我对提高中层执行力的理解（共5则）

第一篇：我对提高中层执行力的理解

我对提高中层执行力的理解(论文)

“执行力”已经成为目前一个流行的管理话题，“执行力”被管理界炒得火热,企业提升“执行力”的热情已经变成挡不住的潮流，“执行力差”已经成为很多企业管理人员的口头禅，为了解决这一问题，《细节决定成败》、《态度决定一节》、《致加西亚的信》、《没有借口》、《中层执行力训练》等各种提升执行力的书籍轮番上场。我厂也想通过“执行力”培训，给中层管理人员灌输和洗脑，再结合读后感等综合手段，希望提升中层干部执行能力。

对我厂中层执行力现状的分析研究程度决定了执行力提升的深度。虽然这次中干培训班上大多数中层管理人员还是有所触动，有所感想，但如果分析不透、研究不深，也仅仅是上课听听激动回去想想感动，结果没有行动。本文结合对《中层执行力训练》、《细节决定成败》等书籍和华人十大演说家余世维视频讲座的理解以及我厂中层干部执行力现状分析，再结合在中层干部培训班受到的启发，试图在中层执行力的含义、中层执行力不强的原因、以及提高中层执行力途径作一粗浅的探索。

一、对执行力的理解

“执行力”应该是目前在企业管理领域比较流行的一个概念了，到底什么是“执行力”呢，从各类关于执行力方面的书籍来看，好像还没有看到哪位大师对此做出一个比较权威的定义，对执行力的定义和理解也不尽相同，但大部分人对执行力会有一个比较通俗地理解就是“执行并完成任务的能力”，还有比较学术化的理解就是“执行并实现企业既定战略目标的能力”。但这是一个概括性很强的概念，它模糊了很多本来具体的东西，还是只看到了结果没有找到原因。

那么到底“执行力”是什么呢？其实“执行”就是做，要做的事复杂程度不同需要的做事能力也不同而已。我们可以从两个不同层次去理解“执行力”，一是个人执行力，另一个就是企业执行力。我觉得，执行力就是一种是态度、一种过程、一种结果。

企业中层执行力就是企业中间层理解并组织实施上级领导布置的任务,也就是把事情做成功的能力，一个好的执行部门可以弥补决策的不足，再完美的决策也会死在一个滞后的执行部门手中，完美的决策必须在执行中才能体现优

秀。企业的中层管理者都是企业骨干，是企业的智囊团，是企业稳定与发展的具体实施者，是企业的中坚力量和脊梁，是企业发展的支柱。

二、中层执行力不强的表现及原因

在企业中，往往出现这样的现象：高层批评中层执行力差，中层埋怨员工执行力差，而员工对中层、对上层执行力又不敢随便评论，于是，中层成了各种矛盾的焦点。其实中层执行力不强的表现在方方面面，原因也是多方面的，只有找准了原因，才能采取有效对策，才能得到讨论的目的：提高中层执行力。我认为中层执行力不强主要分为以下几类：

1、不知道怎么做，也不反馈，结果按自己的作法做。

主要原因可能是：

（1）指导作用不够。由于我厂机组停运，后来又被列入2006年底的关停计划，一批管理人员和生产骨干请长假、轮岗。新提拔了一批管理人员，没有或少有管理岗位工作经验，没有人告诉他们业务上该做些什么，应该怎么去做，做得是否正确也没有人指导。

（2）理解能力不够。不少中层干部虽然有足够的工作经验和热情，但在执行方案时，没有把握应变原则，时有大失水准之处。没有弄清楚领导希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，有时一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。通过本人工作中的经验认为：在实施企业要求和方案时要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍；理解了再制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担。

（3）观念转变的程度不够。虽然这些年我厂干部职工观念有所转变，但那种持我是国企职工耍着也该拿钱而且还该多拿钱的思想者大有人在。因而有的人工作上不愿意付出，不能积极地及时提高自己的知识与技能，不能弥补工作上的欠缺。使得许多中层领导干部不得不在许多事情上亲历亲为，因具体而琐碎的事而影响了该做的事，降低了执行力。

２、知道怎么做，就是不做或

在现实工作中，有的“知道怎么做，就是不做或少做”，虽然是少数，但确实存在着。但这样现象的存在使得执行力大打折扣。

可能的原因是：

（1）没有希望，也就没有行动。由于企业面临的现实困难，感觉企业没有希望，个人前途无亮，工作上失去激情和动力，等着内退、辞职拿一笔钱或是忙着找自己的出路，把岗位工作当成副业。俗话说得好，做一天和尚撞一天钟，但这样的人是连钟也懒得撞。

（2）利益关系。由于内厂机组停运后，没有了奖金，长白班人员浮动岗级取消。为了企业稳定，为了职工必要的生活，工资收入差距又不能拉得过大。小小差距又难以调动人员积极性，有的人宁愿不做或少做，因为做好做坏基本一个样，或者做好是应该的，做不好是你的错，做了太麻烦不做反而挺轻闲，在困难企业里，这些都是很常见的现象。

（3）怕承担责任。由于企业困难，职工稳定基础薄弱，不少基层管理干部不敢创新工作，不敢大胆工作，怕引发职工的不满。因而领导要求怎么做就怎么做，怕出错，不敢做，有好的点子也不愿说，反正是领导要求做的，出了错也是领导的错。

３．执行过程中逐渐产生偏差

具体表现在：高度上，决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离标准越远，甚至出现上有政策下有对策。速度上，计划在执行过程当中变味、扭曲，相互扯皮或故意拖延，经常延误，最后不了了之，严重影响工作进度；力度上，政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。

主要原因可能是：

（1）缺少科学的监督考核机制。一是督办有空隙或没人督办，二是监督不持久。前者是只要做了，做得好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该由哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题，这常会导致出人人都负责实际上就是没有人负责的情形。督办未持之以恒，管理者没有长抓不懈，雷声大雨点小，虎头蛇尾，不了不之。久而久之就会对管理者的权威产生动摇，执行力自然就会下降。

（2）驾驭部门的领导能力不足。我们讲要提高中层执行力，说白了，就是对上（企业决策层）提高执行力、对下（部门人员）就要提升领导能力。驾驭部门的领导能力主要包括指挥能力、判断能力、协调能力、授权能力。虽然不少中层领导干部积极授权部下、加强内部人员协调和部门间协调以及与厂领

导的协调，由于企业关停、无发展项目、职工收入降低、职工工作热情低落等实际问题，使得不少中层领导干部在许多事情上还得亲历亲为，因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作，从而造成实际工作中驾驭部门的领导能力削弱，执行力下降。

（3）原则性差的问题。我们平时讲，某某人既有原则性又有灵活性，这是对一个人掌握政策能力的赞许。在实际工作中，有的怕得暃人，不讲原则而一味地充好人，造成工作上的被动；有的在执行中遇到问题，不是耐心细致地做工作，而是直接把矛盾上交，说这是某某领导定的，不是我想这么做之类话。

（4）制度本身不合理，缺乏针对性、可行性。改革的推进使原来制度规定的工作范围和部门间的界限变得模糊，责任也就变得模糊，执行力自然就下降。

三、提升中层执行力的看法

提高执行力，必须充分体现实干就是能力，落实就是水平，作为一个中层领导干部，要提高执行力，最重要的就是调整好自己的职业心态，增强带领团队的执行能力。我深深地体会到：提高执行力需从工作思维，工作意识，工作态度，工作方法及工作重点、工作规范六个方面去调整好自己的职业心态，增强自己的执行能力。

一是工作思维。有工作就有困难，如何在规定的时间内完成工作任务，这就需要有一定的执行能力和手段。好的思想靠行动，好的概念靠操作，好的制度靠实施。然而，实际工作中的执行力确并不高，其原因是多方面的，但关键要素是：良好的心态；制定切合实际的工作计划；与上下级要有良好的沟通。

二是工作意识。它的关键在于忠诚敬业，永担责任。无论在任何岗位上，能够发挥能力的基础是个人目标与组织目标一致。目标的一致是通过个人对组织的忠诚来实现的。忠诚是一种美德，它的最大受益者是自己。对于个人来说，忠诚就是效率，就是竞争力，就是勇于承担责任。作为下级需要做的就是努力表现，不要不停辩解。忠诚是服从，服从面前没有面子，需要直截了当，先接受，后沟通。

三是工作态度。它的关键在于勤奋进取，开拓创新。观念决定思维，思维决定行动，行动决定习惯，习惯决定品德，品德决定命运。可见，最终决定一

个人命运的是他的观念，也就是对待工作的态度。工作中应该象上级一样去思考，要有敏锐的洞察力和全局观。这样才能把工作做好，才能得到你想要的最大的安慰：称职。

四是工作方法。它的关键在于强化执行，有令必行，有禁必止。作为中层领导干部，应该做到与上级一起明确职责，与下级一起讨论职责的意义和制定一个书面计划，确定目标，准确行动，统一认知。

五是工作重点。它的关键在于抓住要点，围绕目标真抓实干。努力做到认真第一，决心第一，完成第一。

六是工作标准：

用科学、规范的管理制度要求每位职工。职工能够明确工作任务和工作标准，在没有督促下自觉执行目标，整个工作像流水线操作一样程序化、规范化。保证上下都遵守同等的规定，在制度企业的执行能力也在员工自觉工作逐步提高，从而中层执行力也能得到提高。

我们先以“文员发送传真”这件从细微的工作事项为例，来看看“执行”的过程。发送传真的工作标准为：（1）向对方确认传真号码；（2）向对方确认收件人是否在公司；（3）传真前检查传真件中各项内容是否正确、齐全、清晰 ；（4）要求对方给传真信号的专业口吻 ；（5）传真后向对方（最好是收件人）确认是否收到、是否清晰、是否齐全，何人何时将继续跟进此事；（6）在已发传真的文件上注明“已发”、“发件人”、“发送日期”，最后存档；

（7）必要时将向有关领导报告工作进度或转交有关跟进人员。每个工作要求都很清晰，但在真正实施中往往只直接完成了“使用传真机”这一步。

总之，我们应清醒地认识到，由于目前企业关停、无新的发展项目、分流安置压力大、职工收入降低、职工工作热情低落、凝聚力差等原因，中层干部的压力是很大的，中层执行力提升程度是有限的，当然提升中层执行力更是必要的。只要我们坚持按厂党委厂行政要求努力工作，真正做到忠于职守，服从上级领导，做到有令必行，有禁必止，使自己的目标与集体的目标随时保持一致。学会老老实实做人，兢兢业业做事，勇于承担责任，就会在工作中逐步提高执行力。

第二篇：我对提高中层执行力的理解

我对提高中层执行力的理解(论文)

“执行力”已经成为目前一个流行的管理话题，“执行力”被管理界炒得火热,企业提升“执行力”的热情已经变成挡不住的潮流，“执行力差”已经成为很多企业管理人员的口头禅，为了解决这一问题，《细节决定成败》、《态度决定一节》、《致加西亚的信》、《没有借口》、《中层执行力训练》等各种提升执行力的书籍轮番上场。我厂也想通过“执行力”培训，给中层管理人员灌输和洗脑，再结合读后感等综合手段，希望提升中层干部执行能力。

对我厂中层执行力现状的分析研究程度决定了执行力提升的深度。虽然这次中干培训班上大多数中层管理人员还是有所触动，有所感想，但如果分析不透、研究不深，也仅仅是上课听听激动回去想想感动，结果没有行动。本文结合对《中层执行力训练》、《细节决定成败》等书籍和华人十大演说家余世维视频讲座的理解以及我厂中层干部执行力现状分析，再结合在中层干部培训班受到的启发，试图在中层执行力的含义、中层执行力不强的原因、以及提高中层执行力途径作一粗浅的探索。

一、对执行力的理解

“执行力”应该是目前在企业管理领域比较流行的一个概念了，到底什么是“执行力”呢，从各类关于执行力方面的书籍来看，好像还没有看到哪位大师对此做出一个比较权威的定义，对执行力的定义和理解也不尽相同，但大部分人对执行力会有一个比较通俗地理解就是“执行并完成任务的能力”，还有比较学术化的理解就是“执行并实现企业既定战略目标的能力”。但这是一个概括性很强的概念，它模糊了很多本来具体的东西，还是只看到了结果没有找到原因。

那么到底“执行力”是什么呢？其实“执行”就是做，要做的事复杂程度不同需要的做事能力也不同而已。我们可以从两个不同层次去理解“执行力”，一是个人执行力，另一个就是企业执行力。我觉得，执行力就是一种是态度、一种过程、一种结果。

企业中层执行力就是企业中间层理解并组织实施上级领导布置的任务,也就是把事情做成功的能力，一个好的执行部门可以弥补决策的不足，再完美的决策也会死在一个滞后的执行部门手中，完美的决策必须在执行中才能体现优秀。企业的中层管理者都是企业骨干，是企业的智囊团，是企业稳定与发展的具体实施者，是企业的中坚力量和脊梁，是企业发展的支柱。

二、中层执行力不强的表现及原因

在企业中，往往出现这样的现象：高层批评中层执行力差，中层埋怨员工执行力差，而员工对中层、对上层执行力又不敢随便评论，于是，中层成了各种矛盾的焦点。其实中层执行力不强的表现在方方面面，原因也是多方面的，只有找准了原因，才能采取有效对策，才能得到讨论的目的：提高中层执行力。我认为中层执行力不强主要分为以下几类：

1、不知道怎么做，也不反馈，结果按自己的作法做。主要原因可能是：

（1）指导作用不够。由于我厂机组停运，后来又被列入2006年底的关停计划，一批管理人员和生产骨干请长假、轮岗。新提拔了一批管理人员，没有或少有管理岗位工作经验，没有人告诉他们业务上该做些什么，应该怎么去做，做得是否正确也没有人指导。

（2）理解能力不够。不少中层干部虽然有足够的工作经验和热情，但在执行方案时，没有把握应变原则，时有大失水准之处。没有弄清楚领导希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，有时一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。通过本人工作中的经验认为：在实施企业要求和方案时要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍；理解了再制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担。

（3）观念转变的程度不够。虽然这些年我厂干部职工观念有所转变，但那种持我是国企职工耍着也该拿钱而且还该多拿钱的思想者大有人在。因而有的人工作上不愿意付出，不能积极地及时提高自己的知识与技能，不能弥补工作上的欠缺。使得许多中层领导干部不得不在许多事情上亲历亲为，因具体而琐碎的事而影响了该做的事，降低了执行力。

２、知道怎么做，就是不做或

在现实工作中，有的“知道怎么做，就是不做或少做”，虽然是少数，但确实存在着。但这样现象的存在使得执行力大打折扣。

可能的原因是：

（1）没有希望，也就没有行动。由于企业面临的现实困难，感觉企业没有希望，个人前途无亮，工作上失去激情和动力，等着内退、辞职拿一笔钱或是忙着找自己的出路，把岗位工作当成副业。俗话说得好，做一天和尚撞一天钟，但这样的人是连钟也懒得撞。

（2）利益关系。由于内厂机组停运后，没有了奖金，长白班人员浮动岗级取消。为了企业稳定，为了职工必要的生活，工资收入差距又不能拉得过大。小小差距又难以调动人员积极性，有的人宁愿不做或少做，因为做好做坏基本一个样，或者做好是应该的，做不好是你的错，做了太麻烦不做反而挺轻闲，在困难企业里，这些都是很常见的现象。

（3）怕承担责任。由于企业困难，职工稳定基础薄弱，不少基层管理干部不敢创新工作，不敢大胆工作，怕引发职工的不满。因而领导要求怎么做就怎么做，怕出错，不敢做，有好的点子也不愿说，反正是领导要求做的，出了错也是领导的错。

３．执行过程中逐渐产生偏差

具体表现在：高度上，决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离标准越远，甚至出现上有政策下有对策。速度上，计划在执行过程当中变味、扭曲，相互扯皮或故意拖延，经常延误，最后不了了之，严重影响工作进度；力度上，政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。

主要原因可能是：

（1）缺少科学的监督考核机制。一是督办有空隙或没人督办，二是监督不持久。前者是只要做了，做得好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该由哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题，这常会导致出人人都负责实际上就是没有人负责的情形。督办未持之以恒，管理者没有长抓不懈，雷声大雨点小，虎头蛇尾，不了不之。久而久之就会对管理者的权威产生动摇，执行力自然就会下降。

（2）驾驭部门的领导能力不足。我们讲要提高中层执行力，说白了，就是对上（企业决策层）提高执行力、对下（部门人员）就要提升领导能力。驾驭部门的领导能力主要包括指挥能力、判断能力、协调能力、授权能力。虽然不少中层领导干部积极授权部下、加强内部人员协调和部门间协调以及与厂领导的协调，由于企业关停、无发展项目、职工收入降低、职工工作热情低落等实际问题，使得不少中层领导干部在许多事情上还得亲历亲为，因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作，从而造成实际工作中驾驭部门的领导能力削弱，执行力下降。

（3）原则性差的问题。我们平时讲，某某人既有原则性又有灵活性，这是对一个人掌握政策能力的赞许。在实际工作中，有的怕得暃人，不讲原则而一味地充好人，造成工作上的被动；有的在执行中遇到问题，不是耐心细致地做工作，而是直接把矛盾上交，说这是某某领导定的，不是我想这么做之类话。

（4）制度本身不合理，缺乏针对性、可行性。改革的推进使原来制度规定的工作范围和部门间的界限变得模糊，责任也就变得模糊，执行力自然就下降。

三、提升中层执行力的看法

提高执行力，必须充分体现实干就是能力，落实就是水平，作为一个中层领导干部，要提高执行力，最重要的就是调整好自己的职业心态，增强带领团队的执行能力。我深深地体会到：提高执行力需从工作思维，工作意识，工作态度，工作方法及工作重点、工作规范六个方面去调整好自己的职业心态，增强自己的执行能力。

一是工作思维。有工作就有困难，如何在规定的时间内完成工作任务，这就需要有一定的执行能力和手段。好的思想靠行动，好的概念靠操作，好的制度靠实施。然而，实际工作中的执行力确并不高，其原因是多方面的，但关键要素是：良好的心态；制定切合实际的工作计划；与上下级要有良好的沟通。

二是工作意识。它的关键在于忠诚敬业，永担责任。无论在任何岗位上，能够发挥能力的基础是个人目标与组织目标一致。目标的一致是通过个人对组织的忠诚来实现的。忠诚是一种美德，它的最大受益者是自己。对于个人来说，忠诚就是效率，就是竞争力，就是勇于承担责任。作为下级需要做的就是努力表现，不要不停辩解。忠诚是服从，服从面前没有面子，需要直截了当，先接受，后沟通。

三是工作态度。它的关键在于勤奋进取，开拓创新。观念决定思维，思维决定行动，行动决定习惯，习惯决定品德，品德决定命运。可见，最终决定一个人命运的是他的观念，也就是对待工作的态度。工作中应该象上级一样去思考，要有敏锐的洞察力和全局观。这样才能把工作做好，才能得到你想要的最大的安慰：称职。

四是工作方法。它的关键在于强化执行，有令必行，有禁必止。作为中层领导干部，应该做到与上级一起明确职责，与下级一起讨论职责的意义和制定一个书面计划，确定目标，准确行动，统一认知。

五是工作重点。它的关键在于抓住要点，围绕目标真抓实干。努力做到认真第一，决心第一，完成第一。

六是工作标准：

用科学、规范的管理制度要求每位职工。职工能够明确工作任务和工作标准，在没有督促下自觉执行目标，整个工作像流水线操作一样程序化、规范化。保证上下都遵守同等的规定，在制度企业的执行能力也在员工自觉工作逐步提高，从而中层执行力也能得到提高。

我们先以“文员发送传真”这件从细微的工作事项为例，来看看“执行”的过程。发送传真的工作标准为：（1）向对方确认传真号码；（2）向对方确认收件人是否在公司；（3）传真前检查传真件中各项内容是否正确、齐全、清晰 ；（4）要求对方给传真信号的专业口吻 ；（5）传真后向对方（最好是收件人）确认是否收到、是否清晰、是否齐全，何人何时将继续跟进此事；（6）在已发传真的文件上注明“已发”、“发件人”、“发送日期”，最后存档；（7）必要时将向有关领导报告工作进度或转交有关跟进人员。每个工作要求都很清晰，但在真正实施中往往只直接完成了“使用传真机”这一步。

总之，我们应清醒地认识到，由于目前企业关停、无新的发展项目、分流安置压力大、职工收入降低、职工工作热情低落、凝聚力差等原因，中层干部的压力是很大的，中层执行力提升程度是有限的，当然提升中层执行力更是必要的。只要我们坚持按厂党委厂行政要求努力工作，真正做到忠于职守，服从上级领导，做到有令必行，有禁必止，使自己的目标与集体的目标随时保持一致。学会老老实实做人，兢兢业业做事，勇于承担责任，就会在工作中逐步提高执行力。

2006.12.19

第三篇：如何提高中层执行力

如何提高中层执行力

摘要：本文从分析企业执行失败的原因入手，提出了企业提高执行力必须首先提高企业中层执行力的观点，一是要通过各种途径提高中层的综合素质，即提高分析解决问题的能力、提高领导能力、提高沟通能力、提高把握全局的能力；二是企业要建立竞赛规则，营造竞争氛围，激发员工工作热情、工作积极性、创造性和潜能。关键词 ：企业中层 ；执行力；素质建设

现在很多的企业存在这样的现象 ：企业方案在执行过程中标准越来越低，甚至完全走样；企业的计划在执行过程中经常延误，有些工作不了了之 ；企业制定的政策在执行过程中力度越来越小，虎头蛇尾。这些现象实际上是不注重执行的结果，造成企业效率低，严重时甚至还错过很多好的工作时机，给企业造成不可估量的损失。在当前市场经济条件下，企业要适应越来越激烈的市场竞争，必须努力提高企业执行力，特别是要提高作为企业中坚的中层管理人员的执行力，以保证企业高效、有效运转，实现企业健康可持续发展。专家研究结果表明，执行失败的原因归纳起来有 16 个方面，主要是 ：目标不确定、战略不清晰、指令不明确、沟通不畅通、人员不到位、结构不合理、职责不清楚、主次分不清、跟踪不到位、标准不统一、奖罚不分明、团队不合作、文化不务实、培训不实用、职业性不强、EQ 不过关。从影响执行的因素来看，绝大部分和企业中层息息相关，实际工作中很多中层容易走入如下误区：（1）喜欢抓业务工作；（2）习惯依靠个人努力去完成任务 ；（3）事无巨细，不善于授权；（4）虽然有工作目标，但缺乏目标控制 ；（5）不善于、不习惯做计划；（6）“救火”现象普遍 ；（7）未经过系统的管理技能培训（；8）不善于沟通（；9）工作被动，主动性不强。从以上存在的问题看，提高企业中层执行力，主要应提高企业中层自身综合素质。

一、提高分析、解决问题的能力

任何企业都存在着大量的问题，正是在不断出现问题、不断解决问题的过程中推动了企业的成长。作为企业的管理者，中层必须对出现的困难有以下基本认识 ：一是很多问题是制造出来的。昨天的决定、昨天的政策决定了今天的问题，问题的出现始终处于动态之中。因此，在制定各项策略的时候，一定要全面、慎重地考虑其可能产生的后果 ；二是有问题才需要管理人员，管理人员的职责就是发现并解决问题 ；三是不能有“管理越好，问题越少”的错误认识。实际上，管理越好问题就越多，良好的管理使得工作标准化、流程化，从而会使很多隐藏的问题浮出水面。管理越好、解决问题的人越多、解决问题的速度越快，这样才能避免将一般问题变成致命问题。中层必须具备这样的观念：发生问题时，用“三不放过”的精神对待才是最好的解决之道。所谓“三不放过”，是指发生问题后没有找到责任人不放过，没有找到原因不放过，没有整改措施不放过。目前普遍存在一种思想，只要过得去就行了，不愿意去面对问题，只要问题没有暴露出来就好。殊不知，问题终究是要爆发的，可小问题已经变成了大问题，解决问题花费的精力更多、损失也更大，所以处理问题的最佳时机是在萌芽状态时就消除隐患。中层除了要解决当前问题之外，还需要分析发掘问题背后的问题，即本质问题。这就需要掌握一种有效的分析方法—“深耕法”。“深耕法”是由日本的狩野博士发明的，也就是俗称的“打破砂锅问到底”。目前这种方法被广泛用来分析事故原因并提出最终解决方案。从图1可以看出，经过层层挖掘，最终事实真相锁定在采购政策上，只有改变采购政策才能从根本上解决问题。因此，“深耕法”能够让问题真相浮出水面，进而提出有效的解决措施。图1“深耕法”应用举例 问题的层次 车间有一滩油 为什么 因为机器漏油 为什么 因为垫圈裂化了 为什么

因为所购的垫圈原料为次货 为什么

因为它的价格较低 为什么

因为采购人员的绩效是依其采购价格与正常价的差额节余而定 相对应的改善层次 把它清理掉 换垫圈 买更好的垫圈 改变采购政策

二、提高领导能力

中层从部门角度来说是一名领导者，如何将工作任务高效、高质量完成，中层就要善于使用众人的智慧，使各司其职，各负其责，此时，中层作为一名领导者，首先要以身作则，说到做到，正所谓“正人先正己，做事先做人”，要勇于替下属承担责任，而且要事事为先，严格要求自己，管理者一旦在员工中树立起威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。领导者的素质高低决定着领导的行为方向与有效程度，影响着组织目标及其实现程度，影响着群体建设和组织发展，影响着团队中个体积极性的充分发挥。因此，领导者在管理过程中应当注意掌握一定的工作方法与原则，在工作中尤其要忌标准不高、要求不严，比如将“差不多、过得去、慢慢来”、“算了、下次注意”、“不过、我以为、试一试”等挂在嘴边，这是缺乏精益求精精神的体现。一个企业要想获得持续的竞争力，就必须打破“差不多”的思想，学会用精益求精的精神来对待每一天的工作，要培养精益求精、追求卓越的执行文化。在现有资源的前提下，努力把事情做到最好是主管们应该追求的标准。在发现问题的时候，采取原谅第一次的做法，即“这次算了，下次注意”。调查发现，在原谅一次并提醒下次注意的情况下，90% 的人下次依然不会注意。因此，必须从一开始就严格按照已经确立的规则办事，才能杜绝下一次问题的发生。“不过、我以为、试一试”都是推卸责任、不愿承担后果的表现，要在工作中将这些现象杜绝。形成团队的执行能力是领导者的努力方向。首先领导者要避免把自己变成一个救火者，把本来应该是下属去做的事情越俎代庖，自己围着下属转，应该让下属亲自去解决问题，领导者扮演的角色应该是下属解决问题过程中的帮助者与建议补充者，进而提高每一个下属解决问题的能力。如果总是在帮助下属解决问题，将会导致下属的依赖性增强，扼杀下属自身的思维开拓。其次要学会有效激励下属，激励的方法很多，如：目标激励、形象激励、信任激励、情感激励、机会激励、精神激励、物质激励，领导者要善于在不同的场合、对不同的对象使用不同的激励方式，目标激励就是要适时提出工作和事业中的阶段目标，保持大家的积极性；形象激励就要求领导者要塑造个人的良好形象，给下属以示范作用，因为领导者的形象事关下属的信心；信任激励就要求领导者要尊重下属的人格，鼓励下属的工作；情感激励就要求领导者要心中有下属、理解下属、关心下属的生活，要相互尊重，多一些情感投资；机会激励就是给予下属晋升的机会、学习机会等 ；精神激励就是要及时看到下属的工作进步，并能及时表扬；采取物质激励时要注意的是做到公平。领导者再是要学会合理有效授权，对品质好、能力强的下属可以完全授权，对品质好、能力不强的下属要部分授权，对品质不好、能力强的下属要部分授权并且及时地跟踪控制，对品质不好、又没有能力的下属则完全不能授权。

三、提高沟通能力

沟通能力是中层必须具备的能力，也是保证执行力的关键。沟通分为三个层面，一是同上级的沟通，目的是及时向上级汇报工作进展情况，以保证上级及时掌握任务执行情况，同时及时从上级获得关于任务执行的指导和帮助；二是与同级的沟通，一项工作是不可能由一个部门所能独立完成的，所以及时与同级保持沟通是创造良好的执行环境的关键；三是及时地与下级的沟通，这是创造良好的工作氛围的需要，也是上下形成统一认识的需要，通过与下属的沟通，能使认同感保持一致，下属也就更能领会工作意图，这正是保证执行力的关键所在。这里有一种现象就是因为缺乏沟通造成严重后果的：企业领导因为缺乏对外部环境了解和信息的掌握，没有对某一问题及时作出决策，导致意识到问题时却为时晚矣，错过了良好的时机。我们来看这种后果是怎样因为缺乏沟通造成的，作为对外的相应部门，在这样的情形下，本应该起到两个方面的沟通作用，一是及时了解外部信息，及时的同相应的企业外部部门了解掌握第一手资料和信息，这是一个很重要的沟通过程；二是将获得的较为全面的信息、资料提供给领导作决策用，这又是一个很重要的沟通过程，如果缺少了这两个环节，企业可能错过最佳时机，给执行设臵了障碍。要形成良好、有效的沟通，还必须要注意几个原则，否则即使去沟通了，但达不到沟通目的，甚至还会起到相反的作用。一是目的性原则，即沟通时要紧紧围绕中心；二是对等性原则，也就是领导职务的对等 ；三是对象性原则，沟通的语言是非常关键的，同样的话对不同的人说，会有不同的反应，所以，对不同的人要说不同的话，要对对方性格等特征进行分析和研究，只要达到沟通目的就行；四是信息性原则，就是要保证信息的准确、全面、及时，否则，就是错误、过时的沟通。

四、提高把握全局的能力

把握全局就是要有大局观念，及时向下属传递积极的信息，要知道该做什么、该如何做。领导者领导一个部门的工作，要让下属做正确的事情，就必须有明确的目标，并且有相应的措施，特别要避免盲目行动，让下属跟着一起白白浪费时间、做冤枉的工作，试想，一个因为自己的失误而让下属经常白辛苦的领导，布臵的工作下属会积极地去做吗？这样的执行效果会好吗？把握全局就要求领导者要有战略观念，能从长远性考虑问题、考虑部门的工作，切不可只顾眼前利益、只考虑把工作简单的完成，而不考虑是否留下隐患或是错误的引导了下属，这样必然把下属带到一个思想保守、得过且过的消极面，是不利于工作的开展和推进的。提高企业中层执行力，企业在通过各种途径提高中层的综合素质外，企业同时必须建立竞赛规则，营造竞争氛围，让中层参与竞争是激发员工工作热情、工作积极性、创造性和潜能的有效手段之一。企业应在中层团队内部建立竞赛的规则，营造竞争氛围，通过精神鼓励和物质奖励相结合的办法，最大程度地发挥每一名同志的主观能动性。在华为公司，对待中层干部就有一个“三常”的机制，即“常换位”“、常排队”“、常开会”“，常换位”就是经常更换中层干部的岗位，以保证大家的工作激情，“常排队”就是定期对中层的业绩进行考核并按照考核结果依次排队，以激励好干部、鞭策差干部，“常开会”就是通过会议等形式以使上下价值观、认同感一致。每一个企业都有企业自身的实际情况，营造良好的企业执行文化的关键就是让好的中层更有激情，让差的中层能奋起直追、不断进步，并形成能上能下的竞争机制。执行力是每一个企业永恒的主题之一，因为一个企业再好的战略，最终还是要去落实，实现企业战略目标才是企业可持续发展的前提和条件。中层是企业目标执行的关键，提高企业中层执行力是当今企业最为现实和迫切的问题。

第四篇：我对执行力的理解

《我对执行力的理解》

感谢公司给我这次培训学习的机会。这也是我第一次参加有关“执行力”的培训。平常总是把“执行力”的口号喊的很响，却从未仔细、认真的学习和了解过。通过参加此次课程，让我本人受益匪浅、感触良多，特别是让我明白了做一个负责人且敢于承担责任的人和有执行力的人对一个公司的发展和员工个人职业化的成长的重要性。

执行就是把目标变成结果的行动，而提供的结果必须是“保质保量”。在规定的时间内，按照领导要求完成，并在完成后能够拿出来可供他人检查衡量的东西。只要缺任何其中任何一样要素，就等于你没有提供结果，就说明你没有完成你本职之内的工作。

第一：态度并不等于责任更不等于结果。虽然说态度决定一切。领导下达任务后，员工应该积极完成。但是在检查时却发现并没有达到领导要求的员工就会抱怨“我已经尽自己最大努力了”、“反正我已经做完了”。因此态度、责任心和结果是三个独立系统，态度好固然重要，但同时也要有责任心，注重结果的员工要有一个良好的工作心态，才能有一个好的结果。

第二：和领导一定要沟通到位，不能盲目执行。在领导下达任务时，员工理解不透彻时，一定要和领导及时沟通，确定领导下达任务的最终目的。有些员工把领导下达的任务看着是贯彻执行，好像是领导下达任务的完美执行者。其实不然，把领导和本部门的实际情况相结合、教条式地执行。

第三：避免老套陈旧的方式。很多时候我还是习惯于用以前的工作方式、方法来完成领导下达的任务，总是觉得有现成的模式就不会犯错误。这样就会导致我在工作中不创新，不能再工作中找到突破点，永远在原地踏步走。

第四：执行需要培养自己的自觉性，摒弃惰性。观念决定行为，行为形成习惯，而习惯却左右着我们的成败。在工作中常出现的状况是：面对有些工作，拖着不做，等到非做不可或领导追要的时候才去做。一旦习惯形成了自然，就变成了一种拖拉办事的工作风格。这其实也是执行力的一种表现。执行力的提升需要我们改变心态，形成习惯把等待被动的心态转变为主动的心态。面对任何工作都要把执行力变为自发自觉的行动。

只有做出结果的员工才是好员工；做出完美结果的员工才是优秀的员工。作为员工要切记：上班不是拿工资的理由，为企业提供完美的结果才是得到报酬的原因。只有这样才能让自己更快的成长，才能实现公司的长期发展。

通过这次培训，让我深刻的明白，完成任务不等于拿到结果，完成任务只是对程序、过程负责。只有收获完美的结果才是对价值、目的负责。我要把学到的只是运用到实际工作中去，改变自己的工作作风，踏实履行本职职责。一切以完美结果为导向，做到企业的主人翁精神，为完成公司长期的发展目标而奋斗。

某某2012年5月12日

第五篇：我对执行力的理解

其实我很多时候都不能肯定我十分理解了“执行力”这三个字的真正含义。今天认真地思考了一下，“执”，拿的意思，“行”，走的意思，“力”，力度和力量的意思，合起来，理解为拿着东西有力量地走吧。引申一下，主要是引申到企业的环境当中，我想执行力可以理解为企业在达成企业目标的过程中，解决各种问题的时候，各个系统和各个部门的员工所体现出来的令行禁止、雷厉风行的工作作风，不畏艰、不畏难的气魄的总称，这种工作作风和气魄，可以很好地控制企业运行过程中的各种影响因素，进而使企业向目标更快地靠拢，以尽快实现企业的目标。由此可见，执行力对于一个组织，对于一个企业具有举足轻重的作用。

既然执行力对于企业如此重要，大家对于执行力的说法一定很多，比如企业的领导层应该如何如何，企业的中层领导应该如何如何，企业的员工应该如何如何，说起来连篇累牍。其实我想说明一下，关于执行力的文章和内容同事们肯定交了不少，但这样很没有意思。文章固然是交了，但我想这未必就是真的公司领导所想要的执行力。

当然不交或者象我这样晚交的，就更不好说了，先自我批评一下，因为我晚交了。

作为一个销售人员，我从我岗位的角度考虑一下，我为了实现销售指标，完成回款指标，完成费用控制指标应该怎样去做，这样才可以体现执行力。

我的岗位，在企业中只是一颗棋子，犹如一盘棋中的小卒子，如果不能很好地工作和发挥作用，那么很快就连河都没有过的时候就牺牲掉了，当然如果可以很好地控制和服务你的客户，那么不但可以过河，而且很有可能发展成为一个“车”，呵呵，这才是威风的。

那么怎么样才可以从一个卒子变成一个威风的“车”，并且借助“车”的作用来为企业达成目标服务呢？

首先应该自觉地将自己的目标自觉地向企业的目标靠拢，无论是经济目标还是生活目标还是自己的业余生活目标，都向企业的目标考虑，并且进一步使之一致。我们知道，企业的效益好了，我们才可以有好的收入，才可以更好地生活，才可更好地发展自己的业余爱好。因为我们才能的施展和价值的实现，都是要依托企业提供给我们的这个平台来实现的。我们常说的今天我靠企业生存，明天企业靠我发展的话并不是空穴来风，而是实实在在的话，没有企业的发展，所有个人的发展和发达都很难实现。

对我来说，平伟光电明年要实现2个亿的销售指标，那么在我负责的销售群体中就需要形成具体的销售机制，分析行业背景，逐步构建平伟光电营销系统力量；锁定目标客户、建立销售渠道，面对现阶段的市场状况，销售部唯有展开系统营销，创造和利用系统力量，提高营销系统能力，才能使营销工作卓有成效。

其次，要对客户诚实守信。答复给客户的信息，就千方百计地实现，无论自己受到多少困难阻挠，都要通过与相关部门的有效沟通，通过借助相关部门的力来满足客户的需求，只有取信客户，让客户对你有信任感，让客户在出现困难的时候首先想到你，让客户在产品开发和产品设想的时候就想到你，这样才可以更好地实现销售，并且可以通过较好有效地客户沟通，实现销售价格的提升和产品品种结构的调整。这些的实现，都是基于你对客户的诚实和守信实现的。对客户的诚实守信，就是对企业的忠诚，就是对企业的有效的执行力。在新接手的一大片市场中，主要的客户都还没有走访，更多的是通过传真和电话进行联系，虽然没有和他们谋面，但他们提出的要求我都会尽力满足，除非公司现有能力无法满足的，也尽量与客户做好解释和说服工作，以取得客户的信任。前几天重庆长安汽车的人员打来电话，说要开发一款新车的LED灯具，首先就询问我们，我想这就是对客户的诚信所带来的效果吧。执行力，对客户诚信的做法，就是执行力。就是对客户负责，对企业负责。

第三，要乐观向上。平伟光电在不断地发展，不断地前进，就必定会有很多阻力。阻力来自部门或者个人的目标没有和企业的目标有效的统一，这是发展中存在的必然现象，在企业发展中必定存在的。其实各个部门之间都存在这样的问题，需要办一件事情的时候，会有这种那种不确定的因素，尤其是销售部门中的一个销售人员，面临这样的环境，办理事情的时候制约因素也会很多，如果没有很好的心理调整能力和乐观向上的心态是不行的。乐观是要站在更好的层次去看问题，是要经过换位思考来理解其他部门和其他岗位人员的难处，才可以更好地理解企业发展中存在的制约因素；自己不但要通过有效的部门沟通来提升自己的部门的工作效率，进而提升自己的执行力。乐观向上是提高执行力的前提。

第四、业务水平提升。这对于销售人员来说，业务水平的提升具有举足轻重的地位。首先是对信息的敏感性，一句话或者一个字，都有可能存在商机，都有可能为公司带来订单，如果没有这种敏感性，就可能无法把握这种机会；其次是对客户所需产品的研究，只有更好地把握客户的产品分布，才可以有的放矢地推介我们的产品，对客户产品的研究，就是研究客户的需求，就是进行有效的市场分析。再次，是对自己产品的了解和掌握，对自己企业内部供应能力的把握，只有这样，才可以给客户更好的承诺，不但满足客户的需求，也不会给公司带来大的冲击。当然不但对销售人员有这方面的要求，对于全体员工都有这样的要求，只有过硬的业务能力，才可以更好地执行企业的任务，才可以更好地服务企业的目标，才可以“把信交给加西亚”。

其实各位对于执行力的研读已经有很多很深的理论，我这里不过是发表一点自己肤浅的看法。

但我认为更重要的是去“行”，中国有句说“知易行难”，大抵说的也是“行”的重要性。我们缺少的不是理论家，而是去执行，去做的实干家，尤其缺少的坚持不懈努力去做，常年如一的实干家。我就在不断地向这个目标前行，在自己的职责范围内，努力地做好自己的本职工作，努力地做一个矢志不渝的实干家。