战略管理策划和设计

第一篇：战略管理策划和设计

战略管理策划和设计

在老师的指导下,我们四人团队前往浙江康达汽车工贸有限公司见习和观摩。通过一周的实践，我们了解到浙江康达汽车工贸有限公司成立于1992年，现有注册资金4000万元，2009年共销售汽车12000多辆，维修汽车近16万辆次，营业额达15亿元，是目前浙江省内发展最快、规模最大、效益最好的汽车经销商之一。自有土地110多亩，建筑面积4万平方米，拥有员工近1400名。

该公司是浙江省工商局认定的浙江省非公有制企业百强之一，是杭州市纳税百强，也是东南汽车的全国销量冠军公司是国家计委、国家工商局指定小轿车经销商；国家外经贸部批准的进出口企业；杭州市汽车维修行业指定汽车维修企业；杭州市出租车管理处指定汽车租赁企业；东南（福建）汽车工业有限公司授权浙江总代理（车型包括：蓝瑟翼神、V3菱悦、三菱君阁、三菱蓝瑟、三菱菱绅、东南菱帅、东南得利卡、东南富利卡、东南菱利）、东南汽车浙江省技术服务中心；台湾中华汽车工业股份有限公司中华三菱汽车浙江省总代理及特约维修中心；奔驰顶级进口乘用车授权代理商；日本三菱汽车授权代理商（车型包括：格兰迪、欧兰德EX、EVO）。

改公司致力于构建全方位专业化的汽车销售服务体系，服务内容主要涉及汽车销售服务、汽车信贷消费服务、汽车保险代理、汽车牌证服务、汽车装潢服务、汽车维修保养服务、汽车俱乐部服务、汽车租赁、汽车物流等。目前公司在省内所有地级市均设立分公司，在杭州、嘉兴、宁波、温州、金华、台州、湖州、嘉兴、义乌等地设有4S旗舰店，在县级城市拥有自营分公司20多家，还先后在省内发展了40余家二级经销商，疏密有致、健康发展的销售、服务网络是公司保持极佳成长性的有力保障2002年，台湾最大的汽车集团――裕隆集团以旗下中华汽车名义参股浙江康达。他的加入，不仅给康达公司带来了资金，还给康达带来了国际上先进的管理和营销经验。

我组团队主要针对信贷专员这一岗位进行了具体的了解和操作，信贷专员是信贷中心从事一线信贷业务的专员，受分公司（部门）信贷经理领导，对分公司（部门）信贷经理负责。具体岗位职责如下：

1、严格遵守公司及信贷中心各项规章制度，在规定范围内行使权限；

2、积极配合销售人员通过消费信贷方式促进整车销售；

3、负责为购车客户提供相关贷款业务咨询；

4、负责为贷款客户计算解说各项费用及明细；

5、负责为贷款客户详细解说相关合同文本内容及保险条款；

6、充分发挥自身优势，积极开拓信贷业务，落实日常维护及新经销商开拓；

7、严格对贷款客户进行初审，并填写贷款申请表，确保填写内容真实合法；

8、严格按照公司信贷标准作业流程及信贷业务操作标准进行汽车贷款作业；

9、负责向贷款客户收集相关贷款资料，并确保资料真实有效；

10、负责向经销商收集相关贷款车辆资料，并对贷款车辆及车辆发票真伪行调查；

11、负责上门调查贷款客户品质、房产状况及企业经营状况，对调查内容实施拍照并按公司要求填写上门调查表，并确保填写内容真实合法；

12、负责要求贷款客户当面签署相关贷款协议、资料、贷款合同及征信授权书，并对签字过程加以拍照；

13、及时为贷款客户办理保险手续，确保客户提车前已起保；

14、要求贷款客户及时办理上牌手续；

15、确保在受理业务后三个工作日内将贷款客户资料、及相关费用上交至总公司；

16、确保在受理业务后四个工作日内支付应付款项；

17、确保在付款之日起五个工作日内将相关财务证明交至中心财务部；

18、要求在相关证件、凭据、票据等清单上签字，并将确认单上交中心财务部；

19、确保在客户首期还款前将公证书、还款清单、还款存折、保险卡、保单复印件、发票复印件及所有票据交到客户手中；

20、要求客户在收到相关证件、凭据、票据等清单上签字，并确认单上交总公司；

21、必须在贷款客户首次还款前5-10天提醒客户按时还款；

22、积极完成上级领导下达的任务。

其中，我们主要动手操作的项目是填写信用授权书，进行信用查询、贷款申请和收集资料。收集的资料包括夫妻双方身份证、户口本、结婚证、收入证明、房产证或房产证明、个人半年流水和根据信用情况所需提供的附带资料（合同签署；财务付款；银行放款、公正、抵押；客户贷款资料交接；贷后服务等）。

在见习和简单操作中，我们发现该公司的战略方面存在几个问题：

一、战略趋同，没有创新性。很多企业的经营战略几乎不用修改就可以彼此互换使用，不仅产品属性相同的企业有这种现象，就是不同属性产品的企业，其战略思想、手段、方式等也如出一辙。千人一面的战略自然是不会有什么生命力的，经营战略应该具有创新性。

二、一成不变。用静止的观点来看待略，从而导致企业不能适应外部环境的变化。战略具有短期稳定性和长期适应性的特点，在短期内，战略要保持基本稳定；而在长期的范围内，战略肯定要做出修正，以适应内外环境的新变化。

三、缺乏可执行性。缺乏可执行性表现为两种情况：一是制定的战略不具备现实性，企业资源匮乏，在要实施战略时，才发现企业没有相应的人才和技能，不得不把管理能力、技术水平明显不够的人员推到重要的位置，赶鸭子上架，在战略实施过程中总是力不从心，这种情况下战略实施的效果如何可想而知；二是有战略却没有执行方案，战略目标不能分解落实成为企业中各个部门、每个员工的行动指南，战略被束之高阁，制定战略也成了走过场的文字游戏。

由此，我们知道了战略在企业中的重要性：

①战略方向。确定企业战略方向是为了明确企业的宗旨。企业的宗旨、战略经营领域和战略目标是构成企业从事生产活动的发展方向。

②战略部署。战略要部署得当首先要确定战略方案，战略方案是用于实现既定的企业宗旨和战略目标的基本部署，当企业宗旨、战略目标和主要战略经营领域确定之后，选择具体的战略方案，是落实企业宗旨、战略目标和战略经营领域的关键步骤。因此，选择战略方案就存在必要性。无论是刚创办的企业，还是经营多年的企业，合适的战略方案，将直接关系到企业的兴亡盛衰，这是十分重要。选择战略方案成为当前每一个企业都必须认真考虑的大课题。选择战略方案的重大措施是对企业现在的环境进行分析和对未来环境进行预测。认识了选择战略的必要性，拟订和评价战略方案是进行战略选择不可缺少的前提条件。战略评价过程是提供决策者的应该是多个可行方案，大量实践调查表明，决策者在决策过程中，有些因素对决策起着关键性的作用。如企业使用的决策、企业高层对战略风险的态度、企业所处行业的竞争格局等。

③体现战略优势。战略优势就是指企业在较长时间里，在关系到经营成败和带根本性的方面，所拥有的优势地位及优势实力。因此，在确定战略方案时就要

先了解企业的优势地位，如所处环境。产业是否是需求旺盛；在当地或是国家的政策方面是否处于有利的地位。优势实力指的是企业的资源积蓄情况、资源的组合状况和资源的运用状况三个方面所表现出来的竞争实力。资源积蓄状况包含人力、物力、财力三个方面；而资源包含有形实物形态和无形实物形态。而企业员工的素质、企业的文化和企业的凝聚力企业人源质量的标志。资源的组合状况是以一定的资源积蓄状况和一定的资源组合状况为基础，表现出来的企业经营管理能力。而组合好、配置好、使用好、营运好才最终表现为市场竞争的优势实力。准确地认识战略优势，才能更好地判断企业目前在市场的竞争地位，发展的趋向，从而做出建立战略优势，巩固战略优势，发展战略优势的战略部署。

④制定战略方针。企业战略方针是针对各个战略经营要素为对象制定的。即制定产品方法、市场方针、技术方针、财务管理方针和人才开发方针。制定战略方针，是为了落实战略方向、战略部署和战略优势项目的要求。因此科学地，有效地制定企业战略方针，是构成一个良性的，不断实现优化的企业战略经营结构。

⑤战略的实施。一个无法实施的战略对企业来说只能是没有实际意义的“纸上谈兵”，如果没有有效的实施，则也将导致战略的失败，反过来说，一个并不算太好的战略，如果实施得当，则有可能变成一个成功的战略，所以说，实施比制定不要困难。

在当前经济模式中，战略管理的策划就是企业根据企业自有资源并且通过对各种资源的重新组合，加以利用，以达到创造市场价值目的的商业行为。当下，超大容量的信息流量及异常发达的通讯系统，给广大的企业制订科学合理的战略带来前所未有的情报资源，同时也带来了难以选择的局面。再加上市场激烈的竞争更是让企业在战略的制定上感到力不从心。兵法有云：先算先胜，而后才求战，可以不战而屈人之兵。也就是说打仗必须先做预算，算好了并且有胜算之后再出击，否则就宁可按兵不动。企业的战略也是如此。

企业要做好预算，一定要建立在企业现有的经营数据上，才能做到科学的预算。商务分析功能如企业诊断、管理者驾驶舱、销售报表、同比环比分析等强大的统计功能，聚合统计企业历史经营数据，优化企业布局，做好科学预算，从而形成企业科学发展观。只有这样，企业制定的战略才能真正引领企业向前发展，才能具有持久的竞争优势，才能走得更远。

其次，一定要注意市场的深化细分。很多企业在创建前，没有确定公司产品的目标客户群体是哪些，只是有一个笼统的概念。德国的著名管理学家沃尔夫冈·梅韦斯认为，如果一家公司把全部有限的资源用于解决精心挑选的一个客户群的问题，那么该公司就能兴旺发达。市场细分应该经过科学的市场考量，找出“空白”市场，使公司产品针对该市场做到专业化，从而增强自身的竞争优势，提高市场份额。只有这样，企业才可能具有高度竞争优势，才可能成功。

在制定出了正确的战略之后，便又出现了第二个严重的问题，那就是战略的执行。“如何将制定好的企业管理战略落到实处？”是广大企业老板们常为之发愁的一件事。企业常碰到“你吹你的号，我拉我的调”的不协调现象，这是导致企业战略管理执行失败的最大原因。如何才能将制定的企业战略成功的实施呢？

首先要提高员工正确做事的能力。企业战略管理的成功实施，应该从制定就开始的。企业战略在制定时，企业管理者应该和员工沟通探讨，让员工在参与过程中，理解企业战略管理的真正意图。因为企业战略是要靠员工来实现的，如果员工不理解企业战略的深层含义，将无法提高员工正确做事的能力。

第二，企业要对员工进行及时统一的培训。企业应该不断总结企业战略在实施过程中碰到的问题，并针对各类问题对员工进行及时统一的培训，这样才能保证企业战略在实施过程中不出现偏差。

第三，企业还要对员工的业绩进行及时的监督检查。监督和检查一个企业真正把执行落到实处的关键环节，有很多企业战略往往沦为口号，没有一套标准化的适合于企业自身的战略管理的监督检查机制，最终导致企业战略实施失败。

综上所述，企业一定要学会做正确的事情和正确地做事情。做正确的事情就是企业根据实际的市场，针对特定的消费群体，结合自身的优势，找出企业发展的方向，制定出正确的战略来；正确地做事就是要围绕企业战略管理目标，通过整合企业内部资源，建设企业文化和员工团队精神，依靠员工的力量，有效的、彻底的执行企业战略。

第二篇：战略管理策划方案

战略管理策划方案

企业：种菜占座公司

确定企业使命：致力于使学生们能够跟据自己的喜好占到座位，节约时间，提高效率 战略环境分析：

一、宏观环境分析

 政治环境：学校具有开放性，不会对此学生开办的营业性机构进行干预，但也不会有什么倾向性的政策出台

 经济环境：学生们的收入主要来自父母，绝对有能力支付这种低端服务性消费  社会文化环境：在学校里，占座无处不在，与其说是一种习惯，不如说其本身就行一种普遍校园文化

 科技环境：鼓励同学们在网上订购，基本上不会再有什么新科技技术出现  环保环境：绝对环保，我们可能会用纸条占座，但一定会收回废弃的纸条  法律环境：绝不违背法律的要求

二、产业环境分析

 行业内竞争对手分析：由于该行业是新兴服务产业，至今尚无竞争对手，所以基本上不需要分析份额、均衡、差别、多元化等竞争

 潜在的市场进入者分析：由于该产业的经济规模，产品差异等都不大，所需投资和转换成本少，顾客品牌转移难度小，所以构成的行业壁垒就小，但由于该产业仅限于学校，且收益小，基本上不会有潜在的市场进入者

 替代品分析：无替代品

 供应商分析：无供应商

 购买者分析：购买者在这里主要为消费者，学生的议价能力弱，且次产品本身就具有价格低廉的特点，所以议价的应该比较少

三、微观环境分析

 竞争者分析：由于无竞争者，所以无需分析对手的战略目标、基本假设、线性战略和能力等因素

 目标市场分析：

1)市场细分：我们主要根据学生对该产品的需求不同将市场细分为两块 针对某些只需要在某个时候需要占座的同学分为一块

将那些需要长期占座的同学分为另一块

2)市场定位：树立一种为好同学，喜欢学习的同学服务的一种学校形象  企业自身条件分析：

资源：绝大部分为人力资源且较为丰富，有一个用于订购的网站和热线电话 同时需要大家进行各种宣传

战略选择及其评价

机会：新型的企业，基本无市场压力

威胁：有些同学们会自己占座来节约开销

优势:该产业为新型服务性产业，且有学校的得天独厚的地理优势，加上同学们良好的关系利于信息的的沟通和交流，可谓天时、地利、人和

劣势：规模有限，收益较小，资源：绝大部分为人力资源且较为丰富，有一个用于订购的网站和热线电话 同时需要大家进行各种宣传

综上：由于我们的战略具有要求上的适用性、可行性、可接受性，故战略按照原计划执

行

战略实施与控制：

1.制定实施计划和方案

第一点，估量机会。首先通过进行问卷调研等方式，了解消费者的需求，了解大

家都需要在什么时间，什么课或者讲座占取什么样的座位以及最能接受的价格。由此结果，进行分析，调整我们的市场，目前我们把市场定位

于全校学生。同时，也调整我们的发展方向和价格以适应消费者倾向。

第二点，确定目标。本公司致力于为同学们提供更舒适便捷的学习生活，企业希

望以此调动同学们对学习的热情，我们的目标便是为同学们圆满完成每一次服务，让公司在全校留下良好信誉并逐步扩大规模。

第三点，确定前提。本公司作为新兴发展方向，没有经验参考，必定有很多不完

善之处，需要在实践中不断学习。更一个关键因素，就是同学中不乏反

对情绪，我们要不断引导环境，消除部分消费者对我们的误解。而且由

于有利座位有限，也大大限制了公司业务数量，所以，我们在发展过程

中更要不断挖掘新的发展思路和市场。

第四点，具体方案。

一，进行调查。了解同学们对占座时间，位置的需求，以及对价格的要求，还有对本公司的认识和态度。

二，进行调整和宣传。通过对调查结果的分析，对企业的业务规划

和价格进行适应性调整，并针对同学们的态度，调整宣传政策。宣

传方面，由于公司规模小，资金少，我们将充分利用一切了利用资

源。1，争取加入各个年级QQ群，在QQ群中进行宣传。2，在人

人网上进行宣传；3，通过人脉资源，使大家口耳相传，达到宣传

目的；4，印发传单。通过宣传，做到让大多数同学对本公司的服

务及目标有所了解，树立良好的企业形象，消除误解。

三，形成固定消费人群。选派接线员，专门受理同学咨询及预订信

息。在一段时间的服务后，争取固定下来一批客户，并通过他们发

展新客户，一步步扩大我们的市场。

四，在市场稳定后，渐渐扩大公司规模。

2.组织设计

一，组织目标。在半年内是消费者了解并接受占座公司，并发展一批固

定的消费人群。

二，业务内容。本公司业务内容很简单，就是根据消费者需求占取他们

所希望的座位。主要环节为市场调研和占座服务两部分。

三，组织结构。由于企业规模小，业务较灵活，我们采取有机式组织结

构。分设财务部，业务部，管理部三个部门，但部门之间并没有太

过严格的界限，可根据环境业务的变化自行进行合理化调整。

四，职务人员配备。管理部：刘金新，李楠。主要负责对公司发展方向的把握以及制定，进行主要决策职责。

财务部：肖明明。主要负责核算和规划公司的各

项支出和收益。

业务部；1.宣传业务:洪钰，孟琦琪。主要负责通

过网络，传单等形式对企业进行宣传并定期进行调研。

咨询业务：刘艺，周逸君。主要负责接

受同学们的问题咨询和业务预订、协调。并联系业务员，把业务分配下去。

3.占座业务：万阳，陈一鸣，干仕杰，何良蕃。主要负责在第一时间接受并完成刘艺或周逸君下发的占座业务。

注：各业务人员之间可视情况合理调配。

五、问责制度。对于企业出现的问题，有负责的各部门承担相应责任。对于没有按时或者按要求完成任务，由占座人员负责；对于通知不及时，与顾客协调不明，业务传达或记录不清问题，有咨询人员负责；对于企业亏损及其他财务问题，由财务人员负责；对于宣传不到位，市场变化了解不及时，有宣传人员负责；对于总战略方向错误，造成公司发展不力，由决策人员负责。

六．具体业务流程。有管理部门制定计划后，宣传部门进行调研和宣传，之后由咨询部门接受同学咨询并接受业务，下发给业务员开展业务，业务经顾客认可完成后收取业务费用，上交财务部，月末统一发放工资。同时，每月不断总结和创新占座经验与手段，对业务员进行培训。

3.战略实施过程的控制

一、控制标准：公司形象经过树立和打造需受到大多数同学认可；公司财务

需达到每月盈利；公司业务的下达与执行必须及时。

二、衡量业绩：通过对宣传效果的考察以及占座数量和质量的考核，对公司的业绩进行把握，以便正确调整未来的业绩目标。

三、预算控制：公司主要成本为宣传成本，咨询成本，和业务成本。尽量合理利用固有资源，通过创新把成本降至最低，对于不可降成本，如传单印费，接线费算作公司费用。

四、时间控制：本公司营业时间为周一到周六，每日工作时由业务情况而定。再次献上两首歌向大家赔罪：同时点ctrl+鼠标左键课播放

汪苏泷天龙八部之宿敌.mp3

第三篇：品牌策划与管理-传统品牌管理战略

企业品牌管理的研究

——传统品牌管理战略

【摘要】一个企业能够逐步做大，逐步发展强大，主要依靠它的品牌及很好的品牌管理。品牌是战略性的资产和核心竞争力的重要源泉，它是每一个企业成长中不得不面对的问题，品牌不仅是战略目标，也可以为企业竞争力提供手段。本文在分析传统品牌管理战略的起源与效果以及品牌领导战略的兴起与发展的基础上，认为从战术管理到战略管理、从有限焦点到广阔视野、从销售数量转为品牌识别是品牌领导战略超越传统品牌管理战略的三大进步。

【关键词】品牌管理；品牌领导战略；传统品牌管理战略；分析研究；启示

引言

现代社会中，连锁企业要想实现对外扩张，就必须拥有自己的品牌。小红帽作为VI标志的必胜客（PIZZAHUT）,目前已是全球最大的比萨专卖连锁企业，同时也是世界著名的休闲连锁餐饮品牌。本文通过侧重介绍及分析必胜客品牌连锁经营的管理，针对必胜客确定品牌战略目标、品牌战略实施进行研究。

品牌及品牌的重要性

品牌是产品的容颜，是企业的无形资产；它可以使企业兴盛，也可以使企业衰落。企业的品牌管理就是企业通过一定的方法和手段，合理利用各种资源，为塑造并保持良好的品牌形象而开展的各项工作。创立了品牌，并不等于就有了良好的品牌形象；今天有良好的品牌形象，也不等于明天还有良好的品牌形象。要做到既有良好的品牌形象又能永葆青春，只能依靠品牌管理。

好的品牌管理，对于企业参与市场竞争并获胜有着至关重要的意义。因为一个好的品牌本身即具有识别商品的功能，能为广告宣传等促销活动提供基础，对消费者购买商品起着导向作用；其次，品牌还有法律保护的商标专用权，将有力遏制不法竞争者对本企业产品市场的侵蚀；再者，管理好的品牌会使商标赢得好的声誉，有利于企业巩固其在市场中的地位；最后，品牌商品对顾客具有更强的吸引力，有利于提高市场占有率。

同时，好的品牌管理会有助于提高产品质量和企业形象。品牌是企业参与竞争的无形资产，企业要想在竞争中取胜，必然要精心维护品牌的商誉，对产品质量不敢掉以轻心，害怕砸自己的牌子。

传统品牌管理战略

(一)传统品牌管理战略的起源。传统品牌管理战略起源于20世纪30年代宝洁公司的营销管理创新。1931年5月，宝洁公司营销经理尼尔·麦克尔罗伊(Neil·McElroy)负责卡美香皂(Camay Soap)的广告传播事务。从1879年起，卡美香皂一直将“纯度99．44%”作为广告主题，成为宝洁公司当时的王牌品牌。但是，卡美香皂的营销行为混乱无序，既无预算支持，也无管理重点，最终导致卡美香皂的营销管理放任自流，销售规模逐渐萎缩。为此，尼尔·麦克尔罗伊写下了一篇经典的备忘录，勾画出一个以品牌为核心的营销管理系，这就是传统品牌管理战略的起源。[1]

(二)传统品牌管理战略的效果。在当时的市场环境下，由于品牌管理小组成员由专业能干的策划人员和执行人员组成，传统品牌管理战略取得圆满成功。另外，品牌管理过程本身是一个包括研究开发、生产制造、后勤支持、品牌传播和渠道分配等环节的复杂的系统工程，品牌经理的协调能力和激励技巧也保证了传统品牌管理战略的运作效果。

(三)从传统品牌管理战略向品牌领导战略的转变。美国品牌管理专家大卫·艾克(David·A·Aaker，1998)认为，“市场日趋复杂，竞争压力不断加大，媒体发生巨变，全球化日益迫近，经营环境中出现了多元品牌，侵略性的品牌延伸和复杂的附属品牌结构等问题，使传统的品牌管理系统更显得力不从心。因此，一种新的模式正在宝洁和其他公司逐步取代传统的品牌管理系统。被我们称为‘品牌领导’的这个新兴模式与旧模式十分不同。它注重战术，更注重战略，其视野更开阔，不但为销售，更为品牌识别驱动。”[2]

为此，艾克在《品牌领导》(1998)一书中正式提出超越传统品牌管理战略的品牌领导战略。他认为:“品牌领导模式中的经理较之过去的注重战术和反应，更有策略头脑和远见卓识。”可见，从战术管理到战略管理是品牌领导战略超越传统品牌管理战略的第一个进步。

艾克还认为:“传统宝洁模式下品牌经理的视野只局限在单一品牌、单一产品和市场，沟通工作比较狭窄，内部的品牌沟通多被忽略。”可见，从有限焦点到广阔视野是品牌领导战略超越传统品牌管理战略的第二个进步。

艾克最后认为:“在新模式(品牌领导)中，指导品牌战略的不仅是销售和利润等短期效果，更重要的是品牌识别。”可见，从销售数量到品牌识别是品牌领导战略超越传统品牌管理战略的第三个进步。综上所述，品牌领导理论注重了战略导向视角下的品牌管理过程，是目前公认的最先进的品牌管理战略。

(四)品牌领导战略与传统品牌管理战略的比较辨析。在日益复杂的市场环境下，品牌领导战略正在逐步取代传统品牌管理战略。品牌领导战略不仅注重战术，更注重战略，其视野更开阔，不但为销售，更为品牌识别所驱动。

品牌领导战略的一般过程

品牌识别、品牌组合、品牌传播和品牌组织是组成品牌领导战略的一般过程。(一)品牌识别。品牌识别是品牌战略者希望创造和保持的、能够引起人们对品牌美好印象的联想物，这些联想物暗示着企业成员对消费者的一种承诺。因此，品牌识别的方向是帮助建立品牌与消费者的关系。

(二)品牌组合。品牌组合是指各个品牌的组织结构，它具体规定了各个品牌的作用，界定了品牌之间和不同产品市场背景之间的关系。品牌组合的目标在于建立有效的、强大的品牌，配置创建品牌的资源，促进品牌扩张，开展战略整合，平衡品牌资产以及指导选择未来发展战略。

(三)品牌创建。品牌创建的主要任务是创造视觉形象，建立品牌联想和品牌差异，发展品牌与顾客的深度关系。品牌领导主张超越广告创建品牌。

(四)品牌组织。品牌领导战略主张设立类别品牌经理组织和企业品牌经理组织。

其次，市场日益饱和导致市场混乱、竞争加剧和沟通失效等普遍的后果，使同类别的姐妹品牌难以继续维持差异性。通用汽车家族品牌混乱的定位交叠现象便是明证。品牌分类经营一旦实施就容易达到定位清晰、管理有效的效果。

品牌领导战略对我国企业创建自主品牌的启示

从品牌领导战略的一般过程看，品牌领导战略对我国企业创建自主品牌提出多元品牌识别、多层品牌结构、整合品牌传播和综合品牌组织四点启示。

(一)兼容多元品牌的品牌识别。从品牌识别的启示看，我国企业创建自主品牌必须制定一个兼容多元品牌的品牌识别，塑造一个能激发消费者想像的品牌形象并在品牌识别基础上为品牌定位。

(二)跨越产品市场的品牌结构。从品牌组合的启示看，我国企业创建自主品牌必须发展一个跨越多个产品和多个市场的复杂的品牌结构，创建一个包括主品牌、副品牌和背书品牌的品牌组合以及区分品牌组合中主品牌和副品牌的角色。

(三)整合多种媒体的品牌传播。从品牌传播的启示看，我国企业创建自主

品牌必须使用多种媒体以达到出色的传播效果，建立整合传播系统并测量传播效果。传播活动和其他创建品牌的计划必须把品牌识别现实化。

(四)综合多项职能的品牌组织。从品牌组织的启示看，我国企业创建自主品牌必须建立一个综合的、跨职能的品牌管理组织，负责制定品牌战略和管理流程。

总结

21世纪是品牌竞争的世纪，任何企业都必须重新审视和评估自己的品牌战略并发明新的可以成功竞争的品牌管理价值法则，惟有拥有品牌才能成为竞争的胜者。企业不但要着力于创建品牌，更要持续不断地经营品牌，从而打造出具有国际竞争力的强势品牌，使企业得以持续发展。

为此，企业要实现品牌成功管理，要从品牌的建立、品牌的推广和品牌的延续上努力。

①品牌建立（定位），定位好自己目标消费群，同时创造差异化的优势，定位好自己品牌发展的正确方向。

②在品牌推广上，借助重大的活动、事件不仅可以增强品牌的知名度，还能够有效拉伸品牌力，使品牌形象整体上得到一次飞跃。同时还要适时更改自己的VI形象，让自己的形象更深入人心。

③品牌的维护需要不断地调整与改变，把产品最优化。如果一个企业能够集中精力在产品研发上并不断推出新一代的产品，它就可能成为产品市场领袖，他们对客户的承诺是不断地为客户提供最好的产品，同时还提供最优质的服务。

毋庸置疑，品牌管理是企业发展战略的重要组成部分，随着市场的日益完善，品牌管理成为公司获得竞争优势和稳定收益的重要手段，品牌管理是现代企业走向成功的必经之路。

参考文献: [1][美]戴维斯·戴尔，等．浪尖上的宝洁[M]．北京:电子工业出版社，2006 [2][美]大卫·艾克．品牌领导[M]．北京:新华出版社，2001

第四篇：战略策划案例

伊莱克斯中国战略转型

2003年注定是伊莱克斯中国公司的战略调整年，仅上半年一幕幕大戏即轮番上演。1月，中国区总裁刘小明突然被总部解职，随后多名高管挂职而去；4月，在昆明召开的全国经销商会议上，刚刚履新的伊莱克斯亚太区兼中国区CEO白桦志宣布，从6月份始伊莱克斯产品实行全国统一零售价，且上调10%，欲重回高端；5月，伊莱克斯中国公司突然又宣布，由澳大利亚人唐佳敦接替白桦志任伊莱克斯中国区CEO一职；7月，伊莱克斯断然解除与南京伯乐三年的“婚约”，将其在南京的冰箱和洗衣机生产线移师长沙。这一系列的调整，被业界认为是伊莱克斯中国公司战略大调整的前奏，同时更表明刘小明时代的伊莱克斯彻底终结。那么，伊莱克斯中国战略到底出现了什么问题呢？伊莱克斯中国战略转型能否成功，以及它的出路何在呢？

扩张拖累伊莱克斯

伊莱克斯作为世界家电业大鳄，其多品牌的经营战略和市场影响力是毋庸置疑的，除中国市场之外在全球每一个角落的扩张几乎都是所向披靡，惟独在中国是一个“怪胎”。追溯伊莱克斯在中国的七年历程，所走的每一步几乎都是踉踉跄跄。97年伊莱克斯兼并长沙中意电冰箱厂，开始进入中国冰箱市场，产品锁定高端消费群，随后把其在欧美国家做的非常成功的吸尘器项目也推向中国市场。然而天不遂人愿，伊莱克斯中国3年亏损高达6000万之巨，期间即使频繁走马换帅业绩仍不见起色。无奈之下伊莱克斯瑞典总部正准备撤出中国市场之时，刘小明及时出现。刘上任后进行了大刀阔斧的革新，尤其在营销策略上推行亲情化营销和向经销商提供高扣点政策，至今被业界传为佳话。至2000年，伊莱克斯公司宣布中国业务扭亏为盈。

当伊莱克斯开始“容颜转换”的时候，它已经不再满足于在华的单一经营策略，开始大举进行扩张。2001年，伊莱克斯借兼并杭州东宝空调杀入空调行业。几乎同时，伊莱克斯在南京又购买了一条生产线，进入洗衣机行业。而为了应对频繁的价格战，同年又在南京兼并了伯乐电冰箱厂。此后通过OEM方式，伊莱克斯宣布正是进入厨具行业，加之先期经营的吸尘器等小家电，伊莱克斯在中国全面进入扩张经营时代。低成本的扩张对伊莱克斯的影响是很大的，同时也可以对伊莱克斯这7年的中国之旅有一个大致的轮廓。1999年之前，虽然伊莱克斯静音系列冰箱在媒体投放上下了很大赌注却效果平平，市场份额始终在1-2%之间徘徊，但在2000年其冰箱市场份额骤然升至6.5%左右，2001年更是高达8.9%之多，在部分城市，伊莱克斯冰箱已取代“四大家族”的禁锢，跃居行业三甲之列，但这些是伊莱克斯以价格平均下降20%的代价所取得的。伊莱克斯小家电项目自诞生之日起就形同“鸡胁”，至于空调、洗衣机、厨具等项目除在个别城市有一定认知外，一直是不温不火，就从来没有进入行业前十名。除冰箱外，由于其他项目销量一直得不到突破，其协约式的生产买断方式开始经受考验，营销总部与生产商摩擦频频发生，坊间的口碑传播更使得其声名狼藉。更为严重的是，由于其利润逐年下降，在媒体上的暴光率逐步减少，伊莱克斯的品牌认知率和忠诚度与时俱退，战略扩张拖累了伊莱克斯。

相关链接 一： 不用洗衣粉的洗衣机遭质疑

2002年初，伊莱克斯召开推介会，并推出“不用洗衣粉的洗衣机”，但令伊莱克斯没有想到的是，却激起了众怒，批评和质疑声音不绝于耳。据说这次发布会本来计划在2月份召开，在得知西门子1月16日开会之后，就临时决定赶在西门子之前召开，并且在同一地点只超前对手一天。

伊莱克斯在新闻稿中这样说，不用洗衣粉就能实现洗衣洁净的离子洗衣机，开创性地通过对水的活化处理达到洁净目的，从而结束近百年来人们使用化学剂清洁衣物的历史，在节能、环保方面走在世界的最前沿。

随后，世界第一家推出“不用洗涤剂”的洗衣机厂家——日本三洋公司，国内洗衣机生产厂商西门子、海尔、小天鹅、荣事达公司，洗衣粉生产厂商宝洁、联合利华公司，中国家用电器协会，北京、广州等地的主要媒体均公开表态，对伊莱克斯推出这种洗衣机的质疑和对市场炒作这种洗衣机的批评。

定位策略的迷失

与大多数欧美品牌逐鹿中国的市场策略一样，伊莱克斯中国战略起初是剑指高端，而且通过其系列的整合传播以及产品的独特卖点提炼，也确实给中国消费者带来耳目一新的感觉。但后来伊莱克斯在中国市场定位的频繁转换和一系列市场行为使其与企业理念“全球信赖 备受人爱”大相径庭，虽然其声称这一系列变化的依据是根据中国市场的实际做出的，但显然与其一贯坚持的高端定位形象发生了错位，也使其在消费者心智中原本清晰的形象模糊起来。

产品瓶颈无法突破。理论上，对于产品的高、中、低三阶定位，无所谓优劣，而且具体到一个企业的产品线而言，这三者是可以并存的，因此问题的关键是要看你的品牌抢占消费者的心智资源是什么样子？西门子产品定位于高端，其目标消费群就是特定的高阶消费群，因此其产品设计、功能、价格定位、售后、广告、甚至卖场设计都会迎合这类消费者，因此颇受这类消费者的认同。同为国际品牌的LG、三星则又与西门子迥异，其在中国市场之所以能够迅速崛起，就在于其坚持一贯的低价策略，让消费者迅速接受和认同，而且它会通过各种手段不断强化刺激这种低价高质的印象。故而伊莱克斯将产品定位在高端还是中低端市场本身并无对错，只是其转型的速度过快过频，没有达到与之相对应的传播告之，使得消费者原有的心智资源受到了粗暴贱踏。尤为重要的是，伊莱克斯这种产品定位的转型要有相应的产品力支撑，而这些又是伊莱克斯的软肋。伊莱克斯虽然号称世界上最大的白色家电专业制造商，但在中国，其对产品的研发和生产线的投入都显得很吝啬，其生产基地基本上都是盘存原有的生产设备，让其自给自足。因此就出现了伊莱克斯的产品在价格上竞争不过国产和韩日品牌，而产品造型、工艺、质量等又远不如西门子、惠而浦等品牌，这样的高不成低不就，让人搞不清楚其目标消费群体到底是那类人群的尴尬境地，这样模糊的产品定位实际上也更容易引起众怒，树敌太多，以至于在售点上成了众矢之的。笔者有一次买电冰箱，在各家电柜台转悠，各品牌厂家在作产品功能比较时，均把伊莱克斯作为靶子，可见各厂家对其颇多怨恨。这么多年我们虽然从伊莱克斯的宣传上知道其有很多创新性的名词，如OZ冰箱、网络冰箱、斜桶洗衣机、免洗衣粉的洗衣机等，但更多的是画饼充饥，在售点上很难看到有产品出样，而被其寄以厚望的自选冰箱，也是炒作大于其真正的使用价值，对消费者来说根本就是“聋子的耳朵”——中看不中用，道是每一次家电业的价格战跟进最快，与其只打“技术

战”不打“价格战”的宣称背道而驰。

价格战的拖累。价格战并非中国特色，世界皆然，但若论价格战的频率和幅度，中国家电业在这方面可能是各项记录的保持者。伊莱克斯在刘小明时代的营销上一个显著特点是规模成本取胜，这也是彼时国内家电企业普遍所采用的一个策略，但刘显然低估了中国家电业由于市场经济不充分所具有的“耐力”，跟进的结果使得欲罢不能，几败俱伤。伊莱克斯是以营销公司买断各生产基地产品的经营方式而存在的，为了参与价格竞争，其营销公司势必压低产品的买入价，生产厂家受利益驱动，又势必压低下游供应商的价格，这样整个产业链条都处于利润微薄状态，其结果就是技术研发、产品更新皆后劲乏力，品牌宣传投入也是捉襟见肘。而在中国这个市场，消费者心智尚不成熟的社会里，品牌长时间的销声匿迹意味着会被渐渐淡忘，而于跨国公司而言，这是尤其不能容忍的。当然，刘小明也有苦衷，即瑞典总部的老东家是只收银子不投入，全部都需要他一个人忙活。

渠道转型的困惑。90年代末，伊莱克斯切入冰箱市场时，是国产品牌“一统江湖”时代，区域大批发代理制（大户制）在此时的中国还非常盛行，伊莱克斯自建或逐一开拓渠道显然推进速度太慢，也不现实。但那些资金雄厚有分销网络的大户基本上都被“四大家族”海尔、容声、新飞、美菱承包了，加之伊莱克斯当时还是一个陌生的品牌，所以很难进入主流渠道，网点有限，自然销量和影响力也会受到限制。

进入刘小明时代，由于国家当时采取的是紧缩银根的政策金融和财政政策，再加上哪些大户自身的“不检点”，传统的大户制几乎是一夜之间分崩离析，给主导品牌亦是沉重的打击。刘抓住时机，以高扣点的销售政策加大量广告宣传为承诺，并把产品价格下调，因此很快成为新兴区域代理商的新宠，其销量一路攀升。时间推进到2001年，苏宁、国美等家电连锁客户纷纷揭竿而起，在各中心城市布局网点，并开始冲击传统的家电零售网点，其所倡导的“低价制胜”策略，被业界称为价格杀手。伊莱克斯可能碍于颜面或市场判断，迟迟没有入内，同时当时传统家居百货等家电势力尚还硬朗，经过利益权衡之后，伊莱克斯只是选择投石问路的策略。但家电连锁随后势如破竹，所到之处，横扫传统家电零售业态，至2003年，在一些中心城市，国美、苏宁和各地方的家电连锁业态的销售额几乎占当地家电总销售额的50%左右，让任何家电厂家均不敢小觑。由于伊莱克斯进入较晚，其相对刚性的销售策略也让家电连锁很不感冒，因此两者之间摩擦不断，同时也在一定程度上制约了自身销量的突破。

公共传播的混乱与吝啬。伊莱克斯“全球信赖 备受人爱”的广告语确实有宏大、亲和的感召力，并且在其以静音为主诉求的产品广告中，欧化的场景设置、低回的音乐、唯美的画面以及典型的欧洲人的幽默诙谐都给中国的消费者耳目一新的感觉，也恰如其分地体现了其产品的不同凡响。但伊莱克斯较之于西门子与惠尔浦等欧美品牌，在消费者心中仍然还是稍显陌生了些，在品牌培育阶段，伊莱克斯原本应该能承受亏损的预期压力，但事实却不是这样。

刘小明上任后，针对中国的市场现实，对伊莱克斯的原有产品定位进行了重新测评，即所谓入乡随俗，调低整体产品价格，在传播上，放弃了其国际化品牌一脉相承的科技化形象策略，而加强亲情的成份，其所谓亲情化营销的代表作首推“家电保养师”计划，现在看来其炒作的意义大于其现实的运作影响力。所谓“家电保养师”其实与别的家电厂家服务并无特殊之处，在及时性和专业性方面也很一般。作为一家跨国公司，其VI标识也非常混乱，体现在售点建设上，从

最初的蓝色到橘红再到橘黄，相比较同为欧洲品牌的西门子一贯的绿灰色而言，伊莱克斯在VI方面显然很不严肃，与其品牌内涵不符。在公共传播方面伊莱克斯也显得比欧美同行吝啬，进入中国数年，而且其营销策略号称为亲情化路线，但伊莱克斯却很少参与中国的公益事业建设和其他项目赞助活动，这方面倒要学习一下西门子，西门子不但参加一些体育、教育方面的赞助活动，而且其把所有的在华投入收益皆用在扩大更新再生产上，加上西门子在中国的其他项目因品质优秀而受到广泛推崇，因此西门子在华的品牌美誉度、人气指数节节攀升，伊莱克斯错失了与西门子并肩而立的机会。

相关链接二： 数字背后的故事

市场占有率长期以来一直被家电企业看作是其企业运作成功于否的标志。伊莱克斯在中国市场上的成功自然也要用数字说话。刘小明引用赛诺市场研究公司2001年4月对全国35个城市的调查表明，进入中国市场仅5年的伊莱克斯，它的零售量及占有率在全部20个品牌名列第二，紧跟排名第一的海尔之后。熟知家电行业的人到知道这数字背后的故事，区区数百家的调查数据怎能代表中国冰箱行业真正的竞争态势和实际情况？

伊莱克斯的营销渠道也只是一些大中城市，而上述的这些调查数字本身就来自于一些中心城市。但这些大城市的销量仅仅占中国冰箱市场中细分市场的一小部分。因为像行业内的海尔、容声、科龙、美菱、新飞等企业，它们的营销渠道已经细化到了二、三级市场，甚至三、四级市场。所以这些调查零售市场的占有率本身就存在很多值得质疑的地方。

目前国内冰箱行业海尔、容声（科龙）产销量每年都是200万台以上，美菱和新飞的产销量也在120万台以上。但2002年7月初，瑞典伊莱克斯新上任的CEO汉斯•斯特伯格来华的一个重要工作就是在华出售第166万台冰箱，这就是说伊莱克斯进入中国后总共才销了166万台冰箱。

进入中国6年多了，总共才销售了166万台冰箱就排名中国市场的第二？岂不令人笑之。

战略转型路漫漫

历经七年变革，伊莱克斯复归高端，重新回到始点，这对任何一家公司而言在内心深处都是一种痛。当伊莱克斯又一轮变革之旅开始起程的时候，笔者关注的是这种变革还能不能成功？还需要多少时日？试以其目前自身和市场的现状分析，说其转型之路漫漫，并不为过。

首先，中国家电业品牌塑造的时代业已结束，品牌“再造”之路不但需要系统资源的重新整合，而且更需要巨额的投入，伊莱克斯此前的所做所为，让笔者对其能否坚持“持久战”谨慎乐观。跨国公司在中国的投资策略一般都有一个预亏期，一旦超过这个心理预期，势必图谋思变。如惠尔浦之于水仙，美泰克之于荣事达等，都是前车之鉴，而且伊莱克斯当年自身也曾有过撤退的想法。现在的伊莱克斯不得不面对的一个现实是，恢复品牌定位甚至比重新塑造一个新品牌要困难的多。因为这些年来，特别是刘小明时代，伊莱克斯已经沦落成一个中、低端的品牌形象，与大多数国产品牌为伍，消费者也已经认同、接受了这种定位，现在要对消费者观念进行改变显然是最困难的，即使你舍得投入，有一套科学的品牌塑造计划，也很难改变他的原有心智模式的认知。因为品牌和产品的定位不是存在于外部，而是消费者的心智中，即伊莱克斯在中国的消费者心目已经形成了既有的地位和形象。伊莱克斯中国的这次整合，其主要标准参照就是伊莱克斯在中国选择进入的每一个行业，都将要成为第一国际品牌，并且是高端品牌。这实际上从某一个角度来说是个“一厢情愿”的自言自语，空洞而乏味，是典型的欧洲人的自大象征。其根本就没有综合考虑到中国市场竞争之难度，在90年代国内品牌尚显稚嫩，其他外资品牌尚没有发力的时候都不能圆梦，而现在之市场，其难度远胜于当初不知千倍万倍。

其次，目前家电业位居高端定位的品牌中，伊莱克斯并没有明显优势。你在哪个行业竞争不重要，重要的是你在这个行业中的竞争优势如何？目前若以伊莱克斯中国公司的目标市场定位划分，真正能称得上与其竞争品牌的为数不多，外资中西门子、惠尔浦与其有的一争，而国产品牌中海尔在高端价位上也并不逊色于任何外资品牌，这样一来，若以洗衣机以每年1200万的销量而论，其高端价位（2500元以上）所占份额约为17%，即总共200万的销量，而目前海尔约占35%左右，西门子约占30%左右，惠尔浦约占8%，伊莱克斯自己能分的几杯羹自己可以掂量，而要想“虎口拔牙”更是难上加难。

虽然伊莱克斯和西门子几乎同时进入中国市场，但两者之间仍然还是有很大差距的，西门子因其卓越的产品工业设计和科技含量给中国消费者留下了很好的印象，一些权威的调查资料显示，西门子甚至就是高端产品的代名词，比如高端滚筒洗衣机，西门子就是代表，其品牌美誉度和忠诚度甚至远高于中国家电中最知名的品牌海尔。同样在冰箱领域，其微电脑控制冰箱更是高档冰箱中的佼佼者。惠尔浦虽然由于波轮洗衣机而影响了其整体的高档形象，但由于其产品先进的科技含量和标新立异而显得与众不同，最重要的是，两者相对在主业上都很专注，而且非常注意产品的创新和品牌形象塑造。反观伊莱克斯，虽然号称是世界专业家电制造商，但这些年在中国得产品推新方面乏善可陈，偶尔推出的新品也是概念的炒作大于其实际使用用的价值，比如哗众取宠的自选冰箱，倾斜桶洗衣机等，给消费者并没有带来什么具体的利益点，其推向市场也是叫好不叫座。

最后，在后WTO时代，锻造一支文化认同，具有卓越执行能力的团队是成败的关键，而伊莱克斯的人才调整战略显然看不到这个方向。从经验上讲，欧美品牌进入中国，中国的消费者基本上会把其归入高端品牌行列。所以对其品牌的塑造是看你当初占有其心智的资源结构。另外从竞争的基本法则来分析，产品、技术、营销模式等任何的创新，以跨国公司们所占有的资源而言，都可能在短期内被快速模仿，而建造一支文化认同，具有卓越执行能力的团队却是稀缺资源，特别是在这个信仰泛滥的时代。许多跨国公司在中国出师不利，更多的是人力资源的问题，特别是管理和文化沟通的差异，导致误解、政令不畅、文化认同度出现偏差等。伊莱克斯中国的刘小明时代，虽然在品牌的定位转型方面现在颇多议论，但其历经多年打造的团队无疑是当时伊莱克斯在中国市场成功的主要原因之一。但现在我们看伊莱克斯的人才战略，当年的一帮创业元老们纷纷挂冠离去，而对新聘人员的要求显然更加国际化，作为一个跨国企业，伊莱克斯肯定有着自己深思熟虑的思考。我们想说的是，对于一个企业来说，其国际化并非空降一帮肤色各异人进来后，就变成真正的国际化的企业了，走国际化走高端路线不一定非得摈弃原有的东西，而是要分辨哪些是适合企业的东西，原有的企业即使再糟糕，也有其优秀的东西，特别在中国化的跨国公司中，能把一帮优秀的中国人凝聚在一起的企业文化，肯定有许多值得继承的优秀的因子，虽然不能说其放之四海而

皆准，但就创造团队而言，必然有其可取之处。

不可否认的是，对于已经跨入国门的跨国公司而言，中国巨大的市场潜力和战略位置使其决不会轻言放弃。伊莱克斯也应该深知其中国战略的转型之路将充满凶险，其能做的，就是在未来变幻莫测的市场下亦步亦趋，慎行谨言，转型成功！我们期待着伊莱克斯“三军尽开颜”的时刻！

案例讨论：

您认为伊莱克斯在中国的发展战略应该如何转型？

第五篇：战略管理

机

密★启用前

大连理工大学网络教育学院

2018年春《战略管理》

期末考试复习题

☆ 注意事项：本复习题满分共：400分。

一、单项选择题（本大题共20小题，每小题4分，共80分）

1、下列说法中错误的是（）。

A.战略与战术是全局和局部的关系。B.战略是指为达到战术目标所采取的具体行为。C.战略与策略是目的与手段的关系。D.策略是为实现战略采取的措施和方法。答案：B

2、下列说法中正确的是（）。A.独特竞争力决定企业的职能层战略。

B.规模不经济是与大规模产出有关的单位成本降低。C.全面质量管理（TQM）是为了实现库存持有成本的经济化。D.研发战略的主要挑战是提高员工生产力。答案：A

3、目前，在大中型城市的餐饮业中，消费者越来越倾向于有档次、有品位的餐馆，“物美价廉”已经不是人们就餐的首要选择。这是宏观环境中（）因素影响的表现。

A.政治法律 B.经济 C.社会文化 D.技术 答案：B

4、肯德基自1987年进入北京市场以来，不断地发展连锁店，占领北京快餐市场，这属于（）。A.市场开发战略 B.产品开发战略 C.多元化战略 D.市场渗透战略 答案：D

5、在《竞争战略》一书中，（）提出了著名的五种竞争力量模型。

A.波特 B.钱德勒 C.奎因 D.安索夫 答案：A

6、TCL集团正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（）。

A.公司战略 B.竞争战略 C.职能战略 D.产品战略

2018年春季《战略管理》课程期末复习题 答案：A

7、你认为手机行业最主要的特征是（）。

A.产品高度标准化 B.规模经济不太明显 C.行业的进入/退出壁垒都很高 D.产品技术更新比较缓慢 答案：C

8、奇瑞汽车在汽车行业中实行的竞争战略类型是（）。

A.成本领导战略 B.差异化战略 C.低成本集中化 D.差异集中化 答案：A

9、消费者从产品和服务中所获得的效用越（），企业的定价选择越（）。A.小；不一定 B.小；多 C.大；少 D.大；多 答案：D

10、宏观环境要素的改变不会影响（）。

A.产业的竞争结构 B.五种竞争力量 C.相对优势 D.产业吸引力 答案：A

11、下列关于差异化战略的说法中不正确的是（）。A.差异化企业追求尽可能地差异化。B.差异化企业专注于品质、创新和客户响应。C.差异化企业在众多市场细分中竞争。D.差异化企业不可以将涨价转嫁给顾客。答案：D

12、实施多元业务模式的进入战略不包括（）。

A.特许经营 B.内部创业 C.收购 D.建立合资企业 答案：A

13、下列选项中，（）不是有效控制系统的特点。

A.灵活性 B.准确的信息 C.准时 D.及时 答案：C

14、企业不能通过（）开发新市场。

A.多元化 B.垂直整合 C.战略外包 D.国际化扩张 答案：C

15、企业相对于竞争对手的竞争优势的持续性与（）无关。

A.模仿壁垒 B.顾客的忠诚度 C.产业动态机制 D.竞争对手的能力

2018年春季《战略管理》课程期末复习题 答案：B 16、3C战略三角模型中不包括下列哪种因素？（）

A.公司 B.顾客 C.竞争对手 D.供应商 答案：D

17、企业失败的原因不包括（）。

A.惰性 B.先前战略承诺 C.伊卡洛斯悖论 D.标杆管理 答案：D

18、（）是根据需求和偏好方面的重大差异对顾客群体进行分类以获得竞争优势。A.战略市场 B.差异化市场 C.细分市场 D.利基市场 答案：C

19、（）是通过建立规则和程序的系统来指导部门、职能及个体的行动。A.个人控制 B.产出控制 C.整体控制 D.行为控制 答案：D 20、下列关于本地化战略实施的说法中正确的是（）。A.需要整合机制

B.职权分散到每个海外分部

C.全球总部的管理者不负责评估海外分部的绩效 D.专业化活动的重复使成本降低 答案：B

二、判断题（本大题共20小题，每小题2分，共40分）

1、企业战略管理理论发展的

6、愿景是对企业前景和发展方向的高度概括。（）答案：正确

7、管理者们只有采取能够实现企业赢利能力和利润增长的战略，才能提高股东的价值。（）答案：正确

8、产业内的购买者不可能是将产业的产品向终端用户进行分销的批发和零售企业。（）答案：错误

9、产业周期一定总是符合生命周期模式的。（）答案：错误

10、同一产业内不同企业间在利润水平上不存在差别。（）答案：错误

11、卓越的效率通过降低成本结构有助于企业获得竞争优势。（）答案：正确

12、消费者剩余是消费者效用“超过”所支付价格的部分。（）答案：正确

13、消费者从产品和服务中所获得的效用越大，企业的定价选择越少。（）答案：错误

14、经验曲线的战略重要性表现为增加产出和市场份额可以降低相对于竞争对手的成本结构。（答案：正确

15、赢利的商业模式取决于能否在向顾客提供最大价值的同时保持可行的成本结构。（）答案：正确

16、成本领导者有意尝试成为产业创新者。（）答案：错误

17、博弈论的基本原理可以用于选择商业模式和战略的决策。（）答案：正确

18、标准的出现是为了获取与其相关的经济效应。（）答案：正确

19、成为先行者就能保证成功。（）答案：错误

20、全球化过程中不需要考虑运输成本、贸易壁垒、政治和经济风险。（）答案：错误

2018年春季《战略管理》课程期末复习题）

三、简答题（本大题共12小题，每小题10分，共120分）

1、影响市场成长率的因素有哪些？ 答案：

⑴ 产品相对优点； ⑵ 使用的复杂程度； ⑶ 匹配性； ⑷ 可观察性； ⑸ 互补产品； ⑹ 可测试性。

2、成本领导战略有哪些优势？ 答案：

⑴ 通过成本优势在产业竞争中保护自己； ⑵ 较少受强大供应商提价的影响；

⑶ 较少受强大购买者投入品价格下降的影响； ⑷ 大宗采购提高了相对于供应商的讨价还价的力量； ⑸ 有能力降低价格与替代产品竞争； ⑹ 低成本和价格是阻止竞争者进入的壁垒。

3、简述战略决策与一般业务决策的差别。答案：

⑴ 改进效率不是战略； ⑵ 战略决策要权衡取舍； ⑶ 战略要为发展设限； ⑷ 战略建立在独特的活动上； ⑸ 战略决策要有预见性； ⑹ 战略具有内在一致的逻辑性。

4、简述企业战略与战术、策略的区别。答案：

⑴ 战略与战术是全局和局部的关系；

2018年春季《战略管理》课程期末复习题

9、IT技术对于多事业部企业的战略实施发挥着哪些重要作用？ 答：⑴ IT技术为企业提供了共同的软件平台，方便了信息的共享；

⑵ IT技术有助于进行产出和财务控制；

⑶ IT技术提供了高品质和及时的信息，有助于管理者作出更快的反应； ⑷ IT技术有利于实行分权控制，但在必要时也可以作出快速的反应； ⑸ IT技术所提供的标准化信息令歪曲信息变得困难； ⑹ IT减少了转移定价的困难。

10、简述先发优势的主要来源。答：先发优势的五项主要来源是：

⑴ 先行者有机会探索网络效应和正反馈回路，封杀竞争对手的技术，将顾客锁定在本企业的技术中。⑵ 先行者可以建立重要的品牌忠诚，后来者很难打破。

⑶ 先行者可通过规模经济和学习效应实现成本优势，当后来者进入时可以通过削价保持市场份额。⑷ 先行者建立顾客转移成本，竞争对手很难夺走顾客。

⑸ 先行者可积累起关于顾客、分销和技术的知识，后来者很难获得或必须付出昂贵代价才能获得。

11、简述产业生命周期的主要阶段。答：⑴ 萌芽阶段——产业发展的最初阶段；

⑵ 成长阶段——新顾客的首次消费需求出现； ⑶ 振荡阶段——需求接近成熟，主要来自产品更新； ⑷ 成熟阶段——市场完全成熟，成长很少或没有； ⑸ 衰退阶段——产业出现负增长。

12、简述差异化企业的优势。答：⑴ 顾客会形成品牌忠诚；

⑵ 强大的供应商不再是威胁，因为企业更关注它所收取的价格而不是生产的成本； ⑶ 差异化企业可以将涨价转嫁给顾客；

⑷ 强大的购买者也不再是威胁，因为产品具有独特性； ⑸ 差异化和品牌忠诚度构成了产业进入壁垒；

⑹ 替代产品的威胁取决于竞争对手满足顾客需求的能力。

2018年春季《战略管理》课程期末复习题

四、论述题（本大题共4小题，每小题20分，共80分）

1、试论述战略管理的作用。

答：⑴ 战略管理作为管理学的重要分支，同样具有科学性和艺术性相结合的特点，科学性侧重于如何让人高效地做事；艺术性侧重于如何让人愉快地做事；战略性则侧重于如何让人有效益地做事。

⑵ 战略管理的积极意义有：

① 有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目标，并能在经营中兼顾当前和长远发展，做到增强后劲，持续成长。

② 有利于企业明确自己在市场竞争中所处的地位，制定并实施有效的经营战略，提高企业的竞争能力。由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合了在一起，这就把近期目标（或作业性目标）又长远目标（战略性目标）结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。

③ 有利于提高企业在管理思想、管理组织、管理人员、管理方法和管理手段等各方面实现现代化，全面推动企业管理现代化进程。

2、什么是价值链？企业价值链有何特点？

答：⑴ 价值链指的是企业将投入转换为对顾客有价值的产出的一连串活动，其中包括基本的和支持性的活动。

⑵ 企业价值链的特点：

① 价值链分析的基础是价值，而不是成本； ② 价值链主要由各种价值活动构成； ③ 价值链列示了总价值；

④ 企业价值链不是孤立存在的，企业的价值链体现在更广泛的价值系统中； ⑤ 在同一产业中，不同的企业具有不同的价值链；

⑥ 对同一个企业而言，在不同的发展时期，会具有不同的价值链。

3、宏观环境、行业环境和竞争环境有何区别？

答：宏观环境是指对所有行业和企业运行都会产生不同程度影响的环境因素。宏观环境因素一般包括经济、政治、社会、技术和生态因素。

行业环境是直接影响一个企业及其竞争行为与反应的一组因素，包括新进入者的威胁、供应商、购买2018年春季《战略管理》课程期末复习题 者、替代品和当前竞争对手之间竞争的激烈程度等五类因素。这五类因素常被称为波特的“五力模型”，“五力”之间的互动关系共同决定着一个行业的盈利能力。行业环境较之于宏观环境对企业行为、绩效及竞争优势的影响更直接。

竞争环境则是指与企业人、财、物、产、供、销、时间、信息等直接发生关系的客观环境，是决定企业生存和发展的基本环境，主要包括竞争者、债权人、消费者、供应商、人力资源五类因素。因此，竞争环境是企业的微观环境和直接环境，它比宏观环境对企业的影响更直接、更具体。

4、正确处理与解决战略实施中各种冲突的主要方法有哪些？

答：冲突是指双方或多方在一个或多个问题上的分歧，目标间的相互依赖和为得到有限资源而进行的竞争往往导致冲突。对于冲突的处理与解决，通常采用以下三类方法：

⑴ 回避：无视问题而寄希望于冲突的自行解决，将相互矛盾着的个人或群体进行分离；

⑵ 缓解：减弱矛盾双方的冲突，强调双方的共同点和共同利益，通过妥协使双方不分胜负，少数服从多数，请求更高级权威裁决，或改变目前立场；

⑶ 正视：包括对立各方交换人员以促进彼此间的相互理解，专注于诸如公司生存这样的更高层次的目标，或召开会议使对立各方各抒己见、解决分歧。

五、案例分析（本大题共4小题，每小题20分，共80分）

1、A公司是一家生产手机的企业，目前，人们生活水平日益提高，对手机产品的消费需求较高。其公司形象已深入人心，拥有大量的老客户，且公司开发的大量工具软件为新产品的开发提供了有力的软件支持。但是和竞争对手相比其办公软件方面尚有欠缺，一些客户有转向其他公司产品的趋势。而且，手机产品的模仿速度快，更新换代的速度非常快。

请谈谈你对SWOT分析法的认识，并结合案例，运用SWOT分析法对该公司进行分析。

答：⑴ SWOT分析是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照。SWOT分析的目的在于提供企业在市场中所处的地位分析。SWOT分析的意义在于帮助企业清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁。一旦做出了SWOT分析，企业就能够确定自己在市场上的地位，从而形成了一个有益的平台，有利于企业选择最好的战略以实现企业目标。

SWOT的四个要素：优势，指能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力；劣势，是限制企业发展且有待改正的消极方面；机会，是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机；威胁，是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机。

⑵ 对该企业SWOT分析如下：

2018年春季《战略管理》课程期末复习题 ① 优势：该公司形象已深入人心，拥有大量的老客户，且公司开发的大量工具软件为新产品的开发提供了有力的软件支持；

② 劣势：该公司和竞争对手相比其办公软件方面尚有欠缺，一些客户有转向其他公司产品的趋势； ③ 机会：人们生活水平日益提高，对手机产品的消费需求较高，这对手机行业的发展是一次机会； ④ 威胁：手机产品的模仿速度快，更新换代的速度非常快，这是同行业共同面临的问题。

2、某汽车制造厂多年来一直专注生产轿车，但随着汽车市场竞争日趋激烈，发展前景不容乐观，公司管理层欲对今后的长远发展进行战略性决策。然而公司内部高层意见不统一。一派认为现在公司每年生产轿车所需的钢材价格居高不下，而钢材成本占整车成本的比重较高，应果断进入钢铁行业以控制原材料成本；另一派认为尽管农用拖拉机市场竞争也很激烈，而且生产轿车和生产农用拖拉机面对的市场截然不同。但随着国家支持“三农”的各项优惠政策的出台，我国农村对农用拖拉机的需求很大，公司应该发挥在轿车生产中积累起来的优势和经验尽快进入这一领域。

阅读上述材料，回答下列问题：

⑴ 请指出以上两派观点各自应采用什么样的增长战略? ⑵ 请指出以上两种战略的适宜情形。

答：⑴ 主张进入钢铁行业，采用的是垂直整合向后进入战略；主张进入农用拖拉机行业，采用的是相关多元化战略。

⑵ 垂直整合向后进入战略就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。

该战略的适宜条件是：

① 供应商成本较高、可靠性较差而难以满足企业需要； ② 供应商数量少而需求方竞争者众多； ③ 企业所在产业增长潜力较大；

④ 企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等； ⑤ 供应环节的利润率较高。

相关多元化战略是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略，该战略有利于企业利用原有优势来获得融合优势。相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等方面的类似。该战略的适宜条件是：企业在产业内有较强竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用该战略。

3、位于佛罗里达州的纪念医院和澳大利亚的文森特医院都是急诊护理医院，在这两家医院中，医疗护理工作是由医生、护士、试验室技术人员等组成的各自互相约束的队伍承担，这些队伍是围绕病人和他们的2018年春季《战略管理》课程期末复习题 家庭成员的需要，而不是医院内的职能部门来组织的。这些医院已建立了集中护理或特殊治疗病房以处理病人从人院到出院期间的大多数需要，病人不再需要从一个部门到另一个部门办理各种各样的手续和化验，取而代之的是，在每个集中护理单位内，各个队伍都有设备和资源为病人提供全部的护理，由于院方很关注某些设施利用中的职能的无效性，因此通过采用流程组织切实地降低了运营成本，加快了病人的康复过程，使病人和护理人员感到更大的满意。

结合本案例谈谈企业在战略实施中应注意的问题。

答：⑴ 该两所医院都是急诊护理医院，这一特点决定了病人从人院起要尽可能快地接受相应的检查治疗，速度是