如何评估企业的行业关键成功因素

第一篇：如何评估企业的行业关键成功因素

如何评估企业的行业关键成功因素

正略钧策管理咨询 顾问 曲飞宇

关键成功因素（key success factor, KSF）是产业分析时最需优先考虑的要项，也是企业管理中重要的控制变量，其能显著影响企业在产业中的竞争地位，以及竞争优势。大部份的产业都具有三至六项的决定成功因素，如果一个公司想成功，必须掌握某些关键因素。产业关键成功因素会随着产业特性、驱动力、企业经营目标、竞争状况、时间的变化及地域的不同而有所改变。评估企业的行业关键成功因素可以分为四个步骤：第一、确定关键成功因素集合；第二、关键成功因素集合的筛选；第三、关键成功因素的选择与权重；第四、针对企业的关键成功因素情况进行评估，提出改进策略。

一、确定关键成功因素的集合确定企业的KSF可以从三个维度入手：外部环境、内部环境、产业经营策略。外部环境方面，企业管理者必须时常注意企业外在环境的变化，以了解环境中的机会与威胁，使得企业能随时因应不同的环境冲击，并及时调整经营策略。内部环境方面，内部环境在于了解

企业本身的优劣势，并衡量达成目标及克服外在环境冲击的能力，作为制定经营策略的基础。产业经营策略方面，产业经营策略主要是在规划，如何在既定的产业环境内，企业应采取何种手段或方法与其它企业竞争并取得优势。笔者参考波特竞争五力分析框架、企业内部资源能力和波特战略框架整理出企业关键成功因素的标准因素集合，如表1所示。

表1关键成功因素的集合二、关键成功因素集合的筛选

在确立关键成功因素集合的基础上，我们可以从关联度和提及度两个方面对关键成功因素进行筛选。以行业、企业内的专家为调研对象，以面对面访谈的形式，了解行业、企业

专家对行业成功因素的理解和认识（也可以调研问卷的形式，由专家根据问卷提供的关键成功因素进行选择），而后，为专家提供关键成功因素集合，由专家进行修正和补充。最后，按照总体调研的总量，计算各个成功关键因素的提及度A。

A=Xi/N（Xi为填写X的人数，N为填写的总人数）

根据调研样本的数量，确定A的筛选百分比（一般为70-80%），从诸多关键成功因素中筛选出专家认同的行业关键成功因素。

三、关键成功因素重要性和权重

要确定关键成功因素的重要性和权重，可以分两步来操作：关键成功因素的重要性调研问卷，在专家群体中进行调研。问卷设计依照Thomas L.Saaty分析层级法加以设计，问卷采同一层级间成对比较方法，而评比尺度可分为：同等重要（1）、稍重要（3）、颇重要

（5）、很重要（7）、绝对重要（9），而尺度间穿插比较折衷值（2）、（4）、（6）、（8）。

根据数据调研结果进行AHP分析，确定各关键成功因素的权重。使用Expert Choice决策支持软件，计算AHP 问卷各层级权重及检定其一致性；并经筛选有效问卷，每份问卷回收后，先以Expert Choice计算其一致性，最终计算各关键因素的权重。

四、企业关键成功因素评估

在确定了企业行业关键成功因素组成及其权重的基础上，需要进一步对企业的关键成功因素进行评估，以制定企业战略改进措施。企业关键成功因素的评估可以从关键因素具备

状况、战略匹配度两个维度开展。关键因素具备程度主要是对企业关键成功因素的静态分析，可以采取标杆分析的方法，对行业内的领先企业关键成功因素的具备状况进行比较。战略匹配度主要基于企业未来发展的战略目标，是企业关键成功因素的动态评估，主要基于战略目标对企业关键成功因素的要求。在建立了企业关键成功因素评估矩阵的基础上，企业针对不同的KSF采取保持领先、强化发展、维持发展、减少投入四种发展策略。另外，根据确定的关键成功因素的重要性和权重，我们也可以对战略规划和措施进行必要的修正。

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第二篇：行业变革的驱动因素和行业关键的成功因素

房地产行业变革驱动因素分析

行业变革驱动因素是指那些改变整个行业及竞争环境的主要原因及因素。

敏锐地判断行业驱动因素是为了在制定战略时充分考虑几年后行业将发生的变化对公司经营可能产生的影响。行业中的许多事件都可能会对行业产生重要的影响，这些都可能成为行业变革的驱动因素。

驱动因素分析分为两步：辨认各种驱动因素，估量出驱动因素将会对行业产生的影响。不过，虽然在某一行业中有许多变革因素在起作用，但是真正能够算得上驱动因素的一般只有3~4种，因为驱动因素是行业变革原因和方式的主要决定因素。

面前的房地长行业，主要的行业变革的驱动因素有以下几点:

一、行业长期增长率的变化。

行业增长率的上升或下降是行业变革的一个因素，因为它会影响行业供应和购买需求方面的平衡，进入和退出方面的平衡，影响竞争厂商增加销售量的难度。长期需求的攀升会吸引新进入者进入市场，鼓励既有厂商增加生产能力。市场的收缩则会导致行业的某些公司退出该行业，诱使剩下的厂商关闭最低的生产工厂收缩业务量。

对于房地产行业来说，支撑行业需求增长的三个因素不变：城市化带来的新增需求、改善性需求和人民币升值导致的投资需求。

持续的城市化进程是房地产市场需求最坚定的基石。我国的城市化率1996年为30.48％，2006年达到43.90％,以平均每年1.34个百分点的速度上升。相对美欧等发达国家75％—88％的城市化率，我国的城市化进程还将持续20年，每年带来的城市新增人口在1700万左右。

改善性需求是房地产市场需求的重要部分。随着我国城镇居民可支配收入的持续高速增长，城镇居民的居住条件不断改善，城市人均居住面积超过了26平方米，在10年时间里增长了50％以上。据建设部政策研究中心发布的报告预测，到2020年城镇人均居住面积将达到35平方米。

城市化带来的新增人口需求和城市原有居民的改善性需求将长期存在，根据以上数据估算，截至2020年，我国城镇居民住房需要126.44亿平方米的新增供应量，平均每年约9.73亿平方米。

二、营销革新。

如果竞争厂商能够成功的引入产品销售的新方式，那么，他们就可以激起购买者的兴趣，扩大行业需求，提高产品竞争度的差别，降低单位成本。这其中的每一点都可以改变竞争者的竞争地位，迫使竞争对手修订战略。目前的房地产行业的利润量还是很大，很多商家为了将自己的商品房卖出高价格，不惜用各种营销手段吸引顾客。

三、政府政策的变化

进入2010年后，政府反复对房价的快速上涨表示关注，也出台了一系列措施为楼市降温。这些措施的影响如何及将来是否可能采取

其他措施有很大的不确定性，打压了上市开发商的股值，但房地产行业活动仍相当强劲。虽然增长势头放缓，但新建商品房的销量和新开工面积仍处于历史高位。

除了收入的增长提高了正常的住房需求外，房地产需求还受到其他几个因素的有力支撑，包括（i）较低的利率，低利率意味着融资成本低，并且由于其他资产的回报率较低使得投资房地产的机会成本减小；（ii）地方政府加速推进城镇化带来的旧房改造或农村住房拆迁，这在增加供给的过程中同时创造了需求；（iii）房价不断上涨的预期，再加上持有成本几乎为零，也助长了投资需求。

供给方面，由于地方政府希望维持高地价和高房价，增加用于普通商品房建设的土地有效供给的努力大打折扣。增加大城市郊区和内陆地区住房供给的措施已经启动，但要转化为供给仍需时日。

房地产行业增速放缓但仍然强劲

房价快速攀升

因此，虽然有一系列的打压房地产政策的出台，但是房地产行业利润空间巨大，竞争依旧激烈。

房地产行业关键的成功因素

一、必要的土地资源储备

土地资源是房地产开发的核心生产资料，是房地产开发企业的命脉，同时，地价也是房地产成本的主要组成部分约占全部成本的三分之一。获得位置、环境优越、价格便宜的土地对房地产的开发企业而言非常关键。

二、雄厚的资金实力

房地产是资金密集型行业，投资金额大，回收期限长，房地产开发企业发展需要有雄厚的资金实力做后盾。雄厚的资金实力包括两个方面：一是要有充足的自有资金；二是要有良好的融资能力。

三、丰富的人力资源

房地产业具有知识密集型、业务门类广、专业性强的特点，世纪投资分析、规划设计、营销策划、企业管理、成本核算、建筑施工、法律等诸多专业。房地产开发企业要在市场竞争中立于不败之地，就必须拥有大量高素质的复合型人才。

四、诚实可信的品牌

国内的一些企业，如万科、中海、金地以及远洋等在公众中树立了良好的品牌形象，因此其产品在市场上也是极受欢迎的，保证了公司的成长环境。

五、准确的市场把握能力

房地产可开发企业的市场把握能力是指企业准确的把握市场运行规律和运行过程，掌握房地产市场的周期循环。房地产开发企业的市场把握能力表现在房地产开发项目的定位、产品定位、营销方案的选择和现在营销手段的运用能力等方面。

六、良好的企业文化

良好的企业文化有助于增加企业的凝聚力和团队的高效性。也是决定行业成功的重要因素。

七、可靠地产品质量

第三篇：关键成功因素分析法

关键成功因素分析法

关键成功因素分析法（Key Successful Factors [KSF]，Critical Success Factors [CSF]）

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什么是关键成功因素分析法？关键成功因素法（key success factors，KSF）是信息系统开发规划方法之一，由1970年由哈佛大学教授William Zani提出。

关键成功因素(key success factors，KSF)，关键成功因素是在探讨产业特性与企业战略之间关系时，常使用的观念，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以获得良好的绩效。

关键成功因素法是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种MIS总体规划的方法。在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。

关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。关键成功因素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。

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关键成功因素的4个主要来源

关键成功因素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的之上，寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别注意的范围。若能掌握少数几项重要因素(一般关键成功因素有5~9 个)，便能确保相当的竞争力，它是一组能力的组合。如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以管理，否则将无法达到预期的目标。即使同一个产业中的个别企业会存在不同的关键成功因素，关键成功因素有4个主要的来源：

个别产业的结构：不同产业因产业本身特质及结构不同，而有不同的关键成功因素，此因素是决定于产业本身的经营特性，该产业内的每一公司都必须注意这些因素。

竞争策略、产业中的地位及地理位置：企业的产业地位是由过去的历史与现在的竞争策略所决定，在产业中每一公司因其竞争地位的不同，而关键成功因素也会有所不同，对于由一或二家大公司主导的产业而言，领导厂商的行动常为产业内小公司带来重大的问题，所以对小公司而言，大公司竞争者的策略，可能就是其生存的竞争的关键成功因素。

环境因素：企业因外在因素(总体环境)的变动，都会影响每个公司的关键成功因素。如在市场需求波动大时，存货控制可能就会被高阶主管视为关键成功因素之一。

暂时因素：大部份是由组织内特殊的理由而来，这些是在某一特定时期对组织的成功产生重大影响的活动领域。

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关键成功因素的8种确认方法

环境分析法（Environmental analysis）：包括将要影响或正在影响产业或企业绩效的政治、经济、社会等外在环境的力量，换句话说，即重视外在环境的未来变化，比公司或产业的总体变化来得重要，惟实际应用到产业或公司上会产生困难。

产业结构分析法：应用Porter所提出的产业结构五力分析架构，作为此项分析的基础。此架构由五个要素构成。每一个要素和要素间关系的评估可提供分析者客观的数据，以确认及检验产业的关键成功因素。产业结构分析的另一个优点是此架构提供一个很完整的分类，另一项优点就是以图形的方式找出产业结构要素及其间的主要关系。

产业/企业专家法：向产业专家、企业专家或具有知识与经验的专家请教，除可获得专家累积的智慧外，还可获得客观数据中无法获得的信息，惟因缺乏客观的数据导致实证或验证上的困难。

竞争分析法（Competitive Analysis）：分析公司在产业中应该如何竞争，以了解公司面临的竞争环境和态势，研究焦点的集中可以提供更详细的资料，且深度的分析能够有更好的验证性，但其发展受到特定的限制。

产业领导厂商分析法：经由该产业领导厂商的行为模式，可当作产业关键成功因素重要的信息来源。因此对于领导厂商进行分析，有助于确认关键成功因素，惟对于其成功的解释仍会受到限制。

企业本体分析法：此项技术乃针对特定企业，对某些构面进行分析，如优劣势评、资源组合、优势稽核及策略能力评估等。由于透过各功能的扫瞄，确实有助于关键成功因素的发展，但实在耗费时间且数据相当有限。

突发因素分析法：此项技术亦是针对特定企业，透过对企业相当熟悉的专家协助。虽然较主观，却常能揭露一些其它传统客观技术无法查觉到的关键成功因素，且不受功能别的限制，甚至可以获得一些短期的关键成功因素，惟难以验证这些短期的关键成功因素。

市场策略对获利影响的分析法（PIMS Results）：针对特定企业，以PIMS（Profit Impact of Market Strategy）研究报告的结果进行分析。此技术的主要优点为其实验性基础，而缺点在于“一般性的本质”，即无法指出这些数据是否可直接应用于某一公司或某一产业，也无法得知这些因素的相对重要性。

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关键成功因素法的步骤

关键成功因素法主要包含以下几个步骤：（一个完整的KSF分析方法主要有五个步骤：

1、公司定位；

2、识别KSF；

3、收集KSF情报；

4、比较评估KSF；

5、制定行动计划。）

1.确定企业或MIS的战略目标；

2.识别所有的成功因素：主要是分析影响战略目标的各种因素和影响这些因素的子因素；

3.确定关键成功因素。不同行业的关键成功因素各不相同。即使是同一个行业的组织，由于各自所处的外部环境的差异和内部条件的不同，其关键成功因素也不尽相同；

4.明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。

关键成功因素法的优点是能够使所开发的系统具有很强的针对性，能够较快地取得收益。应用关键成功因素法需要注意的是，当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，就必须再重新开发系统。

行业关键成功因素是在竞争中取胜的关键环节。可以通过判别矩阵的方法定性识别行业关键成功因素。其具体操作过程是采取集中讨论的形式对矩阵中每一个因素打分，一般采用两两比较的方法，如果A因素比B因素重要就打2分，同样重要就打1分，不重要就打0分。在对矩阵所有格子打分后，横向加总，以次进行科学的权重分配。一般权重最高的因素就成为行业关键成功因素。下表为运用判别矩阵方法设计的行业关键成功因素分析表。

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关键成功因素法案例分析

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案例一:运用关键因素分析法分析财务战略[1]

采用关键成功因素分析法设立公司财务战略绩效评价体系。关键因素分析法（KSF）是信息系统开发规划方法之一，1970年由哈佛大学教授WilliamZani提出，近几年被广泛应用于绩效评价中。关键因素分析法是以关键因素为依据来确定评价系统信息需求的一种总体规划的方法。该方法认为：在绩效评价系统中，总存在着多个变量影响评价活动目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的。

通过对关键因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定评价系统的评价体系。利用关键因素分析法，可将公司财务战略绩效评价指标体系分为三个层面：

第一个层面为财务策略层。按照公司财务策略组成内容不同，这一层面又分为筹资策略、投资策略和股利分配策略。

第二层面为关键因素层。关键因素是指在评级体系中对评价成功起关键作用的因素。对于公司财务战略绩效评价来说，其评价的核心内容是对各财务策略实施的投入产出效率的评价，具体表现为两个方面：

(1)各项财务策略实施能否使公司资金使用效率最大化。

(2)各项财务策略实施能否使公司保持良好的财务关系因此，本文选取资金效率资金风险资金成本和财务关系为关键因素，围绕这四个因素综合确定公司财务战略的绩效。

第三个层面为关键业绩指标层关键业绩指标（KPI）是关键因素在评价活动的实际应用，其关键两字的含义即是指能反映某一关键因素的财务本质的重点指标该指标层既包括定量的财务类指标，也包括定性的非财务类指标其中定量指标主要反映各财务策略实施的成本与效果，如资金成本总资产周转率等定性指标主要反映战略方向财务关系以及战略与环境的适应性等内容，如优势与劣势公司提供信息的及时性与有用性等指标因此，该指标体系为定量指标与定性指标的有机结合体这一层面将关键因素分解为具体的财务策略评价指标这三个层面之间的关系如图所示：

财务战略绩效评价指标体系图

基于关键因素分析法构建的财务战略绩效评价模型分为3层：第一层为策略层，分别描述各财务策略的绩效状况；第二层为关键因素层，这里关键因素的确定将紧紧围绕资金周转效率的评价，同时兼顾财务策略实施中财务关系的评价；第三层为关键业绩指标层，根据各关键因素的财务本质细化为具体评价指标。

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参考文献

1.↑ 昝新明.基于关键因素分析法的财务战略绩效评价体系设计[J].财会

通讯(综合版),2008,(10)

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第四篇：信息系统外包关键成功因素探讨

信息系统外包关键成功因素探讨

摘要:近年来信息系统外包高速增长,并成为许多企业的IT管理方式。通过总结现有文献中对信息系统外包成功的各种定义,讨论外包成功多方面的关键因素,包括管理学、社会学、外包项目运作等几个方面,并就国内外的相关研究进行对比。

关键词:信息系统外包;IS外包;外包成功;关键成功因素

信息系统外包(Information Systems Outsourcing,IS外包)是指将一个组织的部分或全部IS职能交给外部服务供应商来运作[1]。早在1989年,管理学大师彼得•德鲁克曾经有这样的预言:“在未来10-15年内,任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去,任何不提供向高级别发展的机会和活动、业务也应该采用外包形式”[2]。同年柯达公司宣布将其信息系统外包给IBM公司,从实践上逐渐证明了外包是一种可行的IT运营方式。

随着经济发展及IT产业的进步,信息系统外包在近几年中经历了高速增长。例如,Gartner公司预计,全球IT外包市场将从2003年的1 805亿美元收入,增长到2008年的2 531亿美元收入,年复合增长率为7.2%[3]。在这样的背景下,研究哪些因素会影响外包成功就成为了一个重要的问题。国外学术界也出现了许多如何使信息系统外包更加成功的文献,但国内学术界对这方面的问题仅有少量的研究。通过对国外研究的总结,可以将信息系统外包各方面的关键成功因素进行归类和整理,并为国内的研究提供一些参考。

一、如何定义IS外包成功

要研究IS外包的关键成功因素,首先需要理解什么是IS外包成功,即要对IS外包成功进行定义。在这个问题上,目前文献中比较常用的是Grover和Cheon(1996)所提出的三个方面的收益[1]:(1)战略收益。这是指若信息系统不是企业的核心能力的话,IS外包有助于客户集中于核心竞争力,从而使有限的企业资源发挥最大的效用。(2)经济收益。借助于供应商的专业知识和规模经济,IS外包可使客户降低信息系统运营成本。(3)技术收益。IS外包可以使客户利用供应商先进的技术和专业水平较高的人力资源,并避免技术过时的风险。综合而言,信息系统外包的成功是通过客户对这三方面收益的满意度来衡量的。同时,该文还提出了相关的测量题项。

之后的很多研究都借用了这三个方面。例如Jae-Nam和Young-Gul(1999)、Lee(2001)以及Jae-Nam和Miranda等(2004)都直接采用了Grover和Cheon(1996)所开发的测量题项,用于测量IS外包成功。Jae-Nam和Young-Gul(1999)采用两个视角来衡量IS外包成功[4]:企业视角和用户视角。企业视角是站在组织的角度,而用户视角则是站在员工个人的角度。在企业视角内,他们使用了战略收益、经济收益和技术收益。在用户视角内,外包成功是指供应商所提供的服务质量的高低。本文也是为数不多的使用两个视角来衡量IS外包成功的研究。Lee(2001)将IS外包成功视为是在战略收益、经济收益和技术收益这三个方面中,客户的需求和外包结果之间的相符程度[5]。Jae-Nam和Miranda等(2004)使用战略能力、成本效率和技术催化三个方面来衡量IT外包成功[6],尽管用词有所改变,但所用的测量题项并没有改变。

此外,也有一些研究没有直接使用上述三个方面,但对外包成功的定义与之比较类似。Saunders和Gebelt等(1997)通过四个方面来衡量IS外包的成功[7]:经济因素、技术因素、战略因素、对合同的总体满意度。与前述文献不同,在前三个方面,他们采用的是自己开发的测量问卷。而对于合同的总体满意度则取决于收益的实现程度,因此它可以被认为是由前三个方面所导出的结果。Koh和Soon等(2004)通过满意度及继续合作的意愿来衡量IT外包成功[8],并借用了Saunders和Gebelt等(1997)一文中对满意度的衡量方式。

Lacity和Willcocks(1998)使用“期望成本节约的实现”作为IT外包成功的指标[9]。按照前述三个方面的划分,“成本节约”可被认为是一种经济收益。他们仅采用该指标的原因有:(1)“降低IT成本”是被提及最多的外包动机和期望。(2)它有利于研究者从一个特定组织中的各方取得一致的看法。(3)它是最容易验证的结果。(4)许多其它的动机可以从成本效率的角度来进行解释。

综合来看,目前文献中对外包成功的定义是比较一致的,多数文献根据客户对战略收益、经济收益和技术收益的满意度作为外包成功的衡量标准。尽管也有一些其它的衡量方式,但并没有获得广泛的应用。因此,在国内未来的研究中,也可以采用对这三个方面的满意度来衡量IS外包成功。这样既具有较好的理论基础,也可以使研究的结果能够相互可比。

二、IS外包的关键成功因素CSF

IS外包需要涉及至少两家企业,并且会涉及不同的行业。外包服务供应商一般来自IT行业,而客户企业则一般来源于非IT行业。因此,IS外包的结果会受到多种不同因素的影响。同时,现有文献中所提到的IS外包关键成功因素(Critical Success Factors,CSF)也是多种多样的。通过对相关研究的总结,将这些因素归纳为三个方面,即分别为管理学、社会学和外包项目运作方面的CSF。同时,有些环境因素虽然不是外包成功的直接因素,但会影响上述各方面CSF发挥作用的程度。在以下对各种CSF的讨论过程中,均是站在客户企业的角度。

(一)管理学方面的CSF

管理学方面的因素关注对IS外包的计划、组织、协调等,主要因素有:

1.战略管理能力。Jae-Nam和Miranda等(2004)提出了IT外包战略的三个维度[6]:集成度(外包的IS职能占全部IS职能的比例)、控制权的分配(是由客户还是由供应商来管理外包过程)和实施期间(合同期限的长短)。其结果表明,能使这三个维度得到匹配的IS外包战略更容易带来外包成功。不同类型的IS职能所需的外包战略是不同的,需要根据具体情况而定。除了外包战略本身各个因素间的匹配之外,外包战略与企业战略的匹配是对于外包成功来说很重要的。Jae-Nam(2006)的结论表明,外包战略与企业战略的匹配可以带来更高的外包收益和企业绩效[10]。因此,这里所说的战略管理能力包含了两方面的能力,都有可能对外包的成功产生影响。

2.知识管理能力。由于IS外包是跨越组织边界的活动,供应商所具有的技术知识以及客户的业务知识如何在双方进行分享就显得非常重要。Lee(2001)使用知识共享作为影响IS外包成功的因素。结果表明,知识共享对IS外包成功有显著的正向影响[5]。吴锋和李怀祖(2004)认为,流畅的知识流动、和谐的客户供应商关系以及稳定的环境是外包成功的保证[11]。这些研究表明,知识管理能力对于IS外包成功来说是很重要的。

(二)社会学方面的CSF

社会学方面的影响因素注重双方的社会交互,将双方的关系看作一个动态发展的过程,并更加看重“人”的因素。现有的研究主要考虑了如下方面:

1.合作伙伴关系。外包不仅仅是关于IS商品的简单合同,管理与外包服务提供商的关系也是很重要的[12]。Jae-Nam和Young-Gul(1999)检验了伙伴关系质量和IS外包成功的关系[4]。此处的伙伴关系质量通过相互信任、对对方业务的理解、收益和风险共享、避免冲突及相互之间的承诺五个方面来衡量。结果表明,伙伴关系质量对IS外包成功有显著的正向影响。

双方的信任是在外包文献中经常被提及的关键成功因素[13-14],值得引起研究者和实践者的关注。而且,在外包项目中建立信任比在企业内部建立信任要困难的多,需要合作双方付出更多的努力。在企业内部,员工之前已互相认识,并且都知道他们的关系不仅仅局限在当前的项目中。而在外包的项目中中,双方的成员通常在事先并没有多少关系,很可能会采取短期的机会主义行为。机会主义行为是供应商只为自身而不为客户着想的行为,如在客户不了解所需技术知识的情况下,侵占客户的资产并挪作它用。这是客户始终都存在的担忧。因此,双方建立信任关系对于外包的成功尤为重要。

对对方业务的理解也是外包成功的重要条件,尤其对于资产特殊性较高的客户来说。资产特殊性是指外包项目中所涉及的产品或服务的独特性。资产特殊性越高,则供应商理解客户的业务就越有困难。因此,客户方企业也要让自己的员工融入到外包项目中,而不能完全依靠外包商[15]。这样既有助于外包商理解客户企业的业务,也可以使客户企业的员工及早熟悉外包商在项目中所使用的专业IT技术,利于项目的顺利进行。当然,对于不同的信息系统职能来说,对对方业务的理解可以有不同的程度。如在系统开发外包项目中,供应商需要更多的理解客户企业的业务性质,从而需要更多的伙伴关系,而在IT基础设施运营中,由于该业务比较标准化,则不必要深入了解对方的业务[16]。

2.心理契约义务(Psychological Contract Obligations)。Koh和Soon等(2004)使用双方的心理契约义务作为IS外包的关键成功因素[8]。心理契约是指个人对其在一个契约关系中相互义务的认识。这里强调的是一方对另一方义务的认识,注重双方的社会交互。研究发现客户和供应商分

第五篇：关键成功因素的概念

关键成功因素的概念是由D Ronald Daniel在1962年首次提出的，他后来成为麦肯锡管理咨询公司的常务董事。Daniel指出CSFs是实现组织目标的必要支持。1970s的早期，MIT（Massachusetts Institute of Technology）识别出影响CSF的五种可能来源，包括：

 行业结构；不同行业的结构不同，它们的关键成功因素是不同的。例如中国石油行业是

寡头垄断结构，而零售行业是完全竞争结构。在石油行业，关键成功因素之一可能是原油的稳定供应，而在零售行业，关键成功因素可能包括零售商品的质量和定价等。两个行业企业的关键成功因素是不同的。

 竞争战略、行业定位和地理选址；行业中的每个企业都处于独一无二的位置，这是由企

业历史和当前竞争战略引起的。对于处于寡头垄断或垄断行业的小企业而言，大企业的行为通常会对小的竞争对手产生新的、显著问题。小企业的竞争战略可能是建立一个新的细分市场，摆脱完整的产品线，或者在不同产品线中配置不同的资源。这种战略是对大企业战略的一种回应。因此大型组织的战略可以是小型组织的关键成功因素。例如Dell在小型、便宜电脑领域的竞争战略是其他电脑制造商的CSF。小型组织必须识别他们可以采取的应对战略，以及衡量这些应对策略的有效性。在同一行业中，若组织采取不同战略，他们的CSF是不同的。例如采取成本领先战略的组织，其关键成功因素之一是严格的成本控制，而采取差异化战略的组织，其关键成功因素之一是新产品推出速度等。

 环境因素；宏观环境的变化也会引起组织CSF的变化。例如在1970s早期，美国企业中的高层经理几乎无人会将“能源供应”作为关键成功要素。然而，随着OPEC的成立以及石油禁运，充足的能源供应和能源价格稳定对组织规划和绩效有显著影响，因此能源供应这个因素越来越受到大多数高层经理的关注。

 临时因素（temporary factors）；内部组织因素通常导致企业关注临时的关键成功要素。

这些要素主要是指在某个特殊时期内会对组织成功产生重要影响的活动，某家保险公司由于其错误销售而受到行业管制部门的惩罚，那么短期CSF则是确保类似的错误销售和财务惩罚不会再次出现。

职能管理岗位（functional managerial position）。每个职能管理岗位有其自己的关键成功因素。例如几乎所有的制造经理都关注产品质量、库存控制和成本控制。