分理处成功实现“电子渠道迁移”网银启示

第一篇：分理处成功实现“电子渠道迁移”网银启示

分理处成功实现“电子渠道迁移”网银启示

**分理处成功实现“电子渠道迁移”的启示

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**分行**分理处是个仅有13名员工的基层网点，营业面积不足40平方米，只有六个接柜窗口，但他们2006年一季度电子银行发展取得了显著成绩，电子银行累计交易笔数29.7万元，达到柜台业务5.6万笔的530，开户

数达14000余户，存款余额较去年同期新增4000万元，达到1.9亿元，增幅达26。一个基层分理处，在短短不到一年的时间里就把80的柜台业务成功地迁移到电子银行渠道办理，其交易处理能力相当于再造了4个网点。反观我行的电子银行业务的发展现状，2006年二季度我行网上银行个人客户交易额新增107万元，个人签约户数新增1167户，达到5500户，网银交易笔数10621笔，网银交易额10028万元，这些成绩与建顺分理处的成绩比，我们的差距很远，我行现有员工39人，对外营业窗口8个，开户数10000余户，存款余额10个多亿，从硬件设施与客户存款规模比，又比建顺分理处的先进经验，我们有以下思路和措施：

一、转变观念，更新认识，把电子银行业务推广当作新的业务增长点

自去年我行所辖各网点升格为分理处，我行由原来管辖六个网点的综合型支行转变为单点型支行，由于营业大厅装修改造，客户不断增多，我行今年一季度新增存款超过去年六个网点全年的总和，业务的迅猛发展，结算量的日益加大，同时也给我们的营业柜台带来了非常大的压力，解决客户排队等候，一度成为我们提高服务质量最头疼的问题。面对这种形势，基于认识上的局限性，我们一直在传统意义增设窗口，增加人员的想法上考虑的多，而对于上级行大力要求发展电子银行的要求动脑筋少，因而效果不很明显。建顺分理处面对同样的情况，而他们想到了做网上银行，分流客户，更好地服务客户。从这一点上讲我们的观念落后了，以前我们认为做网上银行业务，那是沿海发达地区的事情，那是高素质客户的事情，距离我们内陆地区还为时过早，有时甚至我们自己还担心做网银交易的安全性。**分理处刘赖荣主任带领他的员工们对“多数老板大都是40岁以上”、“文化程度不高，对电脑网上银行的认知几乎为零”的客户群体手把手去教，从购买电脑到训练使用，浸透着刘赖荣们的心血。从这中间，我们看到了差距，这种差距是观念上的差距，还有工作精神上的差距，我们只有在更新观念这个基础上来补补课，不断提高认识，才能有刘赖荣们的工作精神和劲头。从领导到员工，实现观念上的转变，这是做好电子银行业务的前提。

二、寻找差距、强化学习，创造电子银行业务发展的有利环境

电子银行业务做为一项全新的业务种类，它的出现不仅带来了观念上的更新，也带来了业务操作流程的变化，要使电子银行业务有一个好的发展，首先我们员工要强化学习，了解和掌握电子银行的业务功能及优势，然后才能去向客户推广应用。自我行开展电子银行业务以来，我们感到目前面临的很大问题，就是懂得电子银行业务的人少，有时客户使用出现问题要分行电子银行部门亲自来人才能解决问题，这就使业务的推广受到一定程度上限制。另外就产品的功能上也有很多需不断改进的地方，例如，某些功能有不能满足客户需求。有些客户想通过电子渠道购买基金产品，但我们的网银购买基金系统尚未开通。从代缴费功能看，我行现只开通了联通的交话费功能，移动公司、网通公司还不能使用我行的电子银行渠道办理业务，这样就限制了一些客户群体。从管理维护方面看，目前的客户经理还需进一步学习和提高水平，更多的维护工作尚不能满足客户需求，这就给服务效率和质量打了折扣，影响了电子银行渠道的使用和推广。这些问题，有待于我们在工作实际中去逐步加以解决，同时给全体员工提出业务发展新课题，只有人人会用，人人能懂电子银行业务，才能给客户创造一个使用电子银行业务的良好空间。建顺分理处的员工是努力的，他们常常加班加点地去学习，掌握新的知识，同时**分理处的员工也是幸运的，他们的一些问题得到了佛山市分行和广东省分行电子银行部的特别重视。我想这也是做好电子银行业务的一个重要条件，只有从上到下，从领导到员工都来关心电子银行业务，给电子银行业务发展营造一个好的环境，才能使该项业务健康顺利地开展起来。

三．针对实际，制定措施，搞好我行的电子银行业务。

从我行客户资源分布来看，我们是有一定的客户潜在需求的。我行地处闹市区，以前有一部分客户因我行网点较多而在我行开户结算，随着我行网点的撤并，使这一部分不想转户的忠实客户有了潜在网银需求，另一方面，我行的几个信贷大户都距离我行较远，像#集团距离我行有40华里，1集团、通集团等都位于货运路以北，距离我行也有几十分钟的车程，这些客户同样有着潜在的网银需求。这些客户，有些通过做工作已经做了网上银行业务，例如网达，但更多的客户还有待于

第二篇：商业银行柜面业务向电子渠道迁移中的问题及应对措施

商业银行柜面业务向电子渠道迁移中的问题及应对措施

一、电子渠道迁移的现实意义

目前商业银行电子银行渠道与柜面交易量出现新的趋势，在电子渠道交易量大幅增加的同时，柜面交易量同比快速减小，而电子渠道和柜面业务量总和仍然持续增长，表明电子渠道承担了业务发展的增量部分，同时也使网点腾出了更多的时间与精力去做更多价值贡献高和更能满足客户需求的工作。随着电子银行服务功能的不断完善，人们对电子渠道的依赖性和信任度也显著提升，其对网点的替代性也越来越高。柜面业务向电子银行渠道迁移惯性一旦形成，将会不断地释放生产力，在不增加人力资本和网点资本占用的情况下有力地助推网点转型，充分利用网点资源开展销售性业务，减少营业网点柜台，加强专家理财服务。对于客户而言，电子银行突破了营业网点服务的时空限制，客户可以享受7×24小时自助服务，“银行人不去网点办业务，现代人不去银行办业务”，显示出电子银行渠道发展的趋势与方向。因此，提高客户满意度、提高客户价值贡献度和减少人力资本占用，对柜面业务向电子渠道迁移显得尤为重要。

二、商业银行柜面业务迁移面临的主要问题

面对快速变化的经济与市场环境，商业银行普遍准备不足，无法满足居民日益增长的金融需求，由于没有合理有效地分配各种资源，造成商业银行柜台办理业务面临越来越大的压力，使商业银行柜面业务迁移过程普遍遇到了以下几个主要问题。

（一）网点排队现象日益突出，电子银行客户群体总量仍然较小

随着商业银行的业务拓展，在各个营业网点排长队现象日益突出。在电子渠道出现之前，解决网点排长队问题一般靠增强人员业务处理能力，提升服务效率加以解决，当内部挖潜达到极限后，只能靠增加人力和扩大营业面积达到目的，但是，随之增加的庞大营运成本很有可能抵消新增业务所带来的收益。因此，对任何一个商业银行而言，传统的解决手段已不再有效，而目前虽然各商业银行电子银行业务呈现快速发展，但客户群体总量仍然较小，分流压力很大。

（二）网点人力资源紧张，员工负荷大，电子渠道负荷小

随着商业银行的不断发展，新产品层出不穷，银行理财产品、代理基金、代理保险等需要大量人工服务的业务，使柜面人员承受了越来越大的工作负荷，商业银行所能提供的网点服务人员是有限度的，人海战术已经不适应现代竞争的需要，也不能解决网点人力资源紧张的情况，虽然各商业银行电子银行渠道已基本完善，但交易负荷较小，还具有很大的提升空间。

（三）电子渠道在柜面业务按价值贡献度分流中发挥的作用有限

目前，随着理财业务的兴起，商业银行纷纷开展区分柜面业务价值贡献度的工作，商业银行基层网点已经从核算服务型全面转向营销服务型。这种转变需要将柜面业务按价值贡献度进行区分，网点更多地承担起客户源头挖掘工作，而那些基本核算业务适合分流到电子渠道进行自助服务，而目前商业银行在此方面做得还不够，分流的业务种类还不够清晰明确，缺少对分流工作的统一指导。

（四）网点功能分区规划不够合理，缺少电子银行业务服务区

让客户选择电子银行业务最好的办法就是亲身体验，而现在网点在规划方面没有考虑到这一新业务的发展特点，造成网点只专注于传统业务，没有良好的电子银行营销环境，无法实现客户对电子银行业务的直观感受，反过来对传统业务的发展造成制约。

三、柜面业务向电子渠道迁移的应对措施

目前电子银行渠道主要包括网上银行、电话银行、手机银行，针对在柜面业务向电子渠道迁移过程中遇到的问题，可采取以下应对措施。

（一）大力发展网上银行和手机银行客户，加强电话银行渠道分流

互联网用户的快速增长为网上银行发展提供更多的潜在用户。据中国互联网络信息中心(CNNIC)《第24次中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2009年6月30日，中国网民规模达到3.38亿人，普及率达到25.5%，超过全球平均水平；网民规模较2008年底增长13.4%，中国网民规模依然保持快速增长之势（见图1）。网上用户的增长对网上个人银行业务的发展起到很大的推动作用。网上银行是以客户数量最多、功能最全面而成为商业银行电子渠道发展的重中之重。让更多人使用网上银行，形成规模影响，是实现电子渠道迁移的最重要手段。

截至2009年6月30日，手机上网网民规模达到1.55亿人，较2008年底增长了32.1%，手机网民规模呈现迅速增长的势头。目前手机银行已经具备网上银行的绝大多数功能，随着大屏幕智能机以及3G手机的推广，产品优势将逐渐显现，商业银行要充分做好竞争准备。

电话银行因其具有操作简单适应面宽的特点，可以针对不习惯使用网上银行、手机银行的客户重点进行推广，目前客户使用电话银行功能主要集中在查询和缴费业务方面，商业银行可以抓住电话银行的主要特点积极分流。

（二）运用组合手段满足客户需求以实现分流

商业银行需要提供个性化服务以满足特殊客户群体需求，这也是商业银行的社会责任所在。

1.针对社保客户。社保客户具有年龄较大且常常集中取工资的特点，商业银行可以采用开办储蓄卡附加短信通知的办法，引导客户使用电话银行进行缴费与转账。对于不愿意使用储蓄卡的客户，开发适合此类客户特点兼具定期功能的存折产品，并结合电话银行和手机银行满足客户对信息的掌握，从而达到分流的目的。

2.对于存折客户。存折客户由于在自助设备上使用受到限制，而对网点客户业务造成较大压力，是商业银行急需分流的业务。目前电子渠道功能已经覆盖存折账户，结合网点自助查询与打印机，并在进行电子渠道交易后能够就近获得相关纸质交易凭证，就能够打消客户对于使用储蓄卡不直观和对电子银行虚拟性的顾虑。

3.对于储蓄卡客户。储蓄卡客户一般对便利性要求较高，也比较愿意接受新技术，商业银行可以采取分步实施分流，设立分流过渡期，网点窗口强制分流取款限额以下的客户，大堂经理和迎宾人员在接触客户的第一时间进行宣传与分流引导工作，识别潜在电子银行客户，促成储蓄卡客户使用电子银行渠道。

4.针对不愿意使用电子渠道的客户。加强解惑与宣传工作，要引导客户亲自体验电子渠道的方便与快捷，做好客户的分类，熟悉客户的特点，归纳总结客户不愿意使用电子渠道的真正原因，有的放矢地使用组合产品打消客户顾虑，满足客户需求，解决客户的实际问题是争取这部分客户的有效办法。

图1 2005年至2009年6月中国内地网民规模与互联网普及率

www.xiexiebang.com,2009.06

（三）丰富代理支付项目

商业银行应该从战略角度看待代理业务的发展，并落到实处。目前商业银行代理产品开发已经基本模块化，代理产品的发展更多地应该是统筹考虑联动营销。实施领先战略的商业银行应该关注各类公用事业的现状与发展趋势，代理产品实现“人无我有”，以技术进步推动公共事业行业转变传统服务方式。实施跟随战略的商业银行要实现代理产品“人有我有”，加强代理产品在网上银行、电话银行和手机银行等电子渠道的同步实现，新营销代理缴费产品同步在电子渠道实现。目前商业银行代理业务在地区间发展很不平衡，各区域分行要结合本地实际积极营销本地区有特色的代理业务。在开拓代理缴费项目时，商业银行可以提出发展代理缴费项目的硬约束指标，对于适合在电子渠道交易的项目，网点可以不办理，对于网点与电子渠道混合交易的代理缴费项目，可以设立迁移目标，网点逐渐停止办理。

（四）实施渠道迁移激励

针对商业银行内部员工，对网点柜员和大堂经理的推荐进行奖励，针对电子渠道交易笔数设定合理奖励标准，设立批量代发代扣迁移奖励，针对电子渠道交易量正增长且柜面交易量负增长的网点，实施渠道迁移率奖励等措施。用渠道迁移节省人力资源，创造更多业绩实现间接激励，网点可以考虑用柜面增速乘以网点每日平均营业窗口数量，取整计算可以减少的窗口人员，充实大堂营销服务人员。商业银行对于渠道分流的投诉要进行灵活甄别处理，不能一刀切，要维护客户合理的利益诉求，也要保障员工合法权益，更要履行员工激励承诺。

针对客户，开展各种优惠与促销活动，吸引客户使用电子银行产品。电子银行业务从其战略性业务的定位来看，前期要注重对客户的培养，投入要有利于市场份额的增加。

（五）加强建设网点电子银行服务区

网点电子银行服务区是保证柜面业务分流的重要保障，借此区域充分利用网上银行终端、多媒体播放等设备方便客户体验，解决客户电子银行入门难的问题，为客户提供自助服务平台，引导、辅助客户开通电子银行，并实现首次登录使用。

建设网点电子银行服务区的过程也是重新整合利用网点资源的过程。柜员在新的网点布局理念的引导下，要主动发掘客户需求，积极为客户办理电子银行签约，并在客户完成签约后主动将其引导至电子银行服务区，结合客户签约的产品进行特点介绍、使用指导及疑难问题解决，做到当场签约，当场开通使用，确保服务区与柜台的无缝衔接。

（六）加强网上银行的网络安全

网上银行客户拓展遭遇的最大障碍就是对安全的质疑，打消客户对安全的顾虑，是引导客户使用电子渠道的关键。因为网上银行容易成为非去入侵和恶意攻击的对象，银行和客户都应该加强防范。

1.提高网上银行安全技术水平。网上银行要实现128位加密密钥，对重要交易采用高强度电子签名，保证网上交易可靠性，建立双重密码验证机制，将客户登录密码与交易密码分离。建立动态监控体系，对网上银行实施7×24小时的实时入侵检测，限定密码出错次数，网上交易限额控制，为客户提供短信报警服务，让客户可以在登录或者账户资金变动的第一时间获得短信通知，及时监控和掌握网上账户的资金动态，让客户放心使用。

2.加强网银客户的安全防范意识。发展电子银行要从客户自身出发，客户安全防范意识的强弱十分重要。商业银行在发展网上银行客户的开始就要提示客户风险，告知客户如何防范风险，并主动帮助客户设置安全措施，鼓励客户使用移动USB证书载体及动态交易密码，摆脱木马病毒困扰，提高客户安全交易能力，同时提醒客户避免点击恶意网站。^

第三篇：分销模式成功实现战略转型将有效降低渠道管理成本

实行分销战略转型的意义

目前，分销渠道作为合理经营和提高经济效益的重要手段，仍然是快速消费品快速占领市场的主流销售模式。在建立样板市场、树立品牌形象的同时，实行分销战略转型，已成为公司产品快速占领全国市场、实现营销突破的重要举措。

一、成功实现分销模式战略转型将有效降低渠道管理成本，提高市场反应速度，最大限度减少库存；

充分利用分销商的仓储、运输、保管作用，减少了资金占用和耗费，并可以利用分销商的销售经验，进一步扩大产品销售。对公司来说减少了花费在销售上的精力、人力、物力、财力。

二、成功实现分销模式战略转型将迅速提高公司产品的市场占有率

分销渠道是企业了解和掌握市场需求的重要来源，分销商具有庞大的销售网络，利用这样的网络能使公司的产品具有最大的市场覆盖面。

三、成功实现分销模式战略转型将大幅提高公司的销售能力，突破公司的销售瓶颈，形成科学的销售体系

通过建立促进产品流向最终消费者的考核、激励制度，将提高分销商以及分销人员的积极性，增强销售力的同时，将最终形成可持续发展的较为科学的销售体系。