生产计划与物料控制培训心得

第一篇：生产计划与物料控制培训心得

生产计划与物料控制培训心得

今天，非常有幸参加公司组织的关于生产计划与物料控制的培训活动，在这一天的学习过程中，本人一边听老师的精彩演讲，一边结合公司目前的现状及本部门的一些实际工作，反思目前工程工作方式方法存在的一些漏洞及问题。现在把这一天培训过程中学习到一些知识要点及心得体会整理如下：

一、防范于未然

问题要在产生前之前解决，讲到这里我想到一个历史典故。

魏文王对名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一个医术最好呢”扁鹊答道：“长兄最好，仲兄次之，我最差。”文王吃惊地问：“你的名气最大，为何反而是长兄医术最高呢？”扁鹊惭愧地说：“我扁鹊治病，是治病于病情严重时，一般人都看到我在经脉上穿针放血或是在皮肤上敷药等大手术，故认为我的医术高明，名气因此响遍全国。我仲兄治病，是在治病于病情初起之时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及与本乡里。而我长兄治病，是治病于病情发作之前，由于一般人不知道他能事先产出病因，所以觉得他水平一般，但实际上他的水平最高。”

“上医治未病治病，中医治将病之病，下医治已病之病。”这则历史故事里，扁鹊精辟的见解值得我们深思。

以上这个历史典故用在我们生产异常处理上再适应不过了。注塑来料不良，注塑品质注塑过程中加强检验，YTT702电机连接件安装孔偏斜装配成品后连接件甩就可以止步于生产线；产品结构不良，工程上线前能加强排查产品存在的问题，YTT508装配后左右壳，电机蛋棒孔与外壳孔位不对称就可以上线前得以解决；模具问题，我们平时能注重模具的保养维护，YTT502 2#模左右壳在注塑过程中就不会也粘模现象导致注塑突然中断。

工程在后续的工作中，工程对照下一周计划的产品，对涉及到工程的产品在周五前进行一次排查（包括工装夹具，产品结构，上一次跟催存在的问题），预防产品在生产时出要异常。

二、以销售为中心的工厂运作模式才是正确的实现利润最大化是每一个企业的管理终极目标，以销售为中心的工厂运作模式才是最正确的。我觉得讲得很有道理，公司要营利出货才是硬道理，售销和PMC需要根据雷老师讲的方式月度计划滚动4个月（2个月订单+2个月预测），其它部门在根据计划推行本部门的工作，比如人员安排，工作重心，工作进度，以保障出货计划顺利进行。

三、关于现场布置

现场布置，雷老师讲到可以考虑把附件线/丝印线合并成一条线，排成U形拉，形成一条流的生产线，尽管在珠三角很多企业是这样做的，可以节约搬运物流这个环节的时间，提高整体生产效率。就目前我们的产品类别，物料异常、产品结构等不稳定的情况下，我个人认为，我们目前生产工艺反而更适应，当然，我们也要朝这个方向努力。

四、订单评审的时效性

订单评审的意义在于确定这个订单能不能接，目前我们订单评审需要整整三天的时间，时间跨度太长了，我们应该立即作出反馈，这一点我个人的意见和雷老师不谋而和，我觉得我们可以在RTX上建立一个订单评审群，由PMC主导，然后各个部门在半个小时内就可以作出反馈。

五、关于产、供、销平衡

关于这一点，我印象最深刻的是工程经常出一些库存处理方案（要求PMC安

排人员上线前加工），常常出现这种现象，如果库存没有及时处理，前一单的物料异常会延续到下一个订单，造成生产困扰，库存积压，而且部份产品因结构不成熟修模次数多，演变成仓库最后分不清哪些是合格的哪些是不良的，这就是明显产、供、销不平衡造成的。我觉得，后续，我们PMC可以参照雷老讲得方法方式来进行运作。

以上是在培训过程中本人一些心得体会，最后，希望工程及各部门能在雷老师传授的一些实用的“高招”指引下，努力改进工作中的不足，工作跨上一个新台阶。工程部：洪定浩2012/4/11

第二篇：生产计划与物料控制培训心得

生产计划与物料控制培训心得

首先非常感谢公司给我们这次学习的机会，通过这次培训，使我们了解了生产计划与物料控制是一个企业的“心脏”，掌控营运资金、物流、信息等动脉及其制度和流程直接决定企业能否有效统筹资源，能否实现高效有序生产。

通过本次的培训，全面了解到生产计划与物料控制在企业中的重要性以及在整个企业的产、供、销的供应链中的核心主导作用。在激烈的市场竞争中，市场需求和客户订单是企业运营必不可少的，然而怎样保质保量的满足客人要求，完善精益生产，获取产品最大利润，提高资金周转，则与生产计划与物料管理控制有密切的关系。对于以库存驱动销售型的企业，应该注重产销排程，需求规划，外购管理和库存管制，要确保所需配套的材料能同时且充分的供应生产活动。下面结合我们企业的现状从生产计划和物料控制两个方面谈下存在的问题及改进点：

(一)生产计划（PC）一个公司的生产计划员，是一个非常重要的环节。从合格角度来讲，必须结合客户要求以及综合公司各方面的运营角度来考虑订单交货的存在性。首先要与销售、物料计划等各部门之间的沟通协作，做好市场销售分析，及车间的生产能力把控，积极主动的去发现问题，解决问题。根据销售计划严格的排产生产计划，以标准的生产计划形式把当月的生产任务分发到各个车间，保证车间各个部门相互协调衔接按时完成工作量，使得生产出来的货物及时保质保量的运送到我们的客户手中，具体可从以下两个方面予以改进：

1.1 生产计划的相关制度、流程编写及考核机制待完善。就目前的现状而言，我们公司的计划还处在一个被动的的地位，生产计划的制定基本是凭借当月的生产能力，从源头上缺少市场提供的销售计划做参考；王家尧老师说了，计划完不成的罪恶之源就是销售和库存，没有一个很好销售计划和足够大库存，企业就无法生存，给我的感觉就是在说我们公司。所以我们下一步，改进目前生产计划制定流程，增加源头销售计划的制定，进而分解生产计划，使其更加的准确；其次完善生产计划岗位相应的制度和 KPI 指标，继而逐步提升生产计划预测的准确率；

1.2 生产计划参与各部门沟通不及时、不主动。目前现状当中，由于生产

计划的制定考虑了餐厨垃圾等因素，没有考虑到参观因素，所以在执行过程中会发生调整的情况。那么由于部门之间沟通不及时，不主动，再加上销售不及时，往往造成生产部门没有完全按照生产计划进行，主要表现在生产私自调整生产计划的现象；未来业务中应该加强对销售部门和生产部门之间的协调，保证流程的顺畅执行，不因沟通不畅导致生产计划准确率的降低；要求销售计划及时、准确的收集市场当日销售情况的相关数据，做到及时沟通反馈，为调整生产计划提供有效的依据；

（二）物料控制（PMC）

2.1 严格控制出入库单据，强化控制，杜绝发货错误。

2.2 有效沟通，降低成本，做好合理物料需求计划。

2.3 对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调，配合生产计划，做到良好的物料损耗控制，提高备料准确率，避免欠料，保证生产顺畅。

2.4 导入新型计划和物料控制手段，全力于 ERP 系统中推进作业，确保数据系统性和完整性。

2.5 加强餐厨原料收集的分析跟进，制作出厂区的应急预案；

2.6 物料进存量的监控：需求预测变化和库存相应调整控制，远期采购批量与预测库存，需求预测制度。

2.7 制订远期采购库存制度，采购安全库存量、最高库存、最低库存、库存周转率与销售计划、库存计划的定量计算。

2.8 采购供应链的归类：建立每种物料的采购时间及报表的维护，把供应商分类管理，纳入到公司的考核，做到资源共享，预防采购计划异常的变化管理。

通过这次培训进一步认识了生产计划和物料控制岗位职能，接收了解决生 产计划与物料控制各种难题的新思路；了解了生产计划准确率、备料准确率的重 要性。

俗话说的好“工欲善其事，必先利其器” 只有不断的提升自身的技能，破除部门之间的障碍墙，在今后的工作中历练前行、健康创新，为公司的规范管 理，流程改造奉献自己的一份力量！

第三篇：生产计划与物料控制培训心得[小编推荐]

生产计划与物料控制培训心得

通过这次生产计划与物料控制课程的培训，我进一步系统地理解了生产计划和物料控制部门是一个企业“心脏”，统筹营运资金、物流、信息等动脉，其制度和流程决定公司盈利成败。掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉，部门运营状况将直接影响生产、采购、物流、技术、人力资源及财务成本预算控制的运营效率。下面结合本人对生产计划与物料控制的理解，来谈谈自己的一些心得体会。

在生产计划编制中，首先要重视各方面需求信息的收集，如人员、原料、技术、设备等，然后才是产能的平衡和评价。我觉得公司在一些物料管理上存在漏洞，建议运用必要的信息技术（获取、存贮、传递、处理分析以及使信息标准化的技术），如VMI，所谓VMI（Vendor Managed Inventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。统计关键物料需求和生产能力的信息，以便对客户订单做出快速反应。

生产计划排程而言，在考虑能力和设备的前提下，在物料数量一定的情况下，安排和优化各生产任务的生产顺序，优化选择生产设备，使得减少等待时间，平衡各机器和工人的生产负荷。从而优化产能，提高生产效率，缩短生产周期。除了注意到客户订单顺序、产能平衡的原则，还应该注意到内部供应链也就是工艺流程的情况，问题变数越大的工序越要优先安排，对一些重要的生产流程要有备用方案，以备异常情况导致停产。引用弹性计划的方式排程更能确保生产的准时性，弹性计划（Flexible Plan），即本身具有灵活性的计划，能适应变化的计划。其能考虑到计划在执行中可能发生变化的因素而制定的，能适应变化的组织内外环境，有一定的弹性。计划是事先确定目标和实现目标的原则、方法、步骤和手段等完整方案的管理活动。计划职能在各项管理职能中占有领先地位，它决定了组织、指挥、协调的目标，也规定了控制和监督的标准。弹性计划方法是适应商品经济发展，充分发挥计划职能的重要手段，是增强企业生产系统弹性的主要管理方法。

生产计划进度控制是生产任务准时完成的保障，应采取事前控制、事中控制、事后控制，进行全程跟踪。进度控制的步骤如下：1.销售部门根据计划部门提供的产能资料，作为接受订单的依据，超出负荷需和计划部门商量；2.销售接受订单后，计划部门和销售部门共同制订出一个合理的销售计划；3.根据销售计划，计划部门安排出月、周生产计划；4.物控人员根据生产计划及库存状况分析物料需求，提出采购计划；5.采购部门根据采购计划和请购单进行订货，并制订采购进货进度表；6.物控人员和采购人员根据采购进度计划及时进行跟催；

7.检验人员按规程检验物料，如有异常及时处理；8.物管办在生产前及时备好物料，遇有异常及时处理；9.车间按计划控制产能，并将进度不断反馈给计划部门人员。

为保证各项工作顺利开展，一方面要求计划部除了做好各方面尤其是物料信息的收集，并统筹生产管理，另一方面要求生产车间做好生产前的准备，比如人员培训、设备是否正常，物料是否足够等等，从而避免停产待料等现象。

第四篇：生产计划与物料控制(PMC)

生产计划与物料控制（PMC）

【课程对象】PMC主管、经理、生产副总、生产主管、仓库、采购、生管、物控、计划员、财务管理员

【授课方式】案例分析＋知识讲解＋互动研讨＋现场答疑

【课程背景】

生产计划与库存控制(PMC)是企业生产运营管理的心脏，在精益生产时代，PMC显得尤为重要。现列出一些PMC运营不当易引发的问题。

（1）经常混淆生产管理与制造管理，没有明确区分和界定两者的职能；

（2）忽视生产计划的重要性，生产计划体系混乱，生产计划频变，计划失去了其指导意义；

（3）物料控制方面：该来的不来，不该来的仓库一大堆，生产计划有变化，但物料计划未修改，导致物料库存积压；

（4）生产计划频繁变更，生产管理者天天救火，生产线怨声载道，交期经常延误，客户抱怨不断；

（5）物料呆滞，库存积压资金无人管，究其根源在于PMC职能；

（6）面对多品种小批量的生产方式，只能以库存为代价去接单，无法适应精益时代的变革；

（7）PMC组织结构不健全，生产计划与物控流程不清晰，职责不明确,出了问题谁都没责任。【课程目的】

在多品种小批量的精益生产时代，生产计划与物料控制(PMC)越来越发挥其重要职能，是企业生产运营的核心部门，PMC统筹公司资金、信息、物流、人力资源、前端市场营销等职能，是企业生产和物流运作的总指挥和总调度。应对精益时代和企业微利时代，由于市场的变化莫测，导致公司生产计划频变，由于生产计划频变导致公司物料控制、采购控制、库存控制、呆滞料控制变得更复杂，物料占企业资金的比率在不断攀升，一般达到55%—80%之间。应对当今微利时代，我们调研并收集如西门子、通用电气、丰田、富士康、施耐德、飞利浦、上汽集团、联想、华为等公司PMC运作实操案例，精心完善PMC课程，帮助中国制造业提升PMC综合管理水平，更好地适应新经济环境。【课程大纲】 第一篇：生产计划 第一部分：生产方式导论 1.按业务性质划分为三类生产方式 a.备货型生产（MTS）的特点

b.订货生产方式（MTO=ODM+OEM）的特点

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c.混合型生产（MTS+MTO）的特点 2.按批量大小分

a.大批量生产方式的特点 b.多品种小批量生产的特点 c.单件生产方式的特点 3.按时间延续性分 a.间断性生产方式特点 b.连续性生产方式特点 4.精益生产方式的特点 a.追求生产均衡化 b.追求生产的同步化 c.追求“一个流”生产 5.生产计划模式取决于生产方式

6.案例：西门子、通用电气、飞利浦、富士康、施耐德等企业的生产方式特点

第二部分：生产管理(PMC)的组织结构 1.制造管理与生产管理的职能分离 2.生产管理的职能定位及追求的目标

3.PMC（生产管理）=PC（计划管理）+MC（物料管理）4.PC的职责、MC的职责、PC与MC间规范流程 5.传统的PMC结构不适应于生产管理的有效运作 6.规范的PMC组织结构分析案例

7.案例：富士康集团公司的PMC部门设置案例

第三部分：主生产计划(MPS)运作 1.需求的确定流程，需求=预测+订单 2.预测是生产计划顺利执行的前提和基础 3.合同评审关键管理因素 4.预测与产销计划 5.预测模式及实务预测方法

6.如何组织生产规划会议协调生产计划 7.主生产计划（MPS）周期滚动规则及作用 8.案例：苏州西门子公司主生产计划运作模式 9.案例：上海通用电气公司主生产计划案例 10.案例：上海大众汽车公司周生产运作计划 11.案例：某化工集团的计划管理案例

第四部分：主生产计划的编排 1.主生产计划编排流程及组织要求

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2.主生产计划的基本形式

3.案例：青岛海尔工厂季/月/周生产计划编排案例剖析 4.周生产计划制定时须考虑四个关键因素 5.计划变更后的信息沟通流程 6.生产计划适用的基本表格形式 7.生产进度的控制方法

8.案例:飞利浦(上海)各部门进度控制实例 9.案例:中国某著名民营公司的插单及急单管理办法

第二篇：物料需求规划与库存控制 第一部分:物料需求规划基本概念 1.MRP的基本原理及逻辑流程 2.BOM的基本形式和作用 3.毛需求与净需求的展算方式

4.现有库存量、现有库存可用量、库存可用量、在途库存量的区别 5.何谓ATP量？ATP量作用是什么？ 6.供应链（SCM）基本理念及操作案例 7.案例：上海通用电气ERP-SAP系统实施 8.用友的ERP软件实施要点案例

9.ERP实施中基本步骤及实施中的八大忠告

第二部分：物料需求计划的制定 1.通用性、常规性材料需求计划的制定

2.中长期采购周程（超过2个月）的物料需求计划的制定 3.中长期生产周程零件、半成品需求计划制定 4.零件生产与外协加工生产计划的制定 5.工作指派方法与自制部品生产进度的控制 6.物料采购计划的滚动规则（与供应商约定规则）7.物料进度跟催

案例分享：企业实际排产案例、制造业生产计划体系案例 集体讨论：应对计划变动频繁的一些工作技巧和方法 8.案例：上汽集团旗下公司的物料控制实例

第三部分：物料采购 1.实用的订购方法

a.固定订购批量法（Fixed Order Quantity）b.经济订购批量法（EOQ法）

c.固定时订购法（Fixed Period Requirements）d.净需求订购法（Lot For Lot）

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e.复仓法与订购点法 2.库存的分类

3.衡度库存合理性的指标：库存周转率和库存周转期计算和分析 4.物料在库天数分析和计算 5.库存积压资金的原因分析

6.降低库存的有效途径（安全库存的设置,库存的分类管理,缩短采购周期,提高预测准确性等十几种具体方法）

7.广东某电子厂降低300万美元库存行动计划案例 8.某工厂材料库存周转率分析案例 9.广州丰田汽车公司的供应链管理实例

第四部分：库存控制(Stock Control)1.影响仓库高效运作的因素 2.仓库日常作业与注意点 3.有效处理呆滞料的途经

4.导致物料账实不符的因素及不良后果 5.循环盘点与定期盘点

6.通过一些仓库的现场图片，找到不足点并提出改善方法 7.案例：杜邦公司的仓库安全管理八条准则

【老师简介】

赵老师：双硕士学位（MBA、计算机信息系统硕士），国内著名生产、物流、成本、现场管理专家，国家注册管理咨询师认证，美国注册管理会计师认证（CMA），高级培训师。具有近20年的生产制造业管理背景，其中国企（3年）、外企（6年）、民企（3年）、海外公司（3年）职业经理及咨询、培训（2年）经验，历任生产主管、生产营运总监、财务总监、生产副总、行政副总、总经理、资深咨询师、高级培训师等职务。深刻了解国企、外企、民企的不同特点，培训极具针对性；擅于现代企业的供应链与物流、生产营运、成本控制、TPS、精益生产、业务流程优化等领域的咨询和培训；擅长SPC，QCC、全面品质管理（TQM）、品管手法、ISO9001、TS16949等课程培训；

【研究方向】生产计划与物料控制，企业采购与供应商管理，高效物料管理与库存控制，高效的仓储管理，制造业成本全面削减、工厂成本控制、现场管理，卓越的现场管理与现场改善、班组建设与班组长管理技能提升

【代表客户】中国电信、上海汇众、正大集团、通用药业、南京永新光学、宁波工贸、拜耳、台州大江实业、上海花王、杭州琼珑服饰、义乌双林起重设备、新昌迅达机械、运城印刷机械、瑞宝科技、和华照明、生力液压、新京福纺织染整、全美实业、圣氏生物制品、新雅丽服饰、格菱地板、威典电子、伟速达安全系统等。

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第五篇：如何做好生产计划与物料控制

如何做好生产计划与物料控制

单选题

1.关于生产控制绩效管理，下列说法正确的是 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 生产计划与物料控制要根据各个部门的职责制定相应的考核指标有效的绩效考核系统必然包含有效的激励系统绩效考核指标要通过部门的例会跟进以上说法都正确

2.下列哪项不是鼓点式交货方式的特征 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 实现可预测性交货标准包装下游成本转移至上游库存量由客户指定

3.关于物料的备料，下列说法正确的是 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 进行批量生产的企业应该采用发料流程物料部门不仅要掌握物料清单，而且要掌握客户订单和工序流程图物料部门还要对产品非常熟悉以上说法都正确

4.在制造业企业的订购和存量方式中，被称之为货窗式管理方式的是 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 定期的订购方式存量管制S-s管制法批对批法MRP输入系统管理

5.下列哪项是VMI的优势 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 最大化降低整个供应链的物流运作成本加快了整个供应链面对市场的回应时间较早得知市场准确的销售信息以上都是

6.在制造业企业的订购和存量方式中，如果订单成本不高，最为适用的方法是 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 定期的订购方式存量管制S-s管制法批对批法MRP输入系统管理

7.物料管理部门的统筹作用体现在 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 与研发部门相协调，同步参与研发过程督促研发部门的进度以便符合其排期要求工程更改的时候以上说法都正确

8.在建立准时化采购流程时，企业首先要关注 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 小批量请购时的合理单价建立最适当的安全库存最佳采购时间与采购数量控制物料库存量

9.在具体制定考核指标时，生产计划与物料控制部门要依据三个渠道。其中依据岗位职责说明书的是 回答：正确

1.A

2.B 任务导向PQCD SME

3.C

4.D 管理要求以上都不是

10.物料部门需要处理的工程更改包括客户提出的整改和企业内部整改。下列哪项是两者的区别 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 更改前的物料处理时间上的规定更改后的物料处理产品单价的变化

11.下列哪项不是货仓的功能 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 组成物料包管物料采购物料跟催物料

12.下列哪种控制方式是利用反馈经验事实控制，通过作业核算和现场观测获取信息 回答：错误

1.A

2.B

3.C

4.D 事前控制方式事中控制方式事后控制方式以上都不是

13.关于精益采购的优势，下列说法正确的是 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 每一个精益采购方案都是最符合企业实际情况和要求的采购方案精益采购能够达到最低库存极限甚至零库存精益采购能够实现企业和供应商“双赢”以上都正确

14.精益采购的极限目标是 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 原材料和外购件的库存为零实现企业内部JIT系统的延伸成为实施JIT经营的必然要求和前提条件完全暴露物料采购中的问题

15.精益采购中最重要的方式是 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 准时化采购委托保管寄售以上都不是