创造性的团队能够让企业更加有活力----海底捞读后感[小编整理]

第一篇：创造性的团队能够让企业更加有活力----海底捞读后感

创造性的团队能够让企业更加有活力----海底捞读后感

细读了海底捞管理智慧，从一个街边的“串串”分店到开到全国连锁性的餐饮企业，且在行业里面形成管理智慧并不能轻易复制，成功的管理运作和经营管理，让我深深体会到企业管理的精髓。

经营贴近市场，根据客户感知制定管理方法，哪怕是最小的细节处理，让客户真正成为上帝是海底捞能够站住市场的根本原因。在和谐的社会中，人是需要被尊重的，越是被尊重，越能体现企业被客户的认知度。要让企业被社会认可，需要企业员工不断用知识和双手来创造奇迹，海底捞确实做到了别人做不到的事情，才会出现大热天客户愿意排长队来消费。让我们来回顾海底捞的经营细节：为客户修指甲、为客户准备手机套„„..这些是非常不起眼的细节，海底捞的所有员工都能主动来完成，并没有怨言，可见，制定完整的销售流程及在流程中人员按照流程完成的主动性对一个企业的美誉度多么重要。

作为芜湖电信的一员，我们应该从海底捞中体会到管理精髓呢？我们同样是做服务行业的，虽然行业不同，但其中的奥妙是相通的。我认为，我们应该站在市场的角度出发，站在消费者的角度出发，制定出我们的销售流程（尽量站在客户的角度），并将流程让员工来熟悉并演练。不断提炼成功案列，将其中优质服务的部分提炼出来，不断补充到流程里面，形成独特的服务文化。

“团队”一个既熟悉又陌生的名字，熟悉是因为我们经常谈到，为什么又讲到陌生呢？因为团队有和群体是有区别的，不是所有的群体都能够称为团队，说到团队我们可以作一些思考，团队的三大特性——

1、思考性；

2、合作性；

3、创新性，满足这三个条件的就属于优秀的团队。先得会思考，去多方面的思考客户的需求，到底什么是真正的客户需求，我们得去挖掘，其次要学会和同事合作，“一根筷子的力量永远渺小”，团队的力量是无穷的，是无限的，团队可以创造激情，可以成就梦想！所以我们要学会激励和改善我们的团队，向高标准的团队看齐！

海底捞将员工视为亲人，是海底捞企业文化的核心，海底捞将中国的家庭文化运用到企业的经营管理中来，让员工实现创新性的工作，形成了公司独特的文化。这种文化是很多公司不能复制的关键。他们以自己的工作为荣，以工作在这样的公司为荣，他们能够从细节服务为公司创新，只有这样的团队，才是一支战斗力非常强大的团队。芜湖电信也应努力营造这样的氛围，不断凝聚人才，并充分发挥他们的智慧，不断积累“微创新”，让我们的员工成为电信真正的财富。

第二篇：《海底捞你学不会》读后感——销售团队管理经验

《海底捞你学不会》读后感

利用“十一”小长假的时间，拜读了《海底捞你学不会》这本书。虽然只是粗浅的品读，但是令我体会最深的莫过于“信任“二字。

我眼中的“信任”，有两个层次：一是管理者对员工的信任，二是客户对我们的信任。这两个层次的信任在工作中起着至关重要的作用。

首先，管理者对员工的信任。“用人不疑，疑人不用”，我一直都很相信这句话，作为一个管理者，如果不相信自己的员工，大事小事都不忍心放权去让员工去操作，那我想您大可不必需要员工，自己去做好了。大家都知道，团队的力量很强大，如果作为管理者您承认一个人不足以做好所有的事情，那么请放心大胆的去信任您的员工，给与他们足够发挥的空间，做错了您可以去批评，但是一定不要禁止他们去做。从另外一个角度来讲，员工被管理者授予这样的信任，员工在管理者那里得到了自信和尊重，那么，作为一名有责任心的员工，一定不能辜负管理者对您的信任，只有用更出色的工作予以回报，我想这可能就是管理系统的良性循环吧！

其次，客户对我们的信任。一个企业能做好，做大，需要的是员工的支撑，客户的支持，两者缺一不可。对于我们这个行业来讲，允诺给客户的，千方百计都要做到，让客户完全的信任你，你的工作就已经成功了一大半。相反，我们现在的很多情况下，允诺的客户的不能实现，还要推三阻四的去推诿，这是很不当的，同时，在客户那里也留下了很不好的影响，不仅失去了信任，同时也丢掉了信誉，这只会让我们的工作越来越难做。

我眼中的海底捞，不是海底捞你学不会，而学不会的恰恰是将心态放平，将位置摆正。所有的员工如果都能保持良好的心态，端正的态度，那么这个团队无疑是充满凝聚力的，一个一心向上，团结奋进的团队，没有理由不走的更高，走的更远。

最后，不论管理者还是员工，学会做人做事，天下人做天下事，天下事天下人做。我们的团队会蓬勃发展，蒸蒸日上！

第三篇：幸福感能给外勤团队带来什么——海底捞读后感

《海底捞，你学不会》这本书是在一次前线会议上朱总推荐我们看的一本书，说实话在翻开这本书之前，根本不知道海底捞是什么，还很形象的想成是一家远洋作业的公司，幸福感能给外勤团队带来什么——海底捞读后感。读过几页，恍然大悟，原来是一家火锅店，一家以“变态”服务著名的火锅店，一家三伏天顾客都要排很长时间队的火锅店。读完之后，的确很多地方吸引我，有很多让我感动的故事，也有很多值得思考的东西：比如“轻信”而来的员工授权，把人当人看的管理理念，员工自身创新性的服务，还有就是他们身上洋溢的幸福感，等等。

很多感触的背后，就会有很多思考，我不禁回想起过去15年的时光，有很多时刻，我也感到很幸福。

我的母亲98年加入寿险行业，她真是一个勤奋的人，看到海底捞的员工第一就让我想起她，每天20访，持续了3年，直到01年加入平安。每个勤劳付出的人都有很多快乐，都有属于自己的幸福，作为儿子，我很幸福，作为母亲，她同样幸福。

07年我大学一年级，暑假回到家第二天就来平安实习。当时正值亮剑期间，整个职场都洋溢着浓烈的战斗气氛：每个人都忙着填增员面谈表，职场里的新人络绎不绝，早会的时候大家那种发自内心的激情，让我真实的感觉到这是多么的兴奋。我那时就有一个想法，我将来也要来平安。

可以看出，他们是幸福的，虽然不是全部，但大多数人都有一颗积极向上的心。当自己的追求和工作联系起来，真正体会到工作是多么幸福的，才能有无限的精力和创造力。海底捞的员工正是这种代表，公司雇佣的是一个真正有大脑会思考和改进的员工，真正幸福的工作，收益自然就会很高。

有一次我在小区里发产说会邀请函，一个下午发出20份，惊人的有18个人要来晚上的产说会，当时的状态现在还记忆犹新，真诚、热情、微笑，并且相信我一定能行。现在回想起来，我那时很幸福，不是因为当晚签单2件智富，而是我付出得很快乐。

当时的激励方案很小，一个牙膏、一块毛巾什么的，但是我们的外勤拿到奖励都是感到无比的荣誉，其实给他们最大的激励就是基本法，方案是荣誉和能力的体现。

到我去年正式加入平安，做一名组训，到部门早会，似乎已经感觉不到外勤心里真正的激情，和流露出来的幸福。有很大一部分人是为了拿到压力锅、拿到电磁炉来交单，没有方案的时间里面，业绩肯定不会太好。

其实我也思考这个问题，但平安的战略我是永远相信的，虽然是这样的情况，外勤的幸福感比以前降低很多，但我觉得，这才是正常的。

正如书里谈到的海底捞的危机一样，我们的公司在不断的扩大，规模已经是世界500强的地位，在今天这个人力大发展的时候，公司抓住的是西瓜！

海底捞的培养机制是师徒制，师傅培养一个合格的徒弟要很长时间，但不能保证每个都强，多数还是形似，神不似，读后感《幸福感能给外勤团队带来什么——海底捞读后感》。以前海底捞有10间店的时候，这样的机制很能带动和提高整个公司的发展，但在开到50间店的时候，似乎就是遇到了瓶颈。刚刚看书的时候我想过一个问题，海底捞既然是全国最有名的火锅店之一，为什么云南没有，甚至很多沿海和中部发达的城市都没有？看完之后我明白了，海底捞是靠他的人来经营和发展的，这样就局限了他永远不可能像麦当劳一样，靠制度来约束，来管理。虽然海底捞也有制度，但是他的最大的优点就是以人为本，如果有量化的指标，海底捞就不是海底捞了。

这和我们的外勤团队一样，以前人力少的时候，每个主管都很强，因为他在做主管之前有很长一段时间的积累和学习，组上的人也都是几经磨练而留下来的绩优，那个时候，主管的能力很强，自己带出的主管，也很神似。而现在人力大发展，很多新主任还不完全具备专业和管理上的能力，自己就当上了主管。

不是说这样不好，这是公司发展好的必然。还是刚才说的，西瓜和芝麻，肯定选西瓜。寿险在中国要发展，必须还是先得有人。现在我们一大半都是1年期新人，技能技巧不如老人不说，并且他们大多数都很自卑，感觉自己和别人聊保险，永远是处于一个弱势群体的地位。这就注定了我们的人流失很大，无法处于平等地位的沟通，是得不到效果的。所以很多新人入司3个月，亲戚朋友的单做完了，就走了。

虽然流失很大，但是我们一定要坚持人力发展的主线，其他的也只能是次要因素。所以说幸福感在外勤团队中下降，是必然的，是公司不断发展强大的必经之路。

海底捞的员工很幸福，给客人的服务也是超一流的，有创造性的，不仅抓住老顾客，还会不断的带来新的顾客。我们的业务同仁也是一样，超过5年以上的业务同仁，哪一个不是通过服务来获得客户的心，哪一个没有感动过很多的客户，光是凭着做人，自己的单子就会源源不断。他们幸福吗？答案是肯定的，因为寿险真实的改变了他们的收入，认知，等等。

百钻恒星白志明，转介的客户占绝大多数，就是因为对她的服务的认可。李菊兰的客户经常请她吃饭，并由衷的感谢和喜爱我们这位高手。火锅店在中国不计其数，为什么让客人在三伏天还排长队的只有一家，就是服务带来的效果，而海底捞的员工是幸福的。同样，平安的服务绝对是全国领先的，3天赔付，即时承保，都是我们的优势。而我们接触客户的最前线，他们给客户的服务体验尤为重要，试想，如果我们的业务同仁都有白志明、李菊兰一样的幸福感，我们的服务，是不是会带来更多的客户，和更多的收益？

这是我思考的一个问题，但是公司的指标绝对不能放，不能忘了自己的职责，就像外勤每季度的考核一样，这是他们的生命指标，不想走，必须完成。然而，真正自信和幸福的同仁，他们会为指标而担忧吗。所以我打算利用一些业余时间来做一些能增强外勤幸福感的事情。人在幸福的时候是创造无限的时候，我能在现在的岗位工作我很幸福，所以对于一些服务好业务同仁的事情我会坚持去做，是为了他们能更好的服务于公司，服务于我要的指标。

海底捞的管理不是学不会，是无人敢学，以人为本也会限制公司向大规模的发展。我们能够做的是不断的学习，在不断的实践中获得管理外勤团队的方法，与人为善，授之以礼，我相信，我们的外勤团队会不断的专业，同时也会服务得更好，我们的发展，自然会更好。

第四篇：企业和员工到底是什么关系？-《海底捞你学不会》读后感

企业和员工到底是什么关系？这个问题看似很白痴，但一直在争论中存在着，未有一个圆满的回答。作为一个企业员工，我们都无法对这个问题避而不谈，因为这一方面关系到企业存在的价值、存活的时间、发展的状态，一方面关系到员工的工作动机、工作环境和能力发挥拓展平台。

最近公司建议员工读一本书《海底捞你学不会》，希冀能对我们有所帮助。在翻阅过程中，结合工作经验和所学专业，就突然想起了今天读后感这个题目：企业和员工到底是什么关系？苦思中有所体会，更多的却是一些疑问？

首先，企业和员工到底是什么关系？是管理和被管理的关系？抑或是鱼与水的关系？还是各取所长，相互促进的关系？在思考这问题时，内心潜意识想印证的就是企业和员工双方到底如何看待对方和自己的关系。

现实中很多人很多公司将自己和对方的界限化的很明，企业是老板和股东们的，员工是打工仔，结合的条件各取所需，一旦有了不愉快或诱惑，双方都不会包容，一拍两散。这种价值观念的环境中，“夫妻本是同林鸟，大难来临各自飞”的现象也就不足为怪了。

那鱼和水的关系能否在大多数企业中出现？难。

因为企业核心价值观、基本管理工具的文化背景差异很难调和。在竞争市场培育发展进程中，企业管理发生了很多变化。最显著代表是国企和民企在生存发展中表现出来的差异。国企改制前，凭借政府资源投入和保护，甚至人为设置的壁垒，基本能做到独大，员工也有较高的社会地位。企业与员工的关系虽不能称为和谐，但因产出值大于投入，为维护这种现状，员工对企业的认同感是有所表现的。但是这种怪异的结合体，导致国企人员臃肿、体制僵硬、盈利能力弱，生存压力大。在与国外企业、民企竞争中往往处于人为被动中。而民企基本是在市场竞争中发展起来的，其关注核心点就是企业的存活和盈利能力。也就是投资人的投资回报率。在自然竞争法则上，在达到企业的基本存在目的后，才会思考和员工的关系。特别是在西方管理思想被广泛运用到企业后，这种趋势更加明显。一句话，民企只有在存活下去并能很好盈利的基础上才会琢磨企业的其他社会价值，才会考虑企业与员工关系的发展方向。不然一切都是假的，形式的，口号的。这种相互借助的关系很现实。海底捞是否做到了呢？没有。海底捞这个企业在运营上比一般企业先进的地方恰恰是大多数企业没有做或不敢做的转变。海底捞很实际，知道所有员工需要什么，并能一直围绕改变员工的生活现状和自身命运这个主题做挖掘，其实就是满足马斯洛需要层次的生存需要和爱的需要，至于自我实现的需要也只是少数人能做到的事情。但就是这最实际的东西，很多企业没做到，特别是爱的需要。将员工当人看，员工将企业的事情当做自己的事情去解决，《海底捞你学不会》中经常出现的字眼再次看来就觉得不足为怪了。这也或许就是海底捞能领先行业的基因。这一点上是值得所有人去学习的。

其次，在企业生存法则上如何将双方组合效用运用到最大？这也是企业和员工关系问题之一。其实海底捞也摸索出一条路径给我们学习。

《海底捞你学不会》中作者说张勇的将管理艺术化了，此话虽有恭维成分，但是相比大多数企业的管理而言也是实际的。其实我挺佩服张勇的管理授权，合理分工。在张勇的管理思想中，他相信人性善。故感放权，员工能力得到极致发挥。这体现在大区经理、小区经理、店长对市场店面的决策主导权，甚至体现在员工的免单权。这个在管理学中，张勇对人性的判断偏向应该是“Y理论”，而不是"X“人。此思想遵从“用人不疑，疑人不用”的古老思想，更遵从了“外行去干涉内行是一种愚昧”的西方管理思想。看似简单，但实用。

但是，我还想多数一句，店长对员工的管理很多都是“X人”知道思想，至少也是“Z理论”的思想。对员工服务标准的规范总结，对采购人员的监督和检核等都是这思想的表现。我理解并赞同这样做，因为基层员工是承担管理指标和业务指标的最终执行者。

最后，如何建设和谐企业员工关系。

还是因遵循企业生存法则，在此基础努力拓展学习型组织。让员工纵向知识有深度，横向知识有宽度。要么是一个专业权威的人，要不是一个阅历丰富的多面手。只有这种情况下，员工才有被尊重感，才有自我实现的可能，企业也才能留住核心的人，并能使其价值最大化，跟好的服务企业。其实这也是海底捞一直在做的。

第五篇：海底捞你学不会读后感－企业和员工到底是什么关系?

海底捞你学不会读后感

《海底捞你学不会》中企业和员工到底是什么关系？这个问题看似很白痴，但一直在争论中存在着，未有一个圆满的回答，海底捞你学不会读后感－企业和员工到底是什么关系?。作为一个企业员工，我们都无法对这个问题避而不谈，因为这一方面关系到企业存在的价值、存活的时间、发展的状态，一方面关系到员工的工作动机、工作环境和能力发挥拓展平台。

最近公司建议员工读一本书《海底捞你学不会》，希冀能对我们有所帮助。在翻阅《海底捞你学不会》的过程中，结合工作经验和所学专业，就突然想起了今天《海底捞你学不会》读后感这个题目：企业和员工到底是什么关系？苦思中有所体会，更多的却是一些疑问？

那鱼和水的关系能否在大多数企业中出现？难。

因为企业核心价值观、基本管理工具的文化背景差异很难调和。在竞争市场培育发展进程中，企业管理发生了很多变化。最显著代表是国企和民企在生存发展中表现出来的差异。国企改制前，凭借政府资源投入和保护，甚至人为设置的壁垒，基本能做到独大，员工也有较高的社会地位，读后感《海底捞你学不会读后感－企业和员工到底是什么关系?》。企业与员工的关系虽不能称为和谐，但因产出值大于投入，为维护这种现状，员工对企业的认同感是有所表现的。但是这种怪异的结合体，导致国企人员臃肿、体制僵硬、盈利能力弱，生存压力大。在与国外企业、民企竞争中往往处于人为被动中。而民企基本是在市场竞争中发展起来的，其关注核心点就是企业的存活和盈利能力。也就是投资人的投资回报率。在自然竞争法则上，在达到企业的基本存在目的后，才会思考和员工的关系。特别是在西方管理思想被广泛运用到企业后，这种趋势更加明显。一句话，民企只有在存活下去并能很好盈利的基础上才会琢磨企业的其他社会价值，才会考虑企业与员工关系的发展方向。不然一切都是假的，形式的，口号的。这种相互借助的关系很现实。

海底捞是否做到了呢？没有。海底捞这个企业在运营上比一般企业先进的地方恰恰是大多数企业没有做或不敢做的转变。海底捞很实际，知道所有员工需要什么，并能一直围绕改变员工的生活现状和自身命运这个主题做挖掘，其实就是满足马斯洛需要层次的生存需要和爱的需要，至于自我实现的需要也只是少数人能做到的事情。但就是这最实际的东西，很多企业没做到，特别是爱的需要。将员工当人看，员工将企业的事情当做自己的事情去解决，《海底捞你学不会》中经常出现的字眼再次看来就觉得不足为怪了。这也或许就是海底捞能领先行业的基因。这一点上是值得所有人去学习的。