从战略的概念形式来看战略管理有哪些内容

第一篇：从战略的概念形式来看战略管理有哪些内容

从战略的概念形式来看战略管理有哪些内容

我们在分析战略管理有哪些内容时，首先要对战略进行概念分析：战略是一个组织长期的发展方向和范围，通过不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关方的期望。

而战略管理：是指了解组织的战略定位，未来的战略选择、并把战略付诸行动。

这是比较教科书的解释，简单的说就是，战略是在企业资源基础上，制定战略决策，取得市场竞争优势。（不仅仅包括市场战略，还包括组织战略）。

市场战略：寻找细分市场，走双线品牌战略，一种价格便宜满足低端用户，一个价格昂贵做高端奢侈品。又如，收购上游或下游企业，优化价值链系统。（近期互联网上的收购几乎都是基于此战略）

组织战略：比如通用早期创新的设立事业部，形成一个独立的SBU，一个事业部由独立的事业部经理管理。以及在部门冲突时可以创新的设定组织战略，调整组织结构（划分或重组部门），以此有助于组织的长期发展。

王大琨是中国第3代房地产沙盘模拟培训领军者。清华大学、北京大学、上海交通大学、武汉大学等多所知名商学院客座教授。曾为北大纵横商学院房地产研究中心主任，清华、北大、人大房地产总裁班授课老师。

教育背景：清华大学土木工程管理硕士

万科、龙湖地产、住总集团、阳光100、首都机场地产、宏锦集团、天鸿集团、富力、常信集团、天津泰达集团、华远集团等知名地产公司特聘专家。

15年在建筑和房地产企业工作经历，曾在万科、泰达、天宝等多家房地产企业担任不同管理职位。有8年房地产高端管理人才培养和管理咨询经历。

战略管理不是简单的对制定战略决策过程的管理。范围比运营管理更为广泛，因为它是模糊的，全面的，所以说做好战略管理是异常困难的。其中要强调战略管理的整体性。

战略管理需要全面观，比如解决了营销战略，或者解决了产品问题，并不一定有助于企业的整体成长。在战略管理有哪些内容的分析中，这就是战略管理所要做的事情。

在分析战略管理有哪些内容中，战略管理的核心要素是：战略定位（环境，期望和目标，资源和能力），战略选择（公司层，业务层，发展方向和方法），战略行动（管理变革，能力，组织）。这三个并不一定是按顺序进行的，也可能交错重叠。

更细节的东西无法一一展开了。

第二篇：从战略高度来看国企改革新问题

文章标题：从战略高度来看国企改革新问题

国有企业改革过程中，很多重大问题都已经解决了，包括国有资产管理体制改革在内的很多深层次问题都在不断探索之中。但是，包括社会保障体制改革在内的相关配套改革还很滞后。如何清醒地认识目前改革中遇到的很多实际问题，国务院国资委企业改革局副局长**在京都论坛上提出，要从长期发展的战略角度

来思考这些问题。

国有资产管理体制需进一步规范

改革开放后，国有企业由计划经济向市场经济转轨，债务负担过重、企业办社会等一般性问题已得到解决，国有资产管理体制改革也取得了引人关注的成效。

**介绍，国资委成立四年来，一年上一个台阶。国有企业的数量在减少，但国有资产的总量却在增加，中央企业资产总量增加的比重更大。国有资产每年都在以10000亿元的速度增加，上缴利税和实现利润每年都分别增加1000亿元。企业数量由当初的198家到目前的157家，数量减少，人员也相应减少，但资产总量、销售收入、利润却都大幅度提升，国有资产的保值增值率超过了144。

“过去在世界500强中见不到中国企业的名字，现在世界500强企业中的19家中国企业，有13家是中央企业，中国大企业的实力已经被广泛认同。”**认为，这些数字反映了国有资产管理体制改革的成绩，但在实践中还有很多问题，包括国资委的出资人管人、管事、管资产的职能是不是真正到位，还值得关注。

尤其是在实践当中，很多企业的重大投资决策，如改制、上市、合资、股权转让等都是公司自己决定。这些事情，按照现在的法律法规都需要进一步规范。

理性认识改革过程中新出现的问题

“国有企业改制遇到了各种各样的现实问题。”**说，有几个方面的认识问题需要重新审视。

一是关于对国有企业进行股份制改革的认识。股份制是公有制的有效实现形式，股份制改革如何进行中央已经明确。但具体到每一个企业，怎么来体现出资人的意志，怎么来保证国家的经济安全，包括在一些重要的领域怎么来体现国有经济的控制力、影响力和带动力等具体操作中，就容易出现一些不同的声音。**提醒，“只要出资人明确，企业就可以进行多元化的股权改革，将来出了问题就由出资人承担。如果出资人没有明确而进行了所谓改革，就要追究相关责任人的法律责任。

二是关于国有企业改制中涉及到的职工持股问题。**介绍，这个问题在很多企业都出现过，而且一些大企业现在还跃跃欲试。他认为，这个问题现在要重新进行审视。因为在实践中发现很多企业，尤其是那些垄断行业，凡是有职工持股的或者经营者持股的，基本上都是在利用国家垄断的资源为小团体谋福利，侵犯国有出资人的权利。一些企业搞内部职工持股，按照权利大小分配资源，企业改制一上市，持股的人瞬间就变成了富翁。这与建立和谐社会是根本不相符的。**介绍说，职工持股有很多法律问题。现在，在政策层面已经加以了限制。在实践中，提倡在企业改制之后，按照市场化运作以进行股权激励的方式，即根据贡献大小来进行股权激励的分配，而不是在改制初期、在发起设立阶段就设置职工股和经营者持股。

三是关于在改革中怎么看待股权控股比例的问题。一些地方国有企业在发展中与国外公司合作，在合作中一定要绝对控股，因为涉及到民族利益和国家的经济安全。对此，**认为，在控股比例问题上，根据国家需要可以绝对控股，也可以相对控股。但实践中总是片面强调都要由国家控股，并不可取。在这个问题的认识上，西方国家已经跟我们有很大的距离。

**介绍，美国的一些管理部门已经不再看谁控股的比例高低，而是看谁能用最少的资本来支配更多的社会资金。德国财政部的官员则认为，看一个企业资产的价值，不是看它账面的多少，而是看它有没有现金流和市场，产品能不能卖出去。如果没有这些内容，这个企业的资产价值就为零，市场价值就为零。

四是关于在国有企业改革过程中，企业纷纷选择到境外上市的问题。**说，最近一些情况发生了变化，我们不得不重新审视，比如说到境外上市，拿回的资金、外汇怎么使用？很多企业在外面投资不了，到国内兑换人民币存在国内，这又面临汇兑的损失和风险。改革开放以来，一些大企业从国外拿原料、拿能源，用低廉的劳动力再加工，生产出的产品卖出去获得的利润又分给国外的投资者，没有让百姓享受到改革开放的好处。因此，国家提出，改革开放要依靠人民群众，改革开放的成果要让人民群众共享。现在一些大企业在国内上市，可以解决国内证券市场上市公司的结构，让大公司来并购、重组一些小公司，还能保证证券市场的健康发展。一些在境外上市的大公司回归在国内上市，发行股票筹集资金，让老百姓享受国有企业改革开放和利润分红的好处。

《从战略高度来看国企改

革新问题》来源于xiexiebang.com，欢迎阅读从战略高度来看国企改革新问题。

第三篇：八八战略内容

八八战略内容

一、进一步发挥浙江的体制机制优势，大力推动以公有制为主体的多种所有制经济共同发展，不断完善社会主义市场经济体制。

二、进一步发挥浙江的区位优势，主动接轨上海、积极参与长江三角洲地区交流与合作，不断提高对内对外开放水平。

三、进一步发挥浙江的块状特色产业优势，加快先进制造业基地建设，走新型工业化道路。

四、进一步发挥浙江的城乡协调发展优势，统筹城乡经济社会发展，加快推进城乡一体化。

五、进一步发挥浙江的生态优势，创建生态省，打造“绿色浙江”。

六、进一步发挥浙江的山海资源优势，大力发展海洋经济，推动欠发达地区跨越式发展，努力使海洋经济和欠发达地区的发展成为我省经济新的增长点。

七、进一步发挥浙江的环境优势，积极推进基础设施建设，切实加强法治建设、信用建设和机关效能建设。

八、进一步发挥浙江的人文优势，积极推进科教兴省、人才强省，加快建设文化大省。

第四篇：战略管理

机

密★启用前

大连理工大学网络教育学院

2018年春《战略管理》

期末考试复习题

☆ 注意事项：本复习题满分共：400分。

一、单项选择题（本大题共20小题，每小题4分，共80分）

1、下列说法中错误的是（）。

A.战略与战术是全局和局部的关系。B.战略是指为达到战术目标所采取的具体行为。C.战略与策略是目的与手段的关系。D.策略是为实现战略采取的措施和方法。答案：B

2、下列说法中正确的是（）。A.独特竞争力决定企业的职能层战略。

B.规模不经济是与大规模产出有关的单位成本降低。C.全面质量管理（TQM）是为了实现库存持有成本的经济化。D.研发战略的主要挑战是提高员工生产力。答案：A

3、目前，在大中型城市的餐饮业中，消费者越来越倾向于有档次、有品位的餐馆，“物美价廉”已经不是人们就餐的首要选择。这是宏观环境中（）因素影响的表现。

A.政治法律 B.经济 C.社会文化 D.技术 答案：B

4、肯德基自1987年进入北京市场以来，不断地发展连锁店，占领北京快餐市场，这属于（）。A.市场开发战略 B.产品开发战略 C.多元化战略 D.市场渗透战略 答案：D

5、在《竞争战略》一书中，（）提出了著名的五种竞争力量模型。

A.波特 B.钱德勒 C.奎因 D.安索夫 答案：A

6、TCL集团正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（）。

A.公司战略 B.竞争战略 C.职能战略 D.产品战略

2018年春季《战略管理》课程期末复习题 答案：A

7、你认为手机行业最主要的特征是（）。

A.产品高度标准化 B.规模经济不太明显 C.行业的进入/退出壁垒都很高 D.产品技术更新比较缓慢 答案：C

8、奇瑞汽车在汽车行业中实行的竞争战略类型是（）。

A.成本领导战略 B.差异化战略 C.低成本集中化 D.差异集中化 答案：A

9、消费者从产品和服务中所获得的效用越（），企业的定价选择越（）。A.小；不一定 B.小；多 C.大；少 D.大；多 答案：D

10、宏观环境要素的改变不会影响（）。

A.产业的竞争结构 B.五种竞争力量 C.相对优势 D.产业吸引力 答案：A

11、下列关于差异化战略的说法中不正确的是（）。A.差异化企业追求尽可能地差异化。B.差异化企业专注于品质、创新和客户响应。C.差异化企业在众多市场细分中竞争。D.差异化企业不可以将涨价转嫁给顾客。答案：D

12、实施多元业务模式的进入战略不包括（）。

A.特许经营 B.内部创业 C.收购 D.建立合资企业 答案：A

13、下列选项中，（）不是有效控制系统的特点。

A.灵活性 B.准确的信息 C.准时 D.及时 答案：C

14、企业不能通过（）开发新市场。

A.多元化 B.垂直整合 C.战略外包 D.国际化扩张 答案：C

15、企业相对于竞争对手的竞争优势的持续性与（）无关。

A.模仿壁垒 B.顾客的忠诚度 C.产业动态机制 D.竞争对手的能力

2018年春季《战略管理》课程期末复习题 答案：B 16、3C战略三角模型中不包括下列哪种因素？（）

A.公司 B.顾客 C.竞争对手 D.供应商 答案：D

17、企业失败的原因不包括（）。

A.惰性 B.先前战略承诺 C.伊卡洛斯悖论 D.标杆管理 答案：D

18、（）是根据需求和偏好方面的重大差异对顾客群体进行分类以获得竞争优势。A.战略市场 B.差异化市场 C.细分市场 D.利基市场 答案：C

19、（）是通过建立规则和程序的系统来指导部门、职能及个体的行动。A.个人控制 B.产出控制 C.整体控制 D.行为控制 答案：D 20、下列关于本地化战略实施的说法中正确的是（）。A.需要整合机制

B.职权分散到每个海外分部

C.全球总部的管理者不负责评估海外分部的绩效 D.专业化活动的重复使成本降低 答案：B

二、判断题（本大题共20小题，每小题2分，共40分）

1、企业战略管理理论发展的

6、愿景是对企业前景和发展方向的高度概括。（）答案：正确

7、管理者们只有采取能够实现企业赢利能力和利润增长的战略，才能提高股东的价值。（）答案：正确

8、产业内的购买者不可能是将产业的产品向终端用户进行分销的批发和零售企业。（）答案：错误

9、产业周期一定总是符合生命周期模式的。（）答案：错误

10、同一产业内不同企业间在利润水平上不存在差别。（）答案：错误

11、卓越的效率通过降低成本结构有助于企业获得竞争优势。（）答案：正确

12、消费者剩余是消费者效用“超过”所支付价格的部分。（）答案：正确

13、消费者从产品和服务中所获得的效用越大，企业的定价选择越少。（）答案：错误

14、经验曲线的战略重要性表现为增加产出和市场份额可以降低相对于竞争对手的成本结构。（答案：正确

15、赢利的商业模式取决于能否在向顾客提供最大价值的同时保持可行的成本结构。（）答案：正确

16、成本领导者有意尝试成为产业创新者。（）答案：错误

17、博弈论的基本原理可以用于选择商业模式和战略的决策。（）答案：正确

18、标准的出现是为了获取与其相关的经济效应。（）答案：正确

19、成为先行者就能保证成功。（）答案：错误

20、全球化过程中不需要考虑运输成本、贸易壁垒、政治和经济风险。（）答案：错误

2018年春季《战略管理》课程期末复习题）

三、简答题（本大题共12小题，每小题10分，共120分）

1、影响市场成长率的因素有哪些？ 答案：

⑴ 产品相对优点； ⑵ 使用的复杂程度； ⑶ 匹配性； ⑷ 可观察性； ⑸ 互补产品； ⑹ 可测试性。

2、成本领导战略有哪些优势？ 答案：

⑴ 通过成本优势在产业竞争中保护自己； ⑵ 较少受强大供应商提价的影响；

⑶ 较少受强大购买者投入品价格下降的影响； ⑷ 大宗采购提高了相对于供应商的讨价还价的力量； ⑸ 有能力降低价格与替代产品竞争； ⑹ 低成本和价格是阻止竞争者进入的壁垒。

3、简述战略决策与一般业务决策的差别。答案：

⑴ 改进效率不是战略； ⑵ 战略决策要权衡取舍； ⑶ 战略要为发展设限； ⑷ 战略建立在独特的活动上； ⑸ 战略决策要有预见性； ⑹ 战略具有内在一致的逻辑性。

4、简述企业战略与战术、策略的区别。答案：

⑴ 战略与战术是全局和局部的关系；

2018年春季《战略管理》课程期末复习题

9、IT技术对于多事业部企业的战略实施发挥着哪些重要作用？ 答：⑴ IT技术为企业提供了共同的软件平台，方便了信息的共享；

⑵ IT技术有助于进行产出和财务控制；

⑶ IT技术提供了高品质和及时的信息，有助于管理者作出更快的反应； ⑷ IT技术有利于实行分权控制，但在必要时也可以作出快速的反应； ⑸ IT技术所提供的标准化信息令歪曲信息变得困难； ⑹ IT减少了转移定价的困难。

10、简述先发优势的主要来源。答：先发优势的五项主要来源是：

⑴ 先行者有机会探索网络效应和正反馈回路，封杀竞争对手的技术，将顾客锁定在本企业的技术中。⑵ 先行者可以建立重要的品牌忠诚，后来者很难打破。

⑶ 先行者可通过规模经济和学习效应实现成本优势，当后来者进入时可以通过削价保持市场份额。⑷ 先行者建立顾客转移成本，竞争对手很难夺走顾客。

⑸ 先行者可积累起关于顾客、分销和技术的知识，后来者很难获得或必须付出昂贵代价才能获得。

11、简述产业生命周期的主要阶段。答：⑴ 萌芽阶段——产业发展的最初阶段；

⑵ 成长阶段——新顾客的首次消费需求出现； ⑶ 振荡阶段——需求接近成熟，主要来自产品更新； ⑷ 成熟阶段——市场完全成熟，成长很少或没有； ⑸ 衰退阶段——产业出现负增长。

12、简述差异化企业的优势。答：⑴ 顾客会形成品牌忠诚；

⑵ 强大的供应商不再是威胁，因为企业更关注它所收取的价格而不是生产的成本； ⑶ 差异化企业可以将涨价转嫁给顾客；

⑷ 强大的购买者也不再是威胁，因为产品具有独特性； ⑸ 差异化和品牌忠诚度构成了产业进入壁垒；

⑹ 替代产品的威胁取决于竞争对手满足顾客需求的能力。

2018年春季《战略管理》课程期末复习题

四、论述题（本大题共4小题，每小题20分，共80分）

1、试论述战略管理的作用。

答：⑴ 战略管理作为管理学的重要分支，同样具有科学性和艺术性相结合的特点，科学性侧重于如何让人高效地做事；艺术性侧重于如何让人愉快地做事；战略性则侧重于如何让人有效益地做事。

⑵ 战略管理的积极意义有：

① 有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目标，并能在经营中兼顾当前和长远发展，做到增强后劲，持续成长。

② 有利于企业明确自己在市场竞争中所处的地位，制定并实施有效的经营战略，提高企业的竞争能力。由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合了在一起，这就把近期目标（或作业性目标）又长远目标（战略性目标）结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。

③ 有利于提高企业在管理思想、管理组织、管理人员、管理方法和管理手段等各方面实现现代化，全面推动企业管理现代化进程。

2、什么是价值链？企业价值链有何特点？

答：⑴ 价值链指的是企业将投入转换为对顾客有价值的产出的一连串活动，其中包括基本的和支持性的活动。

⑵ 企业价值链的特点：

① 价值链分析的基础是价值，而不是成本； ② 价值链主要由各种价值活动构成； ③ 价值链列示了总价值；

④ 企业价值链不是孤立存在的，企业的价值链体现在更广泛的价值系统中； ⑤ 在同一产业中，不同的企业具有不同的价值链；

⑥ 对同一个企业而言，在不同的发展时期，会具有不同的价值链。

3、宏观环境、行业环境和竞争环境有何区别？

答：宏观环境是指对所有行业和企业运行都会产生不同程度影响的环境因素。宏观环境因素一般包括经济、政治、社会、技术和生态因素。

行业环境是直接影响一个企业及其竞争行为与反应的一组因素，包括新进入者的威胁、供应商、购买2018年春季《战略管理》课程期末复习题 者、替代品和当前竞争对手之间竞争的激烈程度等五类因素。这五类因素常被称为波特的“五力模型”，“五力”之间的互动关系共同决定着一个行业的盈利能力。行业环境较之于宏观环境对企业行为、绩效及竞争优势的影响更直接。

竞争环境则是指与企业人、财、物、产、供、销、时间、信息等直接发生关系的客观环境，是决定企业生存和发展的基本环境，主要包括竞争者、债权人、消费者、供应商、人力资源五类因素。因此，竞争环境是企业的微观环境和直接环境，它比宏观环境对企业的影响更直接、更具体。

4、正确处理与解决战略实施中各种冲突的主要方法有哪些？

答：冲突是指双方或多方在一个或多个问题上的分歧，目标间的相互依赖和为得到有限资源而进行的竞争往往导致冲突。对于冲突的处理与解决，通常采用以下三类方法：

⑴ 回避：无视问题而寄希望于冲突的自行解决，将相互矛盾着的个人或群体进行分离；

⑵ 缓解：减弱矛盾双方的冲突，强调双方的共同点和共同利益，通过妥协使双方不分胜负，少数服从多数，请求更高级权威裁决，或改变目前立场；

⑶ 正视：包括对立各方交换人员以促进彼此间的相互理解，专注于诸如公司生存这样的更高层次的目标，或召开会议使对立各方各抒己见、解决分歧。

五、案例分析（本大题共4小题，每小题20分，共80分）

1、A公司是一家生产手机的企业，目前，人们生活水平日益提高，对手机产品的消费需求较高。其公司形象已深入人心，拥有大量的老客户，且公司开发的大量工具软件为新产品的开发提供了有力的软件支持。但是和竞争对手相比其办公软件方面尚有欠缺，一些客户有转向其他公司产品的趋势。而且，手机产品的模仿速度快，更新换代的速度非常快。

请谈谈你对SWOT分析法的认识，并结合案例，运用SWOT分析法对该公司进行分析。

答：⑴ SWOT分析是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照。SWOT分析的目的在于提供企业在市场中所处的地位分析。SWOT分析的意义在于帮助企业清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁。一旦做出了SWOT分析，企业就能够确定自己在市场上的地位，从而形成了一个有益的平台，有利于企业选择最好的战略以实现企业目标。

SWOT的四个要素：优势，指能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力；劣势，是限制企业发展且有待改正的消极方面；机会，是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机；威胁，是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机。

⑵ 对该企业SWOT分析如下：

2018年春季《战略管理》课程期末复习题 ① 优势：该公司形象已深入人心，拥有大量的老客户，且公司开发的大量工具软件为新产品的开发提供了有力的软件支持；

② 劣势：该公司和竞争对手相比其办公软件方面尚有欠缺，一些客户有转向其他公司产品的趋势； ③ 机会：人们生活水平日益提高，对手机产品的消费需求较高，这对手机行业的发展是一次机会； ④ 威胁：手机产品的模仿速度快，更新换代的速度非常快，这是同行业共同面临的问题。

2、某汽车制造厂多年来一直专注生产轿车，但随着汽车市场竞争日趋激烈，发展前景不容乐观，公司管理层欲对今后的长远发展进行战略性决策。然而公司内部高层意见不统一。一派认为现在公司每年生产轿车所需的钢材价格居高不下，而钢材成本占整车成本的比重较高，应果断进入钢铁行业以控制原材料成本；另一派认为尽管农用拖拉机市场竞争也很激烈，而且生产轿车和生产农用拖拉机面对的市场截然不同。但随着国家支持“三农”的各项优惠政策的出台，我国农村对农用拖拉机的需求很大，公司应该发挥在轿车生产中积累起来的优势和经验尽快进入这一领域。

阅读上述材料，回答下列问题：

⑴ 请指出以上两派观点各自应采用什么样的增长战略? ⑵ 请指出以上两种战略的适宜情形。

答：⑴ 主张进入钢铁行业，采用的是垂直整合向后进入战略；主张进入农用拖拉机行业，采用的是相关多元化战略。

⑵ 垂直整合向后进入战略就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。

该战略的适宜条件是：

① 供应商成本较高、可靠性较差而难以满足企业需要； ② 供应商数量少而需求方竞争者众多； ③ 企业所在产业增长潜力较大；

④ 企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等； ⑤ 供应环节的利润率较高。

相关多元化战略是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略，该战略有利于企业利用原有优势来获得融合优势。相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等方面的类似。该战略的适宜条件是：企业在产业内有较强竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用该战略。

3、位于佛罗里达州的纪念医院和澳大利亚的文森特医院都是急诊护理医院，在这两家医院中，医疗护理工作是由医生、护士、试验室技术人员等组成的各自互相约束的队伍承担，这些队伍是围绕病人和他们的2018年春季《战略管理》课程期末复习题 家庭成员的需要，而不是医院内的职能部门来组织的。这些医院已建立了集中护理或特殊治疗病房以处理病人从人院到出院期间的大多数需要，病人不再需要从一个部门到另一个部门办理各种各样的手续和化验，取而代之的是，在每个集中护理单位内，各个队伍都有设备和资源为病人提供全部的护理，由于院方很关注某些设施利用中的职能的无效性，因此通过采用流程组织切实地降低了运营成本，加快了病人的康复过程，使病人和护理人员感到更大的满意。

结合本案例谈谈企业在战略实施中应注意的问题。

答：⑴ 该两所医院都是急诊护理医院，这一特点决定了病人从人院起要尽可能快地接受相应的检查治疗，速度是

第五篇：战略管理

战略管理复习资料

一、企业价值链分析

它是由波特教授于1985年提出，起初是为了在企业复杂的制造过程中分清各步骤的“利润率”而采用的一种会计分析方法。一个企业要善于发现自己的潜在优势，而价值链分析有利于企业发现并创立自己的竞争优势，它是进行竞争战略分析的一个重要工具。

1、价值链的含义

企业所有的互不相同又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业的每项活动都是这个“链条”上一个环节。

2、主体活动：指与产品实体的加工流转直接相关的实质性活动。包括五类活动。它是企业的基本增值活动。

不同行业、不同企业的主体活动所体现出来的竞争优势是不一样的。如商业企业和生产复印机企业的差异。

3、辅助活动：指用以支持主体活动的、自身内部之间又相互支持的活动。包括四类活动。

4、价值链分析的意义：就是要寻找企业价值链上某些特定的环节上的优势，并且能够长期保持这种优势。这种优势可以体现在主体活动上，往往表现为对关键技术活原料的垄断，如可口可乐的糖浆配方、麦当劳专用调料配方等。也可以表现在价值链辅助活动中，如IBM在世界计算机市场的优势，主要是靠其遍及全球的良好声誉

二、企业活动分类

1、主体活动：进料后勤（包括收货，储藏，原材料整理，库存控制等）、生产（加工，装

配，包装，产品检验，打印，厂房设施管理等）、发货后勤（入库储存，订单处理，发货车辆调度等）、销售（广告，促销，分配定额，分销渠道的选择等）、售后服务（安装，修理，人员培训等）

2、辅助活动：采购（指购买用于价值链中的生产要素投入的这种职能活动）、技术开发、人力资源管理（人员录用，培训，技能开发等）、企业基础设施（总体管理，企业计划，企业财务，法律事务等）

三、国际化经营的控制、风险及防范

企业国际化经营是指企业在本土之外还拥有和控制着生产、销售或服务的设施，进行跨国生产、销售、服务等国际性经营活动。

企业国际化经营的原因：

1、占领有利的国际市场；

2、利用廉价的劳动力；

3、获得稳定便宜的原料；

4、可以有效避开贸易壁垒；

5、充分利用企业自身的优势（技术；规模经济；商标等）

企业国际化经营的特点：

1、经营空间广泛；

2、经营环境复杂；

3、竞争激烈；

4、信息管理难度大；

5、计划和组织要周密。

企业国际化战略的组织设计时通常考虑以下三个因素：（1）企业经营活动的基本职能。生产、财务等；（2）企业经营业务的类型；（3）企业经营的活动空间。

组织结构类型：地理型组织结构产品型组织结构混合型组织结构

跨国公司经理人才应具备以下条件：（1）语言；（2）对不同文化传统的敏感及适应程度，包括交流能力和较强的事业心；（3）具备国际贸易和财政的知识和经验，深知所在国的经济问题；（4）掌握公司的业务流程、技术和成功的经验；（5）具有异常的忍耐性，老练圆滑并具

有不屈不饶的精神。

国家化战略的控制：

1、所有权控制，东道国的非常敏感，尽量避开，不要引起反感。

2、人员控制，感情交流，“文化熏陶”，一起培训学习；

3、信息控制；

4、财务控制与评价。风险与防范：（1）政治风险与防范，一体化策略；合资或合作经营策略；（2）外汇风险与防范；对国际汇市进行密切的跟踪和预测分析；尽可能进行公司内部交易；（3）交易风险与防范；（成交到结算之间的时间差别造成。有报价风险和供货风险两种。报价风险防范：币种选择与汇率选择两个方面。供货风险是接到订单，开始生产到完工交货之间的时间内发生的风险。防范：企业尽可能建立起一套灵活反应的生产管理体系进行产销协调，缩短订单到交货的时间）

四、企业文化的层次

1、企业文化的含义：企业全体职工在长期的生产经营活动中逐步培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。管理文化、经济文化、微观组织文化。

2、层次：

物质层：表层部分，厂容厂貌、产品外观设计等

制度层：中间层次，工作制度、责任制度等

精神层：核心和灵魂，经营哲学、企业精神、企业道德。

企业文化与企业战略的关系：

1、优秀的企业文化是企业战略制定并取得成功的重要条件；

2、是战略实施的重要手段；

3、与企业战略必须相互适应和相互协调。

五、企业战略宏观环境分析、概念、技能（了解）

1、外部环境的不确定性分析

*环境的特点：环境因素的多少，即简单——复杂维度；动态变化趋势，即稳定——不稳定维度

*不确定性分析框架

（1）简单+稳定（低度不确定）：典型企业，啤酒经销商，食品加工企业

（2）复杂+稳定（中低度不确定）：典型例子，大学，化工企业

（3）简单+不稳定（中高度不确定）：典型例子，时装企业，玩具制造商。

（4）复杂+不稳定（高度不确定）：典型例子，宇航公司，电信企业。

2、宏观环境因素可以分为4类：政治与法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境，即PEST（Political,Economic,Social, Technology)

（1）政治与法律环境分析

指法律、政府机构的政策法规及各种政治团体对企业活动采取的态度和行为。它规定了企业可以做什么，不可以做什么，同时也保护了企业的合法权益和合理竞争。

具体内容：

*企业所在国家或地区政局的稳定状况(内战、罢工、与外部的武装冲突)

*执政党的基本政策及其连续性、稳定性(产业政策、税收政策、政府订货及补贴政策等，如政府订货对国防工业的影响)

*商务立法与司法的情况（保护企业的利益、消费者的利益、社会公众的利益，如我国的大气污染防治法）

对企业的影响:需要认识到的是，政治法律环境对企业来说是不可控制的，带有强制的约束力，企业只能适能去改变它。

2、经济环境分析

指一个企业所属的或可能会参与其中竞争的经济体的经济特征和发展方向。这个经济体的经济发展速度、GDP、消费水平，金融状况、经济周期等。尤其要注意宏观经济的总体状况。

*社会经济结构（国民经济结构）：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构。*经济发展水平：以国民生产总值、国民收入、人均国民收入、经济增长速度等来衡量。*经济体制：国家与企业、企业与企业、企业与经济部门的关系。

*经济政策：国家经济发展战略、产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策、*金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政策等。

对企业的影响：与其他环境力量相比较，经济环境对企业的经营活动有更广泛而直接的影响。

3、社会文化环境分析

指企业所处环境中诸多社会文化现象的集合体。它包括社会结构、宗教信仰、风俗习惯，文化底蕴、价值观念、人口等因素。

对企业的影响：社会文化环境的变化一般表现为渐进的，甚至是潜移默化，故而企业对社会文化环境的变化往往不易觉察到

4、技术环境分析：包括科学技术发展的趋势，技术转移状况等因素。科技因素具有变化快而大，影响面广的特点

技术环境变化有如下趋势：

*新技术和发明的范围不断扩大

*理论成果转化和产品更新的周期大大缩短

*研发费用急剧增加，但发达国家和发展中国家的差距很大

对企业的影响：技术是一种创造——破坏因素，对一个行业带来机会的同时，可能对另外一个形成巨大的威胁。

六、资源、能力及核心竞争力之间的关系

它们构成了企业竞争优势的基础。资源是企业能力的来源，能力又是企业核心竞争力的来源，而核心竞争力则是企业竞争优势的基础。由上图的分析框架可以看出它们三者之间的关系。

资源：企业用以为顾客提供有价值的产品与服务的生产要素。或指企业用于战略行动及其计划的人力、物力、财力等资源的总和。仅有资源无法形成竞争优势。一种竞争优势可能来源于几种资源的独特组合。如当当网的售书（服务和销售渠道组合成了其竞争优势）。有形资源：财务资源 组织资源 实物资源 技术资源

无形资源：人力资源 创新资源 声誉资源

能力：把企业的资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的技能称为企业的资源转换能力，简称能力。能力集中体现为管理能力。（财务能力分析；营销能力分析；生产管理能力分析；组织效能分析；企业文化分析）

核心竞争力：能够给企业带来相对竞争对手的竞争优势的资源和能力。核心竞争能力是誉为“公司皇冠上的明珠”。它能使企业超越竞争对手，在一定时期内给产品和服务增加价值。企业在积累和学习如何分配资源和能力组织过程中，核心竞争力会不断出现。

标准：有价值的能力稀有能力难以模仿的能力不可替代的能力

七、衰退企业竞争战略的选择

衰退行业的特点：

1、行业需求下降；

2、衰退的方式和速度不确定；

3、形成新的需求结构：有的细分市场在成长；

4、退出障碍的影响

竞争战略选择：

1、领导地位战略。这种战略要谨慎小心；

2、定位战略，集中资源在某个细分市场上获取优势；

3、退出战略；

4、放弃战略。针对衰退加剧的行业。通过转让或出售方

式收回投资。

潜在的战略陷阱：

1、未能确认衰退。盲目乐观；

2、轻易对竞争对手采取进攻战略；

3、优势不明显而想留在原行业获利。

附加整理：

战略的基本类型: 发展战略：内部创新战略；并购战略；一体化战略；多元化战略 稳定战略：无变化战略；利润战略；暂停战略；慎重战略

紧缩战略：转向或改组战略；撤退战略；清理战略

多元化战略：同心多元化、水平多元化和复合多元化（非相关多元化）。

相关多元化的含义：企业向相关的技术或相关市场的领域扩张。适用于现有产品处于衰退期。优势：（1）可将企业的专有技能或关键技术由一种业务转移到另一种经营业务中去；（2）将不同经营业务的相关活动合并在一起运营，降低成本；（3）在新的经营业务中利用公司品牌的信誉；（4）分散风险。

不足：新产品在销售渠道、促销等方面与原有产品有所不同，在竞争中有时会处于不利地位。

八、并购战略的优势和不足

1、并购：两家或更多的独立企业或公司合并为一家企业的行为。一般由一家占优势的企业吸收一家或多家企业。

2、兼并：也是一种合并，但不是平等意义上的合并，而是一种吸收合并。(横向兼并 纵向兼并 混合兼并)

3、收购：一家企业在证券市场上用现金、债券或股票购买另一家企业的股票或资产并获得控制权的行为。

4、接管：当收购到一定比例的股权而取得经营控制权就可以接管该公司。故而收购强调的是控制权的争夺。

5、联合：介于兼并和收购之间，是指两家企业通过法定的方式重组，重组后两家企业都将失去合法地位，从而组成新的企业。

*并购战略的优势:从并购方看,1、节省了大量费用和时间；

2、有利于获得被并购方的产品、技术和市场；

3、通过并购，有利于企业资源在更大范围内得到使用。从被并购方看，1、可以获得新的资本投入，使企业走出困境，重新得到发展。

2、被并购方原有资源得到重新配置，获得更高的效率。

并购战略的不足：

1、实践证明，并购失败的比例越来越高；

2、机构庞大，管理难度大；

3、企业文化融合难

九、名词解释

1.战略（strategy)，最早为军事术语，就是对战争全局的筹划和谋略。

2.企业战略，指以企业未来为基点，根据企业外部环境变化和内部的资源条件，为求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划。企业战略包括企业的宗旨、目标、战略和政策。

3.战术是解决局部问题的原则和方法，是有关特定军事行动的具体方案。

4.战略是战术的灵魂，是战术运用的基础；战术的运用要体现既定的战略思想，是战略的深化和细化。

5.企业目标，指企业在一定时期内为完成企业使命，预期所要达到的结果.6.外部环境，存在于组织外部的、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素和力量的总和。外部环境分析的目的：趋利避害

7.战略群组，指一个行业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。一般情况下，一个行业中仅有几个战略群组。