框架突出地演示出来，并在每次更换章节时回顾总的框架。

一开始就要吸引听众。

3.表达主题

注意口头表述的质量（声调、节奏）。

变换姿态和位置。

控制自己的发言（使用案例、图表、幽默）。

控制内容，不要淹没在细节中以避免具体的技术问题。

要表现出建设性的批评精神（分析利弊）和务实精神。

要借助有说服力的数据和有意义的问题（用途、成本）。

4.结束演讲

对演讲进行总结，必要时介绍一下后续事宜。

向听众致谢。

 建议：

最后要留出问答时间。

在重要问题上不要模棱两可。

时常复述演讲内容。

避免念讲稿，使用框图。

五、图表的使用能力

图表以诉诸视觉的方式将数据表现出来，从而使之更有说服力它可以方便对可以量化的现象进行理解。

1.最常用的三中图表

用直方图对不同类别进行数量比较。

用圆饼图表示比率（份额）。

用曲线表示趋势。

2.另两类图表可以将信息以更复杂的形式表现出来

PARETO图（20－80图）

累计输入输出图可用来很直观地表现出某部门工作量的变化，以及早准备相应的资源，控制和保证工期。

六、主持培训的能力

给一组人进行培训，需要从知识、技能和行为三个方面确定培训起点，将小组推向项目所预期的变更目标。

主讲培训课程最好能做到：

开讲前：

1.确定具体要求（参加人员的需求、企业需求、总体目标、期待的结果、参加人

员的能力）。

2.设计培训（教学目的、方法、时间长短、详细内容、培训师、培训指南、学员

讲义、日期、地点、费用）。

3.向学员讲明培训目的及内容，以方便他们的参与。

4.向每个学员发出邀请。

开始培训时：

1.迎接学员（介绍场地、培训师、让学员自我介绍）

2.介绍作息时间、规则、讲义等

培训中：

1.把握传达信息的时机。

2.变换讲课技巧（讲述、启发、案例、练习、大脑风暴）。

3.变换授课工具（幻灯片、图表、模型、文件）。

4.抓住小组的注意力，控制其反应。

5.检查小组的进展情况（提问或让其复述）。

6.注意自身行为举止（谈吐、书写、肢体语言、语调、声音、热情）。

7.时常回顾讲课目标并作小结：“我们将到了哪里？”，“下面将什么？”

培训结束：

1.评估培训

2.致谢

 建议

所有培训成功的先决条件是从要获得的知识、要开发的能力和要支配的行为等方面表述培训的目标效果。

抓住每个学员的学习特点相应调整教学法。

讲，让人讲；做，让人做。要不断变换教学法积极的参与比被动的听讲更有吸引力。

在组织培训前应提的问题：

这次培训是由谁发起？

需求者表达的培训目标是什么？

培训的对象是谁？

培训对象是否也感受到这种需求？

培训是否与机构、工具流程、市场或其他环境因素的变化有关？

有哪些限制？

承诺的效果是什么？

培训内容准备的一般程序：

需求分析

制定授课程序（主题、顺序）

拟定授课大纲

制作讲义和教案

后勤准备

七、主持解决问题的会议的能力

这种会议在一个具有工作积极性和必要技术能力的小组中进行，其目的是利用小组的集体智慧解决问题。主持这类会议需要特殊的方法，主持人要经过训练七步法：

1.捕捉住问题：

2.3.4.5.6.7. 将问题表述出来 列出问题的各个方面以及对其的种种看法 尽可能多地收集想法和注意 按照一定的标准（价格、紧急程度等）进行分类 按照小组讨论结果，把问题表述并记录下来 收集信息：收集与问题有关的事实和问题的特性（什么，谁，何处，怎样，多少）。将收集的信息进行分类整理，将事实与意见区分开来，把相矛盾的地方记录下来。找出问题的原因：列出各种可能的原因 分析每种原因对问题作用，估算其相对重要性，对原因的特性作详尽的描述，找出最重要的原因 寻求解决方案和测度指标：想象出所有能对原因起作用的手段 定出可用来选择最佳解决方案的指标（价格、期限、利弊、可行性等）选择一个或几个最佳解决方案 建立整改计划。沟通并付诸行动。实施整改计划，跟踪指标的变化 效果跟踪把观察到的效果与预期效果相比较。分析偏差原因，必要时提出纠正措施。建议

会议分两次进行，工作要分配到人，并非每个阶段都要集体工作。

为了评测进展效果，应选一些有意义的综合性的指标要便于理解，人人都要了解指标的内容并对之进行跟踪，由负责人对指标进行评价。

在对整改计划进行跟踪时，要对项目成功指标进行逐一检查。

第三篇：多年ERP咨询顾问从业经验分享

多年ERP咨询顾问从业经验分享

一、主持访谈的能力

访谈目的：获取信息、发布信息、推销一个主意，使之被认可。向一个人提问不是一件容易的事情，需要对被访者充满尊重和善意。访谈必须遵守的规则： 准备访谈

1.确定访谈主题。

2.列出所要涉及的访谈要点。

3.对所有问题按轻重缓急进行分类，在此基础上制定访谈计划。4.选好访谈对象：掌握信息的人、有决定权的人、有影响力的人。5.与被访者进行预约，告知访谈的目的、持续时间、地点和你的联系方法。进行访谈

1.选择最合适的时间，以免过多地影响对方的工作。2.在对方工作的地方进行访谈。3.访谈时间不要超过两小时。

4.自我介绍，并再次说明访谈的目的。

5.请对方作自我介绍、说明其职位。

6.按预先指定的计划进行访谈，对对方的发言做好记录。

7.对不清楚的地方或需要详细说明的地方进行复述。8.访谈结束时作一个简要的综述，以确保没有遗漏或误解。9.结束访谈并致谢。访谈后

1.撰写访谈报告，分清哪些是对方的语录，哪些是自己的理解。2.让被访者确认访谈报告。3.将所收集的信息交叉确认。 建议

访谈计划不是一成不变的框框, 要善于突破计划的框架接受被访者主动说出的重要信息。

访谈中要主动，要及时分析对方给出的信息以调整提问方向。 提问举例

问：您收到的文档怎么样？ 答：尽是错误。

回答中缺少信息，应深究。

补充问题 ：什么样的错误？从哪儿来的？ 问：你们的服务价格怎样？ 答：人们认为太贵。

补充问题：谁认为这样？相对于什么标准而言？ 问：你们部门工作质量怎么样？ 答：有些部门的工作更糟。

补充问题：哪些部门？更糟是什么意思？质量标准是什么？ 问：质量好吗？ 答：我知道工作质量好。

补充问题：您怎么知道工作质量好？ 问：你们为什么使用这个流程？

答：因为我们必须这样，这是规矩。因为我没有别的办法。

补充问题：为什么非要这样不可呢？如果不这样将会出现什么情况呢？你们为什么不能？如果你们能这样做，将会怎样？ 问：第一级检验是否做好了？

答：从来不对检验负责（主观判断）。

补充问题：所有人都这样吗？您就从没有见过一人对其工作负责？就您一个人这样认为吗？您为什么说雇佣从来不？ 问：处理会不会使工作推迟？

答：我知道您对这是怎么看（对方已有成见）

补充问题：您为什么这样想？您的判断依据是什么？您认为我对这件事有定论吗？

问：为什么不作更多的检验？

答：我很想作进一步的检验，但忙不过来。（对对方的因果关系提问）补充问题：当您忙得过来的时候，您作进一步的检查吗？是否有过那么一天，您忙不过来的时候也作了进一步检验？

二、主持会议的能力

会议是一种沟通工具，它可以促进信息流通，用集体智慧为问题寻求解决方案、作决定。

准备会议

1.确定会议TOP（主题、目标、计划）。2.确定与会者名单及会议时间和地点。3.作好各类后勤准备（纸版、投影仪等）。主持会议 1.按时开会。

2.在纸版上写明会议的主题、目标、计划以及持续时间。3.方便工作的进展。4.方便与会者之间的交流。

5.方便与会者的参与。

6.平衡会议支持人和与会者的发言时间。

7.发言离题时应及时将其拉回到主题上来。

8.会议间要做一些阶段性的复述和小结。

9.时常提示会议主题。10.会议结束时总结会议要点并明确会议的后续工作。

11.保持对会议的跟踪。

12.对会议（TOP的遵守情况、与会者的选择等）进行简短的分析。

13.整理好会议纪要：会议主题和目标、与会人员、所作的决定、下次会议的要点等，将整理好的纪要及时发布。

14.跟踪会议决定的执行以及会议期间要求的信息的收集。

 建议

在安静的屋子内开会。

会议超过两小时应考虑中间休息。

会议主持人不要表态，让与会者自由表达，应采取主动倾听的态度，复述发言者的思想，综合不同观点，以提问方式让发言人把隐藏的信息明确表达出来。

始终与整个小组而不是一个接一个地与单个与会者工作。

三、专业文档编写的能力

定义：书面交流（幻灯片、报告）需要让人读懂，因此要遵守行业内的特殊规则书面交流的目的不仅是传达信息，而且也是培训、鼓动、让人记住、使人产生行动的动机。

事实：把一篇写得很好的文章放到100个人手中，90个人只看题目，75人只读题目和引言，40个人读到第一段结束，20个人扫过全文，5个人读完全文。幻灯片

目的：诉诸视觉、图解、使叙述生动、吸引听众、说服人、让人作决定。1.每张幻灯片必须是适当的：

与会议的TOP相一致。使会议进展增色。

2.幻灯片的内容：

记录要让他人接受的观点。字体要大，以便远处的人能看得见。

每张幻灯片上只表达一个重要观点，要使用短句。交替使用文字和图表，以方便阅读。

幻灯片上只写关键字，将观点和论据留作口头表达使用。报告

目的：陈述事实，进行评议，提出建议。1.报告要精简。

尽量压缩报告正文部分，以保证接收人读完它。重分析、建议、重结论，轻就事论事的陈述。

辅助信息（详细资料、数据、中间计算等）应放在附录中以备读者查阅。2.报告要清晰。版面不要拥挤。语句要简短。

内容要有良好的组织结构，段落标题要能反映出段落的内容。每5页应有一个小目录。重要观点要辅以例证和图表。 建议

报告正文前要插入一段摘要。

四、口头表达能力

口头表达面对的听众可能人数众多，其中有人可能怀有敌意，有人可能身居高位要在这样的听众面前自如地表达，必须掌握一定的口头表达规则。

1.演讲准备

了解听众的人员构成，他们的期待、语言特点、心理状态等。确定演讲的目标。

汇总所要转达的信息并将其归类。准备好讲稿 2.引言部分

介绍一个结构严谨、内容均衡的演讲框架。（2～3个主要部分，每个部分分为2～3个小部分）

引言部分结束时应将演讲框架突出地演示出来，并在每次更换章节时回顾总的框架。一开始就要吸引听众。3.表达主题

注意口头表述的质量（声调、节奏）。变换姿态和位置。

控制自己的发言（使用案例、图表、幽默）。

控制内容，不要淹没在细节中以避免具体的技术问题。要表现出建设性的批评精神（分析利弊）和务实精神。要借助有说服力的数据和有意义的问题（用途、成本）。4.结束演讲

对演讲进行总结，必要时介绍一下后续事宜。向听众致谢。 建议：

最后要留出问答时间。在重要问题上不要模棱两可。时常复述演讲内容。避免念讲稿，使用框图。

五、图表的使用能力

图表以诉诸视觉的方式将数据表现出来，从而使之更有说服力它可以方便对可以量化的现象进行理解。

1.最常用的三中图表

用直方图对不同类别进行数量比较。用圆饼图表示比率（份额）。用曲线表示趋势。

2.另两类图表可以将信息以更复杂的形式表现出来 PARETO图（20－80图）

累计输入输出图可用来很直观地表现出某部门工作量的变化，以及早准备相应的资源，控制和保证工期。

六、主持培训的能力

给一组人进行培训，需要从知识、技能和行为三个方面确定培训起点，将小组推向项目所预期的变更目标。主讲培训课程最好能做到： 开讲前：

1.确定具体要求（参加人员的需求、企业需求、总体目标、期待的结果、参加人员的能力）。

2.设计培训（教学目的、方法、时间长短、详细内容、培训师、培训指南、学员讲义、日期、地点、费用）。

3.向学员讲明培训目的及内容，以方便他们的参与。

4.向每个学员发出邀请。

开始培训时：

1.迎接学员（介绍场地、培训师、让学员自我介绍）

2.介绍作息时间、规则、讲义等

培训中： 1.把握传达信息的时机。

2.变换讲课技巧（讲述、启发、案例、练习、大脑风暴）。3.变换授课工具（幻灯片、图表、模型、文件）。

4.抓住小组的注意力，控制其反应。

5.检查小组的进展情况（提问或让其复述）。

6.注意自身行为举止（谈吐、书写、肢体语言、语调、声音、热情）。7.时常回顾讲课目标并作小结：“我们将到了哪里？”，“下面将什么？”

培训结束： 1.评估培训

2.致谢  建议

所有培训成功的先决条件是从要获得的知识、要开发的能力和要支配的行为等方面表述培训的目标效果。抓住每个学员的学习特点相应调整教学法。

讲，让人讲；做，让人做。要不断变换教学法积极的参与比被动的听讲更有吸引力。

在组织培训前应提的问题： 这次培训是由谁发起？ 需求者表达的培训目标是什么？ 培训的对象是谁？

培训对象是否也感受到这种需求？

培训是否与机构、工具流程、市场或其他环境因素的变化有关？ 有哪些限制？ 承诺的效果是什么？ 培训内容准备的一般程序： 需求分析

制定授课程序（主题、顺序）拟定授课大纲 制作讲义和教案 后勤准备

七、主持解决问题的会议的能力

这种会议在一个具有工作积极性和必要技术能力的小组中进行，其目的是利用小组的集体智慧解决问题。主持这类会议需要特殊的方法，主持人要经过训练七步法：

1.捕捉住问题： 将问题表述出来

列出问题的各个方面以及对其的种种看法 尽可能多地收集想法和注意

按照一定的标准（价格、紧急程度等）进行分类 按照小组讨论结果，把问题表述并记录下来 2.收集信息：

收集与问题有关的事实和问题的特性（什么，谁，何处，怎样，多少）。将收集的信息进行分类整理，将事实与意见区分开来，把相矛盾的地方记录下来。

3.找出问题的原因：

列出各种可能的原因

分析每种原因对问题作用，估算其相对重要性，对原因的特性作详尽的描述，找出最重要的原因 4.寻求解决方案和测度指标：

想象出所有能对原因起作用的手段

定出可用来选择最佳解决方案的指标（价格、期限、利弊、可行性等）选择一个或几个最佳解决方案 5.建立整改计划。6.沟通并付诸行动。实施整改计划，跟踪指标的变化 7.效果跟踪 把观察到的效果与预期效果相比较。分析偏差原因，必要时提出纠正措施。 建议

会议分两次进行，工作要分配到人，并非每个阶段都要集体工作。为了评测进展效果，应选一些有意义的综合性的指标要便于理解，人人都要了解指标的内容并对之进行跟踪，由负责人对指标进行评价。在对整改计划进行跟踪时，要对项目成功指标进行逐一检查。

第四篇：项目管理咨询顾问面试题

项目管理部笔试

（一）姓名：

1、项目咨询顾问、方案工程师与项目经理或者系统架构师的区别？

2、项目可行性研究报告一般包含哪些内容？

3、简述你对项目管理的理解和看法，或者你拥有的技能、技巧

4、简述你对部门间协作工作的认识

<反面还有一题>

5、请以“交通卡”的应用与管理为核心，为上海交通卡公司设计一套完善信息系统。请以用例图、系统架构图、拓补图等方式阐述你的设计。

第五篇：ERP咨询顾问应该具备的能力

erp咨询顾问应该具备什么样的能力

ERP是英文Enterprise Resourse Planning的缩写,中文意思是企业资源规划。它是一个以管理为核心的信息系统,识别和规划企业资源。erp是一种管理工具，是对企业流程的改造，所以咨询实施顾问不一定要有很强的计算机知识，但必须具备非常强的企业管理知识。

咨询业作为高智力型的产业，顾问必须具备很高的专业知识水平、丰富的实践经验、交往及书面和口头表达能力、很强的信息搜集和查阅文献的能力、准确分析问题和判断问题的能力。知识构成和实践经验

erp咨询顾问应受过高等教育，一般应该受过专业的管理学教育而不是计算机专业教育，必须具备财务，物流，企业管理等方面的知识，同时对其他的学科也有一定的兴趣和研究。

理想的咨询顾问应该需要至少本科或者本科以上学历，当然除了理论知识外，还需具有丰富的实践经验，这种实践经验可以是某一方面的专业管理实际操作经验，如在大型企业有过管理的实践经验，或者是具有相关领域的咨询的经验，知识和经验两者的结合，能够帮助咨询顾问在进行咨询项目时对企业存在的问题进行快速、准确的诊断，并借此分析，提出符合企业实际需求的最优的解决方案。

2.技能水准

主要体现在针对项目咨询过程中体现出来的实际工作能力，它包含深入实际分析、解决问题的能力；独立思考迅速判断问题的能力；与人沟通的能力；书面与口头的表达能力；还是具有企业管理者角色的组织管理能力。通过高压力、高强度的咨询实践工作，咨询顾问能够从项目中获得高强度的锻炼，能力得到迅速的提升，成熟的咨询顾问一般具有在大型企业内担任高层管理者的素质与能力。.精神风貌与品格修养

这一点甚至比知识能力更重要，只有具备良好的品格修养才能在此行业长期发展。咨询顾问不仅仅要用知识技能与实践经验建立起个人的可信性，还要处处体现出个人的素养。正直、事业心、自信心和团队合作精神、创造性与责任心。.诊断能力

诊断是实施咨询工作的第一个环节，不论是提高一个企业的素质，还是提高一项工程的效益，还是解决一个复杂的社会问题，咨询的第一步总是诊断历史的发展与现状。准确的诊断是有效解决问题的开始，良好的诊断能力主要表现在以下三个方面：

(1)客户公正。不能偏听偏信，必须具有独立思维。

(2)强烈的好奇心。大量的客户问题一般都被表面现象掩盖着，这就需要透过表面探究实质的能力。

(3)概念和技术分析。通过一些关键数据建立分析模型。

5.技术能力

也即解决问题的能力,咨询实施顾问能够在项目咨询中顺利完成以下工作:

(1)明确工作任务。

(2)咨询期间要调查和解决的问题。

(3)调查围绕问题的一些必要条件。

(4)收集、分析和说明与问题有关的资料与文献。

(5)诊断问题,找出问题出在哪里？

(6)制定计划

(7)提供可供选择的方案,并选择比较方案,择优选取，并有备选方案.(8)设计特殊情况的例外处理办法

(9)估计可利用的资源

(10)预测解决这些问题的细节与牵连

(11)在解决问题的过程中，确定谁做什么？怎么做？何时做？

解决问题的过程中会涉及到创新的能力，所以咨询顾问常常会突破旧的思维模式，往往会产生新的思想，提出新的见解，要学会触类旁通、举一反三，综合运用自己的专业知识与技能，更有效地为客户服务。

6.沟通能力

沟通能力是指传递信息的能力，也是与客户打交道，有效地联系的能力。

1）良好的写作能力

咨询顾问要求具备良好的写作能力和文字功底，咨询所用的文件，比如书面建议、解决方案、进展报告等，都是与客户联系的重要手段，通常，要求它们内容清新、论点科学、文字流畅、说理详尽，只有这样，它们才能成为咨询顾问与客户之间交流和联络的主要渠道.例如，咨询顾问用书面建议向未来的客户征求业务，倘若这建议写得含糊、条理紊乱而且冗长，那么，他在获得客户之前就让客户失去了对他的兴趣。

2）口头表达能力

有效的口头表达，要求做到：口齿伶俐，思维敏捷、逻辑性强和善于表达自己的意向，而在与客户交往中，多半是口头表达方式，所以口头表达能力是咨询顾问必需的。

3）.组织管理能力

咨询顾问需要担当管理者的角色，需要站在企业家的角度去思考企业的战略发展问题以及企业的管理问题，所以咨询顾问必须拥有企业的经营管理理论甚至实战经验，为咨询打下基础。

实施咨询是一门科学，也是一门艺术，它要求咨询顾问具备三个条件和认识咨询的三个任务,三个条件即是具有企业管理的理论知识；具有企业管理的经验；能够熟练掌握咨询的程序和工作方法。

三个任务即是帮助客户发现和判断经营管理中的问题，找出原因，并制定切实可行的解决方案；指导方案的实施；传授经营管理理念，培训客户，从根本上提高整体素质。