《竞争力量如何塑造战略》文评

第一篇：《竞争力量如何塑造战略》文评

《竞争力量如何塑造战略》文评

1020520005 杨曼

《竞争力量如何塑造战略》一文是由最知名的战略学者、被誉为“竞争战略之父”的哈佛商学院教授迈克尔·波特撰写。1979年，他在《哈佛商业评论》发表了这一篇文章，首次阐述了“五力模型”，影响了整整一代人的学术研究和商业实践。

“五力模型”的主要含义是：五种竞争力量——新进入者威胁、供应商议价能力、买方议价能力、替代品威胁——构成了行业的基本结构。这五种力量扩大了竞争范围，界定了行业结构，也决定了一个行业竞争互动的本质。通过了解这些竞争力量及其内在原因，我们可以发现一个行业当前获利能力的来源，并可以预测和影响长期竞争状况和获利能力。迈克尔.波特的所有关于战略的理论都以这个“五力模型”作为基石。

迈克尔.波特指出，五力模型揭示了行业获利能力的本质,只有在了解了这些力量之后，企业才能将行业状况融入到战略制定中去。这些力量揭示了竞争环境的最重要方面，也提供了衡量企业优劣势的基准：相对于买方、供应商、进入者、竞争对手和替代品，公司处在哪个位置？

最重要的是，行业结构可以指导管理者有效采取战略行动，这些行动可能包括：确定企业定位，以便更好地应对当前各种竞争力量；预测和利用这些力量的变化；建立力量平衡，构建一个对自己更有利的新的行业结构。迈克尔.波特还特别指出，行业增长率、技术和创新、政府、互补产品和服务等因素虽然重要，却不应该纳入行业分析的基本结构。例如，在快速增长、不断创新的IT行业，行业利润率却一直较低。

波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，即总成本领先战略、差异化战略、集中战略。

应该说，迈克尔.波特的竞争战略理论非常强大，尽管“五力模型”已经提出了30多年了，但至今仍未过时。但迈克尔.波特的偏静态分析的战略制定过程，也给了其它战略学派攻击他的理由。该模型更多的是一种理论思考的工具，而非可以实际操作的工具，该模型的理论是建立在三个假定基础之上：

首先，制定战略者可以了解整个行业的信息，显然在现实生活中是很难做到的。

其次，同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。在现实生活中企业间存在着多种合作关系。

再次，行业的规模是固定的，因此只有通过夺取对手的份额来占用更大的资源和市场。而现实中的企业往往是通过与对手共同做大行业的蛋糕来获取更多的资源和市场。同时，市场也可以通过不断的开发和创新来增大容量。

因此，战略制定者在分析企业竞争力的的时候，应该尽可能列出重要的影响因素，分析本企业、产业内竞争对手与产业外竞争者的相互关系，再结合企业的战略目标，分析不同竞争状态的变化及其产生的影响，最后在各种综合评价的基础上，确定提高企业竞争力的行动战略。

第二篇：塑造战略的五种力量读后感

塑造战略的五种力量读后感

这篇文献讨论了如何运用五力模型进行行业分析，即： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。从而制定企业战略，使公司在行业中立于不败之地。

首先，应该正确理解这五种力量。在不同的行业里，这五种力量的构成方式并不完全相同，最强的竞争力量决定着这个行业的获利能力，也是制定战略中最重要的因素。但是这并不容易看出，需要我们自己去分析。

新进入者威胁给一个行业的获利能力设定了上限，如果行业的威胁大，那么获利能力也不会很高。所以真正制约获利的不是有真正的竞争者进入而是存在的进入威胁。进入壁垒是指现有企业相对于新进入企业的优势，它主要来自七个方面：供应方规模经济、需求方规模效应、客户转化成本、资本需求、与规模无关的现有优势、无可比拟的分销渠道资源、限制性政府政策等。对于前两种优势很好理解，例如生活中我们习惯去沃尔玛购物而不是无名的便利店，所以供应方和需求方也同样愿意与已经具有一定规模和知名度的公司合作。预期报复行为是指潜在进入者对现有企业态度的预测，所有行业内的企业当然都不希望有人再来和他们分享同一块蛋糕，所以当有新的进入者时，他们会有一定的反应来捍卫市场份额。

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。一般来说，满足如

下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。

两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强。

大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。

第三篇：塑造战略的五种力量

塑造战略的五种力量

作者:迈克尔·波特（Michael E.Porter）发表于:2008-02-011979年，《哈佛商业评论》发表了年轻的经济学家、副教授迈克尔·波特的文章“How Competitive Forces Shape Strategy”，这是他在《哈佛商业评论》上发表的第一篇文章，这篇文章点燃了战略研究领域的一场革命。“波特五力模型”影响了整整一代人的学术研究和商业实践。在哈佛商学院教授扬·里夫金（Jan Rivkin）和多年同事琼·马格雷塔（Joan Magretta）的鼓励和帮助下，波特再次肯定、更新和扩充了那篇经典文章。在本文中，他采用了许多新案例，指出人们常见的误区，为模型使用者提供了行业分析实践指导，并深入分析了五力模型对当今企业战略的重要意义。组稿时，波特告诉我们：“我很高兴能有所发展和改进。事实上，东西太多了，我不得不控制笔墨。”那么一起来看看，波特都拿出了哪些新东西。

波特首先详细阐释了构成行业基本结构的五大竞争力量：进入威胁、供应商议价能力、买方议价能力、替代品威胁，以及现有竞争对手之间的对抗。他指出，这五种力量扩大了竞争范围，界定了行业结构，也决定了一个行业竞争互动的本质。通过了解这些竞争力量及其内在原因，我们可以发现一个行业当前获利能力的来源，并可以预测和影响长期竞争状况和获利能力。了解行业结构对于有效的战略定位也是至关重要的。

五大竞争力量的强度分析表明，行业结构决定了一个行业的长期获利潜力。但在进行行业结构分析时，战略制定者还应当避免一个常见误区：将一个行业的某些显著属性误认为是其基本结构。这些属性包括：行业增长率、技术和创新、政府、互补产品和服务。其中，波特重点讨论了互补品的作用，增加了一些近年来的研究发现。

波特指出，即使一个行业的基本结构相对稳定，行业获利能力的实际差异也是长期存在的。但是，行业结构一直处在不断的调整之中，只是变化幅度不太明显而已。行业结构的变化可能来自行业外部，也可能来自行业内部。它们可能会提高行业的获利潜力，也可能降低获利潜力。它们可能缘于技术的变化、客户需求的变化或其他事件。五力模型提供了一个分析框架，用于发现最重要的行业发展趋势，并预测这些发展对行业吸引力的影响。波特还指出，了解决定行业竞争状况的力量，是制定战略的起点。每个企业都应该知道本行业的平均获利能力情况及其长期变化情况。五力模型揭示了行业获利能力的本质。只有在了解了这些力量之后，企业才能将行业状况融入到战略制定中去。这些力量揭示了竞争环境的最重要方面，同时也提供了衡量企业优劣势的基准：相对于买方、供应商、进入者、竞争对手和替代品，公司处在哪个位置？最重要的是，行业结构可以指导管理者有效采取战略行动，这些行动可能包括：确定企业定位，以更好地应对当前各种竞争力量；预测和利用这些力量的变化；建立力量平衡，构建一个对自己更有利的新的行业结构。

了解行业结构不仅对管理者重要，对投资者也很关键。五力模型可以揭示一个行业是否真正具有吸引力，也可以帮助投资者提前预测行业结构的积极或消极变化。五力模型能够

区分短期变化与结构变迁，使投资者能够利用市场中非理性的悲观或乐观的情绪。当前的投资分析更多的是依靠财务预测和趋势推断，而要实现真正的成功投资，像五力模型分析这种对竞争的深层思考无疑是一种更有效的方法。

如果管理者和投资者都能用这种方式来审视竞争，资本市场就将成为推动企业成功和经济繁荣更为有效的力量。他们之间的对话重点也将集中在结构变迁，而不是短期变化上。

第四篇：竞争战略读后感范文

读《竞争战略》有感

今年寒假，我拜读了迈克尔·波特的《竞争战略》。首先我对竞争、对战略有了一定的认识。什么是竞争战略？竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。有些专家认为企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。

通过读这本书，我对本书的作者也有了一定的了解。作者是迈克尔·波特。“竞争战略之父”迈克尔·波特，他的书可以在很多商学院学生、大学教授、公司的首席执行官、甚至国家领导人的书架上找到；他的“竞争和战略”理论已经或者正在被全球大部分的国家和企业深入研究；他的学术成果被美国国内的经济会议以及众多世界性的经济学术论坛列为正式的、重要的讨论议题。正如英国的《经济学人》杂志对他的评价：如果有人能把管理理论变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔·波特。

下面将从以下几点来讲我读此书的收获：

本书从四个方面讲了竞争战略：

1.形式竞争：第一种竞争是产品形式竞争，这是最狭义的一种竞争，它反映了企业竞争主要是产品品牌竞争的观点。这些品牌属同类产品，具有相同的产品特征，面对同样的细分市场。

2.品类竞争：竞争的第二个层次是具有类似特征的产品或服务之间的竞争，称为产品品类竞争。在界定竞争对手时，企业应重点考虑这一层次的竞争对手。例如，如果不考虑目标市场的话，所有针对个人电脑的企业都可以相互视为竞争对手。

3.属类竞争：竞争的第三个层次是产品属类竞争。属类竞争以更长的时间跨度为导向，着重于可替代的产品分类，是满足同一顾客需求的产品或服务之间的竞争。比如，软饮料与橙汁在“解渴”上竞争，快餐与正餐的“方便”上的竞争等等。

4.预算竞争：第四个层次的竞争更广泛，是营销大师菲利普·科特勒提出的“对抗”，即预算竞争。这个层面的竞争考虑了市场上争夺同一消费者钱包份额的所有产品和服务。

此外他的学说重点主要有：五力模型、三大一般性战略、价值链、钻石体系、1

产业集群。

五力模型

决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。

这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。

三大一般性战略

竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。

价值链就是一套分析优势来源的基本工具。它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，藉以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。企业的各种活动既是独立的，也是互相链结的。

钻石体系是一个动态的体系，它内部的每个因素都会相互拉推影响到其它因素的表现，同时，政府政策、文化因素与领导魅力等都会对各项因素产生很大的影响，如果掌握这些影响因素，将能形塑国家的竞争优势。

产业集群

区域的竞争力对企业的竞争力有很大的影响，波特通过对10个工业化国家的考察发现，产业集群是工业化过程中的普遍现象，在所有发达的经济体中，都可以明显看到各种产业集群。产业集群是指在特定区域中，具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、金融机构、相关产业的厂商及其他相关机构等组成的群体。不同产业集群的纵深程度和复杂性相异。

企业战略是一个战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，还有其它战略。不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。他又称为业务层次战

略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。

战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。竞争战略是对竞争的谋略，发展战略是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。

谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。

通过对此书的阅读，我对很多相关竞争战略概念有了一定的了解。也了解到了经济战略的重要性，学会了对一般分析技巧，对基本产业环境的了解，还有怎样进行战略决策。但是书中还有一些不了解的地方，还是需要去再读几次。

我感觉书中很多例子举得很好，让我在阅读的时候自己去主动去查资料，利于思维的拓宽。

第五篇：肯德基竞争战略

肯德基的差异化战略

作为西式快餐的肯德基，与中式快餐的较量当仁不让的是产品差异化，而与同时西式快餐并且是头号敌手的麦当劳所采用的竞争战略又是什么呢？从生活中可以感受到的是，产品上的差异是存在的，一个主打鸡肉，健康饮食；一个主打牛肉，营养丰富。但更大的差异化体现在战略本身。经过资料搜寻，他们所走的差异化路线其实是“水涨船高”式营销VS“量体裁衣”式营销的差别。肯德基提价在于追求销售业绩的增长与利润率。麦当劳的目的在于低价吸引消费者，赢得市场。在这里介绍一下肯德基的差异化战略

1、终端人员本地化、职业化；注重培训，志存高远

肯德基的飞速发展为中国提供了大量的就业机会。目前，肯德基在全国共有员工50，000多名，餐厅及公司各职能管理人员5,500多名，从在中国的第一家餐厅起到现在的850多家餐厅，肯德基一直做到了员工100%的本地化。在近16年的发展里程中，肯德基不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员, 餐厅经理到公司职能部门的管理人员,公司都按照其工作的性质要求安排科学严格的培训计划。这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善员工自身的知识结构和个性发展。许多有志青年在肯德基成长, 成为企业出色的管理人才。

为使肯德基的管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建有适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。自中心建立以来，每年为来自全国各地的2000多名餐厅管理人员提供上千次的培训课程。

2、本土化管理，知己知彼

一家国际讯息公司近日在中国大陆所做的调查显示，中国人最喜爱的十大外国名牌中，肯德基家乡鸡高居榜首，而可口可乐和麦当劳仅屈居第四、五位。调查显示，愈是接近中国文化的外国品牌，如果在市场策略方面适当地推行本地化，则愈有可能在大陆消费市场扎根。《联合早报》报道，AC尼尔森公司最近公布，根据他们在30个中国城市发出共1万6677份问卷调查所得，肯德基是中国人最喜爱的外国商品牌子，最大原因是中国人本身就喜欢吃

鸡，而肯德基的主打产品就是炸鸡。相比麦当劳的汉堡包，鸡肉自然较易为中国人接受。去年，肯德基耗资760万元人民币（约152万新元），把位于北京前门的全球最大的分店重新装修，将北京四合院、长城作为壁画的主要基调，再将泥人张、风筝、皮影等传统民间技艺来点缀各餐区。

此外，肯德基位于不同城市的分店都会因应各地社区的需要，举办不同类型的公益活动。例如，开办英文教学班及设有大学奖学金；举办残障儿童奖学金等，大大提高了企业的形象。报道指出，肯德基对中国的本土文化如此了解，是因为整个中国业务部清一色都是华人，当中决策部门更大部分是留学海外的中、港、台学生。

3、渠道通路管理：“从零开始特许加盟”到“非零开始特许加盟”

如世界上其他著名品牌的连锁业一样，肯德基以“ 特许经营 ”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过了20年。在中国，肯德基于1993年在西安授权了第一家特许经营的公司，2000年8月，中国地区第一家“不用从零开始经营”的肯德基特许经营加盟店正式在常州溧阳市授权转交，至今，已有11家“不从零开始经营”的肯德基餐厅被授权加盟。目前肯德基在中国95% 的餐厅都是餐厅直营的，只有5%的加盟餐厅。必胜客在中国也设有100多家餐厅，其中有三分之一的餐厅是由特许加盟者来管理的。加盟商在加盟肯德基的同时，他们也同时开始了与肯德基平等互利、同舟共济的合作。为了促进肯德基在中国稳步发展，让更多城市的消费者在家门口就能够品尝到与世界任何一家肯德基餐厅一样的肯德基美食，肯德基于1993年就在中国开始了加盟业务，1998年年底肯德基再次在中国市场寻找加盟伙伴，并公开宣布了特许经营的加盟申请条件。

在最近的两年中，肯德基计划对加盟申请者开放中国境内非农业人口大于15万小于40万，年人均消费高于人民币6000千元的城市（有肯德基合资企业的城市除外），即经过肯德基公司对加盟申请者从融资实力，到经营管理等各方面非常严格的审核，加盟者可以买下肯德基一家或几家包括餐厅经营场所、所有配套的设备、设施和经验丰富的餐厅管理人员在内、正在营运并赢利的肯德基餐厅，一家不用“从零开始”经营肯德基餐厅。

4、利基市场定位准确，公益促销目的明确

作为社会大家庭的一分子，肯德基以“回报社会”的企业宗旨来积极关心需要帮助的人们，尤其是近年来当肯德基自身不断快速发展的同时，对中国的公益事业，尤其是中国儿童的教育事业的投入已成为肯德基“回报社会”的一个核心内容。

据统计，十多年来肯德基直接和间接用在青少年教育方面及社会公益方面的款项已达6000多万元人民币，这些款项均用于帮助聋哑弱智儿童，贫困地区的失学儿童以及需要帮助的大学生和教育工作者。

除了基本的竞争战略，还有特殊行业发展阶段战略。分为新兴行业、对峙状态的、分散状态的竞争战略。

根据定义，所谓新兴行业，是指技术不稳定，缺乏完善的社会协作体系，缺乏统一的产业标准，对资本的需要较大，规模冲动，战略不稳定的行业阶段。

而对峙状态的定义是，由市场规模较大，产业技术成熟，退出障碍较大而引起的。最后分散状态的特征是进入障碍较低、缺乏规模经济或经验曲线作用，交通运输成本较高，较高的储存成本或较大的销售波动，企业不具备与客户或供应商相抗衡的规模，市场需求的差别较大，较高的退出障碍，新产业，政府对规模的限制。

经过三种特殊行业发展阶段的定义，相信都可以知道，肯德基所处的快餐行业以及其自身并不在这三个之内，因此不作分析。

所以说，肯德基的竞争战略主要是采用差异化战略与中式快餐抗衡，与强力对手抗衡。